第一篇：民營企業(yè)人力資源管理問題與對策研究

民營企業(yè)人力資源管理問題分析與對策研究

陳莉

摘要：本文分析了民營企業(yè)人力資源管理面臨的問題，并在用人機制、企業(yè)設計、企業(yè)資本、企業(yè)能力和企業(yè)文化等方面提出了相應的對策。指出企業(yè)文化是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的DNA，塑造良好的企業(yè)文化就是更好的吸引人才，進化民營企業(yè)的遺傳基因，并以競爭優(yōu)勢方式體現(xiàn)企業(yè)能力，是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心。

關鍵詞：民營企業(yè)人力資源管理人才企業(yè)文化核心競爭力可持續(xù)發(fā)展

1引言

企業(yè)人力資源管理尤其是民營企業(yè)的人力資源管理，特別是在我國改革開放以后對這方面的研究工作一直沒有停止過，而且這種努力也正在不斷地付出和加強。民營經濟作為國民經濟的重要組成部分，這使民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機會，但是擺在民營企業(yè)面前的道路并非一帆風順。畢竟像聯(lián)想集團、希望集團、萬向集團等一大批在管理上走出了家庭型、經驗型管理的小圈子，重用人才、重視現(xiàn)代化管理的優(yōu)秀民營企業(yè)并不多。隨著改革開放和國企改制不斷深入，國企能力的增強，且跨國公司大量進入，市場競爭白熱化等因素，優(yōu)勝劣汰力度不斷加強，民營企業(yè)兩極分化嚴重，人才大量流失，人才危機制約著民營企業(yè)的進一步發(fā)展。所以有必要對民營企業(yè)人力資源管理進行深入的分析、研究，總結經驗，采取相應對策，使越來越多的民營企業(yè)不斷從管理上走上正軌，走向現(xiàn)代化管理，在激烈的市場競爭中成長和壯大。

分配經營管理權，形成相互制衡的關系；公司制企業(yè)是按照所有權與經營管理權兩權分離的原則，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理班子的內部治理結構。因此，考察民營企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀比較復雜。然而總體上看，絕大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合國情的、適合民企發(fā)展的科學合理的人力資源管理系統(tǒng)，民營企業(yè)進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存不同程度的問題。

2.1 民營企業(yè)家的問題

民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權與經營權一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責即可，企業(yè)內外的大小事務都由企業(yè)主一人當家作主，形成個人專權的家長式管理模式。這種管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用，比如組織層次少，機制靈活，對市場反應靈敏等，但是隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，而且除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質較高之外，大部分中小型民營企業(yè)的管理人才學歷偏低。據(jù)有關資料統(tǒng)計，民營企業(yè)主中有相當一部分人素質不高，其中文盲占0.3%，小學占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、2民營企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析

民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨資企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨資企業(yè)的經營管理權一般集中在所有者自身，所有者和經營管理者往往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商

大專與本科占19.5%、研究生為0.7%，絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓，也不注重自身的學習與提高，40%的民營企業(yè)主看不懂財務報表。對于人才一方面，他們看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。據(jù)調查，約90%的民營企業(yè)財務管理控制在家庭成員手中，中高級人員約40%左右是朋友或家庭成員。這樣就造成如下幾方面的負面效應：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科學決策；(2)企業(yè)內關系庸俗化、復雜化，不便于科學管理與指揮；(3)由于“先到者”對人才存在一種戒備心理，因此不利于人才培養(yǎng)和合理調配，甚至于造成人才的流失。最終影響人力資源的發(fā)展，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權力的濫用，適應不了市場的需求，最終導致企業(yè)的衰敗。

2.2 民營企業(yè)薪酬管理問題

民營企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，認為“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)主一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種“拍腦袋”的薪酬決策，由于僅憑借其經驗而不是從科學的分析出發(fā)制定的薪酬制度，不僅決策的科學性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。而且這種由老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個人的績效，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，其實施必然越來越困難。

2.3 民營企業(yè)的培訓開發(fā)問題

一方面，企業(yè)決策層對培訓工作持有不

正確的態(tài)度。對一般員工，由于老板急功近利的思想，不愿開展培訓；而對中低層的管理者，老板所擔心的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著。從而使企業(yè)文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

2.4 民營企業(yè)的人員流失問題

在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

2.5 民營企業(yè)資源匱乏，人才難找 很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)一方面在內部資源上，如資金、產品、銷售渠道、品牌等資源匱乏，急需高素質、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已

經有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營企業(yè)，自然能夠吸引更多拔尖的人才。這種難招人的狀況，又進一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。

用以人為本、舉賢任能、充分授權的用人機制。民營企業(yè)主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進入企業(yè)中高層。轉變觀念當個開明的民營企業(yè)家，把經營權放心地下放給那些優(yōu)秀人才，讓他們有足夠的施展個人才華的空間和舞臺。第三，建立尊重人才、激勵人才的留人機制。尊重人才就是要把員工當作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權，同時更要關心員工的需要，及時幫助員工解決實際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的認可和獎勵。激勵員工則可采用幫助員工設計科學合理的職業(yè)生涯，實施科學、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。

