第一篇：公司企業(yè)文化現(xiàn)狀分析

一、企業(yè)文化現(xiàn)狀分析

多年來，公司在企業(yè)文化建設(shè)中做了許多有益的探索和嘗試，比如說建立了自己的企業(yè)標(biāo)識，提出了“以民為本，服務(wù)百姓生活；以人為本，振興燃?xì)馐聵I(yè)”的企業(yè)宗旨，同時注重對內(nèi)對外的宣傳、教育、引導(dǎo)工作，經(jīng)常性的組織職工開展勞動競賽、合理化建議、技術(shù)比武以及形式多樣豐富多彩的文體活動等等。應(yīng)該說，這些探索還是卓有成效的，不僅有力的支持了我們企業(yè)近幾年改革發(fā)展等戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，使員工隊伍始終保持了較為旺盛的活力。同時也為我們今后更好的開展企業(yè)文化建設(shè)工作積累了寶貴的經(jīng)驗，創(chuàng)造了良好的環(huán)境。

存在的主要問題：

1、國企文化中的一些痼疾加之長期處于自然壟斷地位所帶來的優(yōu)越感，使得公司相當(dāng)多的員工缺乏緊迫感和危機意識，組織文化變革的動力不足，新的思路方式的引進總是被舊文化所扼殺，不利于一種嶄新的、充滿活力和創(chuàng)造力的積極向上的企業(yè)文化的建立形成。（例如我們前期所做的薪酬與績效制度改革過程中遇到的種種問題）。

2、公司層面對企業(yè)文化建設(shè)工作的重要性認(rèn)識尚顯不足，沒有明確的、專門的工作機構(gòu)來具體負(fù)責(zé)這項工作，也未將其真正整合到企業(yè)戰(zhàn)略中，作為一項提高企業(yè)核心競爭力的重要工作來抓；

3、未將企業(yè)文化建設(shè)視為一項長期性、系統(tǒng)性的工程來做，缺少統(tǒng)一的、長遠(yuǎn)的規(guī)劃，缺乏對其系統(tǒng)的、連貫的研究、總結(jié)和提煉，比如公司戰(zhàn)略與文化是否相匹配？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與文化是否相匹配等；沒有主動的、有意識的去累積文化建設(shè)的成果，使得公司企業(yè)文化建設(shè)顯現(xiàn)出一種自發(fā)的、較為散亂的狀態(tài)；

4、沒有全面開展企業(yè)CI工作，尤其是企業(yè)精神開掘深度不夠，沒有形成具有鮮明特色的、被公司全體員工所接受、認(rèn)同的企業(yè)理念體系。（除了那句“以民為本和以人為本”的企業(yè)宗旨外，我們的企業(yè)精神是什麼？我們核心價值觀又是什么？也許沒有幾個人能夠說清楚）

5、企業(yè)文化建設(shè)的有效載體——制度體系尚不夠完備和規(guī)范，分配和晉級提升機制也有待于進一步完善。例如，我們?nèi)狈Ω鱾€崗位員工的行為規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)；我們給員工提供的晉升通道目前也還僅僅停留在紙面上。

二、集團公司對子公司的文化整合隨著集團戰(zhàn)略擴張步伐的不斷加快，公司企業(yè)文化建設(shè)和對子公司的文化整合也面臨著新的課題。企業(yè)重組能否成功，不僅取決于資本融合的工作狀況，更依賴于以不同企業(yè)為載體的文化的融合程度。一個企業(yè)的機制和文化要與另一家企業(yè)真正融合相當(dāng)困難，至少需要3－5年來消化，稍有不慎，就會拖累全局。只有重組雙方在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式、制度等方面形成共識，相互了解、彼此信任、相互融合，才能使重組企業(yè)健康發(fā)展。南陽燃?xì)馐羌瘓F收購重組的第一家企業(yè)，總結(jié)這一年來的工作情況，我認(rèn)為集團對子公司的文化整合應(yīng)著重做好以下幾方面的準(zhǔn)備：

1、集團的理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)、形象視覺識別系統(tǒng) 應(yīng)清晰完備，具備拿來就用的條件。因為這些東西必須是自上而下統(tǒng)一的，子公司不能自創(chuàng)一套，獨樹一幟。

2、集團的制度體系應(yīng)盡快規(guī)范建立完善，使子公司可以結(jié)合 自己的實際情況快速復(fù)制使用。一般情況下，被兼并重組的企業(yè)通常在管理上都是存在著許多缺陷的，其中制度建設(shè)上的缺陷也是一個主因。制度作為文化建設(shè)的一個載體在對重組企業(yè)的管理和文化整合中其作用至關(guān)重要，它直接影響著員工的思想和行為方式，如果集團的制度體系規(guī)范完整，將會對重組進度和工作效率的提高以及文化的整合大有幫助。

3、做好對派出人員的培訓(xùn)工作，使其熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情

及文化背景。不同企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營思想、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)和運營方式。不同企業(yè)的企業(yè)文化在重組中必然要引起碰撞、引發(fā)沖突，應(yīng)教會派出人員準(zhǔn)確把握沖突的本質(zhì)，做好文化識別的準(zhǔn)備，辯證地看待重組企業(yè)的企業(yè)文化，取其精華，整合優(yōu)質(zhì)文化資源，防止文化資源流失，尋根究源找到雙方融合的切入點。

4、對重組企業(yè)的文化整合我個人認(rèn)為重組初期應(yīng)該是最佳時 機，效果應(yīng)該也是最好的，因為這一時期是變革的時期，弱勢企業(yè)的員工對強勢企業(yè)的文化是抱著一種仰視的態(tài)度在看，凡是渴望改變過去的員工都會努力去接受這種新的文化，因此，我們應(yīng)抓住有利時機，找準(zhǔn)切入點，用快速洗腦的辦法將集團倡導(dǎo)的文化根植于重組企業(yè)中。

5、未來，集團應(yīng)考慮建立子公司與母公司或子公司與子公司之間的人員流動機制，可將弱勢企業(yè)員工安排到強勢企業(yè)中學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的熏陶，使員工在潛移默化中受到教育，增強對集團整體企業(yè)文化的認(rèn)同。

第二篇：公司企業(yè)文化分析

論文題目姓名學(xué)號班級年級專業(yè)學(xué)院

企業(yè)文化作業(yè)（1）

： 華為公司的企業(yè)文化分析

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： 1124302班 ： 2011級 ： 市場營銷 ：

經(jīng)濟與管理學(xué)院

一.企業(yè)文化概念

企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是企業(yè)信奉并付諸實踐的價值理念。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是實現(xiàn)企業(yè)制度與經(jīng)營管理戰(zhàn)略的重要思想保障，是企業(yè)制度創(chuàng)新與經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念基礎(chǔ)，是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉，是企業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)在約束。由此可見，企業(yè)文化對于一個企業(yè)的生存與發(fā)展是非常重要的。二.華為的企業(yè)文化

1.民族文化、政治文化企業(yè)化：華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠(yuǎn)流長的政策。

2.雙重利益驅(qū)動：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。

3.同甘共苦，榮辱與共：團結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責(zé)任；一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現(xiàn)。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神。4.是《華為基本法》所總結(jié)的七條核心價值觀。三.華為企業(yè)文化的特點 1.遠(yuǎn)大的追求,求實的作風(fēng)

一個企業(yè)的成功,根源于企業(yè)家的膽識和追求,在于企業(yè)家的價值觀和胸懷,企業(yè)家依據(jù)自己的追求和價值準(zhǔn)則建立公正的價值體系和價值分配制度,并憑借這一體系和制度吸引和積聚優(yōu)秀人才,建立嚴(yán)密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業(yè)文化。企業(yè)的生命周期是由企業(yè)的內(nèi)部特征決定的。如果企業(yè)只賣產(chǎn)品,而產(chǎn)品又受有生命周期的這一客觀規(guī)律制約,因而不能逃脫夭折的厄運,它們注定是短命的。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因為文化的生生不息導(dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個企業(yè)帶來持續(xù)推動力,企業(yè)文化必須是能體現(xiàn)一個民族遠(yuǎn)大追求的文化。

以華為公司的遠(yuǎn)大追求為例主要表現(xiàn)在三方面:(1)實現(xiàn)顧客的夢想,成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。(2)在開放合作的基礎(chǔ)上獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展世界領(lǐng)先的核心技術(shù)和產(chǎn)品。(3)以產(chǎn)業(yè)報國、振興民族通訊工業(yè)為己任。2.尊重個性,集體奮斗

堅實企業(yè)不搞偶像崇拜,不推崇個人主義,強調(diào)集體奮斗,也給個人以充分發(fā)揮才能的平臺。高技術(shù)企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新,而突破性的創(chuàng)新和創(chuàng)造力實質(zhì)上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團結(jié)合作,今天的時代已經(jīng)不是愛迪生的時代,技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性,必須依靠團隊協(xié)作才能攻克。

華為公司是以高技術(shù)為起點,著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的高科技企業(yè)。它需要所有的員工必須堅持合作,走集體奮斗之路。一個沒有足夠?qū)I(yè)能力的人跨不進華為的大門,但溶不進華為文化,也等于喪失了在華為發(fā)展的機會。3.結(jié)成利益共同體

企業(yè)是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業(yè)不可能會有長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機構(gòu)、金融機構(gòu)、人才培養(yǎng)機構(gòu)、各類媒介和媒體、政府機構(gòu)、社區(qū)機構(gòu),甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。

華為公司正是依靠利益共同體和利益驅(qū)動機制,不斷地激活了整個組織。

4.公平競爭,合理分配

華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵,是華為公司管理中最具特點之處。華為公司從以下四個方面力圖使價值分配制度盡量合理:(1)遵循價值規(guī)律,按外部人才市場的競爭規(guī)律決定公司的價值分配政策。(2)引入內(nèi)部公平競爭機制,確保機會均等,而在分配上充分拉開差距。(3)樹立共同的價值觀,使員工認(rèn)同公司的價值評價標(biāo)準(zhǔn)。(4)以公司的成就和員工的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)。四.華為企業(yè)文化的主要特色 1.狼性文化

