第一篇：民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策論文

論民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策

［摘要］ 人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)漫長的過程。由于國家、地區(qū)、企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段不同，社會和文化背景不同，進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理的重點(diǎn)各異。

［關(guān)鍵詞］ 民營企業(yè)；人力資源；優(yōu)化培養(yǎng)；持續(xù)發(fā)展

新的經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)員工的工作目標(biāo)不再是單純滿足于增加收入，而是強(qiáng)調(diào)發(fā)揮自己的個(gè)性，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。因此，企業(yè)要適應(yīng)這種趨勢，在滿足員工生理、安全需求的基礎(chǔ)上努力營造提升員工價(jià)值的制度氛圍，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。要在選人用人上，在薪金的發(fā)放上，在職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)上，盡可能滿足員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)的要求，使企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值得到員工的認(rèn)同，使員工在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。因此，從注重管物、管設(shè)備轉(zhuǎn)到注重員工價(jià)值和素質(zhì)的管理上，依據(jù)價(jià)值分析對員工進(jìn)行分類、定崗、考核、獎(jiǎng)懲、培養(yǎng)、提高，逐步形成一種積極進(jìn)取、比學(xué)趕超的氛圍和人才不斷涌現(xiàn)的激勵(lì)約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性最大限度地挖掘員工的潛力，提升員工價(jià)值，保持行業(yè)領(lǐng)先水平，成為企業(yè)追求的目標(biāo)。

一、民營企業(yè)人力資源問題

在我國，一些民營企業(yè)仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。比如把人力資源管理等同于人事管理，把人力資源管理部門看成單純的消費(fèi)部門或行政職能部門。而目前許多民營企業(yè)要么沒有獨(dú)立的人力資源管理部門,即使有,也仍然沿襲過去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制,根本沒有將職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來,沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。同時(shí),專業(yè)的人力資源管理者的缺乏與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理也極不協(xié)調(diào)。事實(shí)上，真正的人力資源部門應(yīng)該是一種服務(wù)、咨詢和人力資源開發(fā)部門，其職能是為企業(yè)各個(gè)職能部門服務(wù)。縱觀民營企業(yè)傳統(tǒng)家族式人力資源管理，則過分依賴家族式人力資源管理模式引發(fā)了人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。這樣就形成了外部的人才進(jìn)入較難，無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直致危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、注重員工價(jià)值的優(yōu)化與培養(yǎng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展

人力投資是一種長期性、間接性、高效益性的投資項(xiàng)目，它生產(chǎn)的效益是無形的，是借助于物質(zhì)形態(tài)反映出來的。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算：物力投資增加4.5 倍，利潤相應(yīng)增加3.5 倍，而人力投資3.5 倍，利潤將增加17.5 倍。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮作用的潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則員工個(gè)人生產(chǎn)效率提升50%并不罕見。

（一）分級培訓(xùn)

公司可以采用分級培訓(xùn)的方式對不同級別的員工進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)。既可以采用專家授課形式，也可以組織公司內(nèi)部資源進(jìn)行集中培訓(xùn)，以此提升管理人員的管理素質(zhì)，使自身素質(zhì)得以優(yōu)化。公司針對專業(yè)既能要求比較強(qiáng)的車間工程技術(shù)人員可以邀請高等院校、研究

所的專家對一線員工進(jìn)行定期指導(dǎo)、答疑，并及時(shí)提供新的工藝?yán)碚?、方法，使得員工的知識得以更新，價(jià)值得以優(yōu)化。同時(shí)為優(yōu)化和提升員工價(jià)值，要注重對優(yōu)秀青年員工的培養(yǎng)。要鼓勵(lì)員工不斷通過自身學(xué)習(xí)提升能力、素質(zhì)。廣安公司自1999 年以來，通過自學(xué)成才的員工已達(dá)到435 人，取得?？埔陨蠈W(xué)歷的人員占員工總數(shù)的85%。

（二）標(biāo)兵激勵(lì)

為有效激發(fā)和挖掘員工的潛在價(jià)值，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性，公司采取不同的形式促進(jìn)員工知識和能力的提高。如組織在職員工參加技術(shù)比武活動(dòng)、知識競賽活動(dòng)。公司對比賽中的優(yōu)勝者給予高調(diào)宣傳、獎(jiǎng)勵(lì)，采用標(biāo)兵引路的方法在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造“科技第一、技術(shù)至上、人才為尊”的文化氛圍，提高了員工的技術(shù)和技能。

（三）科學(xué)引導(dǎo)

在做好員工培訓(xùn)的同時(shí)，公司根據(jù)實(shí)際需求把管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)工人等不同的人員均列入“四工表”，讓員工不管是搞管理、做技術(shù)都有可能晉升到四工中的最高級別。公司在員工的職業(yè)發(fā)展生涯與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，把個(gè)人價(jià)值目標(biāo)納入到公司總體價(jià)值目標(biāo)之中，使二者形成一個(gè)有力的整體。[論文網(wǎng) LunWenNetCom]

（四）帶薪休假

需求層次理論中，被尊重的需求是人性中層次比較高的需求。公司實(shí)施的帶薪休假制度就是對性尊重的最好體現(xiàn)之一。帶薪休假可以增加員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識，幫助員工開闊視野，提高生活質(zhì)量，緩解工作和生活壓力。廣安公司實(shí)施的帶薪休假制度，主要傾向于一線員工和在工作中獲得各項(xiàng)榮譽(yù)稱號的先進(jìn)工作者、優(yōu)秀標(biāo)兵等。

