第一篇：構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理體系編者按

構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理體系

編者按：實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理，才能解決“預(yù)算不準(zhǔn)”的困惑。

“又到了8月┅┅”某企業(yè)財(cái)務(wù)部的王處長望著窗外沈悶的夜色愁眉不展，集團(tuán)公司要求上報(bào)下年度的預(yù)算。然而，“預(yù)算不準(zhǔn)”的老問題卻令人絞盡腦汁。

回憶起歷年預(yù)算工作的開展，酸甜苦辣歷歷在目：預(yù)算例會(huì)，公司上下總是重視不夠，似乎只是財(cái)務(wù)部門的事情；預(yù)算編制，方法五花八門，合理性無從保證；預(yù)算指標(biāo)分配，各部門爭論不休；預(yù)算執(zhí)行往往超標(biāo)，反復(fù)調(diào)整也無濟(jì)於事；月度預(yù)算分析，電話打遍公司上上下下，難尋問題根源；年終考核，實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭，預(yù)算嚴(yán)肅性倍受質(zhì)疑┅┅

其實(shí)，“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表像，其深層的原因是沒有落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及年度運(yùn)作計(jì)劃。目前，“預(yù)算不準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算，已經(jīng)成爲(wèi)無數(shù)“王處長”們普遍關(guān)心的話題。

畢博以全面預(yù)算管理解決方案和全球最佳實(shí)踐標(biāo)竿爲(wèi)依據(jù)，爲(wèi)該企業(yè)設(shè)計(jì)了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，該體系包括確定組織架構(gòu)、建立全面預(yù)算管理體系、建立全面預(yù)算模型體系。

確定預(yù)算組織架構(gòu)

預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點(diǎn)。在預(yù)算組織架構(gòu)中，我們明確了財(cái)務(wù)部和各部門在預(yù)算管理中的定位，扭轉(zhuǎn)以往“預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，解決了王處長的痛苦之一。

部門經(jīng)理也定義成爲(wèi)預(yù)算管理委員會(huì)的成員，既提升了部門經(jīng)理對(duì)預(yù)算管理的責(zé)任感，又增加了他們對(duì)預(yù)算的發(fā)言權(quán)，使預(yù)算更趨民主和合理。

創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系

在全面預(yù)算管理體系中，堅(jiān)持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績效高效互動(dòng)”的原則，以 “運(yùn)作計(jì)劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評(píng)估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”爲(wèi)設(shè)計(jì)的3大重點(diǎn)。

預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系

預(yù)算編制人員常有這樣的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法，編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般都八九不離十吧！在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)際含義及預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)存在種種錯(cuò)誤。

針對(duì)戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算基本處於割裂狀態(tài)的現(xiàn)狀，建議在預(yù)算啓動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啓動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)。

各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作爲(wèi)預(yù)算編制的依據(jù)；然後，由部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算，部門經(jīng)理將對(duì)預(yù)算資料的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃。預(yù)算和運(yùn)作計(jì)劃就在如此周而復(fù)始的回圈中達(dá)到協(xié)同一致。這樣一來，就解決了預(yù)算編制人員僅憑以往的經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題。

預(yù)算執(zhí)行中的分析與評(píng)估體系

一般說來，公司管理層只能從財(cái)務(wù)資料看到最表面的徵兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。實(shí)際上，通過預(yù)算分析，一方面對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從資料上挖掘到差異的最底層，另一方面，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營角度尋找産生差異的根源。在分析過程中，我們一般運(yùn)用兩種分析方法。

首先，引入因素分析法，通過這種方法，可以沿著預(yù)測時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效的爲(wèi)管理決策提供支援。

例如：公司經(jīng)營利潤目標(biāo)下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預(yù)算的目標(biāo)值比較，可以進(jìn)一步了解收入無法達(dá)標(biāo)的深層次原因，從而制定相應(yīng)的管理行動(dòng)方案。

其次，我們設(shè)計(jì)了月度經(jīng)營分析制度，來實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。

以往，預(yù)算執(zhí)行的財(cái)務(wù)人員面對(duì)“有問題”的資料即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門是最了解自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況的，讓不了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。而進(jìn)行月度經(jīng)營分析後，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析資料，對(duì)本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異産生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經(jīng)營分析報(bào)告由專人匯總成爲(wèi)經(jīng)營分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營分析會(huì)進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。

通過全面經(jīng)營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，“以後做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個(gè)方面了”?！皹I(yè)務(wù)部門最熟悉自己問題的癥結(jié)，由財(cái)務(wù)部全盤包辦經(jīng)營分析本來就有點(diǎn)越俎代庖”。

在完成預(yù)算分析後，我們再開始著手預(yù)算的考核與評(píng)估。以往，很多公司都未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性，同時(shí)，對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預(yù)算“編一套，做一套”的情況理所當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)。

針對(duì)這種情況，我們設(shè)計(jì)了一整套的預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。如：對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考核，并作爲(wèi)公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

預(yù)算調(diào)整體系

預(yù)算調(diào)整必須基於一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標(biāo)便無從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。

我們首先將預(yù)算調(diào)整分爲(wèi)兩類：預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由於會(huì)影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，我們對(duì)這種調(diào)整規(guī)定了嚴(yán)格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行特殊事項(xiàng)調(diào)整以外，一般每年只在7月份調(diào)整一次；後者屬於企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此，只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可，調(diào)整頻率爲(wèi)每季度一次。

預(yù)算的模型

我們摒棄了以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目爲(wèi)出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動(dòng)爲(wèi)驅(qū)動(dòng)，爲(wèi)其設(shè)計(jì)了切實(shí)可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí)。

簡而言之，該企業(yè)的全面預(yù)算模型體系首先基於公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費(fèi)用等，然後，將這些業(yè)務(wù)活動(dòng)落實(shí)爲(wèi)會(huì)計(jì)意義上的財(cái)務(wù)資料。