在華為的發(fā)展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。2.墊子文化

據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。3.不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾?，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。五.淺析華為公司企業(yè)文化存在的問題

縱觀以上的華為文化：權(quán)力獨裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為文化實施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

接班人問題。早有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。在華為，任正非以身作則，勤儉節(jié)約。行事低調(diào)，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應(yīng)。而專家學(xué)者在研究華為時發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經(jīng)典結(jié)論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度和文化?！倍鴮τ凇皼]有了任正非就沒有了華為”的結(jié)論而言，接班人的問題深深困擾著華為。

精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強調(diào)“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。

六.如何解決企業(yè)文化存在的問題

一.華為應(yīng)當(dāng)注重以人為本。員工是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的培訓(xùn)和激勵。

二.建立一個開放、自由的企業(yè)環(huán)境。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對公司的建議與看法，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。

三.企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有靈活性，應(yīng)當(dāng)隨著環(huán)境和條件的變化而適當(dāng)?shù)倪M行調(diào)整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應(yīng)當(dāng)就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng)，實現(xiàn)“與時俱進”。華為的企業(yè)文化中明確規(guī)定“不穿紅舞鞋”，但是現(xiàn)代社會瞬息萬變，機會稍縱即逝。只有目光遠(yuǎn)大，思維廣闊的人才能適時的抓住機遇，實現(xiàn)成功。只專注于自己小天地的想法明顯具有局限性。

第三篇：裝飾公司現(xiàn)狀分析

目錄

摘要…………………………………………………………………I 前言…………………………………………………………………1

一、上海歐爾裝飾材料有限公司的現(xiàn)狀分析……………………2

（一）公司的現(xiàn)狀…………………………………………………2

（二）公司庫存管理的現(xiàn)狀分析…………………………………2

二、庫存管理中存在的問題分析…………………………………2

（一）庫存積壓嚴(yán)重 ……………………………………………2

（二）庫存結(jié)構(gòu)不合理………………………………………3

（三）材料及產(chǎn)品管理不規(guī)范 …………………………………4 1.材料領(lǐng)用及購買太隨意………………………………………

42.存貨編碼及規(guī)格型號的編寫混亂……………………………4

（四）倉庫內(nèi)貨物擺放混亂………………………………………5

三、庫存管理問題產(chǎn)生的原因分析………………………………5

（一）預(yù)測性失誤，方向偏離 …………………………………5

（二）項目合同變更頻繁，導(dǎo)致庫存積壓………………………5

（三）公司內(nèi)人員流動太大，部門混亂，對產(chǎn)品不熟悉………6 1.部門的配置……………………………………………………6 2.產(chǎn)品方面………………………………………………………6 3.員工的流動性太大……………………………………………6

（四）供應(yīng)商太多，太分散………………………………………6

四、庫存管理改善措施……………………………………………7

（一）運用 ABC 分類法，對庫存進行管理和控制………………7

（二）基本經(jīng)濟訂購模型…………………………………………9

（三）零庫存管理…………………………………………………9

1.樹立不斷改進和先進理念的觀點……………………………10 2.注重市場分析…………………………………………………10 3.加強信息化管理………………………………………………10 4.加強供應(yīng)商的管理……………………………………………11

（四）呆料廢料的管理……………………………………………11 1．呆廢產(chǎn)品的處理 ……………………………………………12 2.呆廢產(chǎn)品的防止………………………………………………12 3.結(jié)論…………………………………………………………………13 上海歐爾裝飾材料有限公司的庫存管理研究 物流管理專業(yè) 2007 級 01 班

指導(dǎo)教師：崔海龍 王光偉

【摘要】進入二十一世紀(jì)，庫存管理變得越來越重要。為了保證企業(yè) 生產(chǎn)、經(jīng)營需求，滿足顧客服務(wù)要求，同時減少不必要的成本，必須 對庫存進行有效的管理與控制。但庫存管理的過程中，也存在著很多 問題：庫存積壓嚴(yán)重，庫存結(jié)構(gòu)不合理，管理不規(guī)范等很多問題。本 文以上海歐爾裝飾材料有限公司為例，通過對公司庫存管理的相關(guān)數(shù) 據(jù)進行分析，并結(jié)合相關(guān)理論知識，針對上海歐爾裝飾材料有限公司 的庫存管理現(xiàn)狀進行分析，提出了一些解決庫存問題的方法。

【關(guān)鍵字】庫存管理 成本 規(guī)范 效率

The research of inventory management in Shanghai oer decoration material limited company

Logistics management Major class 1 grade 2007 Tutor：Cui Hailong

【Abstract】Inventory management becomes more and more important since the 21st century.We must manage and control the inventory effectively，order to guarantee enterprise production, management needs, in meet customer service requirements, as well as reduce unnecessary costs.But inventory management process has many problems: inventory serious, unreasonable of inventory structure, lack of standardized in management and so on.This paper takes Shanghai oer decoration material limited company as an example, through to the company relevant data inventory management, and based on theoretical knowledge in Shanghai oer decoration material limited company and puts forward some solving method of inventory problem.【Key words】 Inventory management cost standard efficiency Wang Guangwei

前言

庫存管理已經(jīng)不是一個新的話題，庫存管理也不再是各自為政的獨立運作過 程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。人們已經(jīng)在這一領(lǐng)域作了大量的研究。1915 年，哈里斯(EHarris)從極小化訂購成本和儲存(持有)成本兩個方面出發(fā)，提出了 經(jīng)濟批量訂購模型(EOQ)。1913 年，雷曼德(Raymond)提出了生產(chǎn)批量模型，但該 模型只適用于單品種、單工序的批量問題；馬格(Magee)提出了多品種、單一工序 的批量優(yōu)化模型，解決了生產(chǎn)進度的干涉問題；馬克斯韋爾(Maxwell)對馬格模型 進行了修正，提出了有能力限制條件下的最優(yōu)批量模型。隨著工業(yè)化進程的加深，庫存管理研究理論不斷的發(fā)展，隨著 1953 年 T.M.Whitin 題為“存儲管理的理 論”（The Theory of Inventory of Management）一書的出版和 1959 年 P.A.P.Mora 的“倉貯理論”的發(fā)表，庫存理論的研究掀起了一個高潮。如國外的 Viswanathan&Piplani 研究和分析了基于共同補給和時間周期策略的協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈 庫存管理效益，通過庫存策略的制定來使得供應(yīng)商和銷售商擁有共同的補給周期，并通過價格 折扣等方 式來使雙方 共贏。[2] 1994、1997 年美 國斯 坦福大學(xué)的 Lee&Padmanabham 對供應(yīng)鏈中信息扭曲導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，即“長鞭效應(yīng)”進行 了深入研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為 4 個方面：需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈。在供應(yīng)鏈庫存管理方面做了很多研究，他嘗試建立了一個 多供應(yīng)商、一個配送中心、多零售商的模型，對三個問題進行了分析，一是零售 商的庫存分析，二是配送中心的需求處理，三是配送中心的庫存分析。然后對這 三個問題進行合成對供應(yīng)鏈進行分析，取得了較好的的效果。而且?guī)齑婀芾淼南?關(guān)理論在近年也逐漸發(fā)展，不斷創(chuàng)新。具體地說，庫存控制工作就是要確定企業(yè) 的庫存水平高低，監(jiān)控庫存變化方式以及如何補充庫存等一系列庫存策略。[3] 上海歐爾裝飾材料有限公司主要經(jīng)營各類優(yōu)質(zhì)建筑裝飾材料，如室內(nèi)裝飾五 金，衛(wèi)浴五金等。在近十年的發(fā)展過程中，上海歐爾裝飾材料有限公司不斷發(fā)展 創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展。但是，在發(fā)展的過程中，公司在管理方面忽視了庫存 管理，導(dǎo)致庫存量在逐年增大，不僅占用了倉庫空間，而且還占用了資金，嚴(yán)重 影響了資金的流通和公司的發(fā)展壯大。因此，研究庫存管理問題，將對公司的發(fā) 展具有重大意義。

一、上海歐爾裝飾材料有限公司的現(xiàn)狀分析（（一）公司的現(xiàn)狀

上海歐爾裝飾材料有限公司是一家創(chuàng)立于 2001 年的私營企業(yè)，主要以代理的 形式銷售裝飾材料中的五金產(chǎn)品，公司以工程項目類業(yè)務(wù)為主，零單銷售類業(yè)務(wù) 為輔，所代理的產(chǎn)品與需求基本掛鉤。長期客戶主要有：松下櫥柜、美時家具、震旦家具、合記黃埔、瑞安地產(chǎn)、嘉里集團、世茂集團、香港九龍倉等。公司部門分為合約部、銷售部、方案部、行政人事部、策劃部、采購部、財 務(wù)部、倉儲加工部等八個部門，每個部門又有經(jīng)理，經(jīng)理助理，主管（有的部門 沒有），文員等。公司的操作流程是這樣的：合約部負(fù)責(zé)工程項目合同的簽訂，然 后由方案部對項目合同的產(chǎn)品進行分類、統(tǒng)計，再交由采購部進行采購，對于倉 庫有的產(chǎn)品或需要自己加工的產(chǎn)品交由倉儲加工部，并由倉儲加工部發(fā)貨。銷售 部對工程項目現(xiàn)場進行跟蹤，與客戶直接聯(lián)系。財務(wù)部進行財務(wù)核算，行政人事 部負(fù)責(zé)日常的事務(wù)，策劃部的任務(wù)是對公司內(nèi)部的產(chǎn)品資料進行更新及其他事務(wù) 的策劃等。