（五）文化熏陶

廣安公司一直倡導(dǎo)“以人為本”、“企業(yè)即家”的企業(yè)文化氛圍，不斷以此提升員工價(jià)值和整體素質(zhì)。在不斷圍繞員工價(jià)值，挖掘員工潛能的同時(shí)，公司利用座談會、表彰會、民主生活會等多種方式與員工交流公司的經(jīng)營方針和思路，宣傳公司的政策和運(yùn)營模式，深入車間班組一線了解和掌握員工的思想動(dòng)態(tài)，共同探討員工的人生定位和思想動(dòng)態(tài)，盡力解決員工生活中遇到的困難，營造“企業(yè)即家”的文化氛圍。使公司真正成為了員工實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值、賴以生存發(fā)展的家，情感歸屬的家，從而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。

三、企業(yè)文化與員工價(jià)值的提升

企業(yè)的文化與價(jià)值觀應(yīng)隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，而進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的調(diào)整、再確立。在進(jìn)行調(diào)整或重建時(shí)，企業(yè)要充分運(yùn)用好整合與同化的理論，集思廣益，對員工的個(gè)人價(jià)值觀以及需求、發(fā)展前景等采取同化、揚(yáng)棄的方法，整合、營造出一套最大限度的尊重和滿足企業(yè)員工的個(gè)人價(jià)值觀及個(gè)性化需求、適合本企業(yè)發(fā)展、對企業(yè)未來的前景能起到推波助瀾之作用的完善的、良好的、人性化的企業(yè)文化及價(jià)值觀。

提升員工價(jià)值，實(shí)現(xiàn)員工崗位的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，是人力資源管理中的重要內(nèi)容之一。為使優(yōu)

秀員工的自身價(jià)值得以體現(xiàn)，能夠擁有更廣闊的才能展現(xiàn)空間，河南廣安集團(tuán)建立和完善競爭上崗制度。公司成立以總經(jīng)理為組長，公司經(jīng)理部成員、人資部門成員、工會成員為組員的競爭上崗委員會。制定了《員工競爭上崗條例》，對員工競崗程序和規(guī)則進(jìn)行規(guī)范。2006 年在崗位整合時(shí)，人力資源部養(yǎng)老保險(xiǎn)、工資發(fā)放和勞動(dòng)合同管理3 各崗位合并為1 個(gè)崗位，定員由3 人減為1 人，有2 人要被調(diào)整工作崗位。盡管被調(diào)整崗位者有思想情緒，一時(shí)想不通，但為了讓綜合技能更高的員工有合適的“位置”，達(dá)到一職多能的目的，公司通過做深入的思想工作，解開了他們的思想疙瘩，保證了崗位的調(diào)整和人員的整合?；谏鲜龇治?，河南廣安集團(tuán)探索了一條新的人力資源管理的路子，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進(jìn)員工的知識、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能，完善其人性。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠(yuǎn)大的前景，才會擁有真正的實(shí)力。[論*文*網(wǎng)]

［參考文獻(xiàn)］

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第二篇：民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策

自改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的日趨完善和全球化經(jīng)濟(jì)的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關(guān)鍵的是人才問題，這一問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而，如何加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。

民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放20多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認(rèn)識上問題更為嚴(yán)重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點(diǎn)。很多民企的老板則認(rèn)為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結(jié)果怎樣？你進(jìn)我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。企業(yè)怎樣？不言而喻。

人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。在我國很多民營企業(yè)，特別是大型民營企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學(xué)”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如，工資制度、人員調(diào)配、晉升等常規(guī)性的工作計(jì)劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵(lì)等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術(shù)水平、思想道德素質(zhì)等得不到發(fā)展，難以調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

人力資源管理機(jī)構(gòu)不健全、不系統(tǒng)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設(shè)置不科學(xué)，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負(fù)責(zé)人不稱職。他們素質(zhì)低，能力差。

激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、不完善。一些民營企業(yè)，只強(qiáng)調(diào)“獎(jiǎng)金”，片面認(rèn)為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“管”，認(rèn)為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創(chuàng)造性”、忘記了人的“反抗性”。其結(jié)果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創(chuàng)造性”、引發(fā)了員工的“反抗性”。

只管使用人才，不管人才的培養(yǎng)。很多民營企業(yè)的老板，不想更不愿在員工培訓(xùn)上下功夫，認(rèn)為對員工培訓(xùn)投入大量資金不算，弄不好還會培養(yǎng)出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業(yè)便實(shí)施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。結(jié)果是人才或不進(jìn)不出或大進(jìn)大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應(yīng)、力不從心辭退或被“炒”等，隊(duì)伍不穩(wěn)思想渙散，可想而知企業(yè)將如何？

加強(qiáng)和完善民營企業(yè)人力資源管理的對策

轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識、實(shí)施“人本管理”。我國民營企業(yè)在人力資源管理上存在的問題是非常嚴(yán)重的，而其根源是對人和人力資源管理的認(rèn)識不夠，因而，必須首先轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識，這是加強(qiáng)和改善人力資源管理的關(guān)鍵所在。必須認(rèn)識到，在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的競爭其裨是人才競爭。“事在人為”，企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。戴爾·卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切”?？梢娫谶@些大師的經(jīng)營管理理念中“人”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財(cái)富是人，而不是有多少資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會失去一切。所以我們民營企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思想觀念，堅(jiān)持人是企業(yè)之本的經(jīng)營管理理念，實(shí)施“人本管理”。這就要求每個(gè)企業(yè)、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉(zhuǎn)變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變；由業(yè)務(wù)性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；由管理性管理向服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變；由個(gè)別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視顯能開發(fā)利用向重視潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視“創(chuàng)新與整合”能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變；由黃金時(shí)段開發(fā)向終身開發(fā)轉(zhuǎn)變；由近距離開發(fā)向遠(yuǎn)距離開發(fā)轉(zhuǎn)變；由非創(chuàng)造效益的人事部門向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門轉(zhuǎn)變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機(jī)構(gòu)，全方位構(gòu)建人力資源管理體系。首先要設(shè)立專門的功能齊全的人力資源管理機(jī)構(gòu)，使其行使企業(yè)人力資源管理的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學(xué)化。其次，必須制定科學(xué)的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的管理制度。我國和民營企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應(yīng)的科學(xué)的、嚴(yán)密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學(xué)地用人，適時(shí)地育人，有效地留人，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。最后，還必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵(lì)手段。要變發(fā)“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓(xùn)、榮譽(yù)等多方面給員工以激勵(lì)。要建立多維綸的激勵(lì)體系，調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性、責(zé)任感、使其與企業(yè)風(fēng)雨同舟。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀。它能夠使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個(gè)理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價(jià)值觀。二是要教育職工，促進(jìn)職工樹立正確的價(jià)值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。

