第一篇：企業(yè)文化咨詢之權力問責與企業(yè)文化的匹配

企業(yè)文化咨詢之權力問責與企業(yè)文化的匹配

文章導讀：新制度經(jīng)濟學關于人的行為假定是人的機會主義行為傾向，即人具有隨機應變、投機取巧、為自己謀取更大利益的行為傾向。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設中，對于權力問責與企業(yè)文化又該是如何匹配呢？此文將為您一一作答。

國有企業(yè)走向市場，但實質上擔任董事長、總經(jīng)理的人大部分都是來源于國家機關或國有企業(yè)，企業(yè)決策主要還是官商的一套模式，決策的支持系統(tǒng)和知識系統(tǒng)仍是原有的，造成一個又一個決策失誤而又無人負責。

建立“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現(xiàn)代企業(yè)的產權制度成為我國國有企業(yè)體制改革的重頭戲，但由于“內部人控制”和“一股獨大”現(xiàn)象仍然存在，嚴重影響企業(yè)治理結構的科學建立。

如何用戰(zhàn)略目光架構企業(yè)的未來，按照現(xiàn)代公司制度運行規(guī)律、慣例及效率原則來建立“利益相關者共同治理模式”，推進資本、技術、管理、勞動力等生產要素參與收益分配，如何界定企業(yè)經(jīng)營者的權利與職責，建立績效導向、論功行賞、利潤分享的分配制度與人性化的長效激勵機制，既注重物質利益的激勵和約束，又注重通過教育和社會環(huán)境普遍改進來提升企業(yè)的利他性，把經(jīng)營者某些難以監(jiān)督和控制的在職消費轉變成公開的薪水，使經(jīng)營者的付出能夠得到相應的回報，防止因“人事摩擦”、“機制扯皮”、“無人負責”、“權力尋租”、“機構臃腫”而導致經(jīng)營費用過高。

如何建立權力問責制度，使重大決策制度化、科學化、程序化、精細化，形成責權利對應，事事有人負責，人人敢于負責的企業(yè)風氣；如何建立能適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，使愿合作敢負責私心少忠誠于職業(yè)的能人能成為企業(yè)的中堅力量，使人才成為企業(yè)第一資源與最寶貴的資源；企業(yè)的錢花在哪兒最有價值？花的錢是否符合企業(yè)的價值觀？企業(yè)的價值實現(xiàn)是否是首要的考核指標？如何持續(xù)積累與提升文化競爭力，減少短期行為，形成既規(guī)

范又有生機活力，企業(yè)與員工的共同承擔與分享、不斷雙贏而又充滿創(chuàng)造力的企業(yè)文化。這些問題在國有企業(yè)的治理結構中考慮是十分不足的。

人在追求自身利益的過程中會采用非常微妙隱蔽的手段。企業(yè)某些領導者私心雜念重，凡事為自己留一手，甚至瀆職、失職，企業(yè)管理不規(guī)范因素太多，而引發(fā)內部糾紛、勞動糾紛等，導致企業(yè)兵走麥城，最后還“賠了夫人又折兵”。新制度經(jīng)濟學認為，機會主義會以隱蔽的手段對他人（社會）造成一定的危害，如機會主義者有時把自己的成本或費用轉嫁給他人（社會），從而對他人（社會）造成侵害。因此，制度的精神還表現(xiàn)在不讓違約者得利，不讓機會主義的僥幸得逞。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經(jīng)驗和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第二篇：企業(yè)文化咨詢之資本論

企業(yè)文化咨詢之資本論

文章導讀：國有企業(yè)體制改革，十分重視明晰產權的問題。對所有者而言，明晰產權是要達到投資的目的，即是盈利與創(chuàng)造社會財富。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設中，此種現(xiàn)象又是如何理解的呢？此文將為您一一作答。

對企業(yè)而言，資本來自誰本不應是最重要的，因為企業(yè)的最終目標是利潤的最大化，只有通過最高的效率才能獲得最大的盈利能力，唯如此才能體現(xiàn)企業(yè)對社會的貢獻。如果產權明晰了，卻未達到財富創(chuàng)造力的增加，這種產權結構是有問題的。