（二）公司庫存管理的現(xiàn)狀分析

上海歐爾裝飾材料有限公司的庫存管理面臨著很大的壓力。與供應(yīng)商的關(guān)系 不緊密，缺乏對供應(yīng)商的管理，導(dǎo)致主動權(quán)在供應(yīng)商的手上，有些時候不得不備 有自己的庫存。隨著產(chǎn)品的更新速度不斷的加快，庫存壓力越來越大。

在倉儲方面，公司的倉庫主要分為兩個，半成品倉庫和成品倉庫。據(jù) 2011 年 4 月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，成品倉庫現(xiàn)有庫存（國內(nèi)和國外產(chǎn)品）占有資金為 1000 萬，而 應(yīng)收賬款也只有 2000 萬。倉儲部門并沒有專業(yè)的人對庫存進行有效的管理和控制，有些時候庫存管理比較隨意，再加上部門之間溝通存在著信息不通暢的問題，使 庫存量越來越大。

二、庫存管理中存在的問題分析

（一）庫存積壓嚴(yán)重庫存積壓嚴(yán)重是上海歐爾裝飾材料有限公司存在的一個很嚴(yán)重的問題。據(jù)統(tǒng) 計，截止到 2011 年 4 月，其現(xiàn)有庫存量占用資金達(dá) 1000 多萬，占固定資產(chǎn)的 10％ 以上，這嚴(yán)重影響著公司的運營及資金流的暢通。庫存管理要遵循 “經(jīng)濟性原則” , 應(yīng)盡量使成本降到最低。

如此龐大的庫存量，一方面，會給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟壓力，阻礙企業(yè)的盈 2 利能力、營運能力的提高，降低貨物的周轉(zhuǎn)率及資金的使用率。另一方面，這些 庫存基本上都是流通率很低的。有很大一部分在較長的一段時間，甚至以后永遠(yuǎn) 都不會用，隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，有些產(chǎn)品就變成了過時的產(chǎn)品，最終將會被以 廢品的形式處理掉。

（二）庫存結(jié)構(gòu)不合理

從庫存的比例和結(jié)構(gòu)來看，上海歐爾裝飾材料有限公司的庫存結(jié)構(gòu)也存在著 很大的問題。如圖 1，圖 2，是 2010 年第三季度公司入庫數(shù)量和金額情況：

入庫數(shù)量比較 系列1 50000 入 數(shù) 庫 量 40000 30000 20000 10000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 產(chǎn)品大類 9 10 11 12

圖1 2010年第三季度產(chǎn)品大類入庫數(shù)量比較 入庫金額比較 系列1 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 產(chǎn)品大類 9 10 11 12 入 金 庫 額 圖2 2010年第三季度產(chǎn)品大類入庫金額 3 其中，數(shù)字 1-12 分別代表 1.家具五金，2.鎖體，3.鎖芯，4.淋浴房，5.小五 金，6.門控系列，7.門執(zhí)手，8.進口鎖，9.移門系列，10.衛(wèi)浴，11.潔具，12.原 材料及其他。從公司的產(chǎn)品來看，該公司以經(jīng)營五金為主，她把公司經(jīng)營的產(chǎn)品分為 12 類： 家具五金、鎖體、鎖芯、淋浴房、小五金、門控系列、門執(zhí)手、進口鎖、移門系 列、衛(wèi)浴、潔具、原材料及其他。其經(jīng)營的產(chǎn)品中，鎖體，鎖芯，門執(zhí)手，進口 鎖是占絕大部分的，但是在實際的庫存中，家具五金，小五金及衛(wèi)浴的數(shù)量卻占 了很大的比重，這樣的庫存結(jié)構(gòu)存在著很大的問題。從原材料，在制品，產(chǎn)成品的角度來看，合理的庫存結(jié)構(gòu)包含兩層含義：一 是庫存管理中應(yīng)保持原材料、在制品、產(chǎn)成品的適當(dāng)比例；二是在原材料、在制 品和產(chǎn)成品庫存中應(yīng)使各種物料或產(chǎn)品保持一定比例。但是，像上海歐爾裝飾材 料有限公司這樣的以加工為主，制造為輔的企業(yè)，應(yīng)該主要以在制品和產(chǎn)成品為 主。但是，現(xiàn)在存在的問題是，產(chǎn)成品的庫存積壓的太多，資金占用，周轉(zhuǎn)困難。

（三）材料及產(chǎn)品管理不規(guī)范材料及產(chǎn)品管理不規(guī)范主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1.材料領(lǐng)用及購買太隨意 如果要購買原材料或者是一些輔料，公司的方法是讓相關(guān)人員寫申請，然后 要采購直接去購買，中間并沒有相關(guān)控制及審批環(huán)節(jié)，而且往往是上午用，上午 就去買，沒有一個計劃和提前期。2.存貨編碼及規(guī)格型號的編寫混亂 公司里并沒有一個統(tǒng)一的關(guān)于存貨編碼及規(guī)格型號的編寫說明，有些產(chǎn)品只 有品名和條碼，并沒有區(qū)分它的規(guī)格型號或其他的（產(chǎn)品代碼），由于經(jīng)營的產(chǎn)品 種類太多，導(dǎo)致可能出現(xiàn)不同種產(chǎn)品，使用同一個存貨編碼的現(xiàn)象。而且產(chǎn)品的 大類分的不清楚，有些產(chǎn)品可能既屬于這個大類，又屬于那個大類，使產(chǎn)品的管 理上很混亂。如小拉手，有些小拉手是使用在門上的，那就屬于門執(zhí)手系列的，但是同樣的小拉手，又可以用在淋浴房內(nèi)，它又屬于衛(wèi)浴系列的，對這些沒有明 確的說明，就導(dǎo)致現(xiàn)在門執(zhí)手系列有小拉手，衛(wèi)浴系列也有小拉手。4

（四）倉庫內(nèi)貨物擺放混亂貨物在倉庫內(nèi)亂擺亂放是公司內(nèi)存在的又一大問題?，F(xiàn)在倉庫沒有進行合理 的分區(qū)，導(dǎo)致公司的倉庫很混亂。驗貨區(qū)，加工包裝區(qū)，半成品區(qū)，及成品區(qū)沒 有明確的區(qū)分，這就導(dǎo)致東西亂擺亂放，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是在倉庫內(nèi)找東西。今 天到的貨物，如果來不及加工包裝，可能過幾天就找不到了。有些時候在哪驗貨，就在哪里包裝加工，很多時候貨物堆積多了，就出現(xiàn)少 零配件的現(xiàn)象。倉庫內(nèi)存放的東西，有些可能以后永遠(yuǎn)都用不著了，或是一年內(nèi) 偶爾能用一次兩次，但是并沒有與其他物品區(qū)分，跟其他的東西堆積在一起，導(dǎo) 致很多產(chǎn)品堆積存放，磨損，生銹。

三、庫存管理問題產(chǎn)生的原因分析庫存是為及時滿足客戶需求而準(zhǔn)備的，所以為了提高公司的信譽和客戶的滿 意度，合理的庫存是非常重要的。但是，造成目前公司庫存量過高因素是多方面 的，包括預(yù)測性失誤、合同變更頻繁、供應(yīng)商管理不完善等諸多因素。所以公司 庫存管理中出現(xiàn)的問題也是多種因素導(dǎo)致的結(jié)果，既有內(nèi)部的原因，也有外部的 原因。具體分析如下：

（一）預(yù)測性失誤，方向偏離對于五金行業(yè)，時間最長的交貨周期是三個月，像這樣的產(chǎn)品，就可能需要 預(yù)定一些庫存。但是市場千變?nèi)f化，人們的需求也在不斷的發(fā)生變化，很多產(chǎn)品 具有時效性，有些產(chǎn)品跟不上時代的要求，就可能會被淘汰。該公司在訂貨的時候，由于信息溝通不及時，就導(dǎo)致采購部門對貨物的需求 不能很好的把握，有些貨物可能只需要很少的一部分，為了獲得其數(shù)量折扣，就 會多訂很多貨物作為庫存，但是有些貨物可能很長時間都用不著，這就導(dǎo)致庫存 量在逐漸增加。

（二）項目合同變更頻繁，導(dǎo)致庫存積壓由于在裝飾材料，尤其是以五金為主的行業(yè)，很多貨物的在簽訂合同之前就 必須準(zhǔn)備好，因為它的交貨期可能很短，但是合同在不斷的變化，就導(dǎo)致有些產(chǎn) 品的不確定性，增加了庫存量。雖然有些產(chǎn)品可能會得到補償，但是特定的產(chǎn)品 卻不能退貨，這樣，如果得不到處理，就會增加很多庫存。5 以大拉手為例：2010 年底，公司倉儲部門對倉庫內(nèi)的庫存進行清點，發(fā)現(xiàn)有 一半以上的拉手現(xiàn)在沒法處理，有些在合同期內(nèi)，但沒有定下來，有些是因為合 同臨時變更，但是產(chǎn)品是否退貨，也沒有確定的。還有一部分，是沒有辦法退貨，在短期內(nèi)也不會使用的，都積壓在倉庫內(nèi)。

（三）公司內(nèi)人員流動太大，部門混亂，對產(chǎn)品不熟悉由于公司待遇與管理等很多方面的原因，公司的人員流動性很大。從 2010 年 11 月到 2011 年 5 月,公司內(nèi)部流失的人就有十幾個人，占公司總?cè)藬?shù)的 20％以上，沒有經(jīng)過培訓(xùn)上崗的員工使公司在運作過程中存在著很多問題。1.部門的配置 崗位員工的流失是其他員工的工作量明顯加大，并且在短時間內(nèi)問題不能得 到解決，這樣就大大降低了員工的積極性。同時，為了使工作能夠正常進行，部 門之間的交叉性就變大，責(zé)任就不明確，導(dǎo)致庫存得不到很好的管理與控制。2.產(chǎn)品方面 新員工對產(chǎn)品來說只是一張白紙，什么都不懂，但有些員工因為工作的需要 就直接上崗。對于產(chǎn)品分類，編碼，新員工沒有一個明確的概念，就會產(chǎn)生產(chǎn)品 亂擺亂放，編碼混亂的狀況。3.員工的流動性太大 雖然公司經(jīng)營時間已經(jīng)很長，但是卻沒有形成一些成文的標(biāo)準(zhǔn)，這就使得公 司的一些加工包裝標(biāo)準(zhǔn)隨著人員的變動而變化，使庫存管理中的產(chǎn)品編碼及貨物 擺放等方面變得無序，混亂。

