第一篇：企業(yè)的含義（最終版）

企業(yè)的含義

企業(yè)是指把人的要素和物的要素結(jié)合起來的、自主地從事經(jīng)濟活動的、具有營利性的經(jīng)濟組織。這一定義的基本含義是：企業(yè)是經(jīng)濟組織；企業(yè)是人的要素和物的要素的結(jié)合；企業(yè)具有經(jīng)營自主權(quán)；企業(yè)具有營利性。根據(jù)實踐的需要，可以按照不同的屬性對企業(yè)進行多種不同的劃分。例如：按照企業(yè)組織形式的不同，可以分為個人獨資企業(yè)、合伙企業(yè)、公司企業(yè)；按照企業(yè)法律屬性的不同，可以分為法人企業(yè)、非法人企業(yè)；按照企業(yè)所屬行業(yè)的不同，可以分為工業(yè)企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)、建筑企業(yè)、交通運輸企業(yè)、郵電企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)等。

在中國計劃經(jīng)濟時期，“企業(yè)”是與“事業(yè)單位”平行使用的常用詞語，《辭?！?979年版中，“企業(yè)”的解釋為：“從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)活動的獨立核算經(jīng)濟單位”；“事業(yè)單位”的解釋為：“受國家機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，不實行經(jīng)濟核算的單位”。

在20世紀后期，在中國大陸改革開放與現(xiàn)代化建設(shè)，以及信息技術(shù)領(lǐng)域新概念大量涌入的背景下，“企業(yè)”一詞的含義有所變化。一方面，大量非計劃經(jīng)濟體制下的“企業(yè)”大量涌現(xiàn)；另一方面，在一些新概念中，其含義不限于商業(yè)或盈利性組織，這種用法目前主要來自對英文

“enterprise"一詞的翻譯。因此，目前在公共媒體中出現(xiàn)的“企業(yè)”一詞有兩種用法：

較常見的用法企業(yè)指各種獨立的、營利性的組織（可以是法人，也可以不是），并可進一步分為公司和非公司企業(yè)，后者如合伙制企業(yè)、個人獨資企業(yè)、個體工商戶等。

第二篇：論述企業(yè)人才的含義及作用

論述企業(yè)人才的含義及作用

1.1 人才的含義

人才，指一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術(shù)能力的人們的總稱。[1]組織既需要核心人才，也需要普通人才。一般來說，企業(yè)所需要的人才應(yīng)具備以下條件：(1)敬業(yè)態(tài)度。工作態(tài)度及敬業(yè)精神是企業(yè)篩選人才時優(yōu)先考慮的條件，具有忠誠與犧牲精神的員工是企業(yè)最受歡迎的人。(2)道德品質(zhì)。道德品質(zhì)是一個人為人處事的根本，也是企業(yè)對人才的基本要求。一個人如果有才無德，將會對企業(yè)造成極大的損害。(3)專業(yè)能力或?qū)W習(xí)能力。一定的專業(yè)能力是人才在某一領(lǐng)域得以發(fā)展的基礎(chǔ)，作為人才必須具備相當(dāng)強的學(xué)習(xí)能力，只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷進步，不被時代所淘汰。(4)反應(yīng)能力。對問題分析縝密，判斷正確而且能夠迅速做出反應(yīng)的人，在處理問題時比較容易成功。(5)溝通能力。隨著社會日趨開放和多元化，溝通能力已成為現(xiàn)代人們生活必備的能力。在計算機行業(yè)，技術(shù)更新快，信息的溝通尤為重要，比如搞計算機系統(tǒng)項目工程管理的人員要與許多專業(yè)、部門聯(lián)系。(6)團隊協(xié)作精神。在當(dāng)今的社會（原創(chuàng)論文）

里，一個人再優(yōu)秀，再杰出，如果僅憑自己的力量也難以取得事業(yè)的成功。凡是能夠順利完成工作的人，必定要具有團隊協(xié)作精神。(7)健康的身體。一位能夠勝任工作的職工，除了品德、能力個性等因素外，健康的身體也是重要的因素，即所謂成功的事業(yè)寓于健康的身體。

(8)適應(yīng)環(huán)境的能力。企業(yè)在篩選人才時，必須注意所選人員適應(yīng)環(huán)境的能力，避免提拔個性極端或太富理想的人，因為這樣的人較難與人和諧相處，或是做事不夠踏實，這些都會影響同事的工作熱情和士氣。

1.2人才在組織中的作用

日本管理之父松下幸之助說：“松下公司與其說是造產(chǎn)品，倒不如說造人。”[2]這就是日本企業(yè)的秘密武器。如今，美國以及世界上所有的企業(yè)都開始接受這樣一個真理：人才資源是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)的生命之源。企業(yè)對人才的競爭，實際上正演化為人力資源管理的競爭。人才的價值體現(xiàn)在如下：(1)人才決定了其所在團隊的工作速度。人才可以調(diào)動、激勵他人，人在他人的影響下會更加勤奮地工作。通常情況下，整個團隊會變得更有干勁、更團結(jié)向上、更有工作效率。(2)人才使得公司長期擁有大量穩(wěn)定的、有利可圖的業(yè)務(wù)。(3)人才能夠提高公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。人才能夠解決難題和用新的非凡的方法迎接挑戰(zhàn)，人才能夠?qū)φw的成功發(fā)揮關(guān)鍵作用。(4)人才可以使工作的質(zhì)量和準確度有明顯的提高。(5)人才是知識傳播和開發(fā)的中間力量。

總之，人才是企業(yè)生存與發(fā)展的根本，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。沒有人才，企業(yè)就會失去競爭力，會失去健康發(fā)展的可能，而早晚被淘汰。

第三篇：企業(yè)人力資源管理的含義及任務(wù)

目 錄論文提綱…………………………………………………………… 2 頁內(nèi)容摘要…………………………………………………………… 3 頁關(guān)鍵詞……………………………………………………………… 3 頁譯文………………………………………………………………… 4 頁

