第一篇：民營企業(yè)人力資源管理問題與對策研究

民營企業(yè)人力資源管理問題分析與對策研究

陳莉

摘要：本文分析了民營企業(yè)人力資源管理面臨的問題，并在用人機(jī)制、企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)資本、企業(yè)能力和企業(yè)文化等方面提出了相應(yīng)的對策。指出企業(yè)文化是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的DNA，塑造良好的企業(yè)文化就是更好的吸引人才，進(jìn)化民營企業(yè)的遺傳基因，并以競爭優(yōu)勢方式體現(xiàn)企業(yè)能力，是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)人力資源管理人才企業(yè)文化核心競爭力可持續(xù)發(fā)展

1引言

企業(yè)人力資源管理尤其是民營企業(yè)的人力資源管理，特別是在我國改革開放以后對這方面的研究工作一直沒有停止過，而且這種努力也正在不斷地付出和加強(qiáng)。民營經(jīng)濟(jì)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，這使民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是擺在民營企業(yè)面前的道路并非一帆風(fēng)順。畢竟像聯(lián)想集團(tuán)、希望集團(tuán)、萬向集團(tuán)等一大批在管理上走出了家庭型、經(jīng)驗(yàn)型管理的小圈子，重用人才、重視現(xiàn)代化管理的優(yōu)秀民營企業(yè)并不多。隨著改革開放和國企改制不斷深入，國企能力的增強(qiáng)，且跨國公司大量進(jìn)入，市場競爭白熱化等因素，優(yōu)勝劣汰力度不斷加強(qiáng)，民營企業(yè)兩極分化嚴(yán)重，人才大量流失，人才危機(jī)制約著民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。所以有必要對民營企業(yè)人力資源管理進(jìn)行深入的分析、研究，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，采取相應(yīng)對策，使越來越多的民營企業(yè)不斷從管理上走上正軌，走向現(xiàn)代化管理，在激烈的市場競爭中成長和壯大。

分配經(jīng)營管理權(quán)，形成相互制衡的關(guān)系；公司制企業(yè)是按照所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)兩權(quán)分離的原則，形成股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。因此，考察民營企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀比較復(fù)雜。然而總體上看，絕大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合國情的、適合民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，民營企業(yè)進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存不同程度的問題。

2.1 民營企業(yè)家的問題

民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且決策管理時(shí)，只需對私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主，形成個(gè)人專權(quán)的家長式管理模式。這種管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用，比如組織層次少，機(jī)制靈活，對市場反應(yīng)靈敏等，但是隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，家長式的管理模式便會(huì)誘發(fā)一系列的問題，而且除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，民營企業(yè)主中有相當(dāng)一部分人素質(zhì)不高，其中文盲占0.3%，小學(xué)占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、2民營企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析

民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨(dú)資企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨(dú)資企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)一般集中在所有者自身，所有者和經(jīng)營管理者往往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商

大專與本科占19.5%、研究生為0.7%，絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓(xùn)，也不注重自身的學(xué)習(xí)與提高，40%的民營企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表。對于人才一方面，他們看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報(bào)，更擔(dān)心人才不能長期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因?yàn)闀?huì)誤事；人才更不能用，因?yàn)樗麄儠?huì)奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在家庭成員手中，中高級人員約40%左右是朋友或家庭成員。這樣就造成如下幾方面的負(fù)面效應(yīng)：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科學(xué)決策；(2)企業(yè)內(nèi)關(guān)系庸俗化、復(fù)雜化，不便于科學(xué)管理與指揮；(3)由于“先到者”對人才存在一種戒備心理，因此不利于人才培養(yǎng)和合理調(diào)配，甚至于造成人才的流失。最終影響人力資源的發(fā)展，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，適應(yīng)不了市場的需求，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。

2.2 民營企業(yè)薪酬管理問題

民營企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，認(rèn)為“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)主一個(gè)人來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種“拍腦袋”的薪酬決策，由于僅憑借其經(jīng)驗(yàn)而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定的薪酬制度，不僅決策的科學(xué)性較差，往往也會(huì)違反薪酬管理的公平原則。而且這種由老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個(gè)人的績效，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其實(shí)施必然越來越困難。

2.3 民營企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)問題

一方面，企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作持有不

正確的態(tài)度。對一般員工，由于老板急功近利的思想，不愿開展培訓(xùn)；而對中低層的管理者，老板所擔(dān)心的是：企業(yè)對他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財(cái)兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法，使得人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低，效益不夠顯著。從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊(duì)伍建設(shè)不能取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

2.4 民營企業(yè)的人員流失問題

在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認(rèn)為勞動(dòng)力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時(shí)候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識(shí)到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

2.5 民營企業(yè)資源匱乏，人才難找 很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)一方面在內(nèi)部資源上，如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等資源匱乏，急需高素質(zhì)、高知識(shí)、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現(xiàn)代社會(huì)里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已

經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營企業(yè)，自然能夠吸引更多拔尖的人才。這種難招人的狀況，又進(jìn)一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。

用以人為本、舉賢任能、充分授權(quán)的用人機(jī)制。民營企業(yè)主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進(jìn)入企業(yè)中高層。轉(zhuǎn)變觀念當(dāng)個(gè)開明的民營企業(yè)家，把經(jīng)營權(quán)放心地下放給那些優(yōu)秀人才，讓他們有足夠的施展個(gè)人才華的空間和舞臺(tái)。第三，建立尊重人才、激勵(lì)人才的留人機(jī)制。尊重人才就是要把員工當(dāng)作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權(quán)，同時(shí)更要關(guān)心員工的需要，及時(shí)幫助員工解決實(shí)際困難，對于員工所取得的成績要予以及時(shí)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)員工則可采用幫助員工設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職業(yè)生涯，實(shí)施科學(xué)、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。

3.3 民企人力資源管理與時(shí)俱進(jìn)的三種工具

3.3.1 企業(yè)設(shè)計(jì)