（四）供應(yīng)商太多，太分散由于此公司所經(jīng)營的產(chǎn)品的多樣化和現(xiàn)在社會經(jīng)營的專業(yè)化，使得供應(yīng)商數(shù) 量很多，不同的供應(yīng)商產(chǎn)品不同，這就使得本來產(chǎn)品多樣化的公司產(chǎn)品的量更多 了，而且規(guī)格型號很不相同，同時，又沒有對供應(yīng)商進行一個系統(tǒng)的管理。據(jù)統(tǒng) 計，2010 年第三第四季度，此公司所購買產(chǎn)品的供應(yīng)商就有 100 多家，但是金額 超過 10 萬的廠家卻小于 30％。6 圖 3 供應(yīng)商客戶權(quán)力關(guān)系 據(jù)沃特斯（waters，D.）的供應(yīng)鏈管理概論，如圖 3 所示，供應(yīng)商與客戶的 關(guān)系取決于物料的購買數(shù)量，也就是說，像上海歐爾裝飾材料有限公司這樣采購 的話，永遠(yuǎn)不可能占有主動權(quán)。在這種情況下，要保證滿足需方的要求，又使供 方的生產(chǎn)均衡，就需要維持一定量的成品庫存。[5]

四、庫存管理改善措施像上海歐爾裝飾材料有限公司這樣以項目為主的公司，理論上說庫存量應(yīng)該 為零。因為所有購買的產(chǎn)品，都將為項目服務(wù)。但是產(chǎn)品種類的多樣化，供應(yīng)商 管理方面的不完善等多方面的原因使得公司庫存居高不下。物流管理是供應(yīng)鏈管 理的重要內(nèi)容，而庫存管理又是物流管理的核心內(nèi)容。[6] 努力降低當(dāng)前庫存，力爭做到零庫存是公司當(dāng)前的首要任務(wù)。庫存積壓問題 己成為制約該公司發(fā)展的一大障礙，降低當(dāng)前庫存量刻不容緩。

（一）運用ABC分類法，對庫存進行管理和控制 ABC 分類是從 ABC 曲線轉(zhuǎn)化而來的一種管理方法。曲線又稱帕雷托(Pareto)ABC 曲線，其基本思想是“關(guān)鍵的少數(shù)和一般的多數(shù)”。在全部庫存中，將 A 類物資定 義在品種占 5％～15％，占用資金額為 60％～80％； B 類物資定義在 20％～30％，將 占用資金為 20％～30％；其余為 C 類。這三類物資重要程度不同：A 類物資最重 要，是主要矛盾，B 類物資次之，C 類物資再次之。[7] 如表 1 所示： 7 表 1 ABC 分類方法 數(shù)據(jù)來源：庫存管理圣經(jīng)/梭倫編著 –北京：中國紡織出版社 2001.5 最后對 A、B、C 類重要程度不同的物品實行不同的管理方式和手段。對于不 同的類別進行不同的管理，強調(diào)重點管理的原則，增強管理的針對性，達(dá)到提高 管理效率的目的。ABC 分類法操作簡單，能夠讓倉庫庫存控制做到重點與一般相結(jié)合，有利于降 低庫存和庫存投資，加速資金周轉(zhuǎn)。ABC 分類法并不僅僅局限于分成三類，可以增 加，但經(jīng)驗表明，最多不要超過五類，過多的種類反而會增加控制成本。表 2 半成品 ABC 分類 商品大類名稱 家具五金 門用五金 衛(wèi)浴五金 種類數(shù)比重 62.82 11.54 25.64平均金額比重（％）0.88 74.57 22.55 數(shù)據(jù)來源：2010 年年底上海歐爾裝飾材料有限公司倉庫盤點數(shù)據(jù) 第一步：現(xiàn)將公司現(xiàn)有大類分為三部分，分別是家具五金，門用五金，衛(wèi)浴 五金;第二步：將產(chǎn)品所屬大類的總數(shù)量和金額進行統(tǒng)計，并根據(jù)種類和金額計算 它們各自的比重，如表 2 所示 第三步：進行統(tǒng)計和比較，分析 ABC 類物資。通過分析，我們清楚的可以看 出門用五金為 A 類物資，衛(wèi)浴五金為 B 類物資，家具五金為 C 類物資。8 也就是說，門用五金是品種少，但是價值高的產(chǎn)品，對于這些產(chǎn)品，要重點 管理，嚴(yán)格控制，而衛(wèi)浴五金次重點管理，家具五金再次之。通過這種管理方法，就能很好的對庫存內(nèi)的產(chǎn)品進行分類管理，并且對于采購過程中采購量的控制，也有一定的參考和幫助作用，以提高工作的效率及對庫存的管理和控制。

（二）基本經(jīng)濟訂購模型在上海歐爾裝飾材料有限公司，采購半成品時，并沒有一個經(jīng)濟訂購批量的 概念，致使很多時候在訂貨的時候都是憑借經(jīng)驗而控制庫存，但是經(jīng)驗遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有 真實的數(shù)據(jù)有說服力。雖然經(jīng)濟訂購批量并不能完全與現(xiàn)實吻合，但是，以經(jīng)濟 訂購批量為模型，就能使采購部在訂貨的時候有效地對數(shù)量進行控制，避免帶來 不必要的庫存。在不允許出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，采購條件中不規(guī)定價格折扣條款，且每批訂貨均能 一次到貨的條件下，就產(chǎn)生了經(jīng)濟批量訂購模型。[8]如公式 1 所示： EOQ= 2C 1D C2（公式 1）式中：EOQ 為經(jīng)濟訂購批量；D 商品的年需求量；C1 為單位訂購費用；C2 為單位存 儲成本。但是，此模型是基于一系列的假設(shè)條件的：需求是連續(xù)均勻的，每次訂貨量 不變，訂購費不變，資金和庫容無限制等。但在實際工作中，有些假設(shè)不能成立，因此對具體問題應(yīng)具體處理，以求合理的經(jīng)濟訂購批量。以本公司經(jīng)營的合頁為例。本企業(yè)的 4*4*3-4BB 的合頁（屬半成品），它的年 需求量是 50000 片，每片的平均價格為 20 元，平均年存儲費用是 8 元，每次訂貨 成本是 3000 元，那么根據(jù)經(jīng)濟訂購批量的模型，每次訂貨量大約是 6124 片。那 么，訂貨周期也就確定下來，事情也就變得簡單。當(dāng)然，在實際的操作過程中，不可能完全按照經(jīng)濟訂購批量的公式進行操作，因為實際情況跟假設(shè)條件是不完全吻合的，但是，我們可以通過經(jīng)濟訂購批量，給我們的訂貨提供一個參考的數(shù)據(jù)，以便更好的管理庫存。

