第一篇：ERP沙盤模擬通過直觀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤

ERP沙盤模擬通過直觀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤，來模擬企業(yè)運(yùn)行狀況。讓我們?cè)诜治鍪袌?chǎng)、制定戰(zhàn)略、組織生產(chǎn)、整體營(yíng)銷和財(cái)務(wù)結(jié)算等一系列活動(dòng)中體會(huì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的全過程，認(rèn)識(shí)到企業(yè)資源的有限性。既能調(diào)動(dòng)我們的主觀能動(dòng)性，又可以讓我們身臨其境，真正感受一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者直面的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的精彩與殘酷，承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，從而深刻理解ERP的管理思想，領(lǐng)悟科學(xué)的管理規(guī)律，提升管理能力。

很榮幸能和D組的同伴一起來組建我們的團(tuán)隊(duì)，模擬活動(dòng)包括以下幾個(gè)步驟：

1.提交廣告費(fèi)，爭(zhēng)搶訂單。萬(wàn)事開頭難，這個(gè)步驟是整個(gè)模擬至關(guān)重要的一步。COO根據(jù)生產(chǎn)線的數(shù)量，預(yù)測(cè)產(chǎn)能，為CSO的搶單做數(shù)據(jù)支持。CSO根據(jù)CIO提供的市場(chǎng)情況和本公司的生產(chǎn)力，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)測(cè)分析，與CFO溝通，確定廣告費(fèi)的支出。當(dāng)廣告費(fèi)排名出爐之后，便是CSO根據(jù)手中數(shù)據(jù)，在現(xiàn)有情況下，選擇對(duì)本公司最為有利的產(chǎn)品訂單。

2.根據(jù)訂單生產(chǎn)和交貨。這個(gè)步驟是很好完成的.因?yàn)槭孪纫呀?jīng)經(jīng)過周密的預(yù)測(cè)，所以物流總監(jiān)根據(jù)訂單，從CFO手中支出資金下料，COO根據(jù)生產(chǎn)線能力進(jìn)行有序的生產(chǎn)，訂單完成時(shí)交貨，獲得貨款。

3.生產(chǎn)規(guī)模的決策。這個(gè)步驟主要是由COO,CSO和CFO共同完成的。CSO根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)出今后的市場(chǎng)需求，COO根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策生產(chǎn)線的數(shù)量，生產(chǎn)線的種類（手工、半自動(dòng)、全自動(dòng)、柔性），以及廠房的閑置和利用。

4.市場(chǎng)拓展和產(chǎn)品研發(fā)。CSO分析市場(chǎng)，預(yù)測(cè)未來時(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)的走向和產(chǎn)品的趨勢(shì)。根據(jù)分析結(jié)果，通過與CFO的溝通，對(duì)不同的市場(chǎng)（本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲、世界）和不同的產(chǎn)品（P1、P2、P3、P4）以及ISO9000和ISO14000認(rèn)證做出不同的資金投入。

5.資金的運(yùn)作?？梢哉f整個(gè)模擬中，CFO是最辛苦的。每一筆資金的流入和流出，都要經(jīng)過CFO和財(cái)務(wù)助理的紀(jì)錄。CFO在每年年初預(yù)測(cè)整年的資金狀況，根據(jù)預(yù)測(cè)決定貸款（長(zhǎng)貸、短貸）、貼現(xiàn)、高利貸，保證流動(dòng)資金的持續(xù)。我們組沒有從事財(cái)務(wù)方面工作的人員,所以CFO任務(wù)艱巨，很多時(shí)間消耗在了編制最后的財(cái)務(wù)報(bào)表上。

6.統(tǒng)領(lǐng)全局。在整個(gè)模擬過程中，CEO似乎是最為輕松的，沒有零碎的工作，只是對(duì)每個(gè)決策做出決定。實(shí)則不然，因?yàn)闆]有具體的職責(zé)范圍，反而使CEO的工作量擴(kuò)大化，每個(gè)步驟都要參與決策，并且要嚴(yán)格掌控公司運(yùn)作進(jìn)度，貫徹員工的執(zhí)行力度。

就我自身參加學(xué)習(xí)和模擬的過程而言，我得到了以下幾點(diǎn)啟示：

1．團(tuán)隊(duì)合作最重要。一個(gè)人無(wú)論你有多能干，始終不可能面面具到。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力就是要協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)并有效的利用資源，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性和隊(duì)友的熱情。整個(gè)ERP沙盤訓(xùn)練的組織中，需要CEO、CFO、財(cái)務(wù)助理、COO、CIO、CSO、物流總監(jiān)、人力資源總監(jiān)8個(gè)角色，CEO需要沉著冷靜，充分授權(quán)，掌管人員調(diào)度，監(jiān)管進(jìn)度，統(tǒng)領(lǐng)全局；CFO以及財(cái)務(wù)助理需要頭腦清醒，遵守章程，財(cái)務(wù)能力強(qiáng)，嚴(yán)把資產(chǎn)的出入；COO需要全程掌握生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，生產(chǎn)線的數(shù)量，產(chǎn)能的預(yù)測(cè)；CIO需要眼觀六路，耳聽八方，時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，取得各種信息；CSO需要有膽識(shí)，敏銳的觸角，市場(chǎng)分析能力強(qiáng)，預(yù)測(cè)能力強(qiáng)；物流總監(jiān)需要根據(jù)訂單及產(chǎn)能準(zhǔn)確訂購(gòu)原材料，盡量少占用現(xiàn)金流，使利潤(rùn)最大化；人力資源總監(jiān)