一、企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的不明確、戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善致使人力資源計(jì)劃的制訂無據(jù)可依。

多數(shù)民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機(jī)會促成”和“市場造就”的意味。企業(yè)在發(fā)展歷程中，重利潤而不重管理；

戰(zhàn)術(shù)管理尚且缺乏，更不必談戰(zhàn)略管理。而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、不得不把管理提上桌面時(shí)，這些當(dāng)初披荊斬棘、戰(zhàn)績輝煌的創(chuàng)業(yè)者們卻又捉襟見肘，僅僅一個(gè)簡單的程序化管理和計(jì)劃性工作就難倒眾人。

而整體目標(biāo)的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導(dǎo)性前提工作無法進(jìn)展，這對于接受過正規(guī)的管理培訓(xùn)教育的人力資源管理者來說是一個(gè)不可逾越的障礙。沒有計(jì)劃做指導(dǎo)，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴(kuò)招的盲目性及“留人難”現(xiàn)象。

同樣由于工作的無計(jì)劃，私營企業(yè)常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業(yè)規(guī)模大了，老板認(rèn)為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監(jiān)、高級經(jīng)理、高級職員等等--整個(gè)一“領(lǐng)導(dǎo)班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實(shí)際情況作職務(wù)描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費(fèi)了人力資源部門大量的時(shí)間和精力，并且招聘費(fèi)用高得驚人，其結(jié)果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務(wù)價(jià)值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發(fā)達(dá)地區(qū)的高級人才加盟，但最終因?yàn)閮r(jià)值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負(fù)荷等原因使這些職業(yè)經(jīng)理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結(jié)束便自動(dòng)辭職或被辭退。

三、企業(yè)決策層的法律意識淡薄致使各項(xiàng)勞動(dòng)保障（保險(xiǎn)）難以實(shí)現(xiàn)。

不可諱言，多數(shù)民營企業(yè)在起步時(shí)期都有過投機(jī)鉆營、與國家的政策法規(guī)“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規(guī)的行為。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對人力資源管理上就表現(xiàn)為對勞動(dòng)政策和法律法規(guī)的抵觸。固然，延長勞動(dòng)時(shí)間而不計(jì)加班費(fèi)、剝奪公休假的權(quán)利、逃避社會保險(xiǎn)等等“措施”的確在勞動(dòng)力成本上大大減少了開支，而從長遠(yuǎn)的發(fā)展觀點(diǎn)來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業(yè)凝聚力不強(qiáng)、心理環(huán)境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應(yīng)享有的權(quán)利都不能保障，所謂激勵(lì)政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時(shí)人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽(yù)和權(quán)威可言。

四、企業(yè)管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓(xùn)等方面的橫向協(xié)作難以進(jìn)行。

在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的過程中忽略了基礎(chǔ)管理建設(shè)的民營企業(yè)中，多數(shù)管理人員以對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當(dāng)然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個(gè)人、辦個(gè)手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓(xùn)、職務(wù)分析等的細(xì)節(jié)工作時(shí)，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應(yīng)參與和分擔(dān)的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊(duì)伍建設(shè)不能取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓(xùn)工作來端正思想，為企業(yè)的人力資源管理工作建立思想認(rèn)識基礎(chǔ)。然而培訓(xùn)誰？誰培訓(xùn)？管理人員接受培訓(xùn)后會不會跳槽？??這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓(xùn)。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會上的培訓(xùn)班都是騙錢的，沒什么用（這也

受制于他們急功近利的思想，因?yàn)槿魏味唐诘莫?dú)立培訓(xùn)是不會取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個(gè)培訓(xùn)班能培訓(xùn)出一個(gè)大老板來”。而對中低層的管理者，決策層所擔(dān)心的是：企業(yè)對他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財(cái)兩空？

如此一來，培訓(xùn)工作在民營企業(yè)就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質(zhì)水平的設(shè)想也便成為泡影，管理者隊(duì)伍的建設(shè)也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊(duì)伍的穩(wěn)定性的，也不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。

但是民營企業(yè)不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個(gè)方面，總結(jié)出幾點(diǎn)建議，希望能對同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面的培訓(xùn)，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項(xiàng)工作須堅(jiān)持“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”?！耙粋€(gè)中心”指的是企業(yè)的老板或者由老板任命的總經(jīng)理。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的?！皟蓚€(gè)基本點(diǎn)”是：

（一）為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛。即既要讓他去參加培訓(xùn)，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程。要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個(gè)具備相當(dāng)?shù)膶?shí)踐經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)企業(yè)管理思想的總經(jīng)理（一般這一工作更能得到企業(yè)老板的認(rèn)可，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的民營企業(yè)都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業(yè)內(nèi)部搞好人力資源管理知識培訓(xùn)（對中層管理人員），并組織有關(guān)職業(yè)化行為和職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，向中層管理人員灌輸正確的、科學(xué)的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎(chǔ)。