（三）零庫存管理零庫存是現(xiàn)代物流中的重要概念，指某一領(lǐng)域不再保有庫存，以無庫存（或很 9 低庫存）作為生產(chǎn)或供應(yīng)保障的一種系統(tǒng)方式。為了應(yīng)對多變的市場需求，很多 企業(yè)不得不保有一定量的庫存。然而，過多的庫存不僅會占用大量的空間和資金，還會阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。那像上海歐爾裝飾材料有限公司這樣的企業(yè)在這一方 面因該怎樣做呢？ 1.樹立不斷改進和先進理念的觀點 零庫存不是一蹴而就的，它是一個長期的過程。在不斷的持續(xù)改進的過程中，尤其是像歐爾這樣的加工型企業(yè)，因為涉及到采購、生產(chǎn)、物流配送和銷售等各 個環(huán)節(jié)，所以個方面都要進行改進。而且企業(yè)在學(xué)習(xí)零庫存管理的過程中可能會 遇到很多的問題和困難，但是只有不斷地學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、改進才會有進步。同時，要學(xué)習(xí)先進的庫存管理的方式，如 JIT 管理。企業(yè)可以通過采用標(biāo)準(zhǔn)的 JIT 供應(yīng) 運作模式和合理的配送制度, 使物品在運輸中實現(xiàn)儲存, 從而實現(xiàn)零庫存。[10] 2.注重市場分析 在當(dāng)今這樣一個買方市場下，企業(yè)應(yīng)該注重市場的需求，合理的預(yù)測需求量。是產(chǎn)品既能夠滿足消費者的需求，又能夠降低企業(yè)的成本，企業(yè)才可能實現(xiàn)真正 的零庫存。但是市場及消費者的需求有很多不確定的因素，很難做出完全準(zhǔn)確的 預(yù)測，所以我們在預(yù)測消費者需求的時候，應(yīng)該充分地對市場作出分析，同時注 意時間和地域?qū)οM者需求的影響。并充分考慮到時間，地點，運輸方式及風(fēng)土 人情等多方面的因素。企業(yè)的一切生產(chǎn)活動都是按訂單來進行采購、制造、配送 的, 倉庫不再是傳統(tǒng)意義上的儲存物資的倉庫, 而是物資流通過程中的一個樞 紐，是物流作業(yè)中的一個站點。對市場進行有效的分析和預(yù)測，就會使企業(yè)分好 的運作，已達(dá)到企業(yè)利潤的最大化。3.加強信息化管理 上海歐爾裝飾材料有限公司在很早以前就是用了 ERP 軟件和 OA 辦公管理軟件，但是，在信息化管理方面還是存在著一些問題，那么，怎樣加強信息化管理呢？ 首先是加強與供應(yīng)商之間的信息傳遞與交流，建立供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)庫。應(yīng)該 與供應(yīng)商進行定期的交流。定期更新供應(yīng)商的產(chǎn)品資料和產(chǎn)品報價。更新信息可 以以一個月或兩個月為期限。供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)庫中可不斷補充新的合格供應(yīng)商信 [9] 10 息，擴大采購的范圍，既可保障采購效率和品質(zhì)，又可掌握市場最新行情、擴大 采購的可選擇范圍，掌握采購主動權(quán)。[11] 這樣，對半成品的采購才有據(jù)可循，才能更有效地控制庫存。其次是公司內(nèi)部，要加強管理及人員的培訓(xùn)，提高員工信息交流的意識。同 時，要完善公司的體制，分工明確化，把責(zé)任分工到部門，然后由部門到人，是 信息為工作服務(wù)，而不是工作為信息服務(wù)。4.加強供應(yīng)商的管理 企業(yè)要想實現(xiàn)零庫存，除了要加強企業(yè)自身的管理以外，還要加強企業(yè)之間 的合作。對于上海歐爾裝飾材料有限公司，加強供應(yīng)商的管理非常重要。（1）供應(yīng)商管理 首先要做的就是建立一份完整詳細(xì)的供應(yīng)商檔案，其中包括供應(yīng)商的名稱，地址，聯(lián)系方式，生產(chǎn)的產(chǎn)品等一系列的方面的信息，并且對其進行分類管理，可以根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的種類，也可以通過廠址等其他的方式進行分類。同時，要開 發(fā)新的客戶。因為現(xiàn)在的情況是，有一部分產(chǎn)品的主動權(quán)掌握在供應(yīng)商的手中，沒有發(fā)現(xiàn)還能夠生產(chǎn)同類產(chǎn)品的供應(yīng)商，這樣就導(dǎo)致定價權(quán)掌握在他們手中，是 自己處在不利的一方。在訂貨的時候，如果我們掌握主動權(quán)，就不至于因為數(shù)量 折扣或其他原因產(chǎn)生不必要的庫存。所以要有意識的引入新的合作伙伴，促使戰(zhàn) 略合作伙伴在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)質(zhì)量等方面不斷優(yōu)化。[12]（2）建立合作伙伴關(guān)系 其次是要加強與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，以保持長久的合作?，F(xiàn)代庫存管理的特 點是，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)是一種合作博弈關(guān)系，共同降低缺貨、積壓的庫存風(fēng)險，最終達(dá)到“雙贏”的目的。[13] 合作的最好結(jié)果就是實現(xiàn)雙贏，所以說，不能光看到自己的利益，也要考慮到 供應(yīng)商的。同時，應(yīng)保持嚴(yán)謹(jǐn)懷疑的態(tài)度，對其誠信度進行評價與考核，選擇最 適合自己的供應(yīng)商。加強了合作關(guān)系，在退貨方面可能就會得到改善，如果臨時 變更合同的產(chǎn)品能及時退還供應(yīng)商，那么庫存量會大大的降低。

（四）呆料廢料的管理對于上海歐爾裝飾材料有限公司來說，呆料廢料的處理是應(yīng)該盡快實施的。11 經(jīng)過將近十年的經(jīng)營，在倉庫內(nèi)產(chǎn)生了大量的庫存，而又將近1／2 的庫存是呆料 廢料，這些產(chǎn)品不僅占用了大量的資金成本，而且在逐年貶值，因為那些產(chǎn)品大 多數(shù)都有時效性，好多是已經(jīng)過時的產(chǎn)品，有效的處理他們能夠提高庫存管理的 水平，加強對庫存的控制。對呆料廢料的管理我們從處理和防止兩個方面來說： 1.呆廢產(chǎn)品的處理 該公司有許多產(chǎn)品可能是好用的，但是已經(jīng)過時，沒有人再去購買那樣的產(chǎn) 品。那么像這樣的產(chǎn)品應(yīng)該怎么做呢？首先可以低價出售或轉(zhuǎn)送給其他單位和個 人，這樣的話，可以從中得到一些資金，不必使產(chǎn)品報廢，而無價值。其次，可 以將能改進在用的產(chǎn)品修正或拆零再利用，將有用的零部件加以回收利用，對于 不能再用或是無零件可用的產(chǎn)品直接進行報廢，以減少占用的倉庫空間。2.呆廢產(chǎn)品的防止 對于呆廢產(chǎn)品的防止，可以從三個方面入手。第一，在購買產(chǎn)品的時候，一定 要做好市場調(diào)查和銷售計劃，避免產(chǎn)生不必要的庫存。第二，對于已進倉庫的產(chǎn) 品，要進行品種規(guī)格的分區(qū)分類，比定期對呆費產(chǎn)品進行處理。第三，加強與供 應(yīng)商的聯(lián)系和對供應(yīng)商的管理，對于有些呆料廢料，最好的是能夠直接退還供應(yīng) 商，以回籠資金，使公司資金流通暢。12 結(jié)論本文以上海歐爾裝飾材料有限公司為例，在研究了其庫存管理方面存在的主 要問題的基礎(chǔ)上，針對庫存積壓、庫存擺放混亂等問題，提出了以上幾點建議，詳細(xì)敘述了企業(yè)如何采用科學(xué)的庫存控制的幾種方法，例如運用 ABC 分類法、基 本經(jīng)濟訂購模型等對庫存進行管理和控制，目的在于減少存貨，提高庫存管理水平。庫存管理是物流大系統(tǒng)中重要的組成部分，必須保證在不確定性、隨機性的 需求變動條件下，企業(yè)的物流系統(tǒng)仍能連續(xù)、穩(wěn)定地運行。庫存要消耗費用，庫 存應(yīng)越小越好。13 參考文獻: 參考文獻 [1] 徐章一.江海軍． 聯(lián)合庫存管理的四種實現(xiàn)形式[M]． 機械工業(yè)出版社，2001.15 [2] Hau．L，Lee．V．Padmanabhan，Seungjin whang．The bullwhip effect in supply chains Sloan[J] ．Management Review，1997：93-102 [3] 劉源.供應(yīng)鏈庫存管理的問題與策略.鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報，2002.9 [4] Viswanathan.S ． Optimal Strategy for the Integrated Vendor-Buyer Inventory Model [J]．European Journal of Operational Research，1998（2）.38-42 [5] 范志強.供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制研究.物流技術(shù)，2004.25 [6] 劉永勝.供應(yīng)鏈庫存管理面臨的挑戰(zhàn)與對策.經(jīng)濟問題，2003.30 [7] 梭倫.庫存管理圣經(jīng).北京：中國紡織出版社，2001.175 [8] 田源.倉儲管理.北京：機械工程出版社,2005.166 [9] 魏葵.物流管理學(xué)概論.北京：清華大學(xué)出版社，2010.123 [10] 伍愛群.論零庫存管理及其方法.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010 年第 8 期 [11] 王艷娜.供應(yīng)鏈管理下采購流程的優(yōu)化研究.[碩士論文].西安電子科技大 學(xué)，2005.4 [12] 駱溫平.物流與供應(yīng)鏈管理.北京：電子工業(yè)出版社，2002.106 [13](美)埃米·朱克曼著.供應(yīng)鏈管理.陳穎奇譯.華夏出版社，2004.140 14

第四篇：葡萄酒公司現(xiàn)狀分析

公司現(xiàn)狀分析

一、公司SWOT分析

1）優(yōu)勢S:

高品質(zhì)的產(chǎn)品符合市場的需要.公司高層對區(qū)域市場的重視

較強的市場推廣能力與持續(xù)的促銷支持.2）劣勢W:

缺乏完整的產(chǎn)品鏈,品種太少.渠道分銷渠道沒有完全打開.產(chǎn)品口感偏酸,顧客接受性差.3）葡萄酒市場關(guān)鍵成功要素分析: 分銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋能力

產(chǎn)品的質(zhì)量

有競爭力的價格體系

市場推廣活動

品牌與美譽度

4）機會點O：

越來越多的消費者開始青睞葡萄酒這一具有營養(yǎng)和保健功能的酒類.中國葡萄酒市場正逐步走向規(guī)范.我們可以對目前的客戶實現(xiàn)精簡并實行末位淘汰制,分出更多的精力來完善分銷網(wǎng)絡(luò).我們可以通過激勵手段來拉攏合作客戶服務(wù)員協(xié)助推薦產(chǎn)品

我們可以適當(dāng)?shù)膹V告投入來引導(dǎo)消費者接受高品質(zhì)的葡萄酒產(chǎn)品.5）威脅問題T:

葡萄酒市場前景看好,品牌越來越多.張裕王朝長城等老品牌正在力推新品,其產(chǎn)品及價格體系趨于完善.藏秘新天印象等新品牌正在大規(guī)模的市場擴張,他們在資金產(chǎn)品營銷等方面也各有優(yōu)勢.消費者能否被引導(dǎo)接受偏酸型的紅酒，實現(xiàn)二次分銷后,是否具備對價格體系的掌控能力.通過SWOT的分析,我們可以得出以下結(jié)論: 消費者需要我們通過信息傳播，搶占葡萄酒的一些概念，引領(lǐng)純正的葡萄酒消費習(xí)慣。