需要協(xié)助做好后勤保障工作。在強(qiáng)調(diào)“各司其職”的同時(shí)，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門之間的“團(tuán)結(jié)與協(xié)作”。如果CSO沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的分析，就不知道應(yīng)該開發(fā)什么樣的產(chǎn)品和開拓什么市場(chǎng)；不知道開拓什么產(chǎn)品和市場(chǎng)，COO就無(wú)法排出正確的產(chǎn)量，也無(wú)法判斷是否應(yīng)該更新生產(chǎn)線；不知道排產(chǎn)和生產(chǎn)線的具體情況，物流總監(jiān)就無(wú)法正確的更新材料訂單；材料訂單計(jì)算的不精準(zhǔn)，又直接關(guān)系到CFO的現(xiàn)金預(yù)算狀況。而這一切都需要CEO的統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。由此可見，整個(gè)8個(gè)角色是環(huán)環(huán)相扣的，缺一不可的，只有一起為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，才能達(dá)到最大的效用。而如何才能達(dá)到效用的最大，就必須做好各個(gè)角色之間的溝通和信任。需要溝通彼此的計(jì)劃，溝通彼此的決策，溝通彼此的看法。一旦出現(xiàn)問題，首先想到的是如何解決目前面臨的困境，盡快的從惡性循環(huán)中解脫出來，為確保以后能夠良好運(yùn)行贏得寶貴的時(shí)間，然后是都要從自身找原因，敢于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，確保在以后工作中盡量不出現(xiàn)犯過的錯(cuò)誤。其它成員也要以一顆寬容的心去對(duì)待同伴，也要考慮到別人出現(xiàn)錯(cuò)誤自己也有責(zé)任，因?yàn)樗墓ぷ髋c自己密切相關(guān)，在他出現(xiàn)錯(cuò)誤之前自己沒有及時(shí)提醒。

2．勝不驕敗不餒。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)這樣一個(gè)“企業(yè)”要有一種堅(jiān)忍不拔的毅力，保證企業(yè)財(cái)務(wù)處于一種最佳狀態(tài)。資金的過多剩余，說明資金沒有運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有得到最充分的利用；資金不夠用時(shí)，將會(huì)出現(xiàn)大量的貼現(xiàn)，而影響權(quán)益。最為關(guān)鍵的是只要貼現(xiàn)，必會(huì)掉進(jìn)一個(gè)惡性循環(huán)的漩渦，而擺脫這個(gè)困境跳出這個(gè)漩渦非常困難并且需要時(shí)間，而時(shí)間價(jià)值與機(jī)會(huì)成本又是一個(gè)“企業(yè)”發(fā)展最不可估量的損失。所以每制定一套方案必須綜合考慮各方面的因素，大家最主要的感受就是財(cái)務(wù)總是緊張、錢不夠用。要想有錢必須多賣出產(chǎn)品，要多賣出產(chǎn)品就要多上生產(chǎn)線、多上原料，要多上生產(chǎn)線多上原料又必須有錢，所以它就是這樣的一個(gè)環(huán)形結(jié)構(gòu)。要擴(kuò)大這個(gè)環(huán)，關(guān)鍵就要看從哪兒打開這個(gè)環(huán)，而又不至于使整個(gè)環(huán)碎裂?？紤]周密是必要的、時(shí)刻保持一個(gè)清醒的頭腦是重要的，不被勝利沖昏、不被困難嚇倒，勝不驕敗不餒。

3．在犯錯(cuò)誤中不斷學(xué)習(xí)?！耙粚⒐Τ扇f(wàn)骨枯”，這句話除了批判戰(zhàn)爭(zhēng)的殘酷性外，還揭示了一個(gè)更加深刻的管理學(xué)問題——那就是完全依靠管理實(shí)踐在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)管理者，其代價(jià)是極其慘重的。任何組織和個(gè)人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。戰(zhàn)場(chǎng)上的歷練，固然可以培養(yǎng)攻無(wú)不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會(huì)使組織付出高昂的培養(yǎng)成本，承受極大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。但是在沙盤模擬訓(xùn)練中，我卻認(rèn)為多犯錯(cuò)誤收獲更大。不管犯了多少低級(jí)可笑的錯(cuò)誤，暴露了多少自身存在的缺點(diǎn)，有多少?zèng)Q策和執(zhí)行的失誤，都不會(huì)造成任何實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失。但是模擬經(jīng)營(yíng)中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令我們?cè)谔囟ǖ母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，與實(shí)戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會(huì)。

4．構(gòu)建戰(zhàn)略思維。原以為戰(zhàn)略思維只是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者制定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個(gè)很概括、不好度量的概念。通過學(xué)習(xí)，我看到戰(zhàn)略思維是從始至終都應(yīng)該在組織成員的意識(shí)和行動(dòng)上有所把握，即要從整體上來思考問題，而不僅僅是只考慮自身部門的問題。另外，如何建立一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略也是一個(gè)相當(dāng)重要的問題，不可以被無(wú)視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的“當(dāng)期”意識(shí)制約管理者戰(zhàn)略縱深思維的形成，對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期利益構(gòu)成直接傷害?，F(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理人必須樹立基于現(xiàn)實(shí)的未來意識(shí)，因?yàn)橹挥羞@樣中國(guó)的管理者才能走出勢(shì)利與卑微，才能回歸責(zé)任與誠(chéng)信，管理者的價(jià)值才能得以體現(xiàn)，中國(guó)的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展、走向未來。沙盤模擬培訓(xùn)的設(shè)計(jì)思路充分體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展必然遵循的歷史與邏輯的關(guān)系，從企業(yè)的誕生到企業(yè)的發(fā)展壯大都取決于戰(zhàn)略的設(shè)定。要求管理團(tuán)隊(duì)必須在謀求當(dāng)期的現(xiàn)實(shí)利益基礎(chǔ)之上做出為將來發(fā)展負(fù)責(zé)的決策。通過模擬，讓我深刻體會(huì)到了現(xiàn)實(shí)與未來的因果關(guān)系，管理者必須要承擔(dān)的歷史責(zé)任。學(xué)習(xí)運(yùn)用長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思想制定和評(píng)價(jià)企業(yè)決策。