如果不以財富創(chuàng)造為重而以產權對財富的再分配為重，產權明晰所付出的代價由此超過了所得的收益，最后無論是企業(yè)還是產權擁有者都是得不償失的。

“國有資產管理機構”是設立了，但仍未解決治理結構中約束力與激勵力問題，仍未擺脫“官商”的文化，存在諸多不適應市場經(jīng)濟的方面，國有企業(yè)產權雖明晰，但治理結構不科學，責權利不對應，父愛式管理使人格化的產權約束機制難以建立——即使企業(yè)上市，即使企業(yè)相互持股，沒有持續(xù)理性的機制約束與文化約束，經(jīng)營者委托代理成本仍是非常高，改制也不轉制。

而短期任期制（主要領導者最多也只能擔當兩屆），經(jīng)營者大多為非職業(yè)經(jīng)理人和非專業(yè)人才，而是由上級任命的政府官員，且更換頻繁，企業(yè)經(jīng)營者注重行政關系的維持而非“做實”，權力集中導致權力尋租，導致短期行為，相互推諉，難以問責，這種“走馬燈式”的任命制還造成企業(yè)文化的斷裂。

一些領導者自身既不率先示范，對企業(yè)文化傳統(tǒng)又往往持否定態(tài)度，而使企業(yè)文化難以積累成具有競爭力的軟實力。在競爭性強的國有企業(yè)，歷史問題與員工問題成為困擾的兩大問題，難以談得上做大做強做實；而壟斷經(jīng)營的國有企業(yè)，由于競爭性弱，機制不活，人浮于事，人際關系復雜，拉幫結派，近親關系多，企業(yè)強調穩(wěn)定、少犯錯誤，往往不求進取、不思創(chuàng)新，墮性經(jīng)營、守成經(jīng)營，在權力制衡中，國有企業(yè)主要是通過機構設置，大多雖然職能健全，如建立了企業(yè)內部股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層與黨委會、職代會、工會，但相互牽制，而不是各司其責、相互配合。

有的雖然制度較健全，卻不重視企業(yè)文化的內涵建設，企業(yè)文化或是沒有個性特色，或是滯后于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的定位，或與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不相一致，成“兩張皮”；在企業(yè)內部，獎懲不力，激勵不足，執(zhí)行力低，決策過程長，管理程序多，管理思想僵化，員工創(chuàng)造意愿低下。而持續(xù)的各種體制改革試驗，比如承包經(jīng)營、持股經(jīng)營、委托——代理人制，都無法解決這些問題。從投資目的入手進行國有企業(yè)體制的改革，通過改革釋放被體制束縛的創(chuàng)造力才是一種有效的途徑。

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第三篇：081225-五問企業(yè)文化咨詢之二

“五問企業(yè)文化咨詢”之二：為什么

既然企業(yè)文化說不清道不明，既然企業(yè)文化咨詢魚龍混雜，那為什么還要進行企業(yè)文化建設，怎樣才能使企業(yè)文化建設取得實效而不致走偏，如何甄別和選擇企業(yè)文化咨詢機構，企業(yè)文化咨詢的意義和價值究竟在哪里？

企業(yè)文化為什么？在我看來企業(yè)文化建設的意義本質上可以歸結為三個層面：一是解決組織“一致性”問題，由此實現(xiàn)組織的意志統(tǒng)一和行動一致，實現(xiàn)組織的上下同欲，從而最大限度地減少組織摩擦、克服管理障礙、降低管理成本特別是許多隱性管理成本，為組織績效的實現(xiàn)和提升奠定內在基礎；二是解決“動力性”問題，一間企業(yè)前進和成長的長遠性、根本性、組織性動力不可能來源于別的層面，而只能來源于企業(yè)文化層面的指引、保障與支撐；三是解決“活力性”問題，一間優(yōu)秀企業(yè)必然是具有高度的歸屬感和凝聚力、員工激情充沛、活力迸發(fā)、企業(yè)生氣勃勃、昂揚向上的和諧組織，達成這種境界的路徑仍然是企業(yè)文化建設，舍此別無它途。