一、企業(yè)人力資源管理的含義及任務(wù) ……………………………5 頁

（一）力資源的含義……………………………………… 5 頁

（二）人力資源管理的含義…………………………………6 頁

（三）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別………………7 頁

（四）企業(yè)人力資源管理的工作任務(wù)………………………8 頁

二、對人力資源本土化思考………………………………………11 頁

（一）人力資源面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn) …………………………12 頁

（二）人力資源管理發(fā)展的可能趨勢 ……………………13 頁

三、中國企業(yè)人力資源管理的幾大誤區(qū)…………………………15 頁

（一）模塊化：“人”的工作支離破碎……………………15 頁

（二）程式化：人力資源成為人力資源的“技術(shù)藍領(lǐng)” 16 頁

（三）數(shù)據(jù)化：寄希望于人力資源測評技術(shù)來解決問題 16 頁

四、企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新模式………………………………16 頁

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念 …………………………………… 17 頁

（二）組建一支適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的管理隊伍 …………… 17 頁

（三）制訂一個良好的培訓(xùn)機制 …………………………18 頁

（四）將管理部門推向市場 ………………………………20 頁

（五）培育優(yōu)秀的企業(yè)文化 ………………………………20 頁

（六）員工持股——激勵之本 ……………………………22 頁參考文獻 …………………………………………………………23 頁 內(nèi)容提綱

一、企業(yè)人力資源管理的含義及任務(wù)

（一）人力資源的含義

（二）企業(yè)人力資源管理的含義

（三）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

（四）企業(yè)人力資源管理的工作任務(wù)

二、對人力資源本土化思考

（一）人力資源面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)

（二）人力資源管理發(fā)展的可能趨勢

三、中國企業(yè)人力資源管理的幾大誤區(qū) “人”的工作支離破碎

（一）模塊化：

（二）程式化：人力資源成為人力資源的“技術(shù)藍領(lǐng)”

（三）數(shù)據(jù)化：寄希望于人力資源測評技術(shù)來解決問題

四、企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新模式

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念

（二）組建一支適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的管理隊伍

（三）制訂一個良好的培訓(xùn)機制

（四）將管理部門推向市場

（五）培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

（六）員工持股——激勵之本 論文摘要 企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、組織和利用。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。讓我們重新思考我們的人力資源管理，重新思考我們的員工真正的需求和期望是什么？如何發(fā)掘人才，留住人才并開展人才，人力資源面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)，人力資源管理發(fā)展的可能趨勢，從而為組織保持強勁的生命力和競爭力是企業(yè)面臨的重要課題。本文就人力資源管理的含義、任務(wù)、意義、人力資源本土化、誤區(qū)及方法等及個方面談一些粗淺的認識。關(guān)鍵詞人力資源 人力資源管理 人力資源計劃 企業(yè)文化 Abstract: The economic management of the business enterprise isresources to fighterganize and use.In numerous resources ofthe business enterprisethe persous are used as kind ofspecial resourceswhich importance becomes more and morevaluable.The development of any business enterprise cannotget away from the excellent talented persous.Let us considerour human resource management afresh Considers afresh realneed in our employee with expectation is whatThe importantthings for the business interprise are how to discover talentThe actuality challenge that human resource face Humanresource management development of possible trend keep themerupting their intelligence and keep their sturdy vitality.The text mainly talks about the meaning Human resourcelocalization mission and mistake method of the businessenterprise facing with the competition abihty.Key words:Human resource Human resource managementHuman resource plan Corporate culture 對中國人力資源管理本土化的幾點思考 在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個企業(yè)長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要舉措。

一、企業(yè)人力資源管理的含義及任務(wù)

（一）人力資源的含義 人力資源，是英文“Human resource”的譯名，出現(xiàn)在 1970年以后，關(guān)于人力資源概括起來有三種比較有代表性的觀點；第一，就國家與地區(qū)性的人力資源開發(fā)與管理的重種是“成年人口觀”點來說，就是擴大人口基數(shù)，加強衛(wèi)生保健，提高人口質(zhì)量；就企業(yè)組織內(nèi)部來說，人力資源開發(fā)與管理的重點是擴大人員隊伍，增，這種觀點較第一種具有更加人才儲備；第二種是“在崗人員觀”為積極的意義，它已經(jīng)認識到人口同時具有經(jīng)濟性與消費性的雙重性。按照這種觀點，人力資源管理的重點是擴大生產(chǎn)規(guī)模與開辟新的產(chǎn)業(yè)，增加就業(yè)機會，讓每個健康的成年人都有事做；第三種是“人員素質(zhì)觀”這種觀點把人力資源的基本單位由個體觀轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)觀，由人員觀轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆τ^，按照這種觀點，人力資源的管理是一個系統(tǒng)工程，是對員工的培養(yǎng)、促進、改進與作用發(fā)揮的過程。因此我們認為，人力資源是指在勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心因素。

（二）人力資源管理的含義 人力資源管理是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織財務(wù)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。具體表現(xiàn)在兩個方面：

1、對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)濟保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

2、對人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體，充分發(fā)揮人的和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理）主觀能動性，以達到組織目標(biāo)。

（三）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 傳統(tǒng)的人事管理把主要的精力放在一般性的事物工作上，被定位為后勤服務(wù)部門。到了 90 年代，隨著企業(yè)基礎(chǔ)管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項重要的戰(zhàn)略資源的思想得到越來越多的認同。與傳統(tǒng)的人事管理相比，現(xiàn)代人力資源管理，深受經(jīng)濟競爭環(huán)境，技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國家法律及政府政策的影響，它作為近20年來出現(xiàn)的一個嶄新的和重要的管理學(xué)領(lǐng)域，遠遠超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇，是超越人事管理的一種新思想與新觀點。二者有如下區(qū)別：

1、傳統(tǒng)人事管理把員工培訓(xùn)活動看作是一種付出與消耗，而人力資源管理則把它看作是一種投資與積累；同樣是福利活動，人事管理一般把它看作成本與保障因素來實際與管理，而人力資源管理卻把它看作是激勵因素與投資因素來設(shè)計與管理的。，不見

2、傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調(diào)“事”“人”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制 ；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，強調(diào)一種動態(tài)的、心人”，其理的、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會效益和經(jīng)濟效益。，3、傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資，注重效益和開發(fā)。是“工具”源”，你可以隨意控制它、使用它，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導(dǎo)是“資源”它、開發(fā)它。

4、傳統(tǒng)人事管理是一個消費性部門，是某一職能部門單獨使用的工具，在員工管理方面著重與對現(xiàn)有人力的維護，在人力選擇上是屬于被動型、滯后型的，通常是因事選取人員，注重人的經(jīng)驗；而人力資源管理是實施人力資源管理職能的部門，并逐漸成為決策部門的重要伙伴，是一個效益部門，人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者，著重與對人的能力的開發(fā)和提高，是主動型、超前型的開拓，對于生產(chǎn)經(jīng)營通常是因人擇事，對員工的運用看重員工的潛能，看作是重要的專業(yè)性工作。