5．受用于群體決策。一個(gè)組織是否成熟，明顯的標(biāo)志就是看她有沒有能力形成并運(yùn)用組織的智慧。溝通、協(xié)作和群體意識(shí)在未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的作用越來越被有遠(yuǎn)見的組織所關(guān)注。中國(guó)企業(yè)更是迫切需要走出獨(dú)斷決策的傳統(tǒng)誤區(qū)，因?yàn)槲覀凂雎犨^太多能人的成功史，感染了過分濃重的企業(yè)英雄主義情結(jié)。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級(jí)的今天，結(jié)論已經(jīng)顯而易見：僅僅依靠特殊資源構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的老路已經(jīng)走到了盡頭，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越趨向于組織集體智慧的較量。在巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和時(shí)間壓力下，要想取勝就必須快速建設(shè)能力超群的高效團(tuán)隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)個(gè)體之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧，對(duì)環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的判斷和正確的決策。在沒有經(jīng)驗(yàn)的一群人中，如果就按照自己分內(nèi)的職責(zé)做事，不情愿別人插手的做法，無(wú)疑很狹隘并且是沒有發(fā)展的。在這點(diǎn)上，我們組成員犯下了一個(gè)比較大的錯(cuò)誤，更多的時(shí)候是各部門內(nèi)部商議一個(gè)決定，然后等待CEO的決策。慢慢的我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，在后期的模擬經(jīng)營(yíng)中，雖然我只是個(gè)物流總監(jiān)，但我在其他部門的問題上也提出了自己的很多意見，相信在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中我發(fā)揮了重要的作用。

大家都是第一次接觸ERP沙盤，有很多地方都沒有估算好。在成功與失敗的體驗(yàn)中，我們學(xué)到了管理知識(shí)，掌握了管理技巧，感受到了管理真諦，加強(qiáng)了同學(xué)之間的溝通與理解，體驗(yàn)了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。ERP沙盤模擬將抽象的書本知識(shí)和案例，變?yōu)閷?duì)真實(shí)商場(chǎng)的生動(dòng)模擬，讓我真正懂得了經(jīng)營(yíng)管理絕對(duì)不是僵硬的，開拓市場(chǎng)需要有敏銳的觀察力和膽識(shí)，財(cái)務(wù)和生產(chǎn)需要精確的計(jì)算。我也真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的艱辛，真正體會(huì)到做CEO的不易——作為企業(yè)的CEO，需要有很好的溝通、協(xié)調(diào)和知人善任的能力，需要高超的管理技巧與能力以及先進(jìn)的管理理念，既要站在戰(zhàn)略的高度，為企業(yè)的發(fā)展指明方向；又要站在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的角度，照顧到企業(yè)各個(gè)部門的方方面面，最終使企業(yè)價(jià)值最大化。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，具有網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、信息化三大特征的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已款款而至，企業(yè)的管理思想和管理手段也在不斷變革，具備先進(jìn)管理理念和作用的ERP已被越來越多的企業(yè)所認(rèn)同和接受，其成功的信息集成、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、統(tǒng)籌分析、全面質(zhì)量管理和成本管理、項(xiàng)目管理等作用已經(jīng)初步凸現(xiàn)出來了。通過ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)讓我深切的感受到現(xiàn)代企業(yè)若想做強(qiáng)做大，必須進(jìn)行合理的企業(yè)各種資源的有效利用和規(guī)劃，即實(shí)施企業(yè)的ERP。

最后我還有一點(diǎn)反思。就是當(dāng)我們認(rèn)認(rèn)真真按照規(guī)則辦事操作的時(shí)候，我們卻是倒數(shù)第一名。而很多采取各種手段不規(guī)范操作的團(tuán)隊(duì)卻取得了很好的成績(jī)。這或許更像現(xiàn)在的社會(huì)，太多的潛規(guī)則，使得認(rèn)認(rèn)真真經(jīng)營(yíng)的企業(yè)倒下了一個(gè)又一個(gè)。而采用非法手段進(jìn)行原始資本積累的企業(yè)和鉆空子牟取暴利的企業(yè)卻迅速壯大起來?；蛟S多年以后，這些行為會(huì)被發(fā)現(xiàn)，但是由于他們的不公平競(jìng)爭(zhēng)而倒下去的企業(yè)卻早已不復(fù)存在了。這個(gè)或許也是我們以后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中需要深刻思考的

第二篇：ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)心得體會(huì)

ERP沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)心得體會(huì)

在沙盤模擬中競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的，壓力總是來自方方面面，感覺是在水深火熱中度過一般，我們只有努力，沒有更多的時(shí)間來浪費(fèi)，只有往好的做就可以了。身為一個(gè)采購(gòu)助理，我就要打起十二分精神來一點(diǎn)都不能出錯(cuò)，出現(xiàn)一點(diǎn)小小的錯(cuò)誤帶給我們的都將是失敗，所以我當(dāng)時(shí)的心情很緊張，也很興奮。

沙盤模擬采取的是一種體驗(yàn)式的互動(dòng)方式，讓同學(xué)們?cè)诒荣愔畜w驗(yàn)ERP的管理理念。在比賽中，我們團(tuán)隊(duì)12人，各自分工代表著CEO、CFO、CHO、CSO、商業(yè)間諜和采購(gòu)助理。經(jīng)營(yíng)一個(gè)資金充裕的虛擬公司，連續(xù)從事5的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。通過直觀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤，模擬企業(yè)實(shí)際運(yùn)行情況，內(nèi)容涉及企業(yè)整體戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備投資改造、生產(chǎn)能力規(guī)劃與排程、物料需要計(jì)劃、資金需要規(guī)劃、市場(chǎng)與銷售、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析、團(tuán)隊(duì)溝通與建設(shè)等多個(gè)方面。每個(gè)公司團(tuán)隊(duì)面都對(duì)同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)品老化、市場(chǎng)單一化等的重大挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中將根據(jù)自身的實(shí)際情況采取不同的應(yīng)對(duì)策略，最后將會(huì)以一定的指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)各個(gè)團(tuán)隊(duì)所模擬公司的經(jīng)營(yíng)情況，并按經(jīng)營(yíng)情況的好壞評(píng)出參賽團(tuán)隊(duì)的名次和最佳崗位。通過比賽，我們都會(huì)樹立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念，熟悉現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過程。

ERP沙盤是一個(gè)以團(tuán)隊(duì)形式參加的比賽，通過比賽我們都對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作有了更深的了解。我在比賽的時(shí)候擔(dān)任的是采購(gòu)助理一職，采購(gòu)在比賽中的地位很重要，它要下原料訂單，買原材料。它既要跟財(cái)務(wù)商量好費(fèi)用又要跟生產(chǎn)商量好產(chǎn)能，在大家的配合下這個(gè)模擬的企業(yè)才能很好的運(yùn)行下去。