三、在管理的整合期，無論企業(yè)整體目標(biāo)是否明確，要有一個(gè)人力資源工作計(jì)劃。

因?yàn)槟阌辛擞?jì)劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標(biāo)的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務(wù)設(shè)置、人員配置與職能建設(shè)工作。

多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門只招聘一個(gè)管理人員，其他人員基本上都是從企業(yè)內(nèi)部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內(nèi)部建設(shè)，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個(gè)以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓(xùn)專員；并且要加強(qiáng)非專業(yè)人員的專業(yè)知識和工作技能培訓(xùn)。

五、做好職務(wù)分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓(xùn)，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)化。

六、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，對現(xiàn)有員工加強(qiáng)培訓(xùn)與考核，實(shí)行競爭上崗與末位淘汰相結(jié)合的方式，并重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。

第三篇：民營企業(yè)人力資源管理問題與對策研究

民營企業(yè)人力資源管理問題分析與對策研究

陳莉

摘要：本文分析了民營企業(yè)人力資源管理面臨的問題，并在用人機(jī)制、企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)資本、企業(yè)能力和企業(yè)文化等方面提出了相應(yīng)的對策。指出企業(yè)文化是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的DNA，塑造良好的企業(yè)文化就是更好的吸引人才，進(jìn)化民營企業(yè)的遺傳基因，并以競爭優(yōu)勢方式體現(xiàn)企業(yè)能力，是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)人力資源管理人才企業(yè)文化核心競爭力可持續(xù)發(fā)展

1引言

企業(yè)人力資源管理尤其是民營企業(yè)的人力資源管理，特別是在我國改革開放以后對這方面的研究工作一直沒有停止過，而且這種努力也正在不斷地付出和加強(qiáng)。民營經(jīng)濟(jì)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，這使民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機(jī)會，但是擺在民營企業(yè)面前的道路并非一帆風(fēng)順。畢竟像聯(lián)想集團(tuán)、希望集團(tuán)、萬向集團(tuán)等一大批在管理上走出了家庭型、經(jīng)驗(yàn)型管理的小圈子，重用人才、重視現(xiàn)代化管理的優(yōu)秀民營企業(yè)并不多。隨著改革開放和國企改制不斷深入，國企能力的增強(qiáng)，且跨國公司大量進(jìn)入，市場競爭白熱化等因素，優(yōu)勝劣汰力度不斷加強(qiáng)，民營企業(yè)兩極分化嚴(yán)重，人才大量流失，人才危機(jī)制約著民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。所以有必要對民營企業(yè)人力資源管理進(jìn)行深入的分析、研究，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，采取相應(yīng)對策，使越來越多的民營企業(yè)不斷從管理上走上正軌，走向現(xiàn)代化管理，在激烈的市場競爭中成長和壯大。

分配經(jīng)營管理權(quán)，形成相互制衡的關(guān)系；公司制企業(yè)是按照所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)兩權(quán)分離的原則，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。因此，考察民營企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀比較復(fù)雜。然而總體上看，絕大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合國情的、適合民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，民營企業(yè)進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存不同程度的問題。

2.1 民營企業(yè)家的問題

民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且決策管理時(shí)，只需對私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主，形成個(gè)人專權(quán)的家長式管理模式。這種管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用，比如組織層次少，機(jī)制靈活，對市場反應(yīng)靈敏等，但是隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，而且除了一些集團(tuán)化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，民營企業(yè)主中有相當(dāng)一部分人素質(zhì)不高，其中文盲占0.3%，小學(xué)占6.4%、初中占31.4%、高中為41.7%、2民營企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析

民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨(dú)資企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨(dú)資企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)一般集中在所有者自身，所有者和經(jīng)營管理者往往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商

大專與本科占19.5%、研究生為0.7%，絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓(xùn)，也不注重自身的學(xué)習(xí)與提高，40%的民營企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表。對于人才一方面，他們看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報(bào)，更擔(dān)心人才不能長期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因?yàn)闀`事；人才更不能用，因?yàn)樗麄儠Z你的江山；奴才最好，又聽話又好用。據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在家庭成員手中，中高級人員約40%左右是朋友或家庭成員。這樣就造成如下幾方面的負(fù)面效應(yīng)：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科學(xué)決策；(2)企業(yè)內(nèi)關(guān)系庸俗化、復(fù)雜化，不便于科學(xué)管理與指揮；(3)由于“先到者”對人才存在一種戒備心理，因此不利于人才培養(yǎng)和合理調(diào)配，甚至于造成人才的流失。最終影響人力資源的發(fā)展，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，適應(yīng)不了市場的需求，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。

2.2 民營企業(yè)薪酬管理問題

民營企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，認(rèn)為“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)主一個(gè)人來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種“拍腦袋”的薪酬決策，由于僅憑借其經(jīng)驗(yàn)而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定的薪酬制度，不僅決策的科學(xué)性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。而且這種由老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個(gè)人的績效，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其實(shí)施必然越來越困難。

2.3 民營企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)問題

一方面，企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作持有不

正確的態(tài)度。對一般員工，由于老板急功近利的思想，不愿開展培訓(xùn)；而對中低層的管理者，老板所擔(dān)心的是：企業(yè)對他們沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財(cái)兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法，使得人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低，效益不夠顯著。從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊(duì)伍建設(shè)不能取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

2.4 民營企業(yè)的人員流失問題

在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認(rèn)為勞動(dòng)力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時(shí)候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

2.5 民營企業(yè)資源匱乏，人才難找 很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)一方面在內(nèi)部資源上，如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等資源匱乏，急需高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動(dòng)、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已

經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營企業(yè)，自然能夠吸引更多拔尖的人才。這種難招人的狀況，又進(jìn)一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。