（四）企業(yè)人力資源管理的工作任務(wù)。其核心是認識人性、尊 人力資源管理關(guān)心的是“人的問題”。在一個組織中，圍重人性，強調(diào)現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”繞人，主要關(guān)心人本身，人與人的關(guān)系，人與工作的關(guān)系，人與環(huán)境的關(guān)系，人與組織的關(guān)系等。目前比較公認的觀點是：現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制、調(diào)整及開發(fā)的過程，通俗地說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等工作任務(wù)。具體如下：

1、制訂人力資源計劃。根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預(yù)測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開發(fā)及發(fā)展計劃等政策和措施。

2、人力資源成本會計工作。人力資源管理部門應(yīng)與財務(wù)等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據(jù)。

3、崗位分析和工作設(shè)計。對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術(shù)及種類、范圍和熟悉程度；學(xué)習(xí)工作與生活經(jīng)驗；身體健康狀況；工作的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責(zé)說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據(jù)，也是對員工的工作表現(xiàn)進行評價的標(biāo)準，進行員工培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等工作的根據(jù)。

4、人力資源的招聘與選拔。根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責(zé)說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、參加人才交流會、到職業(yè)介紹所登記等從組織內(nèi)部或外部吸引應(yīng)聘人員。并且經(jīng)過資格審查，如接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應(yīng)聘人員中初選出一定數(shù)量的候選人，再經(jīng)過嚴格的考試，如筆試、面試、試用等方法進行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應(yīng)遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則。

5、人力資源的維護。在組織全部崗位人員到位、形成優(yōu)化配置后，如何維護與維持配置初始的優(yōu)化狀態(tài)，是人力資源管理的核心任務(wù)。主要通過激勵機制、制約機制與保障機制的建立與發(fā)揮來完成，包括薪酬、福利、獎懲、績效考評與輔導(dǎo)等。

6、企業(yè)教育、培訓(xùn)和發(fā)展。任何應(yīng)聘進入一個企業(yè)的新員工，都必須接受教育，這是幫助新員工了解和適應(yīng)組織、接受組織文化的有效手段。教育的主要內(nèi)容包括組織的歷史發(fā)展?fàn)顩r和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全衛(wèi)生、社會保障和質(zhì)量管理知識與要求、崗位職責(zé)、員工權(quán)益及工資福利狀況等。為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓(xùn)。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓(xùn)和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應(yīng)變能力。

二、對人力資源本土化思考 讓我們重新思考我們的人力資源管理。功利性的價值向?qū)宫F(xiàn)代人力資源管理更多成為利益分配的有效工具，企業(yè)管理者們習(xí)慣于通過構(gòu)建人力資源體系以實現(xiàn)物質(zhì)激勵。以價值導(dǎo)向貫穿起來的各種管理模塊、程式和表格的人力資源就能夠幫助中國企業(yè)走向強大而優(yōu)秀嗎？回答是否定的。讓我們重新思考我們的員工真正的需求和期望是什么。當(dāng)一個員工在早晨鬧鐘響起后起床，擠著公交車上班時，他僅僅是為了賺這份工資報酬嗎？當(dāng)他全身心投入到工作中，追求最好的時候，他僅僅是為了完成任務(wù)后能得到升遷嗎？這僅僅是錯覺，人的需求是一個系統(tǒng)，是立體式的，就如一個員工，事業(yè)與賺錢是其需求和期望的兩端。這就告誡我們物質(zhì)的激勵與精神的激勵是人力資源管理的一把秤，只有我們加重精神激勵的砝碼，才能使企業(yè)與員工的搏弈保持平衡。人力資源管理的最高境界是文化管理，企業(yè)文化與人力資源密不可分的特性使得對企業(yè)文化難以落地生根的實踐者們應(yīng)當(dāng)清醒過來，企業(yè)文化的建設(shè)者必須更為務(wù)實地通過人力資源流程貫徹企業(yè)精神文化，而人力資源管理者則必須站在更高的高度上認識到戰(zhàn)略、文化對人力資源的牽引作用。

（一）人力資源面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)

1、全球經(jīng)濟一體化、文化多元化的沖擊。隨著區(qū)域性合作組織的產(chǎn)生，中國加入 WTO 后，國與國之間的界限開始變的越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟牽一發(fā)而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經(jīng)濟一體化的大公司，既面對著不同的政治體系、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時又推動著各文化的相互了解與不斷融合。管理者們經(jīng)常會遇到國籍、文化背景、語言等都不相同的員工如何共同完成工作，以及管理制度與工作價值觀迥然不同的組織如何溝通等問題。

2、新的管理概念與管理方法的出現(xiàn)與應(yīng)用。面對著激烈競爭的市場，企業(yè)必然要不斷提高勞動生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善服務(wù)。于是，新的管理概念和管理方法不斷應(yīng)運而生。與本世紀初科學(xué)管理和 30 年代行為科學(xué)的誕生相似，90 年代新的管理概念與方法的出現(xiàn)，必然會給企業(yè)管理帶來新的生機與活力。