必須化解偏酸型口感所帶來的不利因素，把優(yōu)質(zhì)葡萄酒的概念樹立起來。

渠道方面需要激勵，才能產(chǎn)生良好的市場推動力，打造高品質(zhì)是對于終端服務(wù)員的激勵，二、對于行業(yè)競爭者的分析：

主要品牌的市場情況

1、三大品牌平分秋色 張裕： 張裕品牌受消費者歡迎的原因主要是：

（一）、品種、價格選擇多樣化，極大滿足了消費者差異化的需求；

（二）、鋪貨程度高，消費者購買便利。從調(diào)查中得知，張裕葡萄酒在市場上的種類很多，干型、半干型、甜型品種齊全。有珍珠紅葡萄酒、紅寶石葡萄酒、萬客樂紅葡萄酒、玫瑰紅白葡萄酒、味美思營養(yǎng)葡萄酒等。這些甜型葡萄酒容量從500毫升、750毫升到1000毫升，價格從9.10元、12.00元到24.30元，在高檔葡萄酒上也是強勢出擊，其解百納高級干紅、赤霞珠高級干紅、金張裕高級干紅和精品張裕干紅深受消費者喜愛。長城（沙城長城）：

長城也有一定的口碑。但是，由于套用“長城”商標(biāo)的葡萄酒繁多，使市場 魚龍渾珠，消費者不堪蕓蕓。如“華夏長城”、“沙城長城”、“煙臺長城”“安徽長城”等若干品牌。所以影響了其一定的銷量。王朝：

在調(diào)查的十大超市中，長城、王朝在樣本市場中的甜型葡萄酒品種不多，原汁白葡萄酒更少。筆者僅僅只看到長城天然白葡萄酒。這種在超市中售價為12.00元/750毫升的甜型葡萄酒在大型超市上銷售業(yè)績相對干型產(chǎn)品要好。但是，據(jù)了解在酒店消費中相對干型葡萄酒要差得多。

三、公司基本狀況介紹 古井雙喜 1954年建廠 國家免檢

安徽古井雙喜葡萄酒有限責(zé)任公司是安徽古井貢酒股份有限公司的控股企業(yè)，它的前身是安徽蕭縣葡萄酒廠，年生產(chǎn)能力可達(dá)二萬噸，五十余個產(chǎn)品，產(chǎn)品在國內(nèi)外有較高聲譽，處在國內(nèi)銷往30多個省、市、自治區(qū)外，還遠(yuǎn)銷俄羅斯、德國、西班牙、東南亞、香港等國家和地區(qū)。有十多個產(chǎn)品分別獲國有、部優(yōu)、和省優(yōu)；有八個產(chǎn)品榮獲首屆中國食品博覽會金、銀、銅獎。干白葡萄酒一九八三年獲得中國名酒稱號；又連續(xù)三次在全國質(zhì)量檢評會上獲得同類產(chǎn)品第一名；桂花酒在一九九零年法國國際評酒師聯(lián)合大會獲得特別大獎，出口西班牙、日本等國家，出口量逐年增加。

古井貢酒股份有限公司為實現(xiàn)優(yōu)勢互補，拓寬經(jīng)營范圍，全面開發(fā)酒類行業(yè)，尋求新的經(jīng)濟增長點，壯大古井集團實力，實現(xiàn)跨行業(yè)，跨地區(qū)經(jīng)營，于一九九六年七月三十日，于安徽省蕭縣葡萄酒廠這一知名葡萄酒生產(chǎn)廠家珠聯(lián)璧合，成立“安徽古井雙喜葡萄酒有限責(zé)任公司”，由此推出“古井”、“雙喜”兩大名牌系列產(chǎn)品。公司現(xiàn)有資產(chǎn)8500萬元，產(chǎn)區(qū)占地面積約46800平方米，職工為350名。該公司設(shè)備先進，技術(shù)力量雄厚，現(xiàn)有從事葡萄酒生產(chǎn)的科技人員36名，其中，高級工程師8名，工程師22名，技術(shù)人員的平均年齡35歲。古井集團作為國內(nèi)知名的白酒企業(yè)，年分銷白酒能力達(dá)10萬噸，銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全國各省、市、線、鄉(xiāng)、幀。我公司作為國內(nèi)葡萄酒行業(yè)的老企業(yè)，銷售網(wǎng)絡(luò)業(yè)十分健全。

公司地址位于安徽省北部黃河故道流域的蕭縣。蕭縣地處蘇、魯、豫、皖交界，四省商家云集，這里物產(chǎn)豐富，人杰地靈，是全省著名的“水果之鄉(xiāng)”和 “中國書畫之鄉(xiāng)”，古黃河孕育了華夏民族，大自然造就的黃河故道更是沃野千里，有得天獨厚的地理位置，為葡萄的生長發(fā)展提供了有利條件，蕭縣葡萄栽培歷史悠久，早在明朝嘉慶年間就有大面積葡萄栽培。目前多集中在國家級森林公園——皇藏峪周圍，那里是綠色食品基地，因此古井雙喜系列葡萄酒被評定為“綠色食品”。古井干紅、干白、雙喜干紅干白、山葡萄酒、桂花酒獲得“國家質(zhì)量達(dá)標(biāo)食品”稱號，干紅、干白為安徽省質(zhì)量免檢產(chǎn)品，古井干紅葡萄酒獲得“2000安徽名牌”稱號，雙喜酒獲得首屆“安徽省著名商標(biāo)”稱號。2002年3月古井牌干紅（白）葡萄

蕭縣境內(nèi)葡萄酒面積約為2萬畝，年產(chǎn)葡萄達(dá)3萬噸，主要品種有蛇龍珠、梅麓輒、法國蘭、寶石解百納、白玉霓，賽美蓉、巴柯等。連霍高速公路與徐合高速公路在蕭縣形成東西南北交叉，隴海、徐阜兩條鐵路縱橫穿境，311、310、206三條國道，403、602、702條省道均通過本縣。徐州觀音國際機場距蕭縣50公里，交通通訊方便。

四、消費者行為分析：

1、中國消費者的消費心理和習(xí)慣

雖然中國經(jīng)濟目前發(fā)展強勁，但是作為很多國外的葡萄酒企業(yè)能真正了解中國市場的還不是很多，由于缺乏深入的市場調(diào)研和對中國消費者的消費習(xí)慣、心理的了解，他們大多不敢輕易的在中國操作自己的產(chǎn)品。許多國外葡萄酒廠商對中國市場的調(diào)研了解手段還不夠深入，往往是看到一些表面的現(xiàn)象，很多只是通過簡單的試飲和品嘗，了解一下大家的感受。在這種情況下就貿(mào)然進入中國市場，其中蘊涵的風(fēng)險還是比較大的。中國是一個巨大的市場，但是中國消費者的消費心理和習(xí)慣對于外國品牌的進入造成了一定的影響。國外葡萄酒廠商順利進入中國，必須對中國消費者的消費習(xí)慣進行深入的研究，對質(zhì)量不了解、價格偏高、不明白標(biāo)示的含義、不信任等多種原因都導(dǎo)致國外葡萄酒品牌的銷售受到一定的限制。

2、針對消費行為的分析

（1）充分利用電子商務(wù)平臺：

雖然中國很多酒商都有自己的網(wǎng)絡(luò)平臺，單僅僅是個宣傳平臺，還沒有一個真正意義的電子商務(wù)平臺。特別對于個人購買的消費者，葡萄酒產(chǎn)品是非常適合作為電子商務(wù)平臺銷售，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中產(chǎn)階級人群成為葡萄酒的主要消費群體，而在實際的傳統(tǒng)營銷環(huán)境中，針對個體的營銷成本是非常高的，即使有些超市和酒屋有很多的產(chǎn)品供消費者選擇，但是往往消費者能傳遞給消費者的信息很有限，而電子商務(wù)平臺可以很詳細(xì)的向消費者傳遞每瓶葡萄酒的詳細(xì)信息，并且符合電子產(chǎn)品的特點：附加值高，便于配送。

（2）專家顧問式營銷：

在營銷產(chǎn)品中，顧客對于自己不熟悉或者不擅長的產(chǎn)品往往容易被銷售者改變他決策，所以，在中國很多葡萄酒的購買者或者是決策購買的人大多數(shù)對葡萄酒不是很專業(yè)，所以對于很多的進口葡萄酒來說就是很好的機會，很容易改變消費著對原來品牌葡萄酒的依賴，如果的確你表現(xiàn)比客戶專業(yè)，客戶一定能改變。

（3）增加葡萄酒的附加值：

星巴克咖啡是個非常典型的例子，提出一個人除了工作、家庭之外的第三生活空間，他們賣的不是咖啡，是空間、是文化、是品味。而葡萄酒是一種非常有文化底蘊的產(chǎn)品，完全有條件去做，但是國內(nèi)能夠做到這點的很少，即使有些專賣店，不是做成展示中心就是做成雜貨鋪，要不就直接成酒吧了。如果我們通過葡萄酒的交流能讓葡萄酒的人不但增加葡萄酒的專業(yè)知識，而且還能通過這個平臺得到更多的收獲，這就是增加了附加值。（4）建立體驗式培訓(xùn)營銷模式：

根據(jù)我們做過一個消費者調(diào)查，在同樣的價格條件下，消費者還是更希望能購買到進口葡萄酒，之所以沒有購買還是對進口葡萄的知識和品質(zhì)不是很了解，如何通過讓購買者正確認(rèn)識進口葡萄和相信進口葡萄酒是目前消費市場的一種挑戰(zhàn)。（5）從新認(rèn)識進口葡萄酒的消費主力：

我們目前從愿意購買葡萄，購買價格平均在100左右的人群分為對葡萄酒知識比較專業(yè)和不專業(yè)，可以看出正真有購買意向進口懂葡萄的僅占4.5％，其他95.5％的消費者都買國產(chǎn)酒，因為這部分客戶雖然自己對葡萄酒不專業(yè)，但是對國產(chǎn)品牌有一定的認(rèn)識，典型的非理性消費。這部分消費者將來會成為進口酒的主要消費者，而國內(nèi)目前的很多消費模式和思路僅僅針對比較專業(yè)的消費者，顯然很難提升進口酒消費的快速增長。