3.3 民企人力資源管理與時俱進的三種工具

3.3.1 企業(yè)設計

民企發(fā)展到一定規(guī)模，需要進行企業(yè)設計，以確保人力資源管理跟上發(fā)展需要。企業(yè)的管理不可能凝固不變，要隨市場的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)設計就是不斷優(yōu)化人力資源管理，改良企業(yè)，適應環(huán)境發(fā)展的要求。需要民營企業(yè)家運用統(tǒng)一的價值觀統(tǒng)領整個企業(yè)或企業(yè)集團，領導管理團隊對企業(yè)這些方面：人力資源發(fā)展、企業(yè)綜合定位、企業(yè)生態(tài)、企業(yè)目標和體系設計、發(fā)展規(guī)劃論證、風險防范、管理機制改進、創(chuàng)新模式、業(yè)務流程再造、企業(yè)文化等進行管理整合、綜合設計，以提升整個企業(yè)的價值。

通過企業(yè)設計更新企業(yè)主及員工觀念，使企業(yè)不斷優(yōu)化升級，有利于突出主業(yè)與抓住市場機會。

企業(yè)之間的競爭，實質是企業(yè)制度的競

3民營企業(yè)人力資源管理的對策研

究

3.1 民營企業(yè)主觀念的轉變是當務之急 提高民營企業(yè)主素質，進而提高企業(yè)管理水平，從而企業(yè)有更多資源吸引人才為企業(yè)效力是一條路子，但是這樣并非有效，真的有效也將會是時間過長，不確定的因素更多。所以民企走上正軌的關鍵切入點，就是民企掌門人轉變觀念，引進現(xiàn)代企業(yè)制度。

將權力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中，進行合理的分權。一方面，在企業(yè)內部要建立起權責明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內正確地行使權力。另外，企業(yè)還應提供一些保障各部門職權能正常實施，達到預定效果的措施。條件成熟時企業(yè)改制為股份制企業(yè)，成立董事會，引入職業(yè)經理管理模式。

3.2 采用科學合理的選人、用人、留人機制

民營企業(yè)在選人時要摒棄家族式的發(fā)展模式，建立起一套科學合理的人才選拔制度，保證企業(yè)所需的人才。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關鍵技術崗位人才的選聘。第二，采

爭。特別是在現(xiàn)實的社會，有先進的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進人才，穩(wěn)定人才，表面上企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，人才競爭的背后根本上是企業(yè)制度之間的競爭。良好的制度是吸引和留住優(yōu)秀人才的關鍵。民企經營者只有通過企業(yè)設計做到目標集聚和保持自己的差異，建設優(yōu)秀的企業(yè)制度，以便有獨特的優(yōu)勢才能生存下去，是一種不斷適應環(huán)境變化的能力。

在進行企業(yè)設計時，始終堅持以下四種價值觀：一是人的價值高于物的價值；二是共同價值高于個人價值；三是社會價值高于利潤價值；四是用戶價值高于生產價值。通過企業(yè)設計優(yōu)化企業(yè)制度，是管理發(fā)展不可或缺的環(huán)節(jié)，是人力資源發(fā)展的基礎和保證。

3.3.2 企業(yè)資本

人力資本、財務金融和企業(yè)自然資源等組成了民營企業(yè)的資本。其中人力資本是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎，企業(yè)發(fā)展需要卓有成效的企業(yè)資本經營來支撐。

第一，人力資本是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)之間的較量，離不開人才及其綜合素質的較量。在很久以前，亨利·福特就說過：提高人才的待遇可以壓縮成本；美國管理學家費弗也指出：人才是不能節(jié)省的成本。此后又有人提出“人才不再是一種成本而是一種投入（資本）”以及“人才即利潤”的觀點。企業(yè)的競爭表現(xiàn)為人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展要依靠全體員工的共同努力來實現(xiàn)。能否體現(xiàn)一種人本管理的思想，是現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)揮人力資本優(yōu)勢的關鍵，也是衡量一個組織開發(fā)人力資源的標志。致力于集知識型、創(chuàng)新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就、正確使用和實施提高企業(yè)廣大員工專業(yè)化素質培訓計劃，應是民營企業(yè)管

理者基本的人力資本經營職責。企業(yè)員工是企業(yè)核心競爭力的攜帶者，要對其進行激活。為此，建立起科學合理的干部考核和員工考核價值評價體系，建立員工教育和培訓制度，建立合理的薪酬福利制度和激勵約束機制，使員工在企業(yè)獲得更好的成長和發(fā)展機會，實現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時也獲得合理的回報和生活福利保障。