（二）人力資源管理發(fā)展的可能趨勢 作為上述變化的回應(yīng)，熱力資源管理呈現(xiàn)出許多新的可能發(fā)展趨勢。趨勢一，企業(yè)人力資源管理部門職能的弱化。隨著信息技術(shù)日新月異的發(fā)展，企業(yè)的組織形式和管理方式發(fā)生了巨大的變化。傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟在知識經(jīng)濟社會里已不再占有昔日的優(yōu)勢，取而代之的是一些規(guī)模小、技術(shù)含量高的小型企業(yè)，為顧客提供高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)。在中小型企業(yè)里，管理部門，尤其是職能管理部門的濃縮是降低成本的有效方式。在這些企業(yè)中，人力資源管理部門、行政管理部門，有時甚至還有財務(wù)會計部門都可能合并為一個部門，統(tǒng)一為企業(yè)提供綜合職能支持，整編成數(shù)相對獨立的、自負盈虧的成本、利潤中心。其人力資源管理部門的職能弱化是不可避免的。趨勢二，人力資源的分化。人力資源管理的全部職能可以簡單概括為資源配置、培訓(xùn)與開發(fā)、工資與福利、制度建設(shè)四大類。隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，以及社會專項咨詢服務(wù)業(yè)的發(fā)展，這些職能將再次分化，一部分向社會化的企業(yè)管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移。企業(yè)的管理職能是企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的手段，企業(yè)可能根據(jù)其業(yè)務(wù)需要對這些手段進行重新分化組合，以達到其在特定環(huán)境下的最佳管理。人力資源管理的四大類職能活動是相互獨立的，對其進行不同方式的分化組合在理論上是可行的，在企業(yè)管理實踐中也經(jīng)?？梢钥吹?。趨勢三，人力資源的強化。上述兩方面提到的人力資源管理職能的弱化和分化，涉及到的都只不過是人力資源管理的一部分職能，而非全部職能，實際上，在某些職能不斷弱化與分化的同時，人力資源管理的另一些職能卻在逐步加強。根據(jù)組織宏觀管理理論，具有凝聚力和長期高效成長能力的組織，都具有一個被組織大多數(shù)員工認可的共同理想與使命。從某種意義上說，企業(yè)的一切管理活動都是為了實現(xiàn)企業(yè)的理想與使命。人力資源管理的強化主要關(guān)注：企業(yè)對風(fēng)險共擔(dān)者的需求是否敏感；開發(fā)人力資源迎接未來挑戰(zhàn)，確保員工集中到增加組織投入的附加價值上等。趨勢四，人力資源投資觀念的確立與人力資源開發(fā)的增強。人力資源作為一種經(jīng)濟性資源，是社會和個人投資的產(chǎn)物。人力資源的質(zhì)量完全取決與投資程度。一個人的能力固然與先天因素有關(guān)，但能力獲取的后天性是最主要的。一個人后天獲取能力的過程，便是接受培訓(xùn)教育的過程，教育培訓(xùn)就是一種投資?，F(xiàn)在，人們已經(jīng)普遍認為：人力資源的教育培訓(xùn)是一種投資，而不是一種消費。培訓(xùn)教育作為社會發(fā)展的一個有機組成部分正在被越來越多的國家納入法制化與制度化的軌道。培訓(xùn)方式、方法也呈多元化發(fā)展趨向，在體制上趨向于集中化、與教育界聯(lián)合等現(xiàn)代化、信息化的方式。

三、中國企業(yè)人力資源管理的幾大誤區(qū) 中國現(xiàn)代的人力資源管理基本都是純“進口”的，中國企業(yè)在引進了所謂西方的先進管理時，大部分都是囫圇吞棗，沒有經(jīng)過消化就直接吞進胃里，結(jié)果許多企業(yè)都患上了胃病，中國企業(yè) 20 年，對于西方管理思想及技術(shù)的引進一直以加速度的“大躍進”方式來進行，但不顧應(yīng)用條件的“拿來主義”給企業(yè)到來更多的是成本的增加和經(jīng)濟的損失。有人說，20 年前，中國企業(yè)家不看西方管理的書籍，那是無知；20 年后，還在看西方管理書籍，那就是無能了。中國企業(yè)人力資源管理在導(dǎo)入西方管理技術(shù)時，產(chǎn)生了如下誤區(qū)： “人”的工作支離破碎。

（一）模塊化： 我們已經(jīng)習(xí)慣于將人力資源管理拆成幾大部分進行操作，比如六大模塊、七大模塊，幾步走或者幾個環(huán)節(jié)等專業(yè)化分工協(xié)作。模塊化有利于管理的整體把控以及細節(jié)分化，將“人”的工作做細做精，但目前很多企業(yè)面臨的困境在于無法將各個模塊整合起來發(fā)揮 “人”的工作在實際操作中往往支離破碎，缺乏主線的協(xié)同效應(yīng)，牽引。單純依靠企業(yè)家的掌控能力或者人力資源部經(jīng)理的協(xié)調(diào)能力都是是難以解決問題的。

（二）程式化：人力資源成為人力資源的“技術(shù)藍領(lǐng)” 人力資源管理程式化是克服企業(yè)“人治”的制度基礎(chǔ)，是克服人們天生情性的手段，也是提高人力資本投入產(chǎn)出比的工具。但指，標(biāo)、表格和數(shù)字讓人力資源管理者卻成為人力資源的“技術(shù)藍領(lǐng)”過度地埋頭于微觀務(wù)實中，忘卻了人力資源的根本價值并不在于為了流程而流程，而在于以人為本和開發(fā)潛能。

（三）數(shù)據(jù)化：寄希望于人力資源測評技術(shù)來解決問題。我們已經(jīng)習(xí)慣于借助人力資源測評方法來判斷人、甄選人、評價人和提拔人。管理心理學(xué)、組織行為學(xué)以及其它相關(guān)社會學(xué)科的發(fā)展使人類更加充分地認識人性，更有能力地捕捉自身發(fā)展規(guī)律，這對于企業(yè)管理來說是不可或缺的工具。很多企業(yè)如獲至寶地希望通過測評技術(shù)的引進提升人力資源管理水平，但環(huán)境變量和自身變量的永遠變化性使測評并不足以支撐對人的全面評價，也無法真的通過設(shè)置測量來控制用人的風(fēng)險，它只是手段，但不是目的。

四、企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新模式。國內(nèi)外企業(yè)管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)表明，人力資源開發(fā)與管理的成效，對企業(yè)中長期經(jīng)營業(yè)績將產(chǎn)生決定性影響。南京遠澤公司（下）便是最好的佐證，下面我們就以南遠為例，談一談人稱“南遠”力資源管理的創(chuàng)新理念。南遠成立于 1988 年，其主營業(yè)務(wù)是提供貨物的海上運輸服務(wù)。同其他國有企業(yè)一樣，市場好時也曾風(fēng)光一時，市場不好便急轉(zhuǎn)直下，到 1997 年，己累計虧損 403 萬元。1998 年 4 月董事會調(diào)整了班子，當(dāng)年南遠就實現(xiàn)持平。2000 年利潤超過 400 萬元，現(xiàn)在資本 南遠之所以能一支獨秀，金己由當(dāng)年的 1025 萬元擴充到 6000 萬元。根本原因在于其重視并進行了有效人力資源管理。其創(chuàng)新的管理思路和經(jīng)驗如下：

（一）轉(zhuǎn)變思想觀念 南遠人人注重“人力資源管理做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源管理，從解決“企業(yè)經(jīng)營運作過程中的問題”轉(zhuǎn)變?yōu)榻獾漠a(chǎn)出是什么”。決“與人有關(guān)的企業(yè)經(jīng)營運作問題”

（三）組建.