五、促銷分析

主要品牌常用促銷手段

1、人員促銷

對促銷人員上崗前的培訓(xùn)和上崗期間的表現(xiàn)進行動態(tài)評估，在對促銷員進行銷量考評的同時也重視質(zhì)化考評力度，注重品牌傳播質(zhì)量和品牌形象的樹立。

2、免費贈飲

常用于新產(chǎn)品導(dǎo)入期，以擴大產(chǎn)品首嘗率為目的，希望能通過口感取勝并形成一定的口 碑傳播。

3、贈品發(fā)放（1）針對對消費者

對消費者消費本品牌產(chǎn)品給予贈品獎勵，例如CD、餐巾紙、打火機、精致口杯、煙缸等。

（2）針對酒店服務(wù)員

依據(jù)服務(wù)員的銷售量進行獎勵，像集點換物——存瓶蓋、拉環(huán)換禮品促銷品。

4、退費優(yōu)惠

對消費者在酒店消費本品牌產(chǎn)品給予餐飲消費折扣，一般在產(chǎn)品包裝上印有不同的退費金額。類似于刮刮卡的中獎方式。

5、與酒店互動

與酒店互動，相對于贈品促銷酒店較愿意接受此種方式。如贈送特色菜等。即對于消費本產(chǎn)品的消費者根據(jù)消費數(shù)量贈送該酒店相應(yīng)價位的特色菜。

6、聯(lián)合促銷

聯(lián)合促銷既能與其他品牌分?jǐn)偞黉N中發(fā)生的費用，又能加大促銷活動的力度，但要求合作雙方的銷售通路具有類似性和共享性，例如與音像制品店和酒吧合作。

7、抽獎活動

以采取現(xiàn)場抽獎活動方式為主，這樣容易調(diào)動消費者的情趣和參與意識，主要應(yīng)用在餐飲渠道。

8、會員制營銷（1）針對消費者

消費者在酒店消費本品牌后可以加入本品牌消費者俱樂部，享受俱樂部提供的各項服務(wù)。

（2）針對服務(wù)員

如金牌服務(wù)員活動、服務(wù)員”餐廳之星”聯(lián)誼會活動。每月定期舉行這些活動，可以大大

維系與優(yōu)秀服務(wù)員的客情關(guān)系，使她們在產(chǎn)品的酒店推銷工作中有所偏向，從而取得了酒店推薦的優(yōu)先權(quán)。

9、演藝競技活動

消費者在舉行競技活動的指定酒店參與本品牌的競飲活動或者消費者憑消費憑證參與有本品牌贊助的演藝競技活動。如搖滾演唱會、流行音樂會等。

10、公關(guān)贊助活動

在商超酒店周年慶典及春節(jié)、中秋、圣誕節(jié)等節(jié)日，廠商給予相應(yīng)的贊助。比如酒店要求廠商給予媒體方面的部分或全部宣傳費等。

六、區(qū)域市場分析 重點區(qū)域市場價格分析

糖酒快訊市場分析中心對成都、廣州、南京、武漢、北京等5個城市的10個葡萄酒品牌進行了調(diào)查。被采樣的10個品牌呈現(xiàn) “五跌五漲”，整體表現(xiàn)出小幅上漲的趨勢。本月雖然遇到五一節(jié)日，但與以往節(jié)日期間葡萄酒呈現(xiàn)出整體降價促銷的態(tài)勢不同，被調(diào)查的葡萄酒品牌中下跌幅度明顯小于上漲幅度，說明去年原料減產(chǎn)的影響無處不在。以下是具體調(diào)查情況的分析：

成都葡萄酒市場整體呈現(xiàn)降價趨勢，部分產(chǎn)品的降價幅度在5個被調(diào)查的區(qū)域里最大，如12°寧夏紅（-18.06%）、長城干白（-8.33%）和王朝干紅（-11.42%），說明洋酒已經(jīng)逐漸進入成都葡萄酒市場，并對原有國產(chǎn)葡萄酒產(chǎn)品形成威脅，部分洋葡酒的價格已經(jīng)降到與國產(chǎn)酒接近的價位，所以為了爭取更多對價格敏感的成都消費者，國產(chǎn)葡萄酒企希望借大幅的降價促銷取得更多的市場回報。

廣州葡萄酒市場表現(xiàn)的比較平靜，抽樣的10個葡萄酒品牌中，只有張裕干紅（+16.13%）、長城干白（+10%）和新天干白（-14.55%）價格發(fā)生變化。本月一家澳洲葡萄酒企悄然登陸廣州，預(yù)示洋葡萄酒開始大舉進攻本土市場，廣州作為洋葡酒的“試驗田”，土洋大戰(zhàn)已在所難免。但本月廣州葡萄酒市場表現(xiàn)平靜，說明洋酒的進攻并未對本土企業(yè)構(gòu)成威脅。國產(chǎn)葡萄酒企業(yè)會繼續(xù)加強在渠道和品牌認(rèn)知度等方面的優(yōu)勢，提高競爭高端市場的砝碼，張裕和長城價格的上漲正說明這一點。

南京葡萄酒市場表現(xiàn)活躍，呈現(xiàn)“三漲五跌”的態(tài)勢，分別為：12°寧夏紅（+3.7%）、張裕干紅（+2.29%）、長城干白（-2.04%）、王朝干紅（-5%）、威龍干紅（-1.27%）、新天干白（-11.11%）、威王干紅（+0.83%）和通化原汁山葡萄酒（-5.71%）。以大眾品牌為主打的南京葡萄酒市場，中低檔產(chǎn)品競爭較為激烈，本月遇“五一”黃金周，所以多數(shù)企業(yè)采取降價促銷的方式吸引消費者的目光，追求更大的銷量。本月張裕價格的上漲可能是配合公司的品牌戰(zhàn)略調(diào)整，統(tǒng)一國內(nèi)市場價格的需要。

武漢被調(diào)查的品牌表現(xiàn)出整體漲價的趨勢，但上漲幅度均較小，漲幅最大的王朝干紅本月上漲10.53%。由于武漢葡萄酒市場以中低檔價位的產(chǎn)品為主，中低檔價位區(qū)域的葡萄酒競爭較為激烈，但是隨著原料價格的上漲，中低檔葡萄酒市場利潤逐漸被擠壓，葡萄酒企紛紛轉(zhuǎn)向高端，尋求較大的利潤空間。而本月遇“五一”黃金周銷售旺季，企業(yè)借機提高價格，既不會影響消費效果，也可以為轉(zhuǎn)向高端做準(zhǔn)備。

北京葡萄酒市場表現(xiàn)比較穩(wěn)定，出現(xiàn)價格波動的產(chǎn)品有：張裕干紅、王朝干紅和新天干白，變化幅度分別為：-5.26%、+5.56%和+1.43%。北京葡萄酒市場發(fā)展的較為成熟，企業(yè)比較理性，價格已不再是企業(yè)競爭的主要手段，所以部分產(chǎn)品出現(xiàn)小幅的價格變化，可能是該產(chǎn)品區(qū)域市場的試探性動作。

上海中高檔干紅成為葡萄酒市場的新寵。上海葡萄酒市場暢銷的華夏長城系列葡萄酒中，華夏長城94圓筒干紅、華夏長城92木盒干紅和華夏葡園A區(qū)干紅的銷售量，就占了總銷量的50％以上，這些瓶酒的零售價在180元至700元之間。同時還有不少酒商不爭相效仿推出木盒裝、筒裝的中高檔干紅，以期搶占市場份額。

青島葡萄酒市場上張裕動作頻頻，開始了與區(qū)域強勢品牌華東的對壘。除了在廣告投放、渠道網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)等方面下足功夫外，張裕還在青島市內(nèi)開設(shè)專賣店，展示品牌形象，另外，采用加盟的形式，與經(jīng)銷商合作開展工作。該辦事處相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，張裕的最終目標(biāo)是搶占華東50%的市場份額。

5月份價格變化較大的幾個葡萄酒品牌分析：

張裕干紅本月出現(xiàn)兩漲兩跌的市場格局，成都和北京價格下降，廣州和南京價格上漲。張裕干紅在北京出現(xiàn)5.26%的降價是對價格的理性回歸，張裕在北京的價格一直較高，小幅的降價應(yīng)該是公司對全國價格統(tǒng)一的需要。

長城干白在被調(diào)查的5個城市里成都和南京的價格下降，廣州和武漢的價格上升，由于成都和南京市場，消費者對葡萄酒價格的敏感程度較大，所以“五一”黃金周就成為各個葡萄酒企業(yè)利用價格戰(zhàn)贏得較好銷量的大好時機。

王朝干紅連續(xù)兩個月在廣州市場的降價，本月終于停止價格的下跌，剩余四個市場出現(xiàn)“兩漲兩跌”。成都和南京市場的價格下降說明，盡管王朝是老三強中最“穩(wěn)”的品牌，但仍然難逃部分區(qū)域市場里瘋狂的價格大戰(zhàn)。

七、定位

通過以上的一系列現(xiàn)狀分析，在對于國內(nèi)葡萄酒市場的行業(yè)前景以及情況非常了解后，那么雙喜古井葡萄酒在國內(nèi)就要定位為品質(zhì)出眾，價格適合大眾消費的產(chǎn)品。尤其是針對青年白領(lǐng)、以及中產(chǎn)家庭的飲品。

第五篇：公司人力資源現(xiàn)狀分析

2010年公司人力資源

現(xiàn)狀分析

截至2011年1月份，公司共有員工1056人，其中高級管理人員7人，中層管理人員43人，普通員工1006人。銷售人員26人，占2.46%，管理崗位人員212人，占20.07%。