進一步來說，企業(yè)文化建設的作用和價值在于：其一，文化與戰(zhàn)略的有效互動是支撐企業(yè)成長的重要根基。一方面，企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定起著重要的理念指引和思想支持的作用，同時企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要支持和保障；另一方面，對企業(yè)戰(zhàn)略的深度洞識和把握在企業(yè)核心價值體系的形成中同樣具有不可或缺的重要作用。二者有機互動，內在統(tǒng)一，形成支撐企業(yè)戰(zhàn)略成長的重要基礎。其二，文化是建設高績效、強執(zhí)行團隊的內在基石。優(yōu)秀的團隊建設必然要求建設和形成基于信仰與使命的團隊理念文化、基于價值與理性的團隊思維文化、基于制度與流程的團隊執(zhí)行文化、基于利益與責任的團隊合作文化，這是強化團隊執(zhí)行力、提升團隊績效、打造卓越團隊的根本。其三，文化是品牌的內核所在。任何一個卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蘊和文化積淀。離開文化的內在支持，品牌的生命力能夠持續(xù)多久？

所以，文化咨詢?yōu)槭裁矗课矣X得回答這個問題首先需要咨詢人員能夠在深層次上理解、把握和回答“企業(yè)文化為什么”的命題。企業(yè)文化咨詢中常見的一個

問題是客戶方與咨詢方在對企業(yè)文化的認識、對咨詢的方法和內容、對咨詢的意義和價值、對咨詢成果的運用等諸多方面很難達成價值認同，往往是一個項目進行大半甚至即將結束，雙方還在許多基本問題上存在相當大的分歧。

那么，文化咨詢的意義和價值究竟在哪里呢？我覺得同樣脫不出開拓視野、開動腦筋、開啟命門的“三開”范疇。如果一個企業(yè)文化咨詢項目能夠在一定程度上實現(xiàn)以下三個目標，在目前的現(xiàn)實和背景下似乎可以算是一個比較好的項目了：一是價值認同，即能夠取得客戶發(fā)自內心的價值認同；二是組織改變，特別是使得領導人和組織的骨干力量能夠在理念、思維和行為上發(fā)生一定程度的改變；三是走上軌道，即能夠通過項目的開展使得客戶在企業(yè)文化的根本性問題上想明白，掌握基本的路徑、方法、工具并由此走上文化建設的正確軌道。

第四篇：081225-五問企業(yè)文化咨詢之一

“五問企業(yè)文化咨詢”之一：是什么

企業(yè)文化在許多情況下是說不清道不明，企業(yè)文化咨詢就更是魚有魚道，蝦有蝦道，五花八門，不一而足。因而，探討企業(yè)文化和企業(yè)文化咨詢，首先需要回答“是什么”的問題，在這個問題上當然不可能形成統(tǒng)一的理解和認識，但我們卻不可以沒有自己的思考和求索。

企業(yè)文化是什么？不同的人自然有不同的看法。就實踐中接觸的大量企業(yè)人士而言，比較有代表性的看法有這樣一些：精神憲章，典型者如華為，《華為基本法》對于中國企業(yè)界在對企業(yè)文化的認識上具有開創(chuàng)性價值貢獻；心理契約，一些企業(yè)特別是一些新創(chuàng)企業(yè)更樂于將文化看作是組織成員共同認同與遵循的一整套契約規(guī)則；統(tǒng)馭工具，一些企業(yè)領導人認為員工是被駕馭的對象，也“順理成章”地將文化視為對員工思想進行統(tǒng)治的工具；表面文章，還有一些企業(yè)將文化看作表面文章、臉上貼金的東西，熱衷于表面上、形式上的風光熱鬧，熱衷于外在的華麗功名、自我展現(xiàn)。