民企發(fā)展到一定規(guī)模，需要進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)，以確保人力資源管理跟上發(fā)展需要。企業(yè)的管理不可能凝固不變，要隨市場的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)設(shè)計(jì)就是不斷優(yōu)化人力資源管理，改良企業(yè)，適應(yīng)環(huán)境發(fā)展的要求。需要民營企業(yè)家運(yùn)用統(tǒng)一的價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)對企業(yè)這些方面：人力資源發(fā)展、企業(yè)綜合定位、企業(yè)生態(tài)、企業(yè)目標(biāo)和體系設(shè)計(jì)、發(fā)展規(guī)劃論證、風(fēng)險(xiǎn)防范、管理機(jī)制改進(jìn)、創(chuàng)新模式、業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)文化等進(jìn)行管理整合、綜合設(shè)計(jì)，以提升整個(gè)企業(yè)的價(jià)值。

通過企業(yè)設(shè)計(jì)更新企業(yè)主及員工觀念，使企業(yè)不斷優(yōu)化升級，有利于突出主業(yè)與抓住市場機(jī)會(huì)。

企業(yè)之間的競爭，實(shí)質(zhì)是企業(yè)制度的競

3民營企業(yè)人力資源管理的對策研

究

3.1 民營企業(yè)主觀念的轉(zhuǎn)變是當(dāng)務(wù)之急 提高民營企業(yè)主素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)管理水平，從而企業(yè)有更多資源吸引人才為企業(yè)效力是一條路子，但是這樣并非有效，真的有效也將會(huì)是時(shí)間過長，不確定的因素更多。所以民企走上正軌的關(guān)鍵切入點(diǎn)，就是民企掌門人轉(zhuǎn)變觀念，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度。

將權(quán)力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中，進(jìn)行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定效果的措施。條件成熟時(shí)企業(yè)改制為股份制企業(yè)，成立董事會(huì)，引入職業(yè)經(jīng)理管理模式。

3.2 采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機(jī)制

民營企業(yè)在選人時(shí)要摒棄家族式的發(fā)展模式，建立起一套科學(xué)合理的人才選拔制度，保證企業(yè)所需的人才。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)崗位人才的選聘。第二，采

爭。特別是在現(xiàn)實(shí)的社會(huì)，有先進(jìn)的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進(jìn)人才，穩(wěn)定人才，表面上企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，人才競爭的背后根本上是企業(yè)制度之間的競爭。良好的制度是吸引和留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。民企經(jīng)營者只有通過企業(yè)設(shè)計(jì)做到目標(biāo)集聚和保持自己的差異，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)制度，以便有獨(dú)特的優(yōu)勢才能生存下去，是一種不斷適應(yīng)環(huán)境變化的能力。

在進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，始終堅(jiān)持以下四種價(jià)值觀：一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值；二是共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值；三是社會(huì)價(jià)值高于利潤價(jià)值；四是用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。通過企業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)化企業(yè)制度，是管理發(fā)展不可或缺的環(huán)節(jié)，是人力資源發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。

3.3.2 企業(yè)資本

人力資本、財(cái)務(wù)金融和企業(yè)自然資源等組成了民營企業(yè)的資本。其中人力資本是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展需要卓有成效的企業(yè)資本經(jīng)營來支撐。

第一，人力資本是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)之間的較量，離不開人才及其綜合素質(zhì)的較量。在很久以前，亨利·福特就說過：提高人才的待遇可以壓縮成本；美國管理學(xué)家費(fèi)弗也指出：人才是不能節(jié)省的成本。此后又有人提出“人才不再是一種成本而是一種投入（資本）”以及“人才即利潤”的觀點(diǎn)。企業(yè)的競爭表現(xiàn)為人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展要依靠全體員工的共同努力來實(shí)現(xiàn)。能否體現(xiàn)一種人本管理的思想，是現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)揮人力資本優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是衡量一個(gè)組織開發(fā)人力資源的標(biāo)志。致力于集知識(shí)型、創(chuàng)新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就、正確使用和實(shí)施提高企業(yè)廣大員工專業(yè)化素質(zhì)培訓(xùn)計(jì)劃，應(yīng)是民營企業(yè)管

理者基本的人力資本經(jīng)營職責(zé)。企業(yè)員工是企業(yè)核心競爭力的攜帶者，要對其進(jìn)行激活。為此，建立起科學(xué)合理的干部考核和員工考核價(jià)值評價(jià)體系，建立員工教育和培訓(xùn)制度，建立合理的薪酬福利制度和激勵(lì)約束機(jī)制，使員工在企業(yè)獲得更好的成長和發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時(shí)也獲得合理的回報(bào)和生活福利保障。

第二，企業(yè)競爭力的核心內(nèi)涵是企業(yè)資源配置力。企業(yè)資源配置力是企業(yè)資源定位力與資源整合力的合力。企業(yè)資源定位力決定著企業(yè)資源配置力的正負(fù)性質(zhì)，而企業(yè)資源整合力更多地決定著企業(yè)資源配置力的強(qiáng)度；在構(gòu)成企業(yè)資源整合力的兩個(gè)方面中，企業(yè)對資源的制度文化整合力是企業(yè)資源配置力的核心內(nèi)容，也是企業(yè)競爭力的深層激發(fā)器。這啟示我們，通過組織文化的培育與相關(guān)制度的創(chuàng)新，有效整合企業(yè)人力資源，充分激發(fā)其趨向于企業(yè)目標(biāo)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，對企業(yè)競爭力的形成和提升將具有愈來愈積極而深遠(yuǎn)的意義。

3.3.4 企業(yè)能力

企業(yè)的競爭最終歸結(jié)為企業(yè)能力的競爭，全球化的競爭就是一種基于能力的競爭。企業(yè)擁有一流的企業(yè)能力，企業(yè)就獲得了可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。企業(yè)能力包括核心競爭力、企業(yè)文化和組織學(xué)習(xí)能力，培育企業(yè)能力就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心，其中企業(yè)文化是整合其他能力的核心能力。

在競爭的環(huán)境里，企業(yè)在內(nèi)部開發(fā)、積累有價(jià)值、獨(dú)特的資源，形成自己的核心競爭能力并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)得以持續(xù)成長。要達(dá)到這個(gè)目的，鞏固和強(qiáng)化企業(yè)文化能力就是一個(gè)必然的選擇。競爭者不能模仿或難以模仿的也就是企業(yè)文化，除此以

外其他資源都可以模仿或得到。

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。因此，民營企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進(jìn)員工的知識(shí)、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會(huì)充滿生命力和遠(yuǎn)大的前景，才會(huì)擁有真正的實(shí)力，實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