第二，企業(yè)競爭力的核心內涵是企業(yè)資源配置力。企業(yè)資源配置力是企業(yè)資源定位力與資源整合力的合力。企業(yè)資源定位力決定著企業(yè)資源配置力的正負性質，而企業(yè)資源整合力更多地決定著企業(yè)資源配置力的強度；在構成企業(yè)資源整合力的兩個方面中，企業(yè)對資源的制度文化整合力是企業(yè)資源配置力的核心內容，也是企業(yè)競爭力的深層激發(fā)器。這啟示我們，通過組織文化的培育與相關制度的創(chuàng)新，有效整合企業(yè)人力資源，充分激發(fā)其趨向于企業(yè)目標的積極性、主動性和創(chuàng)造性，對企業(yè)競爭力的形成和提升將具有愈來愈積極而深遠的意義。

3.3.4 企業(yè)能力

企業(yè)的競爭最終歸結為企業(yè)能力的競爭，全球化的競爭就是一種基于能力的競爭。企業(yè)擁有一流的企業(yè)能力，企業(yè)就獲得了可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。企業(yè)能力包括核心競爭力、企業(yè)文化和組織學習能力，培育企業(yè)能力就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心，其中企業(yè)文化是整合其他能力的核心能力。

在競爭的環(huán)境里，企業(yè)在內部開發(fā)、積累有價值、獨特的資源，形成自己的核心競爭能力并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)得以持續(xù)成長。要達到這個目的，鞏固和強化企業(yè)文化能力就是一個必然的選擇。競爭者不能模仿或難以模仿的也就是企業(yè)文化，除此以

外其他資源都可以模仿或得到。

企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。因此，民營企業(yè)應塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠大的前景，才會擁有真正的實力，實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

有必要對民企如何改進人力資源管理，保持人力資源管理成果，獲取競爭優(yōu)勢等問題重新進行深入的分析，為提高民營企業(yè)競爭能力服務。企業(yè)文化是一個企業(yè)的DNA，是優(yōu)秀人力資源管理發(fā)展的成果。民營企業(yè)只有完善企業(yè)管理平臺、建立科學激勵機制、培育良好的企業(yè)文化，在企業(yè)設計、企業(yè)資本和企業(yè)能力進行卓有成效的建設，是民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，保持可持續(xù)發(fā)展的途徑，也是對建設和諧社會的最大貢獻。

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本論題盡管不是在研究和探討一個新穎的問題，但是面對民營企業(yè)的經營狀況，仍

第二篇：民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策

自改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，但是，隨著我國市場經濟的日趨完善和全球化經濟的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關鍵的是人才問題，這一問題嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。

民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放20多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計劃經濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結果怎樣？你進我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。企業(yè)怎樣？不言而喻。

人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。在我國很多民營企業(yè)，特別是大型民營企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如，工資制度、人員調配、晉升等常規(guī)性的工作計劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得不到發(fā)展，難以調動其積極性、主動性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

人力資源管理機構不健全、不系統(tǒng)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機構，其職能多為總經理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設置不科學，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。他們素質低，能力差。

激勵機制不科學、不完善。一些民營企業(yè)，只強調“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業(yè)只強調“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創(chuàng)造性”、忘記了人的“反抗性”。其結果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創(chuàng)造性”、引發(fā)了員工的“反抗性”。

只管使用人才，不管人才的培養(yǎng)。很多民營企業(yè)的老板，不想更不愿在員工培訓上下功夫，認為對員工培訓投入大量資金不算，弄不好還會培養(yǎng)出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業(yè)便實施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩(wěn)思想渙散，可想而知企業(yè)將如何？

加強和完善民營企業(yè)人力資源管理的對策

轉變思想、提高認識、實施“人本管理”。我國民營企業(yè)在人力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，因而，必須首先轉變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關鍵所在。必須認識到，在當今時代，企業(yè)的競爭其裨是人才競爭。“事在人為”，企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。戴爾·卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切”?？梢娫谶@些大師的經營管理理念中“人”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財富是人，而不是有多少資產。有了人，善于用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會失去一切。所以我們民營企業(yè)必須轉變思想觀念，堅持人是企業(yè)之本的經營管理理念，實施“人本管理”。這就要求每個企業(yè)、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉變；由業(yè)務性管理向戰(zhàn)略性管理轉變；由管理性管理向服務性管理轉變；由個別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉變；由重視顯能開發(fā)利用向重視潛能開發(fā)轉變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視“創(chuàng)新與整合”能力培養(yǎng)轉變；由黃金時段開發(fā)向終身開發(fā)轉變；由近距離開發(fā)向遠距離開發(fā)轉變；由非創(chuàng)造效益的人事部門向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門轉變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，全方位構建人力資源管理體系。首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構，使其行使企業(yè)人力資源管理的職責，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學化。其次，必須制定科學的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學的管理制度。我國和民營企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠實現(xiàn)合理的選人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調動員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。最后，還必須建立完善的激勵機制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發(fā)“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓、榮譽等多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，調動和激發(fā)員工的積極性、責任感、使其與企業(yè)風雨同舟。加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀。它能夠使企業(yè)形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。

一、企業(yè)整體發(fā)展目標的不明確、戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據(jù)可依。

多數(shù)民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機會促成”和“市場造就”的意味。企業(yè)在發(fā)展歷程中，重利潤而不重管理；