基于這樣的認識，實踐中急功近利、文化作秀、術而非道、老板文化、自我神化、有始無終等種種現(xiàn)象屢見不鮮。當然隨著中國企業(yè)的整體成長和進步，優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家的群體正在穩(wěn)健地擴大和成長。在這方面，高居最具影響力的企業(yè)領袖之首的馬云是一個絕佳范例。記得以前看過聯(lián)想柳總的一個訪談節(jié)目，其中特別談到對馬云等新一代企業(yè)家在對企業(yè)文化的深層次認識和把握上的高度贊賞。當下眾多企業(yè)普遇經(jīng)濟危機之時，當下阿里巴巴遭受重大影響之時，馬云卻已經(jīng)在全力思考和求索三個似乎讓人看不懂的問題：企業(yè)與人性的關系，人的本質是什么，企業(yè)發(fā)展到最后到底為了什么？

所以，對于企業(yè)文化的認識事實上取決于企業(yè)領導人的思想深度和戰(zhàn)略高度，企業(yè)文化的積淀和形成很大程度上來源于領導人的價值理念、戰(zhàn)略思考、思維方式與行為模式。這是目前企業(yè)文化咨詢中面臨的重要困境之一：由于領導人對于企業(yè)文化的認識差異性很大，導致企業(yè)文化咨詢出現(xiàn)更大的差異性。實踐中當然不乏能夠對企業(yè)文化進行深層次理解和把握的個案，但就整體而言，目前階

段的文化咨詢更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字游戲，或者做成了稀里糊涂。局部雖不乏亮點，整體上卻難言成功；表面雖浮華亮麗，實質上卻乏善可陳；講起來可以頭頭是道，捫心自問卻難以做到問心無愧。

這是現(xiàn)實，也是無奈。“是什么”對于企業(yè)文化、對于企業(yè)文化咨詢可能不是一個那么好回答的問題，不是一個短期內能夠解決的問題。前面的道路漫長而艱難。

第五篇：企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配：

一、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關系

1、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關系主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1）企業(yè)文化引導戰(zhàn)略定位

一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略是在企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念等企業(yè)文化核心要素所規(guī)范的總體經(jīng)營思想、路線、方針的指導下產生的，也就是說，有什么樣的企業(yè)文化，就形成什么樣的戰(zhàn)略。當企業(yè)具有很強的文化特色時，會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，這有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)的成功奠定文化基礎。

2）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的關鍵

企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，需要全體組織成員積極有效地貫徹實施。長期以來形成的企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵、輻射等作用，是激發(fā)員工工作熱情和積極性、統(tǒng)一員工意志和目標、使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而協(xié)同努力的重要手段。

3）企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應和協(xié)調

企業(yè)文化具有剛性和連續(xù)性的特點，一旦形成便很難變革。因此，一方面，企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施具有引導和制約的作用；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略也要求企業(yè)文化與之相適應、相協(xié)調。如果企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內部條件的變化制定了新戰(zhàn)略，并要求新企業(yè)文化與之匹配，但原有的企業(yè)文化的變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應，那么原有的企業(yè)文化就可能成為實施新戰(zhàn)略的阻礙力量。因此，在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內部新舊文化的協(xié)調和更替是戰(zhàn)略實施獲得成功的重要保證。

二、選擇與戰(zhàn)略類型相匹配的企業(yè)文化

企業(yè)文化是成功實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持，企業(yè)在創(chuàng)建企業(yè)文化時，必須以戰(zhàn)略對文化的要求為出發(fā)點，綜合考慮戰(zhàn)略類型、行業(yè)特點、管理風格、產品或服務特性等各種因素選擇有助于戰(zhàn)略實施的文化類型。