在模型體系的設(shè)計(jì)中，我們先設(shè)計(jì)了預(yù)算模型方案，對(duì)預(yù)測方法進(jìn)行科學(xué)合理地規(guī)范，包括從業(yè)務(wù)活動(dòng)出發(fā)的業(yè)務(wù)類預(yù)算，即：各項(xiàng)收入、成本費(fèi)用支出預(yù)算；以及從會(huì)計(jì)角度出發(fā)的財(cái)務(wù)類預(yù)算，即：資産負(fù)債表、利潤及利潤分配表和現(xiàn)金流量表預(yù)算，從而統(tǒng)一了預(yù)算編制人員對(duì)各項(xiàng)明細(xì)預(yù)算的認(rèn)知度和編制口徑。

在此基礎(chǔ)上，我們通過試算表將模型方案落實(shí)爲(wèi)具體的財(cái)務(wù)模型，將預(yù)測方法在表格中加以數(shù)位元化和固定化，而預(yù)算表格則貫穿於全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終。

這樣，運(yùn)作計(jì)劃中的營銷計(jì)劃就可以很容易地轉(zhuǎn)化爲(wèi)業(yè)務(wù)預(yù)算資料，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)預(yù)算中的會(huì)計(jì)科目資料。這一詳盡的、系統(tǒng)化的、以活動(dòng)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)，極大程度地解決了王處長對(duì)預(yù)算編制不準(zhǔn)確的疑慮。

第二篇：淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

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淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

淺析企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)

摘要：基于系統(tǒng)論的角度而言，全面預(yù)算管理體系是一個(gè)由部門結(jié)構(gòu)及預(yù)算管理制度構(gòu)成的有機(jī)整體，其體現(xiàn)出一定的復(fù)雜性。科學(xué)的全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)開支與項(xiàng)目的全過程控制，對(duì)降低企業(yè)成本、提高企業(yè)綜合競爭力有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文就結(jié)合筆者在企業(yè)的工作實(shí)踐，談?wù)勂髽I(yè)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算管理；體系建設(shè)

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

可以說全面預(yù)算管理是一個(gè)有機(jī)的、系統(tǒng)的綜合體系，其包括一系列的預(yù)算，其主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：首先進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算的主要作用是對(duì)企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的營業(yè)活動(dòng)做出預(yù)算，其主要內(nèi)容又包括營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本與制造成本預(yù)算、采購預(yù)算以及間接費(fèi)用預(yù)算等多個(gè)方面；其次進(jìn)行資本預(yù)算，嚴(yán)格說來它也屬于業(yè)務(wù)預(yù)算的范疇，但是由于其體現(xiàn)出非常態(tài)的、一次性的、長期性的特征，因此將其與常態(tài)的業(yè)務(wù)預(yù)算劃分開來，需要進(jìn)行資本預(yù)算的項(xiàng)目包括固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性資本投資、債券投資以及研發(fā)費(fèi)用等；再次進(jìn)行籌資預(yù)算，其主要作用是對(duì)企業(yè)在特定預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、需發(fā)行的債券、原用借款及債券還本付息等內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算，具體內(nèi)容包括相關(guān)的資金需求決策、債券發(fā)行審批資料、期初借款余額以及利率等；最后一項(xiàng)需要進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，其主要作用是對(duì)企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及其它涉及到財(cái)務(wù)管理等方面的活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算，具體有現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表以及預(yù)計(jì)損益表等。

二、建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系

（一）建立完善的全面預(yù)算管理組織體系

要保證全面預(yù)算管理體系的執(zhí)行效果，就必須建立一個(gè)科學(xué)的、權(quán)責(zé)分明的組織，通常該組織成員包括企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、總會(huì)

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計(jì)師等擔(dān)任要職的高層主管及企業(yè)各部門主要負(fù)責(zé)人，組織的主要職責(zé)包括審核預(yù)算管理的相關(guān)政策與文件，對(duì)利潤目標(biāo)的合理性與科學(xué)性進(jìn)行審定，制定預(yù)算編制的主要程序與基本原則，審查各預(yù)算部門的預(yù)算草案等。公司要具備完善的預(yù)算控制組織體系，要將公司所有部門納入全面預(yù)算執(zhí)行體系中，所有部門負(fù)責(zé)人均為進(jìn)行全面預(yù)算體系編制的關(guān)鍵成員，其不僅要全面了解公司大的經(jīng)營目標(biāo)，還要對(duì)公司的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)狀進(jìn)行全面分析。在該執(zhí)行體系中的各個(gè)機(jī)構(gòu)、部門要加強(qiáng)交流，對(duì)上述預(yù)算委員會(huì)所制定的全面預(yù)算方案做系統(tǒng)性了解，預(yù)算方案不僅要包含公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，還要融入企業(yè)的經(jīng)營理念，將全面預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)、具體環(huán)節(jié)均予以明確，深入了解部門對(duì)預(yù)算體系所產(chǎn)生的重要影響。所有預(yù)算部門在進(jìn)行預(yù)算草案的編訂時(shí)，要基于公司預(yù)算的整體戰(zhàn)略方針、短期經(jīng)營目標(biāo)并結(jié)合部門自身的具體現(xiàn)狀來進(jìn)行，且預(yù)算草案要經(jīng)過預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審核。具體而言，該組織機(jī)構(gòu)包括以下部門：全面預(yù)算管理委員會(huì)、管理工作小組、管理辦公室、考評(píng)辦公室以及各個(gè)預(yù)算責(zé)任部門等。以某公司為例，其預(yù)算管理組織部門架構(gòu)如下圖1所示：