1.管理人員

公司有高級管理人員7名，平均年齡45.7，年齡結(jié)構(gòu)較為合理，本科及以上學(xué)歷（第一學(xué)歷，以下同）4名，總體教育程度較高。缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理方面的訓(xùn)練，優(yōu)勢是對公司生產(chǎn)運行方面的細(xì)節(jié)了解較多。

中層管理人員43名，平均年齡41.5，年齡構(gòu)成合理，本科及以上學(xué)歷13名，占30.2%，全部為技術(shù)類專業(yè)無管理類和行政類專業(yè)。提拔方式為企業(yè)內(nèi)部選拔，有利于激勵員工奮發(fā)向上，留住人才，提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力。中高級管理人員共計50名，占總數(shù)的4.73%。管理崗位（包括經(jīng)理辦不含司機、供銷不含司機、財務(wù)、市場部、人力資源、審計、生計、工會不含圖書管理員、設(shè)備、安全、調(diào)度、科技及車間辦公室人員和工段長以上崗位）共計212人，占20%，本科學(xué)歷17人，大專12人，其他學(xué)歷183人，如下圖。管理崗位是干部提拔的主要供應(yīng)源，而學(xué)歷構(gòu)成不高，加之單一的干部提拔方式（僅內(nèi)部提拔無外部選聘），不能保證公司未來發(fā)展對中級管理人員的需求，所以提高中高級以外其他管理人員的教育程度是保證公司未來干部供給不斷層的當(dāng)務(wù)之急。注：本科及以上學(xué)歷應(yīng)占25%以上，公司目前8%，偏低，未來人力資源規(guī)劃中應(yīng)逐步提高管理崗位中大專以上學(xué)歷者的比例。

2.行政人員和一線工人

公司一線工人（包括長期停車人員）為725人，非一線人員331人，比例為2.19：1，考慮到公司現(xiàn)狀，無研發(fā)行為，銷售范圍較窄，行政管理機構(gòu)相對而言較為臃腫。氯堿行業(yè)為資本密集型行業(yè)，自動化程度高，直接操作人員需求較少，公司以后發(fā)展趨勢應(yīng)為適當(dāng)壓縮行政服務(wù)人員，大幅減少一線人員。但結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，新區(qū)建成后，當(dāng)前富余人員有可能向新區(qū)轉(zhuǎn)移，直接提供熟練員工，避免新區(qū)投產(chǎn)后突然造成的人力資源供給不足。銷售人員26人，占2.46%，公司產(chǎn)品為無差別產(chǎn)品，在滿足行業(yè)或國家標(biāo)準(zhǔn)的前提下，各個廠家的產(chǎn)品基本沒有大的區(qū)別，主要競爭力表現(xiàn)在價格差異方面。受產(chǎn)品制約（銷售量大，價值低），遠(yuǎn)距離運輸中運費將占成本的大部分，公司產(chǎn)品目前銷售范圍局限在周邊地區(qū)，銷售人員無需在更遠(yuǎn)的地區(qū)進行銷售推廣，在公司沒有推出新的產(chǎn)品或給與目前產(chǎn)品更高的附加值之前，銷售人員的設(shè)置符合公司現(xiàn)狀。

公司無專職研發(fā)部門，僅在需要時臨時以項目小組的形式設(shè)立，較為靈活，有效降低了經(jīng)營成本，但也制約了公司的創(chuàng)新能力。現(xiàn)公司正處在二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵階段，科技研發(fā)和創(chuàng)新這一職能也應(yīng)固化，制定專門的部門執(zhí)行。

3.公司年齡構(gòu)成公司有男性員工718人，平均年齡40.4歲，平均退休年齡57.5；女性338人，平均年齡35.7歲，平均退休年齡48。各年齡段人數(shù)具體如下表：

可以看出35-45歲人員大約占了小二分之一，他們工作經(jīng)驗豐富，業(yè)務(wù)技能純熟，受企業(yè)文化影響長久，年富力強，是企業(yè)建設(shè)發(fā)展的中堅力量，公司目前的年齡構(gòu)成以這部分人為主，說明公司正處于壯年時期，適齡人力資源儲備豐富，可供下一步戰(zhàn)略發(fā)展所需。45-55歲人員占24%，他們豐富的工作經(jīng)驗是公司不可多得的寶貴財富，且較低的流動性有利于公司的平穩(wěn)發(fā)展，但經(jīng)驗增加的同時也降低了對新事物、新技能的接受和學(xué)習(xí)能力。25-35之間的員工將是公司未來10年發(fā)展的主要力量，他們普遍學(xué)歷較高，有較強的學(xué)習(xí)和可塑性，接受新事物的能力強，但目前僅占公司22%，所占比例偏低。綜上，可以看出公司人員構(gòu)成以中年人為主，中青年（<=35）人只占約三分之一，年齡結(jié)構(gòu)偏大，這是一個40多年發(fā)展歷史的國有企業(yè)帶來的必然結(jié)果，公司必須在宏觀上進行調(diào)控，提高中青年人的比例，與公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。

4.公司學(xué)歷構(gòu)成公司總體學(xué)歷水平偏低，全公司本科生有71人，大專有147人，加起來只占2成，學(xué)歷構(gòu)成是考核人力資源素質(zhì)的主要方面，較高學(xué)歷構(gòu)成的人力資源有培訓(xùn)成本低和人員綜合素質(zhì)高的特點，公司新區(qū)建設(shè)走的是擴張發(fā)展戰(zhàn)略，需要大量優(yōu)秀的操作人員和技術(shù)人員。招聘大量的高素質(zhì)人才將是公司人力資源戰(zhàn)略中長久堅持的一項重要內(nèi)容。

5.公司人力資源培訓(xùn)

以內(nèi)部培訓(xùn)為主，以年為周期制定培訓(xùn)計劃，對部分有特殊要求的人員進行外部培訓(xùn)，培訓(xùn)流于形式，多為應(yīng)付上級檢查，職工對此也不太接受，學(xué)習(xí)不到切實內(nèi)容。培訓(xùn)內(nèi)容多為綱領(lǐng)性的文件，缺乏操作性的條文。

6.公司人力資源流動性分析

退休與辭職是公司人員流動性的主要原因，2010年公司共辭職47人，與公司經(jīng)營受金融危機影響，個人收入大幅下滑有主要關(guān)系，另外，職工對公司前景持不樂觀態(tài)度也是導(dǎo)致辭職激增的一大原因。

下圖是公司2011年至2020年各年退休人數(shù)：

公司每年招聘的人員除補充退休和辭職人員外（公司規(guī)模沒有變化的情況），還應(yīng)結(jié)合下一步戰(zhàn)略發(fā)展要求。當(dāng)前公司的主要招聘源為員工子女、應(yīng)屆畢業(yè)生招聘和退伍軍人。退伍軍人為政治任務(wù)，不予討論。2010年共招收新員工40名，其中本科7人（外招），?？?3人（職工子女），學(xué)歷構(gòu)成較高，但是部分內(nèi)招人員所學(xué)專業(yè)和公司需求有偏差（多為計算機和會計專業(yè)），為雙輸，企業(yè)得不到所需人才，個人也因?qū)I(yè)限制發(fā)展困難較多。如有可能公司對內(nèi)招人員專業(yè)應(yīng)加以引導(dǎo)，實現(xiàn)雙贏。應(yīng)屆學(xué)生、子女或退伍軍人到企業(yè)后都是從零學(xué)起，容易很快的同化，接受企業(yè)文化并融入其中，但單一的招聘方式?jīng)Q定了單一的人力資源供給，而且新員工到熟練員工至少要4-5年的時間，新思維和不同的見解也會逐漸減少。社招人員有不同企業(yè)工作的經(jīng)驗，他們的加入必然會帶來新思維、與公司原有文化不同的東西，但缺點也是顯然的：較難管理，融入公司有一定過渡，流動性大。

公司2010年人均收入約3.2元，人均可支配收入約2.7萬，而山東省2010年人均可支配收入約2萬（山東省數(shù)據(jù)水分較大，按2009年數(shù)據(jù)推的），且這還是城鎮(zhèn)人均收入，包括了所有非農(nóng)戶口的收入?？梢姽救司杖胨絻H略高于省人均收入，不具備足夠吸引力?；ば袠I(yè)的特點又決定了公司生產(chǎn)環(huán)境高危、有毒有害的特點，工作環(huán)境方面也不具備留住人力資源的優(yōu)勢。針對以上原因，公司可以對人力資源進行甄別，確定對公司發(fā)展和長遠(yuǎn)規(guī)劃起中堅作用的人才，在分配制度上加以傾斜，讓這部分人感到公司重視他們，被尊重，提高忠誠度。

職業(yè)培訓(xùn)是高端人力資源的一項重要需求，不斷提高自身能力是這部分人除卻收入外另一重視的方面。公司可以加大對高端人力資源的教育投入，不斷提高他們的工作能力、技巧。這項投入雖然是顯性的，回報是隱形的，不易立即顯現(xiàn)的，但對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展有積極影響。而且在服務(wù)期內(nèi)合法的要求補償培訓(xùn)金也會增大這部分人的違約成本（培訓(xùn)費在稅前扣除，即企業(yè)花67元培訓(xùn)可以要求100元的違約補償），加大跳槽難度。另外，明確勞動合同中的競業(yè)禁止條款（原合同太籠統(tǒng)），也會大大降低高端人力資源跳槽帶來的倒戈。

7.公司人力資源績效考核

工資與獎金是公司績效考核的主要方面。工資N年沒有變化，各個崗位無論工作性質(zhì)還是工作環(huán)境均有了較大的變化，有的崗位消失了，還有新興的崗位，顯然現(xiàn)行工資制度已經(jīng)與公司的現(xiàn)形勢不相適應(yīng)了。朝三暮四的改革顯然不涉及根本，需要下狠力氣進行改革。獎金分配建議車間采取行管的測評方式，以整個車間為基礎(chǔ)進行獎金浮動測評，而不是工段為單位進行分配。