戰(zhàn)術管理尚且缺乏，更不必談戰(zhàn)略管理。而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、不得不把管理提上桌面時，這些當初披荊斬棘、戰(zhàn)績輝煌的創(chuàng)業(yè)者們卻又捉襟見肘，僅僅一個簡單的程序化管理和計劃性工作就難倒眾人。

而整體目標的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法進展，這對于接受過正規(guī)的管理培訓教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。沒有計劃做指導，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴招的盲目性及“留人難”現(xiàn)象。

同樣由于工作的無計劃，私營企業(yè)常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業(yè)規(guī)模大了，老板認為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監(jiān)、高級經理、高級職員等等--整個一“領導班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費了人力資源部門大量的時間和精力，并且招聘費用高得驚人，其結果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發(fā)達地區(qū)的高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業(yè)經理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結束便自動辭職或被辭退。

三、企業(yè)決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現(xiàn)。

不可諱言，多數(shù)民營企業(yè)在起步時期都有過投機鉆營、與國家的政策法規(guī)“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規(guī)的行為。當企業(yè)發(fā)展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對人力資源管理上就表現(xiàn)為對勞動政策和法律法規(guī)的抵觸。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權利、逃避社會保險等等“措施”的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠的發(fā)展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業(yè)凝聚力不強、心理環(huán)境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應享有的權利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權威可言。

四、企業(yè)管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓等方面的橫向協(xié)作難以進行。

在企業(yè)規(guī)模迅速擴張的過程中忽略了基礎管理建設的民營企業(yè)中，多數(shù)管理人員以對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓、職務分析等的細節(jié)工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應參與和分擔的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業(yè)決策層對培訓工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓工作來端正思想，為企業(yè)的人力資源管理工作建立思想認識基礎。然而培訓誰？誰培訓？管理人員接受培訓后會不會跳槽？??這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會上的培訓班都是騙錢的，沒什么用（這也

受制于他們急功近利的思想，因為任何短期的獨立培訓是不會取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個培訓班能培訓出一個大老板來”。而對中低層的管理者，決策層所擔心的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？

如此一來，培訓工作在民營企業(yè)就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質水平的設想也便成為泡影，管理者隊伍的建設也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩(wěn)定性的，也不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。

但是民營企業(yè)不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結出幾點建議，希望能對同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面的培訓，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項工作須堅持“一個中心，兩個基本點”?！耙粋€中心”指的是企業(yè)的老板或者由老板任命的總經理。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的?！皟蓚€基本點”是：

（一）為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛。即既要讓他去參加培訓，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。要讓領導感覺這培訓參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個具備相當?shù)膶嵺`經驗和先進企業(yè)管理思想的總經理（一般這一工作更能得到企業(yè)老板的認可，因為大多數(shù)的民營企業(yè)都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業(yè)內部搞好人力資源管理知識培訓（對中層管理人員），并組織有關職業(yè)化行為和職業(yè)化標準的培訓，向中層管理人員灌輸正確的、科學的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎。

三、在管理的整合期，無論企業(yè)整體目標是否明確，要有一個人力資源工作計劃。

因為你有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務設置、人員配置與職能建設工作。

多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門只招聘一個管理人員，其他人員基本上都是從企業(yè)內部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內部建設，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓專員；并且要加強非專業(yè)人員的專業(yè)知識和工作技能培訓。

五、做好職務分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評價標準化。

六、加強企業(yè)文化建設，對現(xiàn)有員工加強培訓與考核，實行競爭上崗與末位淘汰相結合的方式，并重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。

第三篇：民營企業(yè)人力資源管理對策的研究

民營企業(yè)人力資源管理對策的研究 摘 要：民營企業(yè)經濟是我國國民經濟的重要組成部分，隨著改革開放的不斷深入，民營企業(yè)在激烈的市場競爭中要想獲得長足發(fā)展必需加強企業(yè)人力資源管理。本文在分析了民營企業(yè)人力資源結構特征的基礎上，結合當前民營企業(yè)人力資源管理的不足提出了一些針對性意見。

關鍵詞：民營企業(yè) 人力資源 績效評估

序言

由于歷史等多方面因素的制約，我國民營企業(yè)的發(fā)展起步較晚，但通過改革開放20年的發(fā)展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。其發(fā)展勢頭迅猛，成為我國保持經濟適度增長、優(yōu)化所有制結構、解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會的主要力量。實踐表明，哪里的民營企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模大，那里的綜合經濟實力就強，人民生活水平就高。20年的發(fā)展，使我國民營企業(yè)已有了一定的積累和規(guī)模，有相當一批企業(yè)實現(xiàn)了資本的原始積累，正朝著現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)?；⒓瘓F化、制度化的方向發(fā)展。1世紀是知識經濟時代，知識經濟的核心是信息技術的傳播和發(fā)展，而人是知識、信息、技術等資源的載體，生產和傳播知識的人力資源將取代資木成為最重要的戰(zhàn)略性資源，誰擁有最優(yōu)秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業(yè)高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)人力資源的價值。因此對于民營企業(yè)來說，要獲得人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