圖1：某公司全面預(yù)算管理組織架構(gòu)圖

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系

具體而言，財(cái)務(wù)預(yù)算管理指標(biāo)體系包括三大模塊，即基本指標(biāo)、補(bǔ)助指標(biāo)以及修正指標(biāo)，其中基本指標(biāo)包括營業(yè)利潤、營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率、營業(yè)收入等；補(bǔ)助指標(biāo)主要包括不良資產(chǎn)處理率、成本費(fèi)用收益率以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；修正指標(biāo)主要包括市場占有率以及預(yù)算準(zhǔn)確率等。除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還要將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入其中，包括員工總量指標(biāo)、質(zhì)量環(huán)保類指標(biāo)、人力資源穩(wěn)定性指標(biāo)等等。在確定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系過程中，可以采用杠桿法、因素分析法或者平衡計(jì)分卡法等科學(xué)方法，不斷擴(kuò)大預(yù)算指標(biāo)的影響力。下面以銷售指標(biāo)與融資指標(biāo)為例進(jìn)行分析：首先規(guī)劃銷售量，該指標(biāo)是參照集團(tuán)下發(fā)指標(biāo)來確定的，比如集團(tuán)下發(fā)2012年需完成的銷售任務(wù)為S1，而市場目標(biāo)對(duì)2012年的銷售要求設(shè)為S2，則2012年的銷售任務(wù)、利潤目標(biāo)規(guī)劃值表達(dá)

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如下式：

S2012≥S1且S2012≥S2

再比如進(jìn)行最大融資量與公司資本結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，首先假設(shè)公司可以從外部獲取最大融資量，公司上市前僅采用負(fù)債性籌資的方法進(jìn)行外部籌資，由于上市公司資產(chǎn)負(fù)債率要控制在70%以內(nèi)，因此可得以下關(guān)系：

公司外部借款數(shù)∝公司的資產(chǎn)負(fù)債率；公司的資產(chǎn)負(fù)債率≤70%

2012年公司可從外部獲得的最大資金量=2012年末總資產(chǎn)

（A2012）×70%-2011年末總負(fù)債（D2011）=A2012×70%-D2011

（三）加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)算控制

具體而言，需要進(jìn)行重點(diǎn)控制的預(yù)算環(huán)節(jié)包括以下幾個(gè)方面：

首先對(duì)業(yè)務(wù)流進(jìn)行全面監(jiān)控。從某種程度而言，組織的有效性是決定企業(yè)預(yù)算控制效果好壞的主要因素，因此可以通過組織控制的方法來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流的監(jiān)控，即進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、組織分工以及責(zé)任制度方面的預(yù)算控制。企業(yè)在不同的發(fā)展階段要采取不同的預(yù)算控制方法，以保證預(yù)算控制效果。預(yù)算初期的控制要點(diǎn)為授權(quán)控制，即業(yè)務(wù)處理過程中要求預(yù)算執(zhí)行人員要獲取相應(yīng)的授權(quán)，批準(zhǔn)后才能進(jìn)行；預(yù)算執(zhí)行中期則要做好預(yù)算審核控制，可以查詢會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)，分析相關(guān)業(yè)務(wù)費(fèi)用報(bào)銷憑證與資金撥付等情況，做好事中控制。

其次做好資金流的監(jiān)控?？梢哉f資金流是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的具體反應(yīng)，因此要加強(qiáng)對(duì)資金流的預(yù)算監(jiān)控，將資金結(jié)算中心的集權(quán)作用充分發(fā)揮出來，實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)資金的使用情況與劃轉(zhuǎn)情況。當(dāng)然，對(duì)每個(gè)責(zé)任部門而言，可能在執(zhí)行預(yù)算過程中，均會(huì)提出“自身執(zhí)行業(yè)務(wù)具有一定的特殊性，而預(yù)算管理剛性過強(qiáng)無法做到徹底執(zhí)行”的問題，因此這也成為不堅(jiān)持預(yù)算目標(biāo)的借口，相應(yīng)的經(jīng)營業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)收支管理也體現(xiàn)出一定的隨意性。所以要嚴(yán)格按照既定程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，以保證預(yù)算目標(biāo)的權(quán)威性與預(yù)算效果。

（四）制定科學(xué)的預(yù)算管理考核制度

很多企業(yè)由于決策者對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度不高，所以對(duì)預(yù)算體系執(zhí)行情況的監(jiān)督與考核也不夠規(guī)范、不夠嚴(yán)格，無法做到對(duì)預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，沒有將預(yù)算執(zhí)行效果與員工利益、績效考核結(jié)合最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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起來的意識(shí)，因此很多時(shí)候雖然企業(yè)在宣傳全面預(yù)算管理時(shí)耗費(fèi)了大量的人力物量，但是卻收效甚微，預(yù)算執(zhí)行無法與事后分析、績效考核等監(jiān)督管理機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來，相應(yīng)的預(yù)算管理過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也未能及時(shí)提供給決策者。因此，要建設(shè)一個(gè)科學(xué)、合理、適用、可操作性強(qiáng)的績效考評(píng)與監(jiān)督管理機(jī)制，企業(yè)要與自身實(shí)際情況相結(jié)合，采用定性與定量相結(jié)合的方法，把預(yù)算體系執(zhí)行情況納入到企業(yè)全體人員的考核管理體系中來，將其與企業(yè)員工的薪資福利掛鉤，引起各級(jí)員工對(duì)全面預(yù)算管理體系的重視，有助于企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利開展，促進(jìn)企業(yè)的健康和諧發(fā)展。