下面主要介紹與進攻型、防守型、撤退型企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。

1）進攻型戰(zhàn)略的企業(yè)文化

實施進攻型戰(zhàn)略的企業(yè)主要通過技術開發(fā)、產品開發(fā)、市場開拓、生產擴大等策略不斷開發(fā)新產品、新市場，掌握市場競爭的主動權，提高市場占有率，與此相適應的企業(yè)文化應當以“持續(xù)創(chuàng)新”為核心，營造一種有利于創(chuàng)新的尊重個性、鼓勵開拓、不怕失敗的寬松氛圍。這種類型的企業(yè)文化具體包括以下特點：企業(yè)員工等級身份模糊，行為隨便，不拘禮節(jié)；企業(yè)成員具有高度的冒險精神及承擔重任的勇氣；企業(yè)擁有高

效的、斗志昂揚的、渴望成功的環(huán)境；企業(yè)重視個人的協(xié)調能力和在不確定的社會環(huán)境中完成工作的能力；在實施決策前，對重要問題具有強烈要求取得共識的傾向；企業(yè)鼓勵全體員工都能獨立思考、銳意進取，并善于采納普通員工的合理建議；企業(yè)對因各種創(chuàng)新而給組織帶來良好效果的成員予以高度評價與贊揚；高度重視積極性沖突，希望員工在任何競爭市場都積極主動參與，為自己的意見進行激烈辯論；職位與收入嚴格與個人實際工作績效相聯(lián)系。

2）防守型戰(zhàn)略的企業(yè)文化

實施防守型戰(zhàn)略的企業(yè)為應付競爭對手的挑戰(zhàn)，規(guī)避激烈的市場競爭，投入的資源僅用于維持現(xiàn)有的競爭地位，希望取得穩(wěn)定發(fā)展，以守為攻，后發(fā)制人。與此相適應的企業(yè)文化應堅持穩(wěn)重、嚴謹，注意管理細節(jié)的工作作風，提倡遵守紀律，循規(guī)蹈矩，審慎行事，勤勉敬業(yè)，強調嚴格控制和高度規(guī)范化、秩序化、標準化。

這種類型的企業(yè)文化具有以下特點：1企業(yè)內等級層次分明、正規(guī)刻板；2辦公室秩序井然、嚴肅寂靜；3人際間彬彬有禮、和氣有加，經(jīng)常使用技術或行政稱謂；4具有很多反映身份和地位的標志；5行動速度緩慢而謹慎。非常重視計劃、程序、時間性；6決策一旦制定就必須堅決執(zhí)行；7員工之間互相尊重對方意見，鮮有觀點爭論；8管理人員在職責范圍內提出的建議常能得到重視并付諸實現(xiàn)，不能容忍下級不服從上級的現(xiàn)象；9權力受到高度尊重，盡量避免沖突；10根據(jù)個人實際完成工作情況和私人背景確定員工職位和收入水平。

3）撤退型戰(zhàn)略的企業(yè)文化

實施撤退型戰(zhàn)略的企業(yè)常常在競爭中處于不利地位，或者其 產品處于衰退期而嚴重滯銷，或者其財務狀況惡化等。此時，企業(yè)不得不犧牲一定的眼前利益來對付嚴重的競爭威脅。

一般情況下，長期在某部門工作并參與某種產品生產與銷售的員工，當遇到該部門或該產品被撤銷的情況時，他們可能會因無法繼續(xù)工作而失去工作，晉升的機會，因此，撤退型戰(zhàn)略會遭到他們的極力抵觸。此時，企業(yè)若不能以恰當?shù)男问絹砘貓髥T工以往的貢獻，不僅會助長當事人的不滿和抵觸情緒，而且也會影響員工士氣，進而影響企

業(yè)戰(zhàn)略的實施。更糟的是，這樣很有可能會破壞企業(yè)長期以來形成和保持的文化氛圍。從企業(yè)外部來看，企業(yè)與其供應者、合作者、消費者之間的彼此信任的關系是通過長期努力建立的。因此，企業(yè)實施撤退型戰(zhàn)略時，要處理好這些關系，努力保持良好的企業(yè)形象，避免帶來長期的負面影響。