用以人為本、舉賢任能、充分授權(quán)的用人機(jī)制。民營企業(yè)主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進(jìn)入企業(yè)中高層。轉(zhuǎn)變觀念當(dāng)個(gè)開明的民營企業(yè)家，把經(jīng)營權(quán)放心地下放給那些優(yōu)秀人才，讓他們有足夠的施展個(gè)人才華的空間和舞臺。第三，建立尊重人才、激勵(lì)人才的留人機(jī)制。尊重人才就是要把員工當(dāng)作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權(quán)，同時(shí)更要關(guān)心員工的需要，及時(shí)幫助員工解決實(shí)際困難，對于員工所取得的成績要予以及時(shí)的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)員工則可采用幫助員工設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職業(yè)生涯，實(shí)施科學(xué)、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。

3.3 民企人力資源管理與時(shí)俱進(jìn)的三種工具

3.3.1 企業(yè)設(shè)計(jì)

民企發(fā)展到一定規(guī)模，需要進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)，以確保人力資源管理跟上發(fā)展需要。企業(yè)的管理不可能凝固不變，要隨市場的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)設(shè)計(jì)就是不斷優(yōu)化人力資源管理，改良企業(yè)，適應(yīng)環(huán)境發(fā)展的要求。需要民營企業(yè)家運(yùn)用統(tǒng)一的價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)對企業(yè)這些方面：人力資源發(fā)展、企業(yè)綜合定位、企業(yè)生態(tài)、企業(yè)目標(biāo)和體系設(shè)計(jì)、發(fā)展規(guī)劃論證、風(fēng)險(xiǎn)防范、管理機(jī)制改進(jìn)、創(chuàng)新模式、業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)文化等進(jìn)行管理整合、綜合設(shè)計(jì)，以提升整個(gè)企業(yè)的價(jià)值。

通過企業(yè)設(shè)計(jì)更新企業(yè)主及員工觀念，使企業(yè)不斷優(yōu)化升級，有利于突出主業(yè)與抓住市場機(jī)會。

企業(yè)之間的競爭，實(shí)質(zhì)是企業(yè)制度的競

3民營企業(yè)人力資源管理的對策研

究

3.1 民營企業(yè)主觀念的轉(zhuǎn)變是當(dāng)務(wù)之急 提高民營企業(yè)主素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)管理水平，從而企業(yè)有更多資源吸引人才為企業(yè)效力是一條路子，但是這樣并非有效，真的有效也將會是時(shí)間過長，不確定的因素更多。所以民企走上正軌的關(guān)鍵切入點(diǎn)，就是民企掌門人轉(zhuǎn)變觀念，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度。

將權(quán)力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中，進(jìn)行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實(shí)施，達(dá)到預(yù)定效果的措施。條件成熟時(shí)企業(yè)改制為股份制企業(yè)，成立董事會，引入職業(yè)經(jīng)理管理模式。

3.2 采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機(jī)制

民營企業(yè)在選人時(shí)要摒棄家族式的發(fā)展模式，建立起一套科學(xué)合理的人才選拔制度，保證企業(yè)所需的人才。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)崗位人才的選聘。第二，采

爭。特別是在現(xiàn)實(shí)的社會，有先進(jìn)的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進(jìn)人才，穩(wěn)定人才，表面上企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，人才競爭的背后根本上是企業(yè)制度之間的競爭。良好的制度是吸引和留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。民企經(jīng)營者只有通過企業(yè)設(shè)計(jì)做到目標(biāo)集聚和保持自己的差異，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)制度，以便有獨(dú)特的優(yōu)勢才能生存下去，是一種不斷適應(yīng)環(huán)境變化的能力。

在進(jìn)行企業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，始終堅(jiān)持以下四種價(jià)值觀：一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值；二是共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值；三是社會價(jià)值高于利潤價(jià)值；四是用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。通過企業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)化企業(yè)制度，是管理發(fā)展不可或缺的環(huán)節(jié)，是人力資源發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。

3.3.2 企業(yè)資本

人力資本、財(cái)務(wù)金融和企業(yè)自然資源等組成了民營企業(yè)的資本。其中人力資本是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展需要卓有成效的企業(yè)資本經(jīng)營來支撐。

第一，人力資本是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)之間的較量，離不開人才及其綜合素質(zhì)的較量。在很久以前，亨利·福特就說過：提高人才的待遇可以壓縮成本；美國管理學(xué)家費(fèi)弗也指出：人才是不能節(jié)省的成本。此后又有人提出“人才不再是一種成本而是一種投入（資本）”以及“人才即利潤”的觀點(diǎn)。企業(yè)的競爭表現(xiàn)為人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展要依靠全體員工的共同努力來實(shí)現(xiàn)。能否體現(xiàn)一種人本管理的思想，是現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)揮人力資本優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是衡量一個(gè)組織開發(fā)人力資源的標(biāo)志。致力于集知識型、創(chuàng)新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就、正確使用和實(shí)施提高企業(yè)廣大員工專業(yè)化素質(zhì)培訓(xùn)計(jì)劃，應(yīng)是民營企業(yè)管

理者基本的人力資本經(jīng)營職責(zé)。企業(yè)員工是企業(yè)核心競爭力的攜帶者，要對其進(jìn)行激活。為此，建立起科學(xué)合理的干部考核和員工考核價(jià)值評價(jià)體系，建立員工教育和培訓(xùn)制度，建立合理的薪酬福利制度和激勵(lì)約束機(jī)制，使員工在企業(yè)獲得更好的成長和發(fā)展機(jī)會，實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時(shí)也獲得合理的回報(bào)和生活福利保障。