采購(gòu)的職責(zé)是把好每一個(gè)原材料的關(guān)。要知道整個(gè)運(yùn)作過程都是在生產(chǎn)產(chǎn)品然后賣產(chǎn)品，在生產(chǎn)的時(shí)候我們采購(gòu)就得與生產(chǎn)總監(jiān)商量好什么時(shí)候需要原材料就得提前購(gòu)買。P1，P2原材料提前一個(gè)季度購(gòu)買，提前兩個(gè)季度下定單；P3，P4原材料提前兩個(gè)季度購(gòu)買，就得提前三個(gè)季度下定單，必須把這些都記牢了不然就會(huì)延誤生產(chǎn)，進(jìn)而延誤交貨，如果延誤交貨就得扣除相應(yīng)的違約金，這樣權(quán)益就會(huì)降低，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)受到損害。我們采購(gòu)總監(jiān)除了要跟生產(chǎn)總監(jiān)做好配合之外我們還要與財(cái)務(wù)總監(jiān)做好配合，財(cái)務(wù)總監(jiān)每年都要做一個(gè)財(cái)務(wù)上的預(yù)算，所有進(jìn)出款項(xiàng)都要一清二楚，我們購(gòu)買原材料花的錢都要通過財(cái)務(wù)總監(jiān)的預(yù)算進(jìn)行撥款的，一個(gè)企業(yè)要運(yùn)行的好就得有章有序，ERP也是如此，這是我在培訓(xùn)和比賽中感悟到的。營(yíng)銷總監(jiān)跟我們關(guān)系也很重要，每一年初他們都要接一年的訂單，一年能生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品我們就要采購(gòu)多少原材料，這些都是環(huán)環(huán)相扣的，除了營(yíng)銷，CEO也要很關(guān)注采購(gòu)，就是怕出任何差錯(cuò)，從這兒看來，團(tuán)隊(duì)協(xié)作還是非常重要。在比賽過程中，最令人頭疼的就是采購(gòu)時(shí)的原材料什么時(shí)候下單，什么時(shí)候購(gòu)買，如果是單一產(chǎn)品還可以搞清楚，如果CEO說我們這次做復(fù)合產(chǎn)品，就是開P1，P2產(chǎn)品，或者開P3，P4產(chǎn)品我就會(huì)痛苦，所以干這個(gè)職務(wù)一定要小心細(xì)心。

比賽結(jié)束了，我們努力了，但是只獲得了第四名，不過我們沒有氣餒，我們還會(huì)努力，中國(guó)有句古語(yǔ)叫“一將成名萬(wàn)骨枯”，這句話除了對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)殘酷性的批判之外，還揭示了一個(gè)更加深刻的管理學(xué)問題，那就是完全依靠管理實(shí)踐在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)管理者，其代價(jià)是極其慘重的，任何組織和個(gè)人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。戰(zhàn)場(chǎng)上的火線歷煉固然可以培養(yǎng)攻無(wú)不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會(huì)使組織付出高昂的培養(yǎng)成本，承受極大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。但是在沙盤模擬訓(xùn)練中我認(rèn)為多犯錯(cuò)誤收獲更大。不管你犯了多少低級(jí)可笑的誤，暴露了多少自身存在的缺點(diǎn)，有多少?zèng)Q策和執(zhí)行的失誤，都不會(huì)給企業(yè)造成任何實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失。但是模擬經(jīng)營(yíng)中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令我們?cè)谔囟ǖ母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，與實(shí)戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會(huì)。

總之，這次ERP沙盤模擬使我受益匪淺。我漸漸了解了企業(yè)的相關(guān)運(yùn)作，知道企業(yè)內(nèi)部是如何運(yùn)作，如何跟外部機(jī)構(gòu)打交道，如何制定可行的生產(chǎn)計(jì)劃，如何使企業(yè)的生產(chǎn)成本降到最低。同時(shí)，也提高我們的綜合素質(zhì)和能力，特別是與人溝通的能力，讓我們變得更加成熟與認(rèn)真負(fù)責(zé)。

E組采購(gòu)助理

董 晶

第三篇：ERP企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤模擬實(shí)踐報(bào)告

湖南理工職業(yè)技術(shù)學(xué)院實(shí)踐報(bào)告

課程名稱： ERP原理與運(yùn)用學(xué)生姓名：F 組 陳吉林

實(shí)踐項(xiàng)目： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤演練實(shí)訓(xùn)系別：經(jīng)貿(mào)系

班級(jí)： 工商1101班指導(dǎo)老師：陳 芳

實(shí)踐地點(diǎn)： 3教實(shí)訓(xùn)樓603 沙盤模擬實(shí)驗(yàn)室實(shí)踐日期：校

這次我們模擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)我個(gè)人認(rèn)為總的來說還是成功的。為什么這么說了？我是從兩方面分析的： 一是公司的經(jīng)營(yíng)狀況：在

第四篇：ERP沙盤企業(yè)經(jīng)營(yíng)試驗(yàn)報(bào)告

ERP沙盤經(jīng)營(yíng)實(shí)驗(yàn)報(bào)告

一、實(shí)驗(yàn)?zāi)康?、從實(shí)驗(yàn)中認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)ERP系統(tǒng)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的重要性；

2、了解真實(shí)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程，身臨其境的進(jìn)行操作，感受一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的精彩與殘酷，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任；

3、將市場(chǎng)預(yù)測(cè)，銷售策略等知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際操控的能力；

二、實(shí)驗(yàn)內(nèi)容與實(shí)驗(yàn)步驟

1、實(shí)驗(yàn)內(nèi)容

（1）通過沙盤模擬實(shí)驗(yàn)了解企業(yè)物流運(yùn)作的規(guī)則；（2）企業(yè)財(cái)務(wù)管理、資金流控制運(yùn)作的規(guī)則；（3）企業(yè)生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售和庫(kù)存管理的運(yùn)作規(guī)則；

（4）了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，確定市場(chǎng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品、市場(chǎng)的定位，掌握生產(chǎn)管理與成本控制，全面計(jì)劃預(yù)算管理，科學(xué)統(tǒng)籌人力資源管理。

2、具體實(shí)驗(yàn)步驟

（1）確定小組成員，明確每個(gè)成員崗位職責(zé) 公司總裁CEO---組織制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策 生產(chǎn)總監(jiān)---負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)及物資采購(gòu)