三、結(jié)語

總之，對(duì)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理有著重要的現(xiàn)實(shí)意義，上文筆者結(jié)合自身在企業(yè)的工作實(shí)踐，參考前人的研究成果，提出建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建議，從建立組織體系、建立財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系、加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的預(yù)算控制以及制定科學(xué)的預(yù)算管理考核制度等幾個(gè)方面進(jìn)行討論，希望可以為今后企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系提供可以參考的理論依據(jù)。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：淺談構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國企改革逐步深入，現(xiàn)代企業(yè)制度這一嶄新的企業(yè)形式開始在我國建立和完善起來。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會(huì)化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，已成為我國國有企業(yè)改革的方向。而財(cái)務(wù)管理恰恰是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)最大保證。由于目前國有企業(yè)存在的問題較多，就財(cái)務(wù)管理方面來看，仍未完全擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理模式，財(cái)務(wù)管理滯后于市場經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)的要求，監(jiān)督功能弱化，財(cái)務(wù)管理混亂，會(huì)計(jì)核算失真，致使企業(yè)效益滑坡，國有資產(chǎn)大量流失等現(xiàn)象嚴(yán)重。由此可見對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)運(yùn)作方式進(jìn)行全面改革，建立新型的與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制已是當(dāng)務(wù)之急。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，要把財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心，這就要轉(zhuǎn)變管理觀念，正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理在市場體制下的作用，改變“財(cái)務(wù)就是記帳”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)；積極借鑒西方財(cái)務(wù)管理理論，探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)條件下財(cái)務(wù)管理的方法和機(jī)制，盤活國有企業(yè)存量資產(chǎn)，解決國有資產(chǎn)的優(yōu)化配置；全面高效地建立以財(cái)務(wù)預(yù)算為前提，以資金管理和成本管理為重點(diǎn)，把企業(yè)價(jià)值最大化作為理財(cái)目標(biāo)滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。

一、積極借鑒西方財(cái)務(wù)管理理論,建立有中國特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系。

西方財(cái)務(wù)管理理論經(jīng)過多年運(yùn)用發(fā)展和完善,已形成了以財(cái)務(wù)管

理目標(biāo)為核心的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論體系和以籌資、投資、資金運(yùn)營和分配為主的財(cái)務(wù)管理方法體系。而我國的國有大中型企業(yè)的現(xiàn)狀決定了我們不能照搬套用,而應(yīng)積極探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)條件下的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容和方法,吸收利用西方財(cái)務(wù)管理理論中先進(jìn)的成功經(jīng)驗(yàn),更好地建立有中國特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論體系。

二、建立財(cái)務(wù)預(yù)測系統(tǒng),強(qiáng)化預(yù)算管理。

預(yù)算管理是當(dāng)今信息社會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理的客觀要求。市場經(jīng)濟(jì)是信息經(jīng)濟(jì),能否獲得信息抓住機(jī)遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。目前許多國有企業(yè)掌握信息滯后,信息反饋能力較弱,使得財(cái)務(wù)管理工作顯得被動(dòng)落后。要改變這種狀況,就應(yīng)在預(yù)算上下工夫,根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和市場信息,超前提出財(cái)務(wù)預(yù)算,有步驟有計(jì)劃地實(shí)施財(cái)務(wù)決策,使財(cái)務(wù)管理從目前的被動(dòng)應(yīng)付和機(jī)械算帳轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財(cái),編制出一套包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表在內(nèi)的預(yù)算體系。由此要充分重視以下幾項(xiàng)工作：

1．搞好財(cái)務(wù)信息的收集和分析工作，增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)警能力。企業(yè)應(yīng)注重市場信息的收集和反饋工作，盡可能做到早發(fā)現(xiàn)問題，及早處理；強(qiáng)化信息反饋能力，并根據(jù)市場信息地變化安排企業(yè)工作。

2．著力于做好預(yù)測證券市場價(jià)格變化和企業(yè)現(xiàn)金流量變化預(yù)測工作，為企業(yè)融資和投資提供決策依據(jù)，使企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)在籌資、投資、用資、收益等方面避免盲目性。

3．搞好銷售預(yù)測及目標(biāo)利潤預(yù)測。銷售預(yù)測是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，同時(shí)也是企業(yè)開展正確經(jīng)營決策的重要前提。只有搞好銷售預(yù)測，企業(yè)才能合理安排生產(chǎn)，預(yù)測目標(biāo)利潤，編制經(jīng)營計(jì)劃。

4．圍繞目標(biāo)利潤編制生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算及其他各項(xiàng)預(yù)算。企業(yè)通過制定合理的目標(biāo)利潤及編制全面預(yù)算，有助于企業(yè)開展目標(biāo)經(jīng)營，為今后的業(yè)績考評(píng)奠定基礎(chǔ)。

5．圍繞效益實(shí)績，考核預(yù)算結(jié)果，分析產(chǎn)生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。企業(yè)在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，借以評(píng)價(jià)各部門的工作實(shí)績，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正，強(qiáng)化會(huì)計(jì)控制。

三、加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理。

風(fēng)險(xiǎn)是市場經(jīng)濟(jì)條件下的一個(gè)重要概念。現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)的外部環(huán)境和市場供求變化莫測，特別是國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢、用戶需求和競爭對(duì)手等情況，對(duì)企業(yè)來說都是難以控制的因素，因而我們應(yīng)重視風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，分析風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)，制定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，減少和分散風(fēng)險(xiǎn)的沖擊。為此，企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中應(yīng)注意以下幾方面：

1．在籌資決策上應(yīng)慎重分析比較，選擇最適合企業(yè)的籌資方式，以避免企業(yè)陷入債務(wù)危機(jī)。如果財(cái)務(wù)杠桿率過高，借入資金過多，一旦投資利潤率下降，利息負(fù)擔(dān)過重，就會(huì)威脅企業(yè)財(cái)務(wù)的安全。因此，國有企業(yè)要加強(qiáng)銷售客戶的信用調(diào)查，合理確定賒銷額度，避免呆帳損失；避免隨意決定賒銷額度，盲目貸款，損害企業(yè)形象和信譽(yù)。