第二，企業(yè)競爭力的核心內(nèi)涵是企業(yè)資源配置力。企業(yè)資源配置力是企業(yè)資源定位力與資源整合力的合力。企業(yè)資源定位力決定著企業(yè)資源配置力的正負(fù)性質(zhì)，而企業(yè)資源整合力更多地決定著企業(yè)資源配置力的強(qiáng)度；在構(gòu)成企業(yè)資源整合力的兩個(gè)方面中，企業(yè)對資源的制度文化整合力是企業(yè)資源配置力的核心內(nèi)容，也是企業(yè)競爭力的深層激發(fā)器。這啟示我們，通過組織文化的培育與相關(guān)制度的創(chuàng)新，有效整合企業(yè)人力資源，充分激發(fā)其趨向于企業(yè)目標(biāo)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，對企業(yè)競爭力的形成和提升將具有愈來愈積極而深遠(yuǎn)的意義。

3.3.4 企業(yè)能力

企業(yè)的競爭最終歸結(jié)為企業(yè)能力的競爭，全球化的競爭就是一種基于能力的競爭。企業(yè)擁有一流的企業(yè)能力，企業(yè)就獲得了可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。企業(yè)能力包括核心競爭力、企業(yè)文化和組織學(xué)習(xí)能力，培育企業(yè)能力就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心，其中企業(yè)文化是整合其他能力的核心能力。

在競爭的環(huán)境里，企業(yè)在內(nèi)部開發(fā)、積累有價(jià)值、獨(dú)特的資源，形成自己的核心競爭能力并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)得以持續(xù)成長。要達(dá)到這個(gè)目的，鞏固和強(qiáng)化企業(yè)文化能力就是一個(gè)必然的選擇。競爭者不能模仿或難以模仿的也就是企業(yè)文化，除此以

外其他資源都可以模仿或得到。

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。因此，民營企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進(jìn)員工的知識、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠(yuǎn)大的前景，才會擁有真正的實(shí)力，實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

有必要對民企如何改進(jìn)人力資源管理，保持人力資源管理成果，獲取競爭優(yōu)勢等問題重新進(jìn)行深入的分析，為提高民營企業(yè)競爭能力服務(wù)。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的DNA，是優(yōu)秀人力資源管理發(fā)展的成果。民營企業(yè)只有完善企業(yè)管理平臺、建立科學(xué)激勵(lì)機(jī)制、培育良好的企業(yè)文化，在企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)資本和企業(yè)能力進(jìn)行卓有成效的建設(shè)，是民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，保持可持續(xù)發(fā)展的途徑，也是對建設(shè)和諧社會的最大貢獻(xiàn)。

主要參考文獻(xiàn) ［1］蔡而迅著，《論民營企業(yè)的人力資源管理之核

心》，《經(jīng)濟(jì)師》，2001年第2期

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和競爭的技巧.華夏出版社，1997.1

［3］謝恩，李垣，組織內(nèi)部要素與競爭優(yōu)勢的獲

取.中國管理科學(xué)，2001，9（4）：57-631 ［4］鄭曉明著，《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年版 ［5］林泉著，《民營企業(yè)的成長上限及克服》，《經(jīng)

濟(jì)管理》，2002年第3期

［6］邁克爾.波特著，陳小悅譯.競爭優(yōu)勢.華夏出版

社，1997.1

［7］劉光友，任虹著，《民營企業(yè)成長應(yīng)注重企業(yè)

文化的轉(zhuǎn)變》，《企業(yè)文化》，2001年第6期 ［8］呂政，郭朝先著，《我國民營企業(yè)的新發(fā)展》，《國家行政學(xué)院學(xué)報(bào)》，2002年第1期結(jié)束語

本論題盡管不是在研究和探討一個(gè)新穎的問題，但是面對民營企業(yè)的經(jīng)營狀況，仍

第四篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展都具有深遠(yuǎn)的價(jià)值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動(dòng)人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵(lì)；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓(xùn)。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應(yīng)有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認(rèn)真執(zhí)行。四是公司對引進(jìn)的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報(bào),缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進(jìn)的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓(xùn)重視不夠。不是把培訓(xùn)的投人看作一項(xiàng)投資,而是把它看作一項(xiàng)生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個(gè)成本來增加利潤。

二、人事勞動(dòng)法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認(rèn)識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強(qiáng)。而這些人既不懂勞動(dòng)人事政策，又沒有勞動(dòng)人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險(xiǎn)、社會保險(xiǎn)等管理也不健全。該與員工簽訂勞動(dòng)合同的不簽，該給員工交納社會保險(xiǎn)的不繳，由于勞動(dòng)力市場的買方特點(diǎn)，員工只得接受不合理?xiàng)l件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊(duì)伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時(shí)工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務(wù)上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時(shí)還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動(dòng)政策和人力資源管理知識認(rèn)識很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實(shí)際經(jīng)驗(yàn)卻極少。

四、忽視激勵(lì)

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。通過有效而正確的激勵(lì)技巧，激發(fā)出每個(gè)人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進(jìn)取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式(如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當(dāng)中大部分的學(xué)歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學(xué)歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認(rèn)識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復(fù)合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學(xué)技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。應(yīng)如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學(xué)配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅(jiān)持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個(gè)企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價(jià)值等緊密聯(lián)系,具有獨(dú)特的個(gè)性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復(fù)制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達(dá)國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強(qiáng)勞動(dòng)法規(guī)政策意識