采購(gòu)總監(jiān)-------協(xié)助運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，具體安排產(chǎn)品生產(chǎn)及物資采購(gòu) 財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO---負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理、資金運(yùn)作及會(huì)計(jì)核算工作 營(yíng)銷總監(jiān)-----負(fù)責(zé)市場(chǎng)開拓和產(chǎn)品銷售（2）召開新規(guī)劃會(huì)議，制訂新計(jì)劃；（3）營(yíng)銷總監(jiān)登記銷售訂單；

（4）財(cái)務(wù)總監(jiān)支付應(yīng)付稅，盤點(diǎn)季初現(xiàn)金，更新短期貸款或還本付息或根據(jù)實(shí)際情況申請(qǐng)短期貸款（高利貸），更新應(yīng)付款根據(jù)實(shí)際情況歸還應(yīng)付款；（5）采購(gòu)總監(jiān)將原材料入庫(kù)，更新材料訂單，下原料訂單；（6）生產(chǎn)總監(jiān)更新生產(chǎn)，完工入庫(kù)；

（7）根據(jù)實(shí)際情況決定投資新生產(chǎn)線或是變賣生產(chǎn)線和生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)；（8）采購(gòu)總監(jiān)向其他企業(yè)購(gòu)買原材料，出售原材料；

（9）生產(chǎn)總監(jiān)開始下一批生產(chǎn)；財(cái)務(wù)總監(jiān)更新應(yīng)收款，應(yīng)收款收現(xiàn)；（10）根據(jù)實(shí)際情況選擇是否向其他企業(yè)購(gòu)買成品，出售成品；（11）營(yíng)銷總監(jiān)按訂單交貨；進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)投資。

（12）財(cái)務(wù)總監(jiān)支付行政管理費(fèi)，進(jìn)行其他現(xiàn)金收支情況記錄，支付利息，更新長(zhǎng)期貸款，申請(qǐng)長(zhǎng)期貸款，支付設(shè)備維護(hù)費(fèi)，支付租金。

（13）根據(jù)實(shí)際情況選擇是否購(gòu)買廠房；財(cái)務(wù)總監(jiān)計(jì)提折舊。（14）新市場(chǎng)開拓，ISO資格認(rèn)證投資。（15）財(cái)務(wù)總監(jiān)結(jié)帳，期末現(xiàn)金對(duì)賬。

三、實(shí)驗(yàn)過程分析

1、對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策和管理運(yùn)作進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析、提出公司經(jīng)營(yíng)的改進(jìn)方案。

（1）公司前期經(jīng)營(yíng)決策失誤，造成經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，在第二年時(shí)險(xiǎn)些破產(chǎn)（所有者權(quán)益僅為3M），后期采取了正確的經(jīng)營(yíng)決策，運(yùn)行情況良好，改變了即將破產(chǎn)的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

（2）前期決策失誤主要有：

A、對(duì)規(guī)則不熟悉，浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力；

B、廣告費(fèi)投入較大：第一年7M，第二年25M，致使前兩年資金不足，貸款較多，從而導(dǎo)致所有者權(quán)益急劇下降。

C、投入產(chǎn)出比較低：第一年的廣告、管理、維護(hù)、研發(fā)、市場(chǎng)等營(yíng)業(yè)費(fèi)用共計(jì)投入23M，廣告占比30.4%，產(chǎn)出只有一個(gè)毛利9M的訂單銷售。第二年的營(yíng)業(yè)費(fèi)用46M，廣告占比54.3%，產(chǎn)出只有一個(gè)毛利11M的訂單銷售。造成第二年末權(quán)益為3M，由于決策錯(cuò)誤，公司瀕臨破產(chǎn)。

D、產(chǎn)品預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確：在第二年，拿到兩個(gè)訂單，但因產(chǎn)品線安排不合理及規(guī)則不清楚，造成P1產(chǎn)品庫(kù)存大量積壓（7個(gè)），而P2產(chǎn)品卻庫(kù)存不足，無(wú)法在交貨期內(nèi)按時(shí)交貨，從而產(chǎn)生了違約處罰。

E、產(chǎn)品線戰(zhàn)略不清晰：在起始的兩年，沒有分清P1、P2產(chǎn)品線和本地、區(qū)域各個(gè)市場(chǎng)，把大量廣告25M投入到了本地市場(chǎng)的P1和P2，而區(qū)域市場(chǎng)的P1和P2產(chǎn)品卻沒有任何的廣告投入。

F、產(chǎn)品訂單拿單失誤：由于沒有預(yù)測(cè)好現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)能，拿單了兩個(gè)P2加急訂單，致使一個(gè)訂單無(wú)法按期交貨，便從J組高價(jià)買了一個(gè)P2產(chǎn)品（10M）以確保如期交貨，這也體現(xiàn)了公司不惜代價(jià)維護(hù)自己對(duì)顧客的承諾。

（3）后期的決策調(diào)整：

A、根據(jù)現(xiàn)有的產(chǎn)能投入廣告：比如在第三年，產(chǎn)品線的產(chǎn)能為8個(gè)P1、8個(gè)P2、2個(gè)P3，根據(jù)公司的產(chǎn)能，將廣告費(fèi)用投入到了本地P1、P2、P3，國(guó)區(qū)域P1、P2、P3，國(guó)內(nèi)P1、P2，最終拿到了7個(gè)訂單，生產(chǎn)了P1、P2、P3共18個(gè)產(chǎn)品，訂單總額119M，達(dá)到了無(wú)庫(kù)存、無(wú)浪費(fèi)的精益化生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。

B、充分利用了柔性生產(chǎn)線的優(yōu)勢(shì)：公司在第一年斥巨資上了一條柔性生產(chǎn)線，該柔性生產(chǎn)線雖然前期投入大（24M），但是無(wú)轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用，而且生產(chǎn)周期最短1Q，殘值較高。后期，充分利用了柔性生產(chǎn)線的優(yōu)勢(shì)，由P1產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)至利潤(rùn)較高的P2、P3產(chǎn)品。

C、及時(shí)擴(kuò)大產(chǎn)能：公司除了在第一年上了一條柔性生產(chǎn)線，在第二、三年上了兩條半自動(dòng)生產(chǎn)線，因時(shí)間緊迫最終只做了四年的生產(chǎn)，后期便沒有進(jìn)行設(shè)備的大批投入。