有必要對民企如何改進(jìn)人力資源管理，保持人力資源管理成果，獲取競爭優(yōu)勢等問題重新進(jìn)行深入的分析，為提高民營企業(yè)競爭能力服務(wù)。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的DNA，是優(yōu)秀人力資源管理發(fā)展的成果。民營企業(yè)只有完善企業(yè)管理平臺(tái)、建立科學(xué)激勵(lì)機(jī)制、培育良好的企業(yè)文化，在企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)資本和企業(yè)能力進(jìn)行卓有成效的建設(shè)，是民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，保持可持續(xù)發(fā)展的途徑，也是對建設(shè)和諧社會(huì)的最大貢獻(xiàn)。

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本論題盡管不是在研究和探討一個(gè)新穎的問題，但是面對民營企業(yè)的經(jīng)營狀況，仍

第二篇：民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策

自改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的日趨完善和全球化經(jīng)濟(jì)的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關(guān)鍵的是人才問題，這一問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而，如何加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。

民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放20多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認(rèn)識(shí)上問題更為嚴(yán)重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點(diǎn)。很多民企的老板則認(rèn)為：中國的人多的是，你不干他會(huì)干，他不干仍然會(huì)有其他人干。結(jié)果怎樣？你進(jìn)我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。企業(yè)怎樣？不言而喻。

人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。在我國很多民營企業(yè)，特別是大型民營企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學(xué)”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如，工資制度、人員調(diào)配、晉升等常規(guī)性的工作計(jì)劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵(lì)等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術(shù)水平、思想道德素質(zhì)等得不到發(fā)展，難以調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

人力資源管理機(jī)構(gòu)不健全、不系統(tǒng)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設(shè)置不科學(xué)，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負(fù)責(zé)人不稱職。他們素質(zhì)低，能力差。

激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、不完善。一些民營企業(yè)，只強(qiáng)調(diào)“獎(jiǎng)金”，片面認(rèn)為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“管”，認(rèn)為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創(chuàng)造性”、忘記了人的“反抗性”。其結(jié)果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創(chuàng)造性”、引發(fā)了員工的“反抗性”。

只管使用人才，不管人才的培養(yǎng)。很多民營企業(yè)的老板，不想更不愿在員工培訓(xùn)上下功夫，認(rèn)為對員工培訓(xùn)投入大量資金不算，弄不好還會(huì)培養(yǎng)出“白眼狼”一翅膀硬了就會(huì)走人。所以這些企業(yè)便實(shí)施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。結(jié)果是人才或不進(jìn)不出或大進(jìn)大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應(yīng)、力不從心辭退或被“炒”等，隊(duì)伍不穩(wěn)思想渙散，可想而知企業(yè)將如何？

加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理的對策

轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識(shí)、實(shí)施“人本管理”。我國民營企業(yè)在人力資源管理上存在的問題是非常嚴(yán)重的，而其根源是對人和人力資源管理的認(rèn)識(shí)不夠，因而，必須首先轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識(shí)，這是加強(qiáng)和改善人力資源管理的關(guān)鍵所在。必須認(rèn)識(shí)到，在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的競爭其裨是人才競爭?！笆略谌藶椤?，企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。戴爾·卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切”?？梢娫谶@些大師的經(jīng)營管理理念中“人”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財(cái)富是人，而不是有多少資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會(huì)有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會(huì)失去一切。所以我們民營企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思想觀念，堅(jiān)持人是企業(yè)之本的經(jīng)營管理理念，實(shí)施“人本管理”。這就要求每個(gè)企業(yè)、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉(zhuǎn)變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變；由業(yè)務(wù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；由管理性管理向服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變；由個(gè)別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視顯能開發(fā)利用向重視潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視“創(chuàng)新與整合”能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變；由黃金時(shí)段開發(fā)向終身開發(fā)轉(zhuǎn)變；由近距離開發(fā)向遠(yuǎn)距離開發(fā)轉(zhuǎn)變；由非創(chuàng)造效益的人事部門向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門轉(zhuǎn)變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機(jī)構(gòu)，全方位構(gòu)建人力資源管理體系。首先要設(shè)立專門的功能齊全的人力資源管理機(jī)構(gòu)，使其行使企業(yè)人力資源管理的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學(xué)化。其次，必須制定科學(xué)的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的管理制度。我國和民營企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴(yán)密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學(xué)地用人，適時(shí)地育人，有效地留人，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。最后，還必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵(lì)手段。要變發(fā)“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓(xùn)、榮譽(yù)等多方面給員工以激勵(lì)。要建立多維綸的激勵(lì)體系，調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性、責(zé)任感、使其與企業(yè)風(fēng)雨同舟。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀。它能夠使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個(gè)理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價(jià)值觀。二是要教育職工，促進(jìn)職工樹立正確的價(jià)值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。

一、企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的不明確、戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善致使人力資源計(jì)劃的制訂無據(jù)可依。

多數(shù)民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機(jī)會(huì)促成”和“市場造就”的意味。企業(yè)在發(fā)展歷程中，重利潤而不重管理；

戰(zhàn)術(shù)管理尚且缺乏，更不必談戰(zhàn)略管理。而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、不得不把管理提上桌面時(shí)，這些當(dāng)初披荊斬棘、戰(zhàn)績輝煌的創(chuàng)業(yè)者們卻又捉襟見肘，僅僅一個(gè)簡單的程序化管理和計(jì)劃性工作就難倒眾人。

而整體目標(biāo)的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導(dǎo)性前提工作無法進(jìn)展，這對于接受過正規(guī)的管理培訓(xùn)教育的人力資源管理者來說是一個(gè)不可逾越的障礙。沒有計(jì)劃做指導(dǎo)，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴(kuò)招的盲目性及“留人難”現(xiàn)象。

同樣由于工作的無計(jì)劃，私營企業(yè)常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業(yè)規(guī)模大了，老板認(rèn)為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監(jiān)、高級經(jīng)理、高級職員等等--整個(gè)一“領(lǐng)導(dǎo)班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實(shí)際情況作職務(wù)描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費(fèi)了人力資源部門大量的時(shí)間和精力，并且招聘費(fèi)用高得驚人，其結(jié)果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務(wù)價(jià)值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發(fā)達(dá)地區(qū)的高級人才加盟，但最終因?yàn)閮r(jià)值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負(fù)荷等原因使這些職業(yè)經(jīng)理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結(jié)束便自動(dòng)辭職或被辭退。