一方面,應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動(dòng)法律法規(guī)的培訓(xùn)。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程,要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。以至于提高其勞動(dòng)法規(guī)意識。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個(gè)方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動(dòng)力需求預(yù)測,內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測和外部勞動(dòng)力供給預(yù)測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計(jì)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對人才的需求,有效達(dá)成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時(shí),還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項(xiàng)規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進(jìn)一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵(lì)措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價(jià)值參與分配來促進(jìn)人才價(jià)格機(jī)制的形成;另一方面須認(rèn)真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進(jìn)感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時(shí)工，應(yīng)與其簽署相應(yīng)的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時(shí)，個(gè)人認(rèn)為提高員工的素質(zhì)和一個(gè)企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓(xùn)員工素質(zhì)方面，從員工的價(jià)值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準(zhǔn)、溝通能力、行為規(guī)范、團(tuán)隊(duì)精神等方面進(jìn)行全面而卓有成效的培訓(xùn)，根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強(qiáng)大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時(shí)代的快速變遷，觀念的認(rèn)識與開發(fā)也應(yīng)是無窮無盡的，而且實(shí)踐相對于觀念的滯后也應(yīng)縮短。我國加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應(yīng)對這些競爭，必須樹立有科學(xué)的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的管理手段，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競爭力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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第五篇：民營企業(yè)人力資源管理的問題和對策

民營企業(yè)人力資源管理的問題和對策

——試以******為個(gè)案分析

內(nèi)容摘要：本文通過分析******人力資源管理存在的問題來探討民營企業(yè)人力資源管理所存在的一些共同問題，并針對問題，提出了通過樹立正確的“人力資源管理”觀念，建立完備的人才引進(jìn)制度，增強(qiáng)企業(yè)吸引力、創(chuàng)造吸引人才的各種條件，全面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、培育企業(yè)精神四個(gè)方面的改革，可以很好的解決民營企業(yè)人力資源管理存在的一些主要問題。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)、人力資源管理、問題和對策

民營企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約，其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動(dòng)者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進(jìn)行有效管理。但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)更關(guān)心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。本文以******為個(gè)案分析，探討民營企業(yè)人力資源管理存在的問題以及相應(yīng)的對策。

******始建于2001年，公司隸屬于中國500強(qiáng)企業(yè)－－江蘇新長江實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司，主要生產(chǎn)各種規(guī)格、型號的螺紋鋼、帶鋼、寬厚板和角鋼。公司地處江陰市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)西區(qū)沿江地段，在沿江占地1000余畝，擁有固定資產(chǎn)15億元，總建筑面積達(dá)13萬平方米。該公司建立了符合ISO9001：2000標(biāo)準(zhǔn)要求的質(zhì)量保證體系，并嚴(yán)格按照ISO9001質(zhì)量體系進(jìn)行生產(chǎn)、銷售、服務(wù)，該公司的“長強(qiáng)”牌螺紋鋼榮獲了無錫市名牌產(chǎn)品、江蘇省名牌產(chǎn)品等榮譽(yù)稱號，受到了市場的廣泛認(rèn)可，在華東市場具有一定的影響力。

該公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)副總經(jīng)理以及多個(gè)職能部門，具有了常規(guī)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置。該公司現(xiàn)有員工1800多人，其中高級經(jīng)濟(jì)師1名，工程師3名，各種技術(shù)人員300余人。

一、民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

1、公司領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理的認(rèn)識不足。該公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏戰(zhàn)略性人力資源觀，沒有將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展，人力資源管理還未起到為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)

助手的作用。而且公司忽視或輕視人力資源部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，對人力資源上的各種投入很不足，這種現(xiàn)象在民營企業(yè)中普遍存在。

2、人力資源管理機(jī)構(gòu)不健全、不系統(tǒng)。該公司人力資源管理還處于行政性人事管理階段，沒有健全的人力資源管理部門，人事管理職能仍只是傳統(tǒng)的人事管理上，如處理檔案、人事關(guān)系、辦理社會保險(xiǎn)等事務(wù)性工作。但對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、績效評估和薪酬設(shè)計(jì)、文化建設(shè)等人力資源管理的只能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。這種現(xiàn)象在民營企業(yè)中也普遍存在。

3、行業(yè)分布廣、但人才地域性局限大。民營企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，所以民營企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。但同時(shí)民營企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時(shí)容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。如該公司的領(lǐng)導(dǎo)層基本都是本鎮(zhèn)周邊村民，外來專業(yè)技術(shù)人才較少。

4、個(gè)體對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。在民營企業(yè)中，對主要領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)體力量依賴性非常強(qiáng)，決定著企業(yè)生存與發(fā)展。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，往往沒有一個(gè)系統(tǒng)地、完善地管理制度體系，也沒有一個(gè)持續(xù)地、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業(yè)有針對性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才。如該公司雖然存在著相對完善的制度，但實(shí)際執(zhí)行時(shí)又往往以領(lǐng)導(dǎo)人的自我判斷為依據(jù)。

5、缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)民營企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念和企業(yè)的理念錯(cuò)位，這也不利于民營企業(yè)人力資源的有效管理和吸引人才。如該公司基本沒有什么文化宣傳、思想教育類活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)層也沒有給自己的企業(yè)做過企業(yè)文化的定位。

二、針對以上問題，民營企業(yè)應(yīng)采取的對策

1、樹立正確的“人力資源管理”觀念，明確“人力資源管理”的目標(biāo)，合理評價(jià)“人力資源管理”的價(jià)值。民營企業(yè)在人力資源管理上的問題，究其根源是對人和人力資源管理的認(rèn)識不足，因?yàn)槿肆Y源管理無法直接為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)

效益而輕視，因此必須轉(zhuǎn)變思想、提高認(rèn)識，這是加強(qiáng)和改善人力資源管理的關(guān)鍵。

首先，必須認(rèn)識到在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)競爭的關(guān)鍵是人才，民營企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備戰(zhàn)略性人力資源觀，要使人力資源管理真正起到為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)的作用。