2．對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的信號(hào)進(jìn)行監(jiān)測。我們不僅要對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析還要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的信號(hào)進(jìn)行監(jiān)測。如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)一些不正常情況，如存貨激增、銷售下降、成本上升等要密切關(guān)注，弄清情況及時(shí)向企業(yè)有關(guān)部門反映，以便采取措施，防止嚴(yán)重后果的出現(xiàn)。

3．制定切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，不斷增強(qiáng)競爭能力，充分發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，防止風(fēng)險(xiǎn)，分散風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)損失降到最小。

四．強(qiáng)化資金管理，建立健全資金管理體系，挖掘內(nèi)部資金潛力

資金是企業(yè)的“血液”，安全高效地管理和使用資金，就要重視以下幾點(diǎn)：

1．實(shí)行資金管理責(zé)任制，抓好內(nèi)部財(cái)務(wù)制度建設(shè)。企業(yè)在財(cái)務(wù)收支上要實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度，強(qiáng)化內(nèi)部約束機(jī)制，合理安排資金調(diào)度，確保重點(diǎn)項(xiàng)目資金需求，提高資金使用效益。

2．挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強(qiáng)企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽(yù)。

3．建立自補(bǔ)資金積累機(jī)制，防止費(fèi)用超支現(xiàn)象。對(duì)企業(yè)按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補(bǔ)充流動(dòng)資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進(jìn)企業(yè)自我流動(dòng)發(fā)展。

五．強(qiáng)化企業(yè)成本管理，完善目標(biāo)成本責(zé)任制

目前大多數(shù)國有企業(yè)普遍存在成本管理薄弱，費(fèi)用支出控制不嚴(yán)等問題，為此，提高財(cái)務(wù)部門對(duì)成本的控制水平，搞好成本決策和控制，提高資金營運(yùn)效益，確保出資者的資金不斷增值就顯得尤為關(guān)鍵：

1．樹立成本意識(shí)，劃分成本責(zé)任中心，明確各部門的成本目標(biāo)和責(zé)任，并與職工個(gè)人利益掛鉤，提高企業(yè)成本競爭能力。

2．對(duì)企業(yè)實(shí)行全過程的成本控制，包括事前、事中、事后的成本管理。通過研究市場變化調(diào)整成本管理重點(diǎn)，把降低成本建立在科技進(jìn)步的基礎(chǔ)上。

3．建立嚴(yán)格的內(nèi)部成本控制制度和牽制制度，切實(shí)加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本管理，建立成本報(bào)表和分析信息反饋系統(tǒng)，及時(shí)反饋成本管理中存在的問題。

4．建立以財(cái)務(wù)為中心的成本考核體系，拓寬成本考核范圍，改變目前的定額成本法為目標(biāo)成本核算法。企業(yè)不但要考核產(chǎn)品制造成本、質(zhì)量成本、責(zé)任成本，還應(yīng)考核產(chǎn)品的售前成本，售后的后續(xù)成本。真正把成本管理中心轉(zhuǎn)移到側(cè)重于成本控制上來。

六．實(shí)行企業(yè)財(cái)務(wù)公開，保護(hù)股東和債權(quán)人的合法權(quán)益。

為了適應(yīng)建立規(guī)則健全，運(yùn)轉(zhuǎn)有效的市場體系，現(xiàn)代企業(yè)制度要求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)面向市場，由財(cái)務(wù)秘密轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)公開，真實(shí)地反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，為市場和投資者服務(wù)，確保投資者利益。同時(shí)建立會(huì)計(jì)報(bào)表社會(huì)公正制度，加快建立以強(qiáng)化注冊會(huì)計(jì)師制度為核心的財(cái)務(wù)社會(huì)監(jiān)督體系，按慣例向公眾公布經(jīng)營狀況。

七．強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控職能，增強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)。

為保證會(huì)計(jì)核算工作的有效運(yùn)行，確保會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確無誤，應(yīng)該建立健全內(nèi)部監(jiān)控制度，并使之有效運(yùn)行。因此，首先要強(qiáng)化對(duì)企業(yè)法人代表的管理，真正貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，約束其行為。對(duì)企業(yè)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)任期審計(jì)和離任前審計(jì)，防止其違反財(cái)經(jīng)政策，損害投資者和債權(quán)人利益。其次，要調(diào)整財(cái)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，加大建設(shè)管理會(huì)計(jì)的力度，形成會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)系統(tǒng)和會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)兩大部分。財(cái)務(wù)部門要監(jiān)督企業(yè)已發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否合理合法，是否符合企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)部管理制度，以使企業(yè)改善經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的理財(cái)目標(biāo)。再次，要建立快捷靈敏的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)逐步建立起以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理為核心、與銷售和財(cái)務(wù)報(bào)表分析等信息系統(tǒng)相連接的信息網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)反饋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)信息，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

第四篇：如何構(gòu)建高效的企業(yè)流程管理體系

如何構(gòu)建高效的企業(yè)流程管理體系

目前，市場競爭環(huán)境發(fā)生了很大變化，企業(yè)要提高競爭力，就必須將只抓住市場機(jī)會(huì)、業(yè)務(wù)第一的指導(dǎo)思想，轉(zhuǎn)變到市場把握與內(nèi)部管理相結(jié)合、重視內(nèi)部管理建設(shè)上來。只有堅(jiān)持流程的持續(xù)優(yōu)化，才能在運(yùn)營效率上超越競爭對(duì)手，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