三、企業(yè)決策層的法律意識(shí)淡薄致使各項(xiàng)勞動(dòng)保障（保險(xiǎn)）難以實(shí)現(xiàn)。

不可諱言，多數(shù)民營企業(yè)在起步時(shí)期都有過投機(jī)鉆營、與國家的政策法規(guī)“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規(guī)的行為。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對人力資源管理上就表現(xiàn)為對勞動(dòng)政策和法律法規(guī)的抵觸。固然，延長勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班費(fèi)、剝奪公休假的權(quán)利、逃避社會(huì)保險(xiǎn)等等“措施”的確在勞動(dòng)力成本上大大減少了開支，而從長遠(yuǎn)的發(fā)展觀點(diǎn)來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業(yè)凝聚力不強(qiáng)、心理環(huán)境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應(yīng)享有的權(quán)利都不能保障，所謂激勵(lì)政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時(shí)人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽(yù)和權(quán)威可言。

四、企業(yè)管理層對人力資源管理知識(shí)的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓(xùn)等方面的橫向協(xié)作難以進(jìn)行。

在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的過程中忽略了基礎(chǔ)管理建設(shè)的民營企業(yè)中，多數(shù)管理人員以對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當(dāng)然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個(gè)人、辦個(gè)手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓(xùn)、職務(wù)分析等的細(xì)節(jié)工作時(shí)，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應(yīng)參與和分擔(dān)的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊(duì)伍建設(shè)不能取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓(xùn)工作來端正思想，為企業(yè)的人力資源管理工作建立思想認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。然而培訓(xùn)誰？誰培訓(xùn)？管理人員接受培訓(xùn)后會(huì)不會(huì)跳槽？??這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓(xùn)。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會(huì)上的培訓(xùn)班都是騙錢的，沒什么用（這也

受制于他們急功近利的思想，因?yàn)槿魏味唐诘莫?dú)立培訓(xùn)是不會(huì)取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個(gè)培訓(xùn)班能培訓(xùn)出一個(gè)大老板來”。而對中低層的管理者，決策層所擔(dān)心的是：企業(yè)對他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財(cái)兩空？

如此一來，培訓(xùn)工作在民營企業(yè)就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質(zhì)水平的設(shè)想也便成為泡影，管理者隊(duì)伍的建設(shè)也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊(duì)伍的穩(wěn)定性的，也不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。

但是民營企業(yè)不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個(gè)方面，總結(jié)出幾點(diǎn)建議，希望能對同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面的培訓(xùn)，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項(xiàng)工作須堅(jiān)持“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”。“一個(gè)中心”指的是企業(yè)的老板或者由老板任命的總經(jīng)理。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的?！皟蓚€(gè)基本點(diǎn)”是：

（一）為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛。即既要讓他去參加培訓(xùn)，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程。要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個(gè)具備相當(dāng)?shù)膶?shí)踐經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)企業(yè)管理思想的總經(jīng)理（一般這一工作更能得到企業(yè)老板的認(rèn)可，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的民營企業(yè)都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會(huì)更省力。

二、在企業(yè)內(nèi)部搞好人力資源管理知識(shí)培訓(xùn)（對中層管理人員），并組織有關(guān)職業(yè)化行為和職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，向中層管理人員灌輸正確的、科學(xué)的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎(chǔ)。

三、在管理的整合期，無論企業(yè)整體目標(biāo)是否明確，要有一個(gè)人力資源工作計(jì)劃。

因?yàn)槟阌辛擞?jì)劃，老板才會(huì)盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標(biāo)的前提下，老板會(huì)將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會(huì)做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務(wù)設(shè)置、人員配置與職能建設(shè)工作。

多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門只招聘一個(gè)管理人員，其他人員基本上都是從企業(yè)內(nèi)部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內(nèi)部建設(shè)，將會(huì)孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個(gè)以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓(xùn)專員；并且要加強(qiáng)非專業(yè)人員的專業(yè)知識(shí)和工作技能培訓(xùn)。

五、做好職務(wù)分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓(xùn)，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)化。

六、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，對現(xiàn)有員工加強(qiáng)培訓(xùn)與考核，實(shí)行競爭上崗與末位淘汰相結(jié)合的方式，并重視人才儲(chǔ)備，配合以招聘工作，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。

第三篇：民營企業(yè)人力資源管理對策的研究

民營企業(yè)人力資源管理對策的研究 摘 要：民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，隨著改革開放的不斷深入，民營企業(yè)在激烈的市場競爭中要想獲得長足發(fā)展必需加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理。本文在分析了民營企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)特征的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前民營企業(yè)人力資源管理的不足提出了一些針對性意見。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 人力資源 績效評估

序言

由于歷史等多方面因素的制約，我國民營企業(yè)的發(fā)展起步較晚，但通過改革開放20年的發(fā)展，取得了十分輝煌的成績，在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。其發(fā)展勢頭迅猛，成為我國保持經(jīng)濟(jì)適度增長、優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)、解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會(huì)的主要力量。實(shí)踐表明，哪里的民營企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模大，那里的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力就強(qiáng)，人民生活水平就高。20年的發(fā)展，使我國民營企業(yè)已有了一定的積累和規(guī)模，有相當(dāng)一批企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資本的原始積累，正朝著現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)?；?、集團(tuán)化、制度化的方向發(fā)展。1世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心是信息技術(shù)的傳播和發(fā)展，而人是知識(shí)、信息、技術(shù)等資源的載體，生產(chǎn)和傳播知識(shí)的人力資源將取代資木成為最重要的戰(zhàn)略性資源，誰擁有最優(yōu)秀的人力資源誰就能在激勵(lì)的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業(yè)高度重視人力資源的管理，以充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人力資源的價(jià)值。因此對于民營企業(yè)來說，要獲得人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢并采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。