一、民營企業(yè)的人力資源結構特征

改革開放后，我國民營企業(yè)獲得了長足發(fā)展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。已經成為我國保持經濟適度增長、優(yōu)化所有制結構、解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會的主要力量。由于民營企業(yè)自身的特點和企業(yè)改制的客觀條件，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源方面有如下特點：

（一）人員年齡結構年輕化

我國民營企業(yè)是伴隨著改革開放的進程而逐步發(fā)展起來的，大部分民營企業(yè)歷史都不長，因此這些企業(yè)中員工的年齡都不大。這種人力結構的最大優(yōu)勢是企業(yè)沒有歷史負擔，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業(yè)富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往發(fā)展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等等。

（二）人員學歷結構二元化

一方面民營企業(yè)對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業(yè)，大學生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為公司的發(fā)展帶來強大動力，是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二產業(yè)和第三產業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務等行業(yè)，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求也偏低，民營企業(yè)大量雇用外來廉價民工，企業(yè)員工大多是

初中以下學歷。這樣的企業(yè)在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁和產業(yè)升級轉型能力。

（三）人員流動性大

我國民營企業(yè)的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自主權，所以民營企業(yè)人才的流動性相當大，可以不斷吐故納新。這種精細而又務實的做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動性，給企業(yè)帶來了相對的不穩(wěn)定。

（四）聘用企業(yè)外兼職人員，流行向外“借腦”

整體來看我國大多數(shù)民營企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實力有限的企業(yè)，對于一般業(yè)務，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。

三、民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源是民營企業(yè)培育核心競爭力的基石，特別是我國加入WTO后面對激烈的市場競爭，民營企業(yè)必須加強企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。大部分民營企業(yè)家已經認識到了人力資源開發(fā)與管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。

（一）人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性

人才的引進是企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展目標而進行的一項嚴謹有序的工作。因此應具有很明顯的計劃性、程序性、科學性。需要通過人力資源計劃和職位說明書、招聘計劃、招募、錄用和評價程序。而民營企業(yè)在人才引進上存在著以下問題：

1、缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點”。結果往往是招聘企業(yè)多次重復性地到本地或地區(qū)的人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)又難以招到滿意的人才。

2、選拔人才的方法上的單一落后?？茖W地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數(shù)的民營企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質較低，在招聘時僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人。難以保證人才的進入。

（二）績效評估隨意性強缺乏客觀標準

績效評估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其它各項工作關系聯(lián)系密切，實際中民營企業(yè)在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。

1、績效評估目的單一。民營企業(yè)實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎金等人事決策的需要?？冃гu估的主要目標是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標關聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。

2.績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執(zhí)行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經常是不愿意讓員工知道其績效評估結果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。

3、績效評估的公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

4、績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。

5、績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數(shù)部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。

（三）過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全

企業(yè)可以利用薪資福利作為一個延攬人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長條件，民營企業(yè)在發(fā)展初始階段了主往或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發(fā)展時，現(xiàn)金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現(xiàn)出來。有的民營企業(yè)制定不出一個合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。有的企業(yè)基層員工的工資水平根本達不到當?shù)卣O立的最低工資標準，有的民營企業(yè)則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對民營企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良勝互動機制的形成，均日益顯示其負面的影響。

（四）人力資本投入不足，培訓機制不完善

人力資源管理論認為，由于企業(yè)內外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正?，F(xiàn)象，因而客觀上需要對企業(yè)員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業(yè)經營者往往忽視了培訓工作，對員工培訓重視不夠，主要表現(xiàn)在兩個方面:

1、對培訓認識不到位。許多民營企業(yè)經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓。因此，在民營企業(yè)中用于員工培訓的經費很少，少數(shù)民營企業(yè)就根本沒有培訓經費。既然認為培訓資金是成本，企業(yè)就對培訓資金加以嚴格的控制和節(jié)約。有的企業(yè)即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預

期的目的。

2、沒有系統(tǒng)科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規(guī)劃人員，即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規(guī)劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性、科學性和前瞻性。

三、民營企業(yè)人力資源管理對策

民營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經營者首先要從戰(zhàn)略高度重視人力資源管理，密切聯(lián)系企業(yè)實際，以企業(yè)發(fā)展目標為基礎進行企業(yè)人力資源管理。

（一）樹立以人為本的管理理念

企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營企業(yè)樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項工作，把人看作是企業(yè)最具活力、最具能動和創(chuàng)造性的第一資源。在新經濟時代，民營企業(yè)要認識到，人力是能夠創(chuàng)造更多價值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才的加盟,使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。

二）構建科學的人力資源管理體系

人力資源開發(fā)與管理是一項系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業(yè)人力資源管理，必須構建科學的人力資源管理體系，具體而言：

1、進行合理的組織設計?？茖W分工，職責明確，健全企業(yè)法人治理結構，改變一切由企業(yè)主拍板定案的做法，形成責、權、利相統(tǒng)一的互相制約的管理機制。