企業(yè)如何向管理要利潤？方法很多，其中一個(gè)重要的方法就是重新審視流程、強(qiáng)化流程管理，在流程上構(gòu)建企業(yè)的競爭力。然而，目前許多企業(yè)的管理流程還存在較多問題，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：①單個(gè)流程還需要規(guī)范、總結(jié)與完善；②流程管理業(yè)務(wù)體系沒有形成；③流程管理的組織體系沒有建立起來，但根本原因在于后面兩個(gè)。流程管理的組織體系與流程管理的業(yè)務(wù)體系不建立起來，單個(gè)流程的優(yōu)化就沒有方向，也不能完成企業(yè)的主動(dòng)行為，自然難于持續(xù)有效地開展下去。由于很多企業(yè)沒有把流程管理視為提升工作效率，提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵管理手段，因此在這方面存在嚴(yán)重的不足。

那么，企業(yè)如何建立高效的流程管理體系呢？流程管理體系包括方面：流程體系規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)體制、流程實(shí)施與評(píng)審機(jī)制、流程改進(jìn)體制。這四個(gè)方面一脈相承，體現(xiàn)了管理的PDCA循環(huán)。

１、流程體系規(guī)劃

首先，流程體系規(guī)劃要考慮為使企業(yè)能夠有效地規(guī)范、管理并支持業(yè)務(wù)發(fā)展，提升利潤空間，企業(yè)需要那些流程。其次，為了便于流程管理，在做流程體系規(guī)劃時(shí)，還需要建立分層分級(jí)的流程體系，明確流程之間的上下游及接口關(guān)系、識(shí)別基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控等。因此，流程體系規(guī)劃可以參考下面幾個(gè)原則：

●完整性將企業(yè)的重要活動(dòng)納入流程化管理，形成完整的文件化流程體系。目前，大多數(shù)的企業(yè)的流程體系建立以ISO9000質(zhì)量體系為基礎(chǔ)，其他方面涉及不多，一些重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)尚未納入規(guī)范化的流程管理體系。另外，很多企業(yè)缺乏規(guī)劃方面的流程，企業(yè)雖然變大了，而現(xiàn)有的流程體系仍然保留著小企業(yè)的特性，多著重于事務(wù)性操作，層次不高，缺乏大企

業(yè)需要的戰(zhàn)略牽引，影響業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。

●范圍清晰 流程間的范圍（起點(diǎn)和終點(diǎn)）明確，串起來能夠形成完整的業(yè)務(wù)鏈，既沒有斷點(diǎn)，也沒有相互交叉（既沒有真空地帶，也沒有重復(fù)管理）。給流程界定一個(gè)清晰的范圍，可以避免流程活動(dòng)的相互交叉，提高流程的可操作性。例如，有些企業(yè)的流程，將規(guī)劃工作與日常操作方面的工作合在一個(gè)流程當(dāng)中，它們的性質(zhì)不同，時(shí)間跨度也不同，責(zé)任部門、責(zé)任人也不同，將它們一一界定清楚，在實(shí)際的運(yùn)作當(dāng)中就不會(huì)出現(xiàn)職責(zé)不清，互相推諉的現(xiàn)象。

●層次化、結(jié)構(gòu)化流程體系按價(jià)值鏈進(jìn)行結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，建立分層分級(jí)的流程體系，使得流程之間的邏輯關(guān)系（上下游關(guān)系、支持關(guān)系）明確。目前相當(dāng)一部分企業(yè)只是在ISO9000質(zhì)量管理體系方面有層次化的文件體系，而企業(yè)層面的流程層次化，結(jié)構(gòu)化并沒有建立起來。另一方面，流程之間的邏輯關(guān)系只是散見于流程說明中，整個(gè)流程體系的邏輯關(guān)系并不清晰，這是造成部門間接口不清，相互扯皮的一個(gè)重要原因。

●認(rèn)識(shí)關(guān)鍵流程基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)識(shí)別企業(yè)的關(guān)鍵流程，便于重點(diǎn)跟進(jìn)與管理。很多企業(yè)還沒有建立基于階段性戰(zhàn)略目標(biāo)去主動(dòng)識(shí)別企業(yè)的關(guān)鍵流程進(jìn)行重點(diǎn)管理，這不僅給很多企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略有關(guān)，也是沒有將流程管理提高到支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的高度的表現(xiàn)。

２、流程設(shè)計(jì)機(jī)制

這個(gè)階段，需要把握規(guī)范化和優(yōu)化兩個(gè)原則，具體可以從以下幾個(gè)方面入手：

●規(guī)范化流程輸入和輸出明確；節(jié)點(diǎn)完整；活動(dòng)規(guī)范明確（5W2H），便于經(jīng)驗(yàn)積累和推廣；有流程圖、流程說明、表格。通常完整的流程包括三個(gè)部分：①流程圖——理清活動(dòng)范圍以及活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，便于總體把握，也使流程改進(jìn)小組能夠從整體流程的角度，而不是從職能部門的角度看待問題；②流程說明——具體闡述流程圖的各個(gè)活動(dòng)的操作細(xì)節(jié)以及輸入輸出，便于工作經(jīng)驗(yàn)積累和推廣；③表格——流程實(shí)際運(yùn)行于表格中，流程信息的傳遞靠表格記錄。

●職責(zé)清晰流程角色分工和職責(zé)清晰。設(shè)計(jì)流程績效指標(biāo)：設(shè)計(jì)流程的績效指標(biāo)體系，以判斷流程運(yùn)行績效，并從戰(zhàn)略的角度確定流程的關(guān)

鍵績效指標(biāo)。很多企業(yè)的考核指標(biāo)是從職能考核的角度設(shè)立，而沒有從流程的角度區(qū)建立、跟蹤、考核流程的績效。從本質(zhì)上講，所有的績效都是依附于流程的或者說是在流程中產(chǎn)生的，從流程的角度設(shè)立的績效指標(biāo)，才能促使大家放棄部門本位主義，促使大家關(guān)注流程產(chǎn)出（過程產(chǎn)出、最終產(chǎn)出）角度去整合設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，并選擇與階段性戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)作為KPI.●適應(yīng)性 流程要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求和實(shí)際運(yùn)作要求。很多企業(yè)的流程還沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求，沒有將戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素融入到流程當(dāng)中，從而變成員工的日常操作行為；還有些企業(yè)戰(zhàn)略變了，而流程沒有做出相應(yīng)的調(diào)整，新的關(guān)鍵成功要素沒有體現(xiàn)在流程中。所以，在這里特別強(qiáng)調(diào)流程的適應(yīng)性。另外，不要企盼用統(tǒng)一的流程去管理不同的業(yè)務(wù)，這樣只會(huì)使流程從一開始就處于失效狀態(tài)。