第四篇：如何理解企業(yè)文化沖突的含義解讀

安 徽 科 技 學(xué) 院

《企業(yè)文化概論》 課程論文

學(xué) 期

15-16學(xué)年第一學(xué)期

所在學(xué)院

農(nóng)學(xué)院

專業(yè)班級

植物保護122

學(xué)生姓名

陳輝

學(xué)生學(xué)號

1108120201

二〇一五年十月三十

目 錄

1企業(yè)文化沖突的含義及表現(xiàn)形式……………………………………1 1.1什么是企業(yè)文化沖突……………………………………………………………1 1.2企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)……………………………………………………………2 2為什么國際市場大環(huán)境中企業(yè)沖突會時有發(fā)生……………………3 2.1在價值觀方面……………………………………………………………………3 2.2在選擇市場領(lǐng)域和方法方面……………………………………………………4 2.3在經(jīng)營思想和管理方式方面……………………………………………………4 2.4在制度文化方面…………………………………………………………………4 3解決文化沖突的途徑探索?！? 3.1選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃…………………6 3.2引入專職的整合人員……………………………………………………………6 3.3加強溝通…………………………………………………………………………7 4參考文獻………………………………………………………………8

摘要：

進入21世紀后，中國的企業(yè)以信息化為主導(dǎo)，是逐步走向科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源能夠得到充分發(fā)揮的企業(yè)。在現(xiàn)代云譎波詭的市場競爭中，一個企業(yè)要完成從創(chuàng)業(yè)到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越，而且實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須更加重視企業(yè)文化建設(shè)。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立,相互排斥的過程,它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

關(guān)鍵詞：文化沖突 企業(yè)文化 精神之柱

1、企業(yè)文化沖突的含義及表現(xiàn)形式

1.1什么是企業(yè)文化沖突

所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立,相互排斥的過程,它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。

并購重組是企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段。一般而言，并購后的新企業(yè)都要進行業(yè)務(wù)整合，包括有形整合和無形整合。有形整合主要包括資產(chǎn)債務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、經(jīng)營戰(zhàn)略整合、員工整合等；無形整合主要是企業(yè)文化整合。

許多企業(yè)在并購前，往往會仔細調(diào)查被并購方的財務(wù)、市場和管理狀況，而對企業(yè)文化方面的情況卻極少考慮。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi) 2 動力，每個企業(yè)在其發(fā)展歷程中都會形成自己獨特的文化，獨特的企業(yè)文化是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，但如果發(fā)生企業(yè)并購，兩個或多個企業(yè)重新組合，企業(yè)文化的差異很可能會引發(fā)文化沖突。因此，企業(yè)并購后的文化整合及其管理，是解決并購雙方(或多方)文化沖突、減少并購風(fēng)險的重要方法。1.2企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)

1.2.1經(jīng)營理念的沖突

不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長遠，制定適宜的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的市場競爭中，誠信經(jīng)營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營過程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企業(yè)并購后，可能在經(jīng)營理念上并不統(tǒng)一，從而產(chǎn)生沖突。

1.2.2決策管理方面的沖突

由不同的經(jīng)營思想導(dǎo)致企業(yè)決策機制的迥異。有的企業(yè)長期以來習(xí)慣于集體決策集體論功過以及集權(quán)管理；有的企業(yè)則強調(diào)分層決策獨立決斷和個人負責(zé)，以適應(yīng)市場快速多變的要求。這種決策機制的沖突在來自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。

1.2.3價值觀方面的沖突

共同的價值觀是企業(yè)文化的核心。價值觀方面的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為準則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。3 企業(yè)并購時，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出于本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統(tǒng)一的行為準則。

1.2.4勞動人事方面的沖突

基于經(jīng)營思想和價值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上長期習(xí)慣于套用行政機關(guān)那套衡量標(biāo)準，片面強調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對等、個人歷史、人際關(guān)系等。因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用人制度，更多地強調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強調(diào)貢獻、成就和企業(yè)管理能力。認為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。

2.為什么國際市場大環(huán)境中企業(yè)沖突會時有發(fā)生

2.1在價值觀方面

價值觀是文化的核心所在，在跨文化背景下的經(jīng)營者堅持自己所習(xí)慣的思維方式、工作習(xí)慣和溝通方式，堅持“自我參照標(biāo)準”，因而產(chǎn)生價值觀的沖突。如我國某香煙生產(chǎn)廠家去美國參加一個大型展銷會，帶去了大量香煙作招待用和進行促銷性散發(fā)，結(jié)果遭到抵制。霍夫斯特德(G．Hofstede)歸納出不同文化價值觀的5個方面：個人主義和集體主義，權(quán)力差距，不確定性的規(guī)避，價值觀念的男性度與 女性度，長期觀和短期觀，東方文化和西方文化在這五個方面表現(xiàn)出較大的差距。

2.2在選擇市場領(lǐng)域和方法方面

國際企業(yè)對異域文化的理解將影響企業(yè)在戰(zhàn)略決策過程中細分市場、選擇目標(biāo)市場以及選擇進入的產(chǎn)品領(lǐng)域。在國際企業(yè)向海外市場提供何種產(chǎn)品和服務(wù)的全球經(jīng)營戰(zhàn)略決定過程中，跨國營銷者必須充分考慮文化差異所帶來的影響。例如美國產(chǎn)品一般使用鮮艷的顏色，表現(xiàn)出活潑、明朗、華麗的特色；而歐洲產(chǎn)品所用顏色柔和、淺淡，力求接近大自然。

2.3在經(jīng)營思想和管理方式方面

不同文化環(huán)境中的企業(yè)，在如何權(quán)衡經(jīng)濟效益與社會福利、短期獲利與長遠發(fā)展等問題時，往往存在很大的差異。實施“走出去”戰(zhàn)略的我國企業(yè)，通常缺乏風(fēng)險意識和冒險精神，重視短期行為，較少考慮合作方的獲利性；西方管理人員則多具有互利、效率、市場應(yīng)變的思想，強調(diào)售后服務(wù)，重視長期行為；在決策方面，中方管理者習(xí)慣于集體決策承擔(dān)責(zé)任，而外方管理者習(xí)慣于責(zé)權(quán)明確的分散決策，由個人承擔(dān)責(zé)任。

2.4在制度文化方面

從層級制度上看，表現(xiàn)為組織設(shè)計中的文化沖突。根據(jù)霍夫斯特德的文化價值觀理論，在權(quán)力距離較大的組織中，強調(diào)以團體為單位的培訓(xùn)和獎勵機制，注重團隊內(nèi)人際關(guān)系和諧。相反，在權(quán)力距離指數(shù)較小的組織中，個人主義傾向要求業(yè)績評估必須以個人的行為、效率和成就為基礎(chǔ)，強調(diào)個人對組織的貢獻。具有長期傾向文化的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是用漸進的方式獲得長期利潤與增長；而弱長期傾向文化的企業(yè)，培訓(xùn)僅限于企業(yè)目前的需要，工資是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵因素。