2、建立科學的人才選用機制。堅持公開、公平、公正的原則給企業(yè)內外人員提供平等的競爭機會，從而吸引和選拔出真正的人才。

3、依法建立勞動用工制度。按照勞動法的規(guī)定，與員工簽定勞動合同，明確勞動職責和報酬標準；同時應完善社會保險，為員工依法辦理養(yǎng)老保險、失業(yè)保險和醫(yī)療保險，不斷改善員工的工作環(huán)境和工作條件，增強員工對企業(yè)的信任感和歸屬感。

4、完善機構設置，注重對人力資源管理者的培養(yǎng)。設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，注重培養(yǎng)和吸納專業(yè)的人力資源管理人才進入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學化、專業(yè)化和規(guī)范化的道路。

（三）建立客觀、公正的績效評估體系

績效評估是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關系密切，民營企業(yè)只有建立起科學的績效考評體系，才能更好的調動員工的積極性，實現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調。

1、建立客觀的績效評估標準。民營企業(yè)人力資源績效評估標準要全面地體現(xiàn)員工的努力水平，盡量只對其個人的任務結果和行為標準進行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個人的感情色彩。

2、選擇切實可行的評估方法。讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、準確的評估結果。

3、企業(yè)要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。報酬要依績效而定；獎懲也要依據(jù)績效考核的結果來確定，而不能老板一人說了算。在職務晉升方面，也要根據(jù)考評結果進行，對難以勝任工作的，需要進行調整，經調整還是不能勝任的就要解聘；對工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎勵外，還可以考慮為其晉升職務，要在企業(yè)內部真正形成一種“能者上，平者讓，庸者下”的良好的工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。

（四）完善企業(yè)的激勵機制

民營企業(yè)對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合，首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價值的標準之一，較高的薪酬不僅能使員工的物質需要得到滿足，同時也可滿足員工的心理需要，有很大的激勵作用。在物質激勵的同時，應注重對員工的精神激勵，要建立一種多元化的激勵體系，培養(yǎng)和增強員工的組織歸屬感，通過激勵機制作用的發(fā)揮來激發(fā)員工的求勝欲和進取心，形成與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。

（五）建立教育培訓制度，不斷提高員工素質

民營企業(yè)要加大教育培訓投入的力度，定期對員工進行知識和技能的培訓。這樣，一方面可以使員工感到自己被企業(yè)所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應新的工作條件和工作環(huán)境的變化。只有建立完善的教育培訓制度，不斷加大培訓投入，企業(yè)員工的素質才會有大的提高，企業(yè)的發(fā)展才不致因人才匱乏而停滯不前。

1、抓住重點培訓對象。在民營企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質如何，對企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此要把這部分人的培訓作為重中之重來抓。特別是對于企業(yè)決策者來說，其參加培訓的積極性如何，培訓效果如何，往往會決定著企業(yè)重大決策的成敗得失，更應通過培訓增長知識和才干，力求使自己的管理水平與企業(yè)的發(fā)展保持同步。

2、選擇正規(guī)培訓機構。有條件的企業(yè)，最好讓員工到正規(guī)院?；驅I(yè)培訓機構進行培訓，同時選擇有影響的培訓師和培訓課程，這樣的培訓效果會更具針對性和實用性。

3、擴大現(xiàn)任員工的制度化培訓。即通過定期的“走出去”、“請進來”、“師徒幫帶”、“互相交流”等方式來對廣大員工進行教育和培訓。

4、制定科學的培訓規(guī)劃。即企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長期培訓規(guī)劃，確定一定時期內的培訓預算、培訓對象的選調、培訓內容設計、培訓方式和手段、培訓師的培養(yǎng)、培訓效果的考核及獎懲辦法等。

（六）加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神，是企業(yè)的社會形象，是企業(yè)的知名度，是企業(yè)生存發(fā)展的動力。民營企業(yè)在新經濟時代的背景下應提倡創(chuàng)新精神，團隊精神和工作激情，并且著重塑造領導者的人格魅力，提高員工的綜合素質，確立完善的規(guī)章制度和用人政策，這些都會形成優(yōu)秀的企業(yè)文化成分。

民營企業(yè)加強企業(yè)文化建設就是營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，重視并大力宣傳企業(yè)精神，使企業(yè)自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個體系和所有環(huán)節(jié)，努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍，培養(yǎng)員工的獻身精神和忠誠感。加強企業(yè)文化建設，就是塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神，并為員工提供良好的生活待遇和優(yōu)美清新的工作環(huán)境，從管理上充分體現(xiàn)對員工尊重，加強管理溝通，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。

結束語

人力資源是知識經濟時代的決勝因素，民營企業(yè)必須依托人力資源管理來迎接挑戰(zhàn)。人力資源管理是一個系統(tǒng)的工程，民營企業(yè)經營者要樹立“以人為本”的管理理念，構建適合于企業(yè)的人力資源開發(fā)管理體系，加強招聘、績效評估、培訓的科學化與民主化，完善企業(yè)激勵機制，培育企業(yè)文化。