一、民營企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)特征

改革開放后，我國民營企業(yè)獲得了長足發(fā)展，取得了十分輝煌的成績，在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位。已經(jīng)成為我國保持經(jīng)濟(jì)適度增長、優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)、解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會(huì)的主要力量。由于民營企業(yè)自身的特點(diǎn)和企業(yè)改制的客觀條件，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源方面有如下特點(diǎn)：

（一）人員年齡結(jié)構(gòu)年輕化

我國民營企業(yè)是伴隨著改革開放的進(jìn)程而逐步發(fā)展起來的，大部分民營企業(yè)歷史都不長，因此這些企業(yè)中員工的年齡都不大。這種人力結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)勢是企業(yè)沒有歷史負(fù)擔(dān)，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業(yè)富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往發(fā)展較快。但人員過于年輕也會(huì)帶來一些弊端，如經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏冷靜，只習(xí)慣順風(fēng)扯帆、不善于逆水行舟等等。

（二）人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)二元化

一方面民營企業(yè)對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業(yè)，大學(xué)生和研究生占有絕大比例。這樣一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍為公司的發(fā)展帶來強(qiáng)大動(dòng)力，是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財(cái)富。另一方面，大部分民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務(wù)等行業(yè)，技術(shù)含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求也偏低，民營企業(yè)大量雇用外來廉價(jià)民工，企業(yè)員工大多是

初中以下學(xué)歷。這樣的企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型能力。

（三）人員流動(dòng)性大

我國民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)靈活，因需而設(shè)，不會(huì)為了安插某些特殊人員而設(shè)置福利性崗位。用人機(jī)制是典型的雙向選擇，來去自由。正因?yàn)橛杏萌松系淖灾鳈?quán)，所以民營企業(yè)人才的流動(dòng)性相當(dāng)大，可以不斷吐故納新。這種精細(xì)而又務(wù)實(shí)的做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動(dòng)性，給企業(yè)帶來了相對的不穩(wěn)定。

（四）聘用企業(yè)外兼職人員，流行向外“借腦”

整體來看我國大多數(shù)民營企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實(shí)力有限的企業(yè)，對于一般業(yè)務(wù)，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學(xué)生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價(jià)也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻(xiàn)大小和人員稀缺程度支付其報(bào)酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。

三、民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源是民營企業(yè)培育核心競爭力的基石，特別是我國加入WTO后面對激烈的市場競爭，民營企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。大部分民營企業(yè)家已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了人力資源開發(fā)與管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實(shí)際運(yùn)作中也存在一些問題。

（一）人才引進(jìn)方式方法上缺乏合理性和科學(xué)性

人才的引進(jìn)是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)而進(jìn)行的一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)有序的工作。因此應(yīng)具有很明顯的計(jì)劃性、程序性、科學(xué)性。需要通過人力資源計(jì)劃和職位說明書、招聘計(jì)劃、招募、錄用和評價(jià)程序。而民營企業(yè)在人才引進(jìn)上存在著以下問題：

1、缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時(shí)就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點(diǎn)”。結(jié)果往往是招聘企業(yè)多次重復(fù)性地到本地或地區(qū)的人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)又難以招到滿意的人才。

2、選拔人才的方法上的單一落后?？茖W(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來進(jìn)行的。而大多數(shù)的民營企業(yè)在招聘時(shí)仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗(yàn)等多種科學(xué)的測試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節(jié)省時(shí)間等特點(diǎn)，但僅靠面試是很難測試出一個(gè)人的實(shí)際能力的。加上多數(shù)民營企業(yè)人力資源管理者本身的專業(yè)素質(zhì)較低，在招聘時(shí)僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事，重學(xué)歷不重能力，重應(yīng)聘者言談，不重應(yīng)聘者的實(shí)績，甚至以貌取人。難以保證人才的進(jìn)入。

（二）績效評估隨意性強(qiáng)缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)

績效評估在企業(yè)人力資源管理中有著重要作用，和其它各項(xiàng)工作關(guān)系聯(lián)系密切，實(shí)際中民營企業(yè)在進(jìn)行績效評估時(shí)缺乏相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性強(qiáng)。

1、績效評估目的單一。民營企業(yè)實(shí)施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發(fā)放年終獎(jiǎng)金等人事決策的需要。績效評估的主要目標(biāo)是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等發(fā)展目標(biāo)關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源管理的競爭優(yōu)勢大大下降。

2.績效評估等同于績效管理。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致重考核結(jié)果，輕考核過程，重績效，輕對產(chǎn)生績效的行為的激勵(lì)與控制。另外，績效評估制度的建立與執(zhí)行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經(jīng)常是不愿意讓員工知道其績效評估結(jié)果，更不愿意進(jìn)行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進(jìn)計(jì)劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

3、績效評估的公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關(guān)系”、“親戚”等種種因素的干擾，導(dǎo)致績效評估過程受到人際互動(dòng)方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機(jī)會(huì)通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。

4、績效管理隨意性強(qiáng)。受到家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會(huì)提出來。

5、績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數(shù)部門認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關(guān)，采取回避應(yīng)付的態(tài)度。作為績效管理實(shí)施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓(xùn)練，使績效考評結(jié)果缺乏信度和效度。

（三）過分強(qiáng)調(diào)制度管理，薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全

企業(yè)可以利用薪資福利作為一個(gè)延攬人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長條件，民營企業(yè)在發(fā)展初始階段了主往或是“掛靠”某個(gè)集體或國有單位；或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當(dāng)其完成原始積累謀求進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，現(xiàn)金與持股計(jì)劃薪資的非理性特征也就進(jìn)一步凸現(xiàn)出來。有的民營企業(yè)制定不出一個(gè)合理有效的薪資系統(tǒng)。企業(yè)不會(huì)按照科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設(shè)計(jì)出針對不同需求員工的不同激勵(lì)措施，這些都會(huì)在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴(yán)重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴(yán)重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。有的企業(yè)基層員工的工資水平根本達(dá)不到當(dāng)?shù)卣O(shè)立的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，有的民營企業(yè)則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對民營企業(yè)人力資本增長，人力資本與傳統(tǒng)資本增長良勝互動(dòng)機(jī)制的形成，均日益顯示其負(fù)面的影響。