跨文化差異對國際營銷活動的影響，表現(xiàn)為對跨國企業(yè)內(nèi)部管理和對外經(jīng)營方面：

在內(nèi)部管理上，由于來自不同國籍不同民族的職員具有不同的文化價值觀、生活目標(biāo)及行為規(guī)范，這必將影響企業(yè)管理的正常運作，導(dǎo)致管理費用增加。文化差異給跨國企業(yè)的內(nèi)部管理帶來的沖突表現(xiàn)為：跨國企業(yè)內(nèi)部管理的程式更為復(fù)雜；跨國企業(yè)的決策活動更加困難，文化上的差異致使跨國企業(yè)中的溝通和交流經(jīng)常出現(xiàn)失誤和誤解；跨國企業(yè)的決策實施和統(tǒng)一行動的難度更大。

在外部經(jīng)營上，企業(yè)所處微觀環(huán)境中的供應(yīng)商和營銷中介是企業(yè)經(jīng)營的合作伙伴，當(dāng)企業(yè)實施跨國經(jīng)營時，在與供應(yīng)商、營銷中介進行合作時可能由于文化背景的差異產(chǎn)生合作上的沖突，甚至導(dǎo)致合作關(guān)系的破裂。此外，企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，也將面臨新顧客不同文化價值觀念的挑戰(zhàn)，在新的文化環(huán)境中消費者對企業(yè)產(chǎn)品的消費觀念，是從自己的文化根基出發(fā)來考慮，而不同文化間的差異會導(dǎo)致消費觀念的差異性。跨國營銷人員必須把握這種文化的差異性，避免跨國經(jīng)營活動的失敗。

3.解決文化沖突的途徑探索。

發(fā)生文化沖突可以有效地采取適當(dāng)方法對文化進行整合。3.1選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃

文化整合具有很強的實務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。

在為并購進行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個企業(yè)日后的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責(zé)對有關(guān)財務(wù)和法律方面進行盡職調(diào)查，但還要組成專門的整合小組，負責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運營現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強調(diào)的是，并購方要聘請專門顧問來研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相比較，確定其企業(yè)文化的類型和特點，再根據(jù)并購目標(biāo)確定文化整合模式。

3.2引入專職的整合人員

如前所述，由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權(quán)負責(zé)購并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上，負責(zé)對被并購企業(yè)的員工進行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。整合專職人員的職責(zé)可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構(gòu)，促進企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見效。

由于并購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業(yè)的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務(wù)說明，也沒有固定的 工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗盡快進入角色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問題，與誰聯(lián)絡(luò)，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善于傾聽，知道何時介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進。對母體企業(yè)的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和文化，誰有什么樣的權(quán)限，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應(yīng)具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產(chǎn)生信任感；(2)對文化差異十分敏感；

(3)不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；(4)對于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實的外語功底。3.3加強溝通

幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助于穩(wěn)定業(yè)務(wù)和減少“安全島”效應(yīng)的突發(fā)。當(dāng)員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應(yīng)當(dāng)如何共事時，這種“安全島”效應(yīng)便會發(fā)生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。此后動力便會一點一點地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應(yīng)形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應(yīng)商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。在整個整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說，整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由于溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有機會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等等。通用電氣財務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計利潤以及對生產(chǎn)力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應(yīng)用。

參考文獻：

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讀書的好處

1、行萬里路，讀萬卷書。

2、書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。

3、讀書破萬卷，下筆如有神。

4、我所學(xué)到的任何有價值的知識都是由自學(xué)中得來的?！_爾文

5、少壯不努力，老大徒悲傷。

6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書遲。——顏真卿

7、寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。

8、讀書要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不學(xué)、不知義。

10、一日無書，百事荒廢?！悏?/p>

11、書是人類進步的階梯。

12、一日不讀口生，一日不寫手生。

13、我撲在書上，就像饑餓的人撲在面包上。——高爾基

14、書到用時方恨少、事非經(jīng)過不知難?！懹?/p>

15、讀一本好書，就如同和一個高尚的人在交談——歌德

16、讀一切好書，就是和許多高尚的人談話?！芽▋?/p>

17、學(xué)習(xí)永遠不晚?！郀柣?/p>

18、少而好學(xué)，如日出之陽；壯而好學(xué)，如日中之光；志而好學(xué)，如炳燭之光?！獎⑾?/p>

19、學(xué)而不思則惘，思而不學(xué)則殆?！鬃?/p>

20、讀書給人以快樂、給人以光彩、給人以才干?！喔?/p>

第五篇：物流企業(yè)的含義類型起源

物流企業(yè)的含義類型起源

一、物流企業(yè)的含義

隨著我國物流業(yè)的迅速發(fā)展，物流企業(yè)大量涌現(xiàn)，物流企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、經(jīng)營規(guī)模以及服務(wù)質(zhì)量有很大的差別，明顯存在著“散、小、弱、差”的突出問題。為了規(guī)范和引導(dǎo)物流市場，全國物流標(biāo)準化技術(shù)委員會組織各方面力量，經(jīng)過調(diào)查研究與廣泛征求意見，2005年起草了推薦性國家標(biāo)準《物流企業(yè)分類與評估指標(biāo)》，明確了物流企業(yè)的基本范圍和類型。

該標(biāo)準對物流企業(yè)作了新的定義，即“至少從事運輸(含運輸代理、貨物快遞)或倉儲一種經(jīng)營業(yè)務(wù)，并能按照客戶物流需求對運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送等基本功能進行組織和管理，具有與自身業(yè)務(wù)相適應(yīng)的信息管理系統(tǒng)，實行獨立核算、獨立承擔(dān)民事責(zé)任的經(jīng)濟組織，非法人物流經(jīng)濟組織可比照適用”。

二、物流企業(yè)的類型

《物流企業(yè)分類與評估指標(biāo)》界定了物流服務(wù)，規(guī)定了物流企業(yè)的三種類型，以及每種類型的特點和基本要求。物流服務(wù)（logistics service）即物流供應(yīng)方通過對運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送和信息管理等基本功能的組織與管理來滿足客戶物流需求的行為。物流企業(yè)的三種類型，即運輸型、倉儲型和綜合服務(wù)型。