參考文獻：

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[2]趙克誠.民營企業(yè)人力資源管理[M].北京：科學出版社，2004

[3]張平.私營企業(yè)人力資源管理存在的問題及其對策[J].北方經濟,2003,(9).[4]丁哲學.民營中小企業(yè)人力資源問題原因解析[J].北方論叢,2005,(2).[5]李昭銘.民營企業(yè)人力資源管理策略探析[J].新長征,2004,(24).[6]魏迎霞.論私營企業(yè)如何留住人才[J].河南機電高等專科學校學報,2005,(2).[7]吳佳麗,.民營企業(yè)人力資源管理中的問題與對策[J].云南財貿學院學報(社會科學版),2005,(5).[8]戴雅麗.我國民營企業(yè)人力資源管理的不足與對策[J].湖南工業(yè)職業(yè)技術學院學報,2002,(1).[9]沈偉曄.中小企業(yè)人力資源管理的特殊性[J].現(xiàn)代管理科學,2002,(1).[10]張榮武,劉銅松,夏既明.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理新視角[J].重慶商學院學報,2002,(1).

第四篇：民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究文獻綜述

溫州大學本科畢業(yè)論文設計

畢業(yè)設計（論文）

文 獻 綜 述

題目 民營企業(yè)的人力資源問題及對策研究

學院

班級

學生姓名 商學院 10工商管理 程東化 專 業(yè) 學 號 指導教師 工商管理 10101013304 倪婧

民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究文獻綜述

摘要：改革開放以來,我國民營企業(yè)特別是中小民營企業(yè)飛速發(fā)展,已成為我國經濟發(fā)展新的增長點, 在中國市場經濟中占有越來越重要的地位。許多民營企業(yè)在經歷了初期的發(fā)展之后,已經開始注重引入現(xiàn)代企業(yè)制度,開始“二次創(chuàng)業(yè)”,但同時,民營企業(yè)又面臨著新的危機——人才危機。本文從民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、對存在的問題產生的原因分析、采取的對策三個方面進行歸納綜述。關鍵詞：民營企業(yè);人力資源管理;對策

民營企業(yè)具有家企合一的特征,一般情況下企業(yè)家是集所有權與經營權于一身,決策時只需對個人利益和少數(shù)投資者負責即可,在創(chuàng)業(yè)初期,具有較強的親和力和較低的監(jiān)督成本,因此具有一定競爭優(yōu)勢。但是,隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,民營企業(yè)在自身管理和發(fā)展上也顯出些弊端。

1、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

從改革開放以來,我國民營企業(yè)經歷了從無到有, 從小到大的發(fā)展歷程,已逐步成為經濟生活的重要組成部分。許多研究資料表明,從總體來看, 我國民營企業(yè)的人力資源管理有以下一些特點: 對人力資源管理缺乏正確認識;人力資源管理工作具有很大的隨意性;管理人員素質不高。目前, 國內多數(shù)學者對民企人力資源管理的現(xiàn)狀問題都做過詳細的研究, 并從中總結出了民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢和劣勢。貢立認為, 民企人力資源管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面:組織層次較少,管理效率較高;權責統(tǒng)一,自主管理;人才雇傭、選拔機制靈活;凝聚力和向心力很強,易形成向上的合力。李書治這樣寫道,考察改革開放后能夠生存下來的民營中小企業(yè),不難發(fā)現(xiàn),雖然他們大多數(shù)實行家族管理,但在人力資源管理方面都有自己的一套管理方法, 這種模式在人力資源管理上的優(yōu)點體現(xiàn)為: 企業(yè)組織層次少,對人的管理更加直接;實行所有權和經營權兩權合一;人才雇傭、選拔機制比國有企業(yè)靈活。民營企業(yè)雖然在創(chuàng)業(yè)初期采取的管理模式彌補了企業(yè)文化, 內部結構以及人力資源管理方面的欠缺,使企業(yè)爆發(fā)出巨大的潛力,但是隨著企業(yè)的進一步擴大,特別是在新時期多變的環(huán)境下,不足之處就逐漸阻礙企業(yè)的發(fā)展。很多學者對此做過詳盡的總結。張邦輝和劉小剛在文章中寫道,目前

私營企業(yè)人力資源管理存在的問題有:制度建設與規(guī)劃意識不強;企業(yè)人才流動性過大;家族化管理依然嚴重;重視人才引進、輕視人才培養(yǎng);激勵機制不健全。聶雪強和齊德華在文中認為,我國民營企業(yè)人力資源管理存在多方面的問題:人員流失快, 人才隊伍穩(wěn)定性問題突出;激勵機制的缺乏;對人員培訓重視不夠,力度不足;崗位設置與人員配備不合理;普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。刑傳和沈堅編著的《國人力資源管理問題報告》中認為民營企業(yè)人力資源管理工作中存在的問題有人力資源管理觀念仍很落后;人力資源管理制度上的缺陷;人力資源管理具體操作上的不規(guī)范。