３、流程實(shí)施與評(píng)審機(jī)制

流程建立起來后，關(guān)鍵在于實(shí)施，需要樹立起流程的權(quán)威性，以及建立起流程的持續(xù)評(píng)審機(jī)制，從而牽引流程的持續(xù)優(yōu)化。流程的實(shí)施評(píng)審工作，可以參考以下步驟。

●發(fā)布、培訓(xùn)執(zhí)行流程發(fā)布后，要對(duì)相關(guān)執(zhí)行人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保流程執(zhí)行人員明確在新流程中的職責(zé)，執(zhí)行規(guī)范的變化，及時(shí)掌握新流程所需的操作技能。

●樹立流程的權(quán)威性流程建立起來以后，必須樹立流程權(quán)威性，打造“重視流程、使用流程、管理流程”的氛圍。流程要得到有效的執(zhí)行，沒有隨意的破壞流程權(quán)威性的現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)全體員工形成按流程化規(guī)定的操作的習(xí)慣。

●建立評(píng)審機(jī)制（計(jì)劃、方法、績效測評(píng)）并實(shí)施評(píng)審這是保證流程持續(xù)有效的關(guān)鍵步驟。關(guān)鍵流程評(píng)審，由流程部門組織流程評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審;其他流程評(píng)審，由流程主導(dǎo)部門組織相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)審。

●實(shí)施獎(jiǎng)懲措施如何管理變革，包括流程管理變革，都必須要有制度支持，否則會(huì)不了了之。需要建立起一套制度，獎(jiǎng)勵(lì)在流程實(shí)施中提出有效改進(jìn)措施的行為，懲罰不按流程規(guī)定執(zhí)行的行為。

４、流程改進(jìn)機(jī)制

針對(duì)流程實(shí)施與評(píng)審中收集到的流程缺陷，需要組織跨部門的小組進(jìn)行流程的程序改進(jìn)。不斷，融入企業(yè)階段性戰(zhàn)略要求，融進(jìn)先進(jìn)的管理思想，進(jìn)而消除管理瓶頸，使流程持續(xù)優(yōu)化，持續(xù)有效，是流程管理部門的重要職責(zé)。流程改進(jìn)工作可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

●體現(xiàn)戰(zhàn)略流程必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，這樣的流程才有效，否則就無效的，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面的效果。因此流程改進(jìn)目標(biāo)必須體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求。

●體現(xiàn)先進(jìn)的管理思想 流程改進(jìn)必須體現(xiàn)先進(jìn)的管理思想。

●消除管理瓶頸 流程改進(jìn)目標(biāo)必須消除目前的管理瓶頸。

●標(biāo)桿基準(zhǔn)樹立行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的標(biāo)桿基準(zhǔn)，學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿的成功經(jīng)驗(yàn)和方法；以標(biāo)桿為基準(zhǔn)設(shè)置流程績效目標(biāo)和提升計(jì)劃；對(duì)標(biāo)桿基準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤研究。

●協(xié)調(diào)平衡 流程改進(jìn)時(shí)，應(yīng)同時(shí)梳理和協(xié)調(diào)上下游流程和接口流程，確保流程間的協(xié)調(diào)和平衡。

●持續(xù)優(yōu)化流程完成流程管理的業(yè)務(wù)體系構(gòu)建之后，還必須保持流程的持續(xù)優(yōu)化。例如按照流程管理組織體系的要求，組織跨部門的流程工作小組收集流程運(yùn)行中存在的問題，定期對(duì)流程進(jìn)行評(píng)審，對(duì)問題流程或者適應(yīng)性不強(qiáng)的流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，從而優(yōu)化工作方法，解決管理瓶頸。只有堅(jiān)持流程的持續(xù)優(yōu)化，才能在運(yùn)營效率上超越競爭對(duì)手，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

第五篇：淺談構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系

隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國企改革逐步深入，現(xiàn)代企業(yè)制度這一嶄新的企業(yè)形式開始在我國建立和完善起來。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會(huì)化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，已成為我國國有企業(yè)改革的方向。而財(cái)務(wù)管理恰恰是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)最大保證。由于目前國有企業(yè)存在的問題較多，就財(cái)務(wù)管理方面來看，仍未完全擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的管理模式，財(cái)務(wù)管理滯后于市場經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)的要求，監(jiān)督功能弱化，財(cái)務(wù)管理混亂，會(huì)計(jì)核算失真，致使企業(yè)效益滑坡，國有資產(chǎn)大量流失等現(xiàn)象嚴(yán)重。由此可見對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)運(yùn)作方式進(jìn)行全面改革，建立新型的與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制已是當(dāng)務(wù)之急。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，要把財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心，這就要轉(zhuǎn)變管理觀念，正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理在市場體制下的作用，改變“財(cái)務(wù)就是記帳”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)；積極借鑒西方財(cái)務(wù)管理理論，探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)條件下財(cái)務(wù)管理的方法和機(jī)制，盤活國有企業(yè)存量資產(chǎn)，解決國有資產(chǎn)的優(yōu)化配置；全面高效地建立以財(cái)務(wù)預(yù)算為前提，以資金管理和成本管理為重點(diǎn)，把企業(yè)價(jià)值最大化作為理財(cái)目標(biāo)滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。