D、消化庫(kù)存及轉(zhuǎn)產(chǎn)：針對(duì)第二年P(guān)1產(chǎn)品庫(kù)存大量積壓、P2產(chǎn)品不足的問題，公司在第三年開始重點(diǎn)消化P1產(chǎn)品庫(kù)存，轉(zhuǎn)產(chǎn)至P2和P3產(chǎn)品，在第四年時(shí)，公司六條生產(chǎn)線，有五條已轉(zhuǎn)至生產(chǎn)利潤(rùn)相對(duì)較高的P3產(chǎn)品。

E、減少長(zhǎng)短期貸款：公司在前兩年時(shí)，長(zhǎng)短期貸款總額高達(dá)150M，第三、四年不再增加的新的貸款，按時(shí)還清貸款利息以及短期貸款的本金，在第四年末，長(zhǎng)短期貸款總額將至130M。

（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：

A、爭(zhēng)奪市場(chǎng)老大的G組和D組：第一年以廣告費(fèi)老決定市場(chǎng)老大，為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)老大，G組投入了15M的廣告費(fèi)，遠(yuǎn)高于第二名的9M廣告費(fèi)，從而拿走了第一年和第二年的兩個(gè)大額訂單。同樣，第二年以訂單銷售額來評(píng)市場(chǎng)老大，D組為了拿單大批訂單，投入了大批的廣告費(fèi)，共拿單了5個(gè)訂單，但因產(chǎn)能不足，導(dǎo)致第二年末破產(chǎn)（所有者權(quán)益-9M）。B、穩(wěn)扎穩(wěn)打的A組、B組和H組：前期廣告投入較低，把大量的精力用在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開拓等項(xiàng)目上，使得所有者權(quán)益和利潤(rùn)穩(wěn)步上升。以H組為例，采取了重點(diǎn)產(chǎn)品重點(diǎn)市場(chǎng)（KPKM）戰(zhàn)略，重點(diǎn)開發(fā)P1、P3產(chǎn)品，重點(diǎn)區(qū)域和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在第二年末財(cái)務(wù)表現(xiàn)較好，權(quán)益達(dá)到33M，為后期的盈利打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

C、全面推進(jìn)的G組：在廣告投入上，G組搶先一步拿下了市場(chǎng)老大，獲取了大額訂單，在后期逐步降低廣告費(fèi)用，加大生產(chǎn)線的投資，第四年末一共建了10條生產(chǎn)線，所有者權(quán)益達(dá)到了69M。

（5）方案改進(jìn)：

A、采取精確廣告策略。此策略制勝的關(guān)鍵點(diǎn)在于廣告運(yùn)作和現(xiàn)金測(cè)算上，因?yàn)橐扇【_廣告策略，所以一定要仔細(xì)分析對(duì)手情況，找到他在市場(chǎng)中的定位，奪得市場(chǎng)，減少成本。

B、降低廣告投入費(fèi)用，用于生產(chǎn)線建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)及市場(chǎng)開拓等項(xiàng)目，利用有限的資源打好基本功。用資金擴(kuò)大生產(chǎn)力，購(gòu)置生產(chǎn)線，生產(chǎn)線投資一步到位，實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)能

后期的戰(zhàn)略目標(biāo)的成立必須有足夠的產(chǎn)能保證，所有生產(chǎn)力投資是首要的，在滿足訂單上也要有組織，以備不時(shí)之需。

C、制定精準(zhǔn)的現(xiàn)金測(cè)算。經(jīng)營(yíng)對(duì)現(xiàn)金要求很高，所以現(xiàn)金測(cè)算必須準(zhǔn)確，因?yàn)榈綍r(shí)現(xiàn)金斷流倒在其次，關(guān)鍵是完不成定單，遭罰，那將前功盡棄，功虧一簣。

D、采取KPKM重點(diǎn)產(chǎn)品重點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略，有選擇的投入廣告拿取訂單，實(shí)現(xiàn)最大的投入產(chǎn)出，以獲取更多的超額利潤(rùn)。

E、做好產(chǎn)品線產(chǎn)能預(yù)測(cè)，根據(jù)現(xiàn)有及將來的產(chǎn)能，投入廣告及各項(xiàng)研發(fā)費(fèi)用，以求達(dá)到零庫(kù)存、零浪費(fèi)的精益化生產(chǎn)。原料采購(gòu)計(jì)劃及時(shí)準(zhǔn)確，產(chǎn)品原料不同，這對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)就有較高的要求，要準(zhǔn)確制定原料采購(gòu)計(jì)劃，細(xì)心認(rèn)真

F、巧妙利用好財(cái)務(wù)杠桿，制定貸款計(jì)劃滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃。因?yàn)橛幸粋€(gè)潛伏期，這段時(shí)間支出較多而資金回籠不足，必須要有精確的資金需求計(jì)劃適度貸款。

F、及時(shí)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣，調(diào)整自己的市場(chǎng)和產(chǎn)品戰(zhàn)略。

2、解讀公司表格數(shù)據(jù)的結(jié)果，分析各種變量和自變量的關(guān)系，提出結(jié)論。（1）公司凈利及權(quán)益： 起始年：資產(chǎn)66M 第一年：凈利-22M，權(quán)益44M；第二年：凈利-41M，權(quán)益3M； 第三年：凈利18M，權(quán)益21M；第四年：凈利14M，權(quán)益35M。（2）杜邦分析

由杜邦分析可知，企業(yè)凈資產(chǎn)收益率由負(fù)到正，步步提升，說明投資帶來的收益越來越高；總資產(chǎn)收益率也逐步增長(zhǎng)，說明公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和發(fā)展能力增強(qiáng)；銷售凈利率逐步增長(zhǎng)，說明企業(yè)盈利能力提高；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高說明企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和利用效率提高；權(quán)益乘數(shù)逐漸減少，說明企業(yè)負(fù)債程度減小。綜上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好，是具有穩(wěn)定生產(chǎn)能力及持續(xù)發(fā)展能力的潛力股。