（四）人力資本投入不足，培訓(xùn)機(jī)制不完善

人力資源管理論認(rèn)為，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，員工出現(xiàn)技能上的差距是發(fā)展的表現(xiàn)，是正?，F(xiàn)象，因而客觀上需要對企業(yè)員工進(jìn)行新的技能、觀念及素質(zhì)教育上的再培訓(xùn)。而許多民營企業(yè)經(jīng)營者往往忽視了培訓(xùn)工作，對員工培訓(xùn)重視不夠，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:

1、對培訓(xùn)認(rèn)識(shí)不到位。許多民營企業(yè)經(jīng)營者并沒有真正認(rèn)識(shí)到人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠(yuǎn)投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)。因此，在民營企業(yè)中用于員工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)很少，少數(shù)民營企業(yè)就根本沒有培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。既然認(rèn)為培訓(xùn)資金是成本，企業(yè)就對培訓(xùn)資金加以嚴(yán)格的控制和節(jié)約。有的企業(yè)即使對員工進(jìn)行培訓(xùn)，但對員工培訓(xùn)的效益和價(jià)值又不作評估，難以達(dá)到預(yù)

期的目的。

2、沒有系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)制度。首先是沒有一個(gè)培訓(xùn)規(guī)劃人員，即使有也只是被認(rèn)為是重要部門整合出來的富余人員；其次就是沒有一個(gè)完整、全面的培訓(xùn)規(guī)劃，或者臨時(shí)抱佛腳，或者培訓(xùn)課程設(shè)置不適合培訓(xùn)人員，或者只培訓(xùn)高級人員，忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動(dòng)性、臨時(shí)性和片面性，缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性和前瞻性。

三、民營企業(yè)人力資源管理對策

民營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經(jīng)營者首先要從戰(zhàn)略高度重視人力資源管理，密切聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)人力資源管理。

（一）樹立以人為本的管理理念

企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營企業(yè)樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項(xiàng)工作，把人看作是企業(yè)最具活力、最具能動(dòng)和創(chuàng)造性的第一資源。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，民營企業(yè)要認(rèn)識(shí)到，人力是能夠創(chuàng)造更多價(jià)值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的效益。同時(shí)，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才的加盟,使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。

二）構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系

人力資源開發(fā)與管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強(qiáng)和完善企業(yè)人力資源管理，必須構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，具體而言：

1、進(jìn)行合理的組織設(shè)計(jì)?？茖W(xué)分工，職責(zé)明確，健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，改變一切由企業(yè)主拍板定案的做法，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的互相制約的管理機(jī)制。

2、建立科學(xué)的人才選用機(jī)制。堅(jiān)持公開、公平、公正的原則給企業(yè)內(nèi)外人員提供平等的競爭機(jī)會(huì)，從而吸引和選拔出真正的人才。

3、依法建立勞動(dòng)用工制度。按照勞動(dòng)法的規(guī)定，與員工簽定勞動(dòng)合同，明確勞動(dòng)職責(zé)和報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)應(yīng)完善社會(huì)保險(xiǎn)，為員工依法辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)，不斷改善員工的工作環(huán)境和工作條件，增強(qiáng)員工對企業(yè)的信任感和歸屬感。

4、完善機(jī)構(gòu)設(shè)置，注重對人力資源管理者的培養(yǎng)。設(shè)立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責(zé)，注重培養(yǎng)和吸納專業(yè)的人力資源管理人才進(jìn)入管理者隊(duì)伍，使人力資源管理走上科學(xué)化、專業(yè)化和規(guī)范化的道路。

（三）建立客觀、公正的績效評估體系

績效評估是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項(xiàng)工作關(guān)系密切，民營企業(yè)只有建立起科學(xué)的績效考評體系，才能更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的協(xié)調(diào)。

1、建立客觀的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。民營企業(yè)人力資源績效評估標(biāo)準(zhǔn)要全面地體現(xiàn)員工的努力水平，盡量只對其個(gè)人的任務(wù)結(jié)果和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個(gè)人的感情色彩。

2、選擇切實(shí)可行的評估方法。讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、準(zhǔn)確的評估結(jié)果。

3、企業(yè)要強(qiáng)化績效考評和獎(jiǎng)懲、報(bào)酬、職務(wù)晉升、培訓(xùn)等的關(guān)系。報(bào)酬要依績效而定；獎(jiǎng)懲也要依據(jù)績效考核的結(jié)果來確定，而不能老板一人說了算。在職務(wù)晉升方面，也要根據(jù)考評結(jié)果進(jìn)行，對難以勝任工作的，需要進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)調(diào)整還是不能勝任的就要解聘；對工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎(jiǎng)勵(lì)外，還可以考慮為其晉升職務(wù)，要在企業(yè)內(nèi)部真正形成一種“能者上，平者讓，庸者下”的良好的工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。

（四）完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制

民營企業(yè)對員工的激勵(lì)要注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)合，首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)之一，較高的薪酬不僅能使員工的物質(zhì)需要得到滿足，同時(shí)也可滿足員工的心理需要，有很大的激勵(lì)作用。在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)注重對員工的精神激勵(lì)，要建立一種多元化的激勵(lì)體系，培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的組織歸屬感，通過激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮來激發(fā)員工的求勝欲和進(jìn)取心，形成與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共的局面。

（五）建立教育培訓(xùn)制度，不斷提高員工素質(zhì)

民營企業(yè)要加大教育培訓(xùn)投入的力度，定期對員工進(jìn)行知識(shí)和技能的培訓(xùn)。這樣，一方面可以使員工感到自己被企業(yè)所重視，工作積極性更高；另一方面又能使他們在知識(shí)技能上得到提高，以不斷適應(yīng)新的工作條件和工作環(huán)境的變化。只有建立完善的教育培訓(xùn)制度，不斷加大培訓(xùn)投入，企業(yè)員工的素質(zhì)才會(huì)有大的提高，企業(yè)的發(fā)展才不致因人才匱乏而停滯不前。

1、抓住重點(diǎn)培訓(xùn)對象。在民營企業(yè)里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質(zhì)如何，對企業(yè)的發(fā)展起決定性作用，因此要把這部分人的培訓(xùn)作為重中之重來抓。特別是對于企業(yè)決策者來說，其參加培訓(xùn)的積極性如何，培訓(xùn)效果如何，往往會(huì)決定著企業(yè)重大決策的成敗得失，更應(yīng)通過培訓(xùn)增長知識(shí)和才干，力求使自己的管理水平與企業(yè)的發(fā)展保持同步。