其次，明確人力資源管理的目標(biāo)，消除對人力資源管理的認(rèn)識誤差。民營企業(yè)的應(yīng)明確人力資源管理的目標(biāo)，可分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。短期目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)業(yè)績提升，如解決招聘、面試、薪酬系統(tǒng)、績效考核等存在的問題；長期目標(biāo)是注重企業(yè)發(fā)展，建構(gòu)人力資源框架，包括價(jià)值觀、企業(yè)文化、組織機(jī)構(gòu)等，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部理念的產(chǎn)生和認(rèn)同，側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)的長期目標(biāo)。

2、設(shè)立專業(yè)的功能齊全的人力資源管理機(jī)構(gòu)，加快對人力資源管理者的培養(yǎng)。首先民營企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的功能齊全的人力資源管理部門來行使企業(yè)人力資源管理部門的作用，招聘合適的專門的人力資源管理專員，特別是人力資源部經(jīng)理的任用。

其次必須充分認(rèn)識道人力資源部經(jīng)理的參謀職能作用，以及在提高人員素質(zhì)、最大限度發(fā)揮員工潛能的作用。必須保證人力資源管理部門所制定的人力資源規(guī)劃與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，使企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略有充足的人才儲備作保障。

再其次，企業(yè)內(nèi)部要加快人力資源管理者的培養(yǎng)，可以從外部吸引部分人力資源管理專業(yè)人士加盟，也要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，并與職業(yè)資格培訓(xùn)密切結(jié)合起來，使民營企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。

3、建立完備的人才引進(jìn)制度。

（1）、確定企業(yè)崗位配置人員的數(shù)量及制定明確的職位說明書

人員配置前要預(yù)測準(zhǔn)備的應(yīng)盡量按照低成本高效率的原則來進(jìn)行人力資源配置，制定職位說明書，進(jìn)行任務(wù)分析，編寫任務(wù)的詳細(xì)介紹，通過觀察工作、調(diào)查、面談等方法來完成，也可以是職責(zé)范圍專家列舉什么樣的雇員在該崗位上效率高，什么樣的雇員效率低，重點(diǎn)放在區(qū)分高效率工作人員及低效率工作人員的一些特點(diǎn)；對于新業(yè)務(wù)不明確的也要盡力確定職責(zé)范圍劃分界限，才能更好地

開展工作確保目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（2）、重視求職者的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力

對于崗位職責(zé)不明確的工作，或開設(shè)方面并不很確定的新業(yè)務(wù)，需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。另外，把目光放在組織內(nèi)部，在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過各種激勵(lì)手段，不斷培養(yǎng)人才。

（3）、建立規(guī)范而科學(xué)的招聘系統(tǒng)和明確而合理的選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)

招聘工作要確定招聘需求、發(fā)布招聘信息、合適的評價(jià)方法、尋找合適的招聘人、背景調(diào)查、告知應(yīng)品結(jié)果、對招聘工作本身的評估、新進(jìn)員工的追蹤服務(wù)等各個(gè)步驟上下功夫。發(fā)布信息上，根據(jù)不同的職位考慮不同的渠道，在聘用方式上可以選擇多樣的人員配置，如混合勞動(dòng)力、兼職工、臨時(shí)工、獨(dú)立簽約人、外聘兼職人員等。選擇人才標(biāo)準(zhǔn)時(shí)靈活變通，崗位是否需要經(jīng)驗(yàn)在于學(xué)習(xí)所需技能的難度和時(shí)間，有些技能在工作中容易學(xué)到的話，就不一定淘汰那些缺乏經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)的求職者，對職位不追求高學(xué)歷，適度量才而行。

4、增強(qiáng)企業(yè)吸引力，創(chuàng)造吸引人才的各種條件。

（1）、運(yùn)用薪資、福利。民營企業(yè)應(yīng)考慮自身的實(shí)力和實(shí)際條件，制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎(jiǎng)金”的模式：底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎(jiǎng)金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方式。

首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動(dòng)人才積極性所必需的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣既有利于增加民營企業(yè)對人才的吸引力，也符合民營企業(yè)的能力和條件。

其次，民營企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，所以在吸引人才的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護(hù)原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報(bào)酬”的觀點(diǎn)。這樣企業(yè)在引進(jìn)新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。

（2）、運(yùn)用職位。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段，而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的西藥，同時(shí)也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L的民營企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的新引進(jìn)的人才提供職位的位置。要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機(jī)制，可以依據(jù)“能者上、庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項(xiàng)目、新市場，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或者指導(dǎo)作用等方法來實(shí)現(xiàn)新老交替。

（3）、運(yùn)用股權(quán)。

在吸引人才方面，企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個(gè)體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來的辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。

5、全面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神。

我國民營企業(yè)長期以來對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。其實(shí)成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時(shí)間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨(dú)立的價(jià)值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會強(qiáng)烈影響一個(gè)員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格]領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引人才的一個(gè)有效的手段。對于民營企業(yè)

來講，其影響效果尤為明顯。

總之，建立健全民營企業(yè)的人力資源管理，是企業(yè)管理長期而重要的工作。企業(yè)要充分發(fā)揮人力資源管理的重要作用，就必須提高人力資源管理在企業(yè)中的地位，不斷轉(zhuǎn)變高層領(lǐng)導(dǎo)的管理意識，進(jìn)一步補(bǔ)充和完善人力資源管理制度體系，不斷加強(qiáng)人力資源管理的戰(zhàn)略性，真正把人力資源管理從傳統(tǒng)的事務(wù)性、基礎(chǔ)性的局限中解放出來，為企業(yè)的長期發(fā)展發(fā)揮其戰(zhàn)略性的重要作用，避免和降低各種風(fēng)險(xiǎn)，提高工作效率。

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