第五篇：ERP沙盤模擬

ERP沙盤模擬

（一）市場(chǎng)策略的制定 在第二輪還未開始之前，我們就必須制定出一個(gè)合理的產(chǎn)品市場(chǎng)方案，根據(jù)已有的產(chǎn)品市場(chǎng)資料分析，此次的市場(chǎng)包括本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際這五個(gè)市場(chǎng)，在這幾個(gè)市場(chǎng)上不同的產(chǎn)品有著不同的價(jià)格和需求量。同時(shí)在眾多因素的影響下，這七年間各個(gè)市場(chǎng)在不同時(shí)間內(nèi)有擴(kuò)容或是縮小的現(xiàn)象，不同產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)的容量也有不同的變化。因此在這幾年的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，要明確市場(chǎng)導(dǎo)向，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求量和對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的需求量的變化做出調(diào)整，適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，我們制定出如下計(jì)劃： 產(chǎn)品策略：由市場(chǎng)預(yù)測(cè)可知R產(chǎn)品雖然研發(fā)成本較貴，但是其越到后面的年份價(jià)格和需求量越大，且生產(chǎn)只需要3個(gè)材料費(fèi)用和1個(gè)制造費(fèi)用（全自動(dòng)下）且只占用一條生產(chǎn)線。C產(chǎn)品雖然前幾年市場(chǎng)前景廣闊，但是后勁不足且生產(chǎn)C產(chǎn)品需要B產(chǎn)品做原料大大限制了生產(chǎn)能力。S產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用高且市場(chǎng)需求不大，故而本企業(yè)將以生產(chǎn)R產(chǎn)品為主，將初始年的B產(chǎn)品下線后，馬上進(jìn)行生產(chǎn)線的改造。同時(shí)留1-2條生產(chǎn)線做B的生產(chǎn)以減小全部生產(chǎn)R帶來的高風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)本地市場(chǎng)B系列產(chǎn)品需求及價(jià)格的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的分析，我們發(fā)現(xiàn)：除了國(guó)際市場(chǎng)，B產(chǎn)品的價(jià)格有逐年遞減的趨勢(shì)，并且一開始的價(jià)格也不高，只有5M左右。從第五年開始，B產(chǎn)品的純利潤(rùn)將趨于零。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，我們決定在第一年第一季度開始就投資新產(chǎn)品的研發(fā)。在選擇開發(fā)哪種產(chǎn)品時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，R產(chǎn)品價(jià)格逐年上升，到了第四年達(dá)到B的兩倍，而其研發(fā)所需投入12M。經(jīng)過1.5年的研發(fā)后即可投入生產(chǎn)，并且R產(chǎn)品越是到后面的年份市場(chǎng)越大價(jià)格越高。而且對(duì)比起C產(chǎn)品R產(chǎn)品實(shí)際只占用一條生產(chǎn)線。所以最終我們選擇了研發(fā)R。根據(jù)市場(chǎng)資料分析，ISO系列的認(rèn)證不會(huì)那么快出現(xiàn)故而此項(xiàng)研究我們安排在了第2 3年開始。

市場(chǎng)開發(fā)策略：未來7年由于市場(chǎng)的開拓直接關(guān)系到企業(yè)可以拿到的訂單數(shù)量，也關(guān)系到企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)的成敗，故而市場(chǎng)的開拓再第一年年初就必須進(jìn)行，但是從市場(chǎng)預(yù)測(cè)看國(guó)際市場(chǎng)雖然開拓周期長(zhǎng)但是B產(chǎn)品需求巨大且價(jià)格高，國(guó)際市場(chǎng)也必須開拓。另外，因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)畢竟容量有限，我們對(duì)區(qū)域市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、亞洲市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比分析：進(jìn)入時(shí)間分別需要2年、3年、4年，所需投資分別為1M、2M、3M、4M。因?yàn)槲覀兊膽?zhàn)略和生產(chǎn)能力需要大量的市場(chǎng)訂單才能消化，所以我們將開發(fā)所有的市場(chǎng)。爭(zhēng)取再以后R產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中取得兩到三個(gè)市場(chǎng)老大的位置。

競(jìng)爭(zhēng)策略：本公司主要走差異化競(jìng)爭(zhēng)，直接跳過C產(chǎn)品，在R產(chǎn)品上投廣告，使得能取得1到2個(gè)市場(chǎng)的R產(chǎn)品市場(chǎng)老大地位。B產(chǎn)品上一直保持平穩(wěn)生產(chǎn)以能消化產(chǎn)能為準(zhǔn)。

廣告策略：第一年投入4-6M的廣告只要拿到B的單即可以后基本都做R單，B單能消化產(chǎn)能即可。根據(jù)市場(chǎng)容量制定出最合適的廣告策略，以拿到市場(chǎng)老大為主要目的，但是不能使廣告費(fèi)用太高影響財(cái)務(wù)狀況。另外注意有些年份的市場(chǎng)容量的變化和產(chǎn)品需求的變化，做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)，拿到與生產(chǎn)能力相配套的單。

（二）市場(chǎng)策略的實(shí)施與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

第一年：第一年由于只能生產(chǎn)B,R產(chǎn)品尚未研發(fā)成功，及生產(chǎn)線尚未改造成功，在本地市場(chǎng)中占領(lǐng)B產(chǎn)品的較大市場(chǎng)份額，希望爭(zhēng)取成為在B產(chǎn)品本地市場(chǎng)的市場(chǎng)老大，考慮到第一年大家的產(chǎn)能一樣，面對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)也一樣，廣告投3的會(huì)很多，所以我們?cè)诒镜厥袌?chǎng)廣告投了4，拿到了兩張B產(chǎn)品單子，銷售額為32。根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行R的研發(fā)、開拓區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際市場(chǎng)。并獲得了區(qū)域市場(chǎng)準(zhǔn)入。

第二年：由于生產(chǎn)線即將建成，R產(chǎn)品也快開發(fā)完成，我們小組在廣告上投了6M，希望能夠多拿定單，做上市場(chǎng)老大。

事實(shí)上我們也基本上拿到了想象中的訂單，根據(jù)我們對(duì)R深長(zhǎng)能力的分析預(yù)算，我們的R產(chǎn)品在第3季度投產(chǎn)到第4季度可以產(chǎn)出3個(gè)而我們拿到的訂單總數(shù)是兩個(gè)R，故而能基本滿足。另外為了消化剩下的3個(gè)B的存貨以及今年產(chǎn)出的4個(gè)B，我們?cè)贐上又投了2M的廣告，拿到了4個(gè)B的訂單。