運輸型物流企業(yè)應(yīng)同時符合以下要求：

a)以從事貨物運輸業(yè)務(wù)為主，包括貨物快遞服務(wù)或運輸代理服務(wù)，具備一定規(guī)模；

b)可以提供門到門運輸、門到站運輸、站到門運輸、站到站運輸服務(wù)和其他物流服務(wù)；

c)企業(yè)自有一定數(shù)量的運輸設(shè)備；

d)具備網(wǎng)絡(luò)化信息服務(wù)功能，應(yīng)用信息系統(tǒng)可對運輸貨場進行狀態(tài)查詢、監(jiān)控。

倉儲型物流企業(yè)應(yīng)同時符合以下要求：

a)以從事倉儲業(yè)務(wù)為主，為客戶提供貨物儲存、保管、中轉(zhuǎn)等倉儲服務(wù)，具備一定規(guī)模；

b)企業(yè)能為客戶提供配送服務(wù)以及商品經(jīng)銷、流通加工等其他服務(wù)；

c)企業(yè)自有一定規(guī)模的倉儲設(shè)施、設(shè)備，自有或租用必要的貨運車輛；

d)具備網(wǎng)絡(luò)化信息服務(wù)功能，應(yīng)用信息系統(tǒng)可對貨物進行狀態(tài)查詢、監(jiān)控。

綜合服務(wù)型物流企業(yè)應(yīng)同時符合以下要求：

a)從事多種物流服務(wù)業(yè)務(wù)，可以為客戶提供運輸、貨運代理、倉儲、配送等多種物流服務(wù)，具備一定規(guī)模；

b)根據(jù)客戶的需求，為客戶制定整合物流資源的運作方案，為客戶提供契約性的綜合物流服務(wù)；

c)按照業(yè)務(wù)要求，企業(yè)自有或租用必要的運輸設(shè)備、倉儲設(shè)施及設(shè)備；

d)企業(yè)具有一定運營范圍的貨物集散、分撥網(wǎng)絡(luò)；

e)企業(yè)配置專門的機構(gòu)和人員，建立完備的客戶服務(wù)體系，能及時、有效地提供客戶服務(wù)；

f)具備網(wǎng)絡(luò)化信息服務(wù)功能，應(yīng)用信息系統(tǒng)可對物流服務(wù)全過程進行狀態(tài)查詢和監(jiān)控。

綜合服務(wù)型物流企業(yè)應(yīng)同時符合以下要求： 綜合物流服務(wù)主要是為客戶制定整體性的物流方案，并對物流活動要素進行規(guī)劃、組織、實施和系統(tǒng)化運作，通過提供物流一體化全程服務(wù)，集中體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的本質(zhì)與發(fā)展水平。

為了能夠全面、系統(tǒng)地反映物流企業(yè)綜合能力標(biāo)準規(guī)定了物流企業(yè)的五個等級(從5A至1A依次降低)，以及不同類型、不同級別企業(yè)的具體指標(biāo)。評估指標(biāo)包括三種不同類型企業(yè)經(jīng)營狀況、資產(chǎn)、設(shè)備設(shè)施、管理及服務(wù)、人員素質(zhì)、信息化水平等六個方面的16至18項具體內(nèi)容，使標(biāo)準更具有指導(dǎo)性、實用性和可操作性。

物流服務(wù)是物流企業(yè)的本質(zhì)特點，《物流企業(yè)分類與評估指標(biāo)》提出物流服務(wù)（logistics service）即物流供應(yīng)方通過對運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送和信息管理等基本功能的組織與管理來滿足客戶物流需求的行為

三、國外物流企業(yè)的起源

加拿大的第三方物流公司大都起源于五種形式，各自經(jīng)歷了不同的發(fā)展歷程，形成了獨有的強項，以不同的方式服務(wù)于不同的客戶。

這五種模式是：企業(yè)內(nèi)部物流模式；配送模式；運輸企業(yè)模式；貨運代理和報關(guān)行模式，以及冷凍倉儲模式。

（1）企業(yè)內(nèi)部物流模式

大企業(yè)通常都設(shè)有材料部、運輸部、配送部或物流部，負責(zé)企業(yè)原材料采購和成品交付的運輸，以及原材料，半成品，成品的庫存管理。有些企業(yè)可能擁有自己的車隊，有些企業(yè)則使用獨立的運輸公司。當(dāng)現(xiàn)代物流管理理論剛剛出現(xiàn)在舞臺時，這些企業(yè)就給予充分關(guān)注。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，它們建立了發(fā)達的配送網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)，以遠遠高于行業(yè)水平的配送速度，成為行業(yè)的物流先鋒。這些企業(yè)看到自己的物流優(yōu)勢，于是將其物流部與母公司分割，成為一個獨立的第三方物流公司。

位于多倫多的Progistix-Solution Inc.就是一個典型的例子。它是加拿大的幾個最大的第三方物流公司之一。它的前身是貝爾加拿大公司的物流部，負責(zé)貝爾零配件的配送，通過與加?xùn)|、加中、加西三個快遞公司的伙伴關(guān)系，將它們納入自己的信息網(wǎng)絡(luò)，貝爾保證它的現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)人員在電話下訂單后的三十分鐘內(nèi)收到所需要的零配件。貝爾意識到將自己的物流專長服務(wù)于其它公司的潛能，于是在1995年將其物流部分割出來，成立了Progistix-Solution Inc.提供客戶最快速反應(yīng)的零件配送。施樂加拿大公司就是其客戶之一。

（2）配送模式

配送模式的企業(yè)其實最早起源于運輸公司，但由于引入了物流管理的理論，所以較早蛻出其初期的運輸外殼，進化成為一個提供配送服務(wù)的物流管理公司。它的專長在于擁有成熟的技術(shù)，先進的信息系統(tǒng)，專業(yè)的物流管理隊伍。當(dāng)它進入新的市場，或獲得新的物流外包合同時，它往往只是注入自己的專業(yè)隊伍和信息系統(tǒng)，在客戶企業(yè)的固有設(shè)施和硬件設(shè)備的平臺上進行配送運作。它會為每一個客戶企業(yè)成立一個子公司來專門為其服務(wù)。