2、選擇正規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。有條件的企業(yè)，最好讓員工到正規(guī)院?；?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)選擇有影響的培訓(xùn)師和培訓(xùn)課程，這樣的培訓(xùn)效果會(huì)更具針對性和實(shí)用性。

3、擴(kuò)大現(xiàn)任員工的制度化培訓(xùn)。即通過定期的“走出去”、“請進(jìn)來”、“師徒幫帶”、“互相交流”等方式來對廣大員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。

4、制定科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃。即企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊(duì)伍的狀況，制定企業(yè)近、中、長期培訓(xùn)規(guī)劃，確定一定時(shí)期內(nèi)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象的選調(diào)、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)、培訓(xùn)方式和手段、培訓(xùn)師的培養(yǎng)、培訓(xùn)效果的考核及獎(jiǎng)懲辦法等。

（六）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精神，是企業(yè)的社會(huì)形象，是企業(yè)的知名度，是企業(yè)生存發(fā)展的動(dòng)力。民營企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下應(yīng)提倡創(chuàng)新精神，團(tuán)隊(duì)精神和工作激情，并且著重塑造領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，提高員工的綜合素質(zhì)，確立完善的規(guī)章制度和用人政策，這些都會(huì)形成優(yōu)秀的企業(yè)文化成分。

民營企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)就是營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，重視并大力宣傳企業(yè)精神，使企業(yè)自身獨(dú)特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個(gè)體系和所有環(huán)節(jié)，努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神和忠誠感。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，就是塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神，并為員工提供良好的生活待遇和優(yōu)美清新的工作環(huán)境，從管理上充分體現(xiàn)對員工尊重，加強(qiáng)管理溝通，提高員工的滿意度和增強(qiáng)員工的凝聚力。

結(jié)束語

人力資源是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的決勝因素，民營企業(yè)必須依托人力資源管理來迎接挑戰(zhàn)。人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程，民營企業(yè)經(jīng)營者要樹立“以人為本”的管理理念，構(gòu)建適合于企業(yè)的人力資源開發(fā)管理體系，加強(qiáng)招聘、績效評估、培訓(xùn)的科學(xué)化與民主化，完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，培育企業(yè)文化。

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第四篇：民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究文獻(xiàn)綜述

溫州大學(xué)本科畢業(yè)論文設(shè)計(jì)

畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）

文 獻(xiàn) 綜 述

題目 民營企業(yè)的人力資源問題及對策研究

學(xué)院

班級

學(xué)生姓名 商學(xué)院 10工商管理 程?hào)|化 專 業(yè) 學(xué) 號(hào) 指導(dǎo)教師 工商管理 10101013304 倪婧

民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究文獻(xiàn)綜述

摘要：改革開放以來,我國民營企業(yè)特別是中小民營企業(yè)飛速發(fā)展,已成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的增長點(diǎn), 在中國市場經(jīng)濟(jì)中占有越來越重要的地位。許多民營企業(yè)在經(jīng)歷了初期的發(fā)展之后,已經(jīng)開始注重引入現(xiàn)代企業(yè)制度,開始“二次創(chuàng)業(yè)”,但同時(shí),民營企業(yè)又面臨著新的危機(jī)——人才危機(jī)。本文從民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、對存在的問題產(chǎn)生的原因分析、采取的對策三個(gè)方面進(jìn)行歸納綜述。關(guān)鍵詞：民營企業(yè);人力資源管理;對策

民營企業(yè)具有家企合一的特征,一般情況下企業(yè)家是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)于一身,決策時(shí)只需對個(gè)人利益和少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可,在創(chuàng)業(yè)初期,具有較強(qiáng)的親和力和較低的監(jiān)督成本,因此具有一定競爭優(yōu)勢。但是,隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,民營企業(yè)在自身管理和發(fā)展上也顯出些弊端。

1、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

從改革開放以來,我國民營企業(yè)經(jīng)歷了從無到有, 從小到大的發(fā)展歷程,已逐步成為經(jīng)濟(jì)生活的重要組成部分。許多研究資料表明,從總體來看, 我國民營企業(yè)的人力資源管理有以下一些特點(diǎn): 對人力資源管理缺乏正確認(rèn)識(shí);人力資源管理工作具有很大的隨意性;管理人員素質(zhì)不高。目前, 國內(nèi)多數(shù)學(xué)者對民企人力資源管理的現(xiàn)狀問題都做過詳細(xì)的研究, 并從中總結(jié)出了民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢和劣勢。貢立認(rèn)為, 民企人力資源管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在四個(gè)方面:組織層次較少,管理效率較高;權(quán)責(zé)統(tǒng)一,自主管理;人才雇傭、選拔機(jī)制靈活;凝聚力和向心力很強(qiáng),易形成向上的合力。李書治這樣寫道,考察改革開放后能夠生存下來的民營中小企業(yè),不難發(fā)現(xiàn),雖然他們大多數(shù)實(shí)行家族管理,但在人力資源管理方面都有自己的一套管理方法, 這種模式在人力資源管理上的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)為: 企業(yè)組織層次少,對人的管理更加直接;實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一;人才雇傭、選拔機(jī)制比國有企業(yè)靈活。民營企業(yè)雖然在創(chuàng)業(yè)初期采取的管理模式彌補(bǔ)了企業(yè)文化, 內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及人力資源管理方面的欠缺,使企業(yè)爆發(fā)出巨大的潛力,但是隨著企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)大,特別是在新時(shí)期多變的環(huán)境下,不足之處就逐漸阻礙企業(yè)的發(fā)展。很多學(xué)者對此做過詳盡的總結(jié)。張邦輝和劉小剛在文章中寫道,目前