另外考慮到以后的生產(chǎn)資格要求，開始研發(fā)ISO9000、ISO14000的研發(fā)。并在這年獲得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)準(zhǔn)入資格。第三年：由于在第三年R產(chǎn)品新增了區(qū)域和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我們希望通過加大廣告投資，多拿定單。搶占市場(chǎng)老大的位置。我們投入16M的廣告得到了六張定單：總量為9個(gè)R和6個(gè)B，總銷售額超過100M。此輪我們總共拿到了4個(gè)市場(chǎng)老大位置。在R產(chǎn)品方面，我們拿到了本地市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的老大。在產(chǎn)品B方面，我們很輕易地拿到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)老大的位置，在以后的生產(chǎn)中，我們只需投入1的廣告，就可以輕而易舉得拿到自己想要的B訂單。但是再拿訂單的時(shí)候我們錯(cuò)誤地估計(jì)了B的生產(chǎn)能力導(dǎo)致B有違約風(fēng)險(xiǎn)。最后是在A公司和F公司高價(jià)買入兩個(gè)B使我們不至于違約，但是利潤(rùn)少了4M。第四年：首先，我們對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，我們與B組有著共同的核心產(chǎn)品和目標(biāo)市場(chǎng)，其產(chǎn)能上幾乎與我們一模一樣，所以將B組作為我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是十分明確的。通過觀察，除B組是我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，另外還有兩組有柔性線的也有生產(chǎn)R產(chǎn)品的可能性，但是據(jù)觀察，他們的柔性線主要用于生產(chǎn)C產(chǎn)品，所以我們就不擔(dān)心他們會(huì)來我們的目標(biāo)市場(chǎng)上插一腳。憑借上年我們?cè)赗市場(chǎng)上拿到了本地和國(guó)內(nèi)兩個(gè)老大，今年繼續(xù)穩(wěn)做這兩個(gè)市場(chǎng)的老大，問題并不大。區(qū)域市場(chǎng)的老大被B組搶占，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)考慮，我們希望在本輪在區(qū)域市場(chǎng)上也搶一些訂單，爭(zhēng)取將區(qū)域市場(chǎng)搶回來，根據(jù)訂單數(shù)量情況和其他組R產(chǎn)能狀況，廣告在區(qū)域市場(chǎng)投入較大，但是后來出現(xiàn)了意想不到的情況，根據(jù)我們的估測(cè)E組將主要生產(chǎn)C,但在這一輪，E組用其柔性線生產(chǎn)R，拿走了我們想要的區(qū)域的訂單，造成區(qū)域市場(chǎng)被B組穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟，也給我們的廣告費(fèi)造成一定的浪費(fèi)。

在本地和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上我公司基本拿到了非常好的訂單?？偣餐度肓?4M的廣告費(fèi)，獲得120M的銷售額，毛利達(dá)到66M。

第五年：在B產(chǎn)品方面，由于我們的產(chǎn)能有限，所以對(duì)訂單的要求也不高，投兩個(gè)市場(chǎng)的1M廣告費(fèi)就基本能滿足。然而總結(jié)上年，我們和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B組各有自己的R產(chǎn)品市場(chǎng)老大，上一年在亞洲R市場(chǎng)沒有市場(chǎng)老大，這一年?duì)幦～@得亞洲市場(chǎng)的老大，我們就可以穩(wěn)定勝局，所以在亞洲市場(chǎng)上投放了5M的廣告，但是結(jié)果B組以1M的優(yōu)勢(shì)拿到了亞洲市場(chǎng)老大位置并且在這一個(gè)市場(chǎng)上就拿到90M的銷售量，而我們?cè)谶@一市場(chǎng)上投了5M的費(fèi)用僅僅拿到了銷售額為12的單子。在此次廣告投放中，最大的失敗就是在亞洲市場(chǎng)上，我們的財(cái)務(wù)很明確地跟我講過，最大廣告財(cái)務(wù)預(yù)算為18，但此輪我們投了16M,希望在最小成本內(nèi)獲得最大利益，結(jié)果還是由于過于膽小，失去了亞洲市場(chǎng)做老大的機(jī)會(huì)，同時(shí)也給了B組反超自己的機(jī)會(huì)。第六年：此年的市場(chǎng)情況可以說是盡收眼底，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明確，產(chǎn)能明確，市場(chǎng)老大明確，我們僅僅根據(jù)自己的產(chǎn)能情況就給出了廣告費(fèi)用分配情況，這一年，我們用了11M的廣告費(fèi)用，拿到了八張單子，銷售額為162M。

由于我們?cè)趶V告費(fèi)已經(jīng)投下去的情況下又決定下一輪改造生產(chǎn)線，將唯一B產(chǎn)品生產(chǎn)線改成R，全部生產(chǎn)R，B的產(chǎn)能減小2，造成投了廣告，但卻不能拿單的情況，浪費(fèi)了1M的廣告費(fèi)。所以，在進(jìn)行廣告費(fèi)投入之前，要對(duì)自己的產(chǎn)能有準(zhǔn)確的估算，并且在拿單時(shí)，要做到每期產(chǎn)能和訂單交貨期的沒有矛盾，這樣才能做到廣告費(fèi)不浪費(fèi)，也不會(huì)產(chǎn)生違約情況。

第七年：這是決勝的一年，可是在這最后一年，我們?cè)谑袌?chǎng)上和廣告上卻不能出奇制勝，原因是我們的產(chǎn)能已經(jīng)固定不變，我們的市場(chǎng)和B組的目標(biāo)市場(chǎng)幾乎分離開來，互不影響，作為營(yíng)銷總監(jiān)，此時(shí)所能做的是：合理分配廣告費(fèi)，將自己的產(chǎn)能最大化地消化掉。

今年我們投入了15M的廣告費(fèi)，足足拿了9張單子，消化了我們的所有產(chǎn)能，但是因?yàn)橄胂慨a(chǎn)能與有些單子的交貨期出現(xiàn)一些沖突，最后我們的一張單子違約一季，少賺了2M，但是總得來講，少賺也是賺，總比產(chǎn)能過剩好。