從中可以看出,我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題主要集中在觀念,制度,操作層次上。因此, 可以對這幾個方面進行分析,探究其產生的原因。

2、對民營企業(yè)人力資源管理存在的問題的原因分析

對民營企業(yè)人力資源管理存在的問題進行原因分析,可以更好的進行研究出應對策略。司道巍認為,我國民營企業(yè)在人力資源管理上之所以出現(xiàn)上述種種問題,其成因是綜合性的、非常復雜的,它是由一系列制

度和環(huán)境因素影響、決定的。歸納起來,主要是以下幾種因素: 我國經濟轉型對民營企業(yè)人力資源管理的影響;我國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)模與層次對人力資源管理的影響;我國民營企業(yè)管理人員的素質對人力資源管理的影響;我國缺乏一個培養(yǎng)和形成現(xiàn)代企業(yè)家社會階層的機制;中國勞動力市場現(xiàn)狀對人力資源管理的影響。賈峰在論文中認為我國中小民營企業(yè)人力資源管理問題的成因分析分為:中小民營企業(yè)自身特點形成的客觀原因和中小民營企業(yè)對員工管理模式不合理形成的主觀原因。其中客觀原因有中小民營企業(yè)規(guī)模限制人力資源管理發(fā)展和資金相對較少、市場地位低下,在激烈的市場競爭中多處于被支配地位;主觀原因 有(1)聘用與人員變更機制不盡合理,(2)員工的責、權、利不相統(tǒng)一,導致企業(yè)績效評估標準及過程不合理, 績效評估沒有統(tǒng)一的標準,而且報酬管理制度上也偏重傳統(tǒng)的物質激勵,忽視非物質激勵,(3)中小民營企業(yè)對于高層管理者的約束不夠,不能保證其權力的合理運用。美國GE公司認為,現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應具備三方面的才能:功能性才能、企業(yè)管理的才能和組織才能。

從以上可以看出,民營企業(yè)人力資源管理存在的問題原因分析主要是由于民營企業(yè)自身的原因如資金相對較少以及外部的原因如傳統(tǒng)文化、員工素質等各方

面綜合起來而造成的。

[1] 舒開良,初論我國民營企業(yè)的發(fā)展及其人力資源的管理,《現(xiàn)代經濟》, 2008年第7卷第13期

[2] 貢立,淺議民營企業(yè)人力資源管理,《人力資源》

[3] 李書治,民營中小企業(yè)人力資源管理問題探析,《民營經濟》2007年第 2期

[4] 張邦輝,劉小剛,民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及其對策,《現(xiàn)代企業(yè)教育》,2008年09月下期

[5] 聶雪強,齊德華,對民營企業(yè)人力資源管理的再思考,《企業(yè)與管理》,2008年第24期

[6] 刑傳和沈堅,《中國人力資源管理問題報告》

[7] 司道巍,《我國民營企業(yè)人力資源管理研究》, 2007年6月

[8] 賈峰,《我國中小民營企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系研究》,2007年5月

[9] 孫華明,《民營企業(yè)人力資源管理探析》,2007年4月

[10]郭文娟,薛惠鋒,淺談民營科技企業(yè)人力資源管理,《經濟研究導刊》,2008年第10期

[11] 司道巍,《我國民營企業(yè)人力資源管理研究》, 2007年6月

第五篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎工作還十分薄弱。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執(zhí)行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業(yè)的核心技術和大權,存在著不放心、不放權、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓重視不夠。不是把培訓的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經理將大部分的精力放在行政事務上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎，但實際經驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質偏低

在知識經濟時代，對企業(yè)員工的素質要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當中大部分的學歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術人員82人、大專以上學歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。

3專業(yè)結構單一，復合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。應如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現(xiàn)素質與結構的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經營戰(zhàn)略、組織結構、文化價值等緊密聯(lián)系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質,同時運用現(xiàn)代電子信息技術,建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質,增強勞動法規(guī)政策意識

一方面,應將決策層“送出去”參加有關現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動法律法規(guī)的培訓。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓領導感覺這培訓參加得“值”。以至于提高其勞動法規(guī)意識。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經營發(fā)展指標并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經過縝密的調查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個方面的內容:企業(yè)未來勞動力需求預測,內部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉化為對人才的需求,有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃,實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時,還應結合人力資源管理的職能,建立各項規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內部構建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應當成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時工，應與其簽署相應的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質員工

在決策者自身素質提高的同時，個人認為提高員工的素質和一個企業(yè)人力資源的管理水平關系最為密切。

在培訓員工素質方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質、技術素質、思想素質、創(chuàng)新素質、道德水準、溝通能力、行為規(guī)范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓，根據(jù)自身企業(yè)的特點，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發(fā)也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。我國加入世界貿易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應對這些競爭，必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現(xiàn)代管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

鄭遠強編著.人力資源管理多媒體課件.北京：高等教育出版社，2007年版

陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著