私營企業(yè)人力資源管理存在的問題有:制度建設(shè)與規(guī)劃意識(shí)不強(qiáng);企業(yè)人才流動(dòng)性過大;家族化管理依然嚴(yán)重;重視人才引進(jìn)、輕視人才培養(yǎng);激勵(lì)機(jī)制不健全。聶雪強(qiáng)和齊德華在文中認(rèn)為,我國民營企業(yè)人力資源管理存在多方面的問題:人員流失快, 人才隊(duì)伍穩(wěn)定性問題突出;激勵(lì)機(jī)制的缺乏;對人員培訓(xùn)重視不夠,力度不足;崗位設(shè)置與人員配備不合理;普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。刑傳和沈堅(jiān)編著的《國人力資源管理問題報(bào)告》中認(rèn)為民營企業(yè)人力資源管理工作中存在的問題有人力資源管理觀念仍很落后;人力資源管理制度上的缺陷;人力資源管理具體操作上的不規(guī)范。

從中可以看出,我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題主要集中在觀念,制度,操作層次上。因此, 可以對這幾個(gè)方面進(jìn)行分析,探究其產(chǎn)生的原因。

2、對民營企業(yè)人力資源管理存在的問題的原因分析

對民營企業(yè)人力資源管理存在的問題進(jìn)行原因分析,可以更好的進(jìn)行研究出應(yīng)對策略。司道巍認(rèn)為,我國民營企業(yè)在人力資源管理上之所以出現(xiàn)上述種種問題,其成因是綜合性的、非常復(fù)雜的,它是由一系列制

度和環(huán)境因素影響、決定的。歸納起來,主要是以下幾種因素: 我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型對民營企業(yè)人力資源管理的影響;我國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)模與層次對人力資源管理的影響;我國民營企業(yè)管理人員的素質(zhì)對人力資源管理的影響;我國缺乏一個(gè)培養(yǎng)和形成現(xiàn)代企業(yè)家社會(huì)階層的機(jī)制;中國勞動(dòng)力市場現(xiàn)狀對人力資源管理的影響。賈峰在論文中認(rèn)為我國中小民營企業(yè)人力資源管理問題的成因分析分為:中小民營企業(yè)自身特點(diǎn)形成的客觀原因和中小民營企業(yè)對員工管理模式不合理形成的主觀原因。其中客觀原因有中小民營企業(yè)規(guī)模限制人力資源管理發(fā)展和資金相對較少、市場地位低下,在激烈的市場競爭中多處于被支配地位;主觀原因 有(1)聘用與人員變更機(jī)制不盡合理,(2)員工的責(zé)、權(quán)、利不相統(tǒng)一,導(dǎo)致企業(yè)績效評估標(biāo)準(zhǔn)及過程不合理, 績效評估沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),而且報(bào)酬管理制度上也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì),忽視非物質(zhì)激勵(lì),(3)中小民營企業(yè)對于高層管理者的約束不夠,不能保證其權(quán)力的合理運(yùn)用。美國GE公司認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備三方面的才能:功能性才能、企業(yè)管理的才能和組織才能。

從以上可以看出,民營企業(yè)人力資源管理存在的問題原因分析主要是由于民營企業(yè)自身的原因如資金相對較少以及外部的原因如傳統(tǒng)文化、員工素質(zhì)等各方

面綜合起來而造成的。

[1] 舒開良,初論我國民營企業(yè)的發(fā)展及其人力資源的管理,《現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)》, 2008年第7卷第13期

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[3] 李書治,民營中小企業(yè)人力資源管理問題探析,《民營經(jīng)濟(jì)》2007年第 2期

[4] 張邦輝,劉小剛,民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及其對策,《現(xiàn)代企業(yè)教育》,2008年09月下期

[5] 聶雪強(qiáng),齊德華,對民營企業(yè)人力資源管理的再思考,《企業(yè)與管理》,2008年第24期

[6] 刑傳和沈堅(jiān),《中國人力資源管理問題報(bào)告》

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[11] 司道巍,《我國民營企業(yè)人力資源管理研究》, 2007年6月

第五篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展都具有深遠(yuǎn)的價(jià)值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動(dòng)人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵(lì)；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識(shí)淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓(xùn)。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認(rèn)真執(zhí)行。四是公司對引進(jìn)的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報(bào),缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進(jìn)的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓(xùn)重視不夠。不是把培訓(xùn)的投人看作一項(xiàng)投資,而是把它看作一項(xiàng)生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個(gè)成本來增加利潤。

二、人事勞動(dòng)法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強(qiáng)。而這些人既不懂勞動(dòng)人事政策，又沒有勞動(dòng)人事管理專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)保險(xiǎn)等管理也不健全。該與員工簽訂勞動(dòng)合同的不簽，該給員工交納社會(huì)保險(xiǎn)的不繳，由于勞動(dòng)力市場的買方特點(diǎn)，員工只得接受不合理?xiàng)l件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊(duì)伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時(shí)工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時(shí)還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動(dòng)政策和人力資源管理知識(shí)認(rèn)識(shí)很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)卻極少。

四、忽視激勵(lì)

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。通過有效而正確的激勵(lì)技巧，激發(fā)出每個(gè)人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式(如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學(xué)歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識(shí)

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認(rèn)識(shí)，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識(shí)結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識(shí)。應(yīng)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅(jiān)持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個(gè)企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價(jià)值等緊密聯(lián)系,具有獨(dú)特的個(gè)性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達(dá)國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強(qiáng)勞動(dòng)法規(guī)政策意識(shí)

一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動(dòng)法律法規(guī)的培訓(xùn)。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。以至于提高其勞動(dòng)法規(guī)意識(shí)。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動(dòng)力需求預(yù)測,內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測和外部勞動(dòng)力供給預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計(jì)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對人才的需求,有效達(dá)成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時(shí),還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項(xiàng)規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進(jìn)一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵(lì)措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配來促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制的形成;另一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時(shí)工，應(yīng)與其簽署相應(yīng)的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時(shí)，個(gè)人認(rèn)為提高員工的素質(zhì)和一個(gè)企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓(xùn)員工素質(zhì)方面，從員工的價(jià)值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準(zhǔn)、溝通能力、行為規(guī)范、團(tuán)隊(duì)精神等方面進(jìn)行全面而卓有成效的培訓(xùn)，根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強(qiáng)大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時(shí)代的快速變遷，觀念的認(rèn)識(shí)與開發(fā)也應(yīng)是無窮無盡的，而且實(shí)踐相對于觀念的滯后也應(yīng)縮短。我國加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應(yīng)對這些競爭，必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的管理手段，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競爭力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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