一、積極借鑒西方財(cái)務(wù)管理理論,建立有中國特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系。

西方財(cái)務(wù)管理理論經(jīng)過多年運(yùn)用發(fā)展和完善,已形成了以財(cái)務(wù)管

理目標(biāo)為核心的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論體系和以籌資、投資、資金運(yùn)營和分配為主的財(cái)務(wù)管理方法體系。而我國的國有大中型企業(yè)的現(xiàn)狀決定了我們不能照搬套用,而應(yīng)積極探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)條件下的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容和方法,吸收利用西方財(cái)務(wù)管理理論中先進(jìn)的成功經(jīng)驗(yàn),更好地建立有中國特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論體系。

二、建立財(cái)務(wù)預(yù)測系統(tǒng),強(qiáng)化預(yù)算管理。

預(yù)算管理是當(dāng)今信息社會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理的客觀要求。市場經(jīng)濟(jì)是信息經(jīng)濟(jì),能否獲得信息抓住機(jī)遇是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。目前許多國有企業(yè)掌握信息滯后,信息反饋能力較弱,使得財(cái)務(wù)管理工作顯得被動(dòng)落后。要改變這種狀況,就應(yīng)在預(yù)算上下工夫,根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和市場信息,超前提出財(cái)務(wù)預(yù)算,有步驟有計(jì)劃地實(shí)施財(cái)務(wù)決策,使財(cái)務(wù)管理從目前的被動(dòng)應(yīng)付和機(jī)械算帳轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財(cái),編制出一套包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表在內(nèi)的預(yù)算體系。由此要充分重視以下幾項(xiàng)工作：

1．搞好財(cái)務(wù)信息的收集和分析工作，增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)警能力。企業(yè)應(yīng)注重市場信息的收集和反饋工作，盡可能做到早發(fā)現(xiàn)問題，及早處理；強(qiáng)化信息反饋能力，并根據(jù)市場信息地變化安排企業(yè)工作。

2．著力于做好預(yù)測證券市場價(jià)格變化和企業(yè)現(xiàn)金流量變化預(yù)測工作，為企業(yè)融資和投資提供決策依據(jù)，使企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)在籌資、投資、用資、收益等方面避免盲目性。

3．搞好銷售預(yù)測及目標(biāo)利潤預(yù)測。銷售預(yù)測是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，同時(shí)也是企業(yè)開展正確經(jīng)營決策的重要前提。只有搞好銷售預(yù)測，企業(yè)才能合理安排生產(chǎn)，預(yù)測目標(biāo)利潤，編制經(jīng)營計(jì)劃。

4．圍繞目標(biāo)利潤編制生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算及其他各項(xiàng)預(yù)算。企業(yè)通過制定合理的目標(biāo)利潤及編制全面預(yù)算，有助于企業(yè)開展目標(biāo)經(jīng)營，為今后的業(yè)績考評(píng)奠定基礎(chǔ)。

5．圍繞效益實(shí)績，考核預(yù)算結(jié)果，分析產(chǎn)生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。企業(yè)在日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，借以評(píng)價(jià)各部門的工作實(shí)績，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正，強(qiáng)化會(huì)計(jì)控制。

三、加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理。

風(fēng)險(xiǎn)是市場經(jīng)濟(jì)條件下的一個(gè)重要概念?，F(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)的外部環(huán)境和市場供求變化莫測，特別是國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢、用戶需求和競爭對(duì)手等情況，對(duì)企業(yè)來說都是難以控制的因素，因而我們應(yīng)重視風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，分析風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)，制定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，減少和分散風(fēng)險(xiǎn)的沖擊。為此，企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中應(yīng)注意以下幾方面：

1．在籌資決策上應(yīng)慎重分析比較，選擇最適合企業(yè)的籌資方式，以避免企業(yè)陷入債務(wù)危機(jī)。如果財(cái)務(wù)杠桿率過高，借入資金過多，一旦投資利潤率下降，利息負(fù)擔(dān)過重，就會(huì)威脅企業(yè)財(cái)務(wù)的安全。因此，國有企業(yè)要加強(qiáng)銷售客戶的信用調(diào)查，合理確定賒銷額度，避免呆帳損失；避免隨意決定賒銷額度，盲目貸款，損害企業(yè)形象和信譽(yù)。

2．對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的信號(hào)進(jìn)行監(jiān)測。我們不僅要對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析還要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的信號(hào)進(jìn)行監(jiān)測。如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)一些不正常情況，如存貨激增、銷售下降、成本上升等要密切關(guān)注，弄清情況及時(shí)向企業(yè)有關(guān)部門反映，以便采取措施，防止嚴(yán)重后果的出現(xiàn)。

3．制定切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，不斷增強(qiáng)競爭能力，充分發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，防止風(fēng)險(xiǎn)，分散風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)損失降到最小。

四．強(qiáng)化資金管理，建立健全資金管理體系，挖掘內(nèi)部資金潛力

資金是企業(yè)的“血液”，安全高效地管理和使用資金，就要重視以下幾點(diǎn)：

1．實(shí)行資金管理責(zé)任制，抓好內(nèi)部財(cái)務(wù)制度建設(shè)。企業(yè)在財(cái)務(wù)收支上要實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度，強(qiáng)化內(nèi)部約束機(jī)制，合理安排資金調(diào)度，確保重點(diǎn)項(xiàng)目資金需求，提高資金使用效益。

2．挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強(qiáng)企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽(yù)。

3．建立自補(bǔ)資金積累機(jī)制，防止費(fèi)用超支現(xiàn)象。對(duì)企業(yè)按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補(bǔ)充流動(dòng)資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進(jìn)企業(yè)自我流動(dòng)發(fā)展。

五．強(qiáng)化企業(yè)成本管理，完善目標(biāo)成本責(zé)任制

目前大多