天美百達公司(Tibbett Britten)就是這一模式的佼佼者，它于1958年在英國創(chuàng)建，主要從事一些運輸服務(wù)。1984年是它的轉(zhuǎn)折點，開始轉(zhuǎn)型成為以管理見長的配送公司，為客戶提供運輸、倉儲、配送以及存貨管理。當(dāng)1989年天美百達進入加拿大市場時，它已經(jīng)是一個相當(dāng)成熟的物流管理公司。沃爾瑪加拿大公司的三個配送中心就是由天美百達的子公司供應(yīng)鏈管理公司(SCM Inc.)運作。SCM負責(zé)部分由供應(yīng)商到配送中心的進向運輸，配送中心到所有沃爾瑪?shù)甑某鱿蜻\輸和配送中心內(nèi)部流程操作。

（3）運輸企業(yè)模式

這一模式大都是一些歷史悠久的大型傳統(tǒng)運輸公司，經(jīng)過多年發(fā)展，有著非常成熟的運輸技術(shù)，廣闊的運輸網(wǎng)絡(luò)，又對客戶的物流需求有深入的了解。它們自然而然地隨著客戶的物流需求的提高而相應(yīng)地增加了相關(guān)物流服務(wù)的設(shè)施和技術(shù)。雖然運輸仍舊占其主導(dǎo)地位，但提供物流服務(wù)卻逐漸成為其保持老客戶，吸引新客戶的策略之一，同時為公司增加一個新的利潤源泉。在過去，運輸企業(yè)只是提供將貨物由一地運送到另一地的單一模式的運輸服務(wù)?？蛻粢胪瓿梢豁椡暾慕桓?，必須通過使用幾家不同模式的運輸公司和倉儲公司才能完成。現(xiàn)在有少數(shù)運輸企業(yè)領(lǐng)先一步，通過收購或投資倉儲配送企業(yè)和其它模式的運輸企業(yè)而成為一個完全的第三方物流公司。

快遞公司UPS于2000年收購了總部位于加拿大安大略省的Livingston公司，這是UPS在該年內(nèi)的第5宗收購。Livingston在加拿大擁有22個配送中心，在美國擁有6個專門服務(wù)醫(yī)藥企業(yè)客戶的配送中心。這宗收購使UPS立即獲得了橫跨加拿大的配送網(wǎng)絡(luò)，先進的配送技術(shù)，具有物流管理技術(shù)專長的團隊和強大的客戶群。

1997年馬士基(Maersk)收購了在美國與加拿大都有設(shè)施的Hudd配送公司，從而成為沃爾瑪加拿大公司的另一個第三方物流供應(yīng)商。它負責(zé)將進口貨物從亞洲港口海運到加拿大溫哥華港，儲存在Hudd的倉庫，分揀后再發(fā)送到沃爾瑪加拿大的三個配送中心。如果馬士基只是一個單純的海運公司，不能提供“港口到門”的全程服務(wù)，沃爾瑪?shù)倪@筆合同也許就落入了其它公司。

（4）貨運代理和報關(guān)行模式

貨運代理和報關(guān)行通常沒有運輸設(shè)備，只是作為一個中介為客戶提供更優(yōu)惠的費率以及報關(guān)服務(wù)，但是當(dāng)一家貨運代理公司發(fā)展成為一個跨國大公司時，它雄厚的資本足以支持它在從貨運代理公司轉(zhuǎn)型到第三方物流公司的大筆收購費用。

Kuehne Nagel就是這樣的一家具有110年歷史的瑞士貨運代理公司，它在全球96個國家設(shè)立了600個分支機構(gòu)。當(dāng)客戶對全程物流需求逐步擴大，為了順應(yīng)這一趨勢，KN在2000年與新加坡的Semb Corp.物流公司建立了聯(lián)盟關(guān)系，2001年收購了美國的USCO物流公司。Semb Corp.在中國、印度、印尼、臺灣、日本；USCO在美國、加拿大、墨西哥都設(shè)有倉儲和配送設(shè)施。這一系列動作使KN獲得了在亞洲和北美為客戶提供包括運輸，倉儲，配送的全程物流服務(wù)的能力。KN的轉(zhuǎn)型努力很快就獲得了回報。2002年，通訊巨頭加拿大北電網(wǎng)絡(luò)(Notel)將其全球的物流運作外包給KN，并將其在全球18個國家的原有物流職員都轉(zhuǎn)入KN新成立的子公司。它為北電網(wǎng)絡(luò)在全球市場上提供進出口流程、運輸、倉儲配送和存貨管理。

當(dāng)美國的制造企業(yè)打算將其產(chǎn)品打入加拿大市場時，由于其在美國的配送中心很難覆蓋加拿大的客戶群，并保證及時的交付，許多企業(yè)選擇了位于多倫多的NLogistics為其提供物流服務(wù)，來完成加拿大市場的產(chǎn)品配送。

（5）冷凍倉儲模式

大部分倉儲企業(yè)在物流市場的發(fā)展中被運輸企業(yè)收購，成為運輸企業(yè)在提供全程物流服務(wù)中的一個環(huán)節(jié)。然而冷凍倉儲企業(yè)卻可以逆市而上，成為冷凍供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)者，同上下游運輸公司聯(lián)手為客戶提供全程冷鏈物流服務(wù)。

隨著現(xiàn)代生活節(jié)奏的加快，人們花在廚房里的時間越來越少，各種半成品冷凍食品應(yīng)運而生。這為人們的生活提供了方便，節(jié)省了時間，只需將食品放進微波爐熱2、3分鐘就可即食。目前在北美超市里一半的冷凍食品品種在10年前根本就不存在。采購冷凍車并不困難，然而要建立一個冷凍配送中心和一個具有冷鏈物流專長的管理隊伍卻不是一件容易的事。在這樣的背景下，冷凍倉儲企業(yè)迅速主導(dǎo)市場，轉(zhuǎn)型成為第三方冷鏈物流公司。

總部位于加拿大安大略省的Trenton Cold Storage Inc.成立于1902年，過去只是一個傳統(tǒng)冷凍倉儲企業(yè)，近年來迅速崛起成為第三方冷鏈物流的新星。TCS承擔(dān)了沃爾瑪加拿大冷凍食品的物流服務(wù)，負責(zé)將貨物從供應(yīng)商運入其冷凍配送中心，進行揀選后裝車發(fā)送到每一家沃爾瑪?shù)辍?/p>

第三方物流公司雖各自經(jīng)歷了不同的發(fā)展歷程，但都是緊跟市場的脈搏，隨著市場的變化而不斷調(diào)整自己的策略。它們以自己的管理專長，或獨有的設(shè)施，或雄厚的資本為基礎(chǔ)，通過收購和建立聯(lián)盟發(fā)展出全面的物流功能。