為此，實施撤退型戰(zhàn)略的企業(yè)必須借助于企業(yè)文化來達到戰(zhàn)略目標，與此相適應的企業(yè)文化應當既能在企業(yè)內部營造人心安定、士氣不減的氛圍，又能使企業(yè)繼續(xù)保持良好的公共關系和企業(yè)形象。

三、從圖10-11可以看出，企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，會與目前的企業(yè)文化形成4種不同的關系和管理方式。

1以企業(yè)使命為基礎

在第一象限里，企業(yè)實施新戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與目前的企業(yè)文化有高度的潛在一致性。這時，企業(yè)一般處于非常有利的地位，可以在目前的企業(yè)文化的大力支持下實施新戰(zhàn)略。這些企業(yè)通常經(jīng)營狀況良好，可以根據(jù)自己的實力去尋找重大機會，或者可以改變主要產品和市場。

在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系的重點如下。

（1）在企業(yè)進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)使命的關系。在企業(yè)中，企業(yè)使命是

企業(yè)文化的正式基礎。因此，企業(yè)管理者在處理這一關系，促進兩者匹配的過

程中，一定要注意組織變革與企業(yè)使命保持不可分割的內在聯(lián)系。

（2）要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，讓現(xiàn)有人員填充由于實施新戰(zhàn)略而產生的職位空

缺。這是因為，企業(yè)現(xiàn)有人員之間具有共同的價值觀和行為準則，可以保證在企業(yè)文化一致的條件下實施變革。

（3）在必須調整企業(yè)的獎勵制度時，應注意與企業(yè)目前的獎勵措施保持一致。例如，當新的市場變化要求產品銷售方式相應改變時，新的獎勵制度仍需強調與過去

相同的評價標準，以保證企業(yè)獎勵制度的連貫性。

（4）必須對那些與目前的企業(yè)文化不相適應的變革予以特別關注，以保證現(xiàn)存的價

值觀念，行為規(guī)范的主導地位。加強協(xié)同作用

在第2象限里，企業(yè)實施新戰(zhàn)略時，企業(yè)的組織要素發(fā)生的變化較少，而且這些變化又與現(xiàn)在的企業(yè)文化高度一致，因此，企業(yè)所處地位是相當有利的。

在這種情況下，企業(yè)主要考慮一下兩個問題。

（1）利用目前的有利條件和已有優(yōu)勢，鞏固和加強企業(yè)文化。

（2）利用文化相對穩(wěn)定的時機，根據(jù)文化的需求，解決企業(yè)生產經(jīng)營中的問題；或

者利用戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定，排除組織方面的障礙，轉向所需要的企業(yè)文化。

3根據(jù)文化進行管理

在第3象限里，企業(yè)實施新戰(zhàn)略時，主要的組織要素變化不大，但這些變化與目前的企業(yè)文化不一致。這時，企業(yè)最好根據(jù)企業(yè)文化的要求進行管理，其管理要點是：要實現(xiàn)企業(yè)的期望的某些戰(zhàn)略變化，但不與現(xiàn)存的企業(yè)文化直接沖突。即在不影響總體企業(yè)文化一致性的前提下，根據(jù)具體需要對某種經(jīng)營業(yè)務實行不同的文化管理。通常，每當企業(yè)文化所帶來的阻力逐漸消失后，新戰(zhàn)略所帶來的某些變化也就會滲透于企業(yè)的活動之中。

4重新制定戰(zhàn)略

在第4象限里，在處理企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關系，促進兩者的匹配時，企業(yè)遇到了很大困難，企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時，組織要素會發(fā)生重大變革，而且這些變革與目前的企業(yè)文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)要考察是否有必要推行新戰(zhàn)略，如果沒有必要，則要考慮重新制定與目前企業(yè)文化相一致的戰(zhàn)略；但如果企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)必須推行新戰(zhàn)略，要么企業(yè)文化就必須發(fā)生變革。

企業(yè)要變革其現(xiàn)有文化，還必須考慮一個重要問題，即企業(yè)文化的變革是否可行？圖10-12為解決這一問題提供了一種基本思路。在圖10-12中，組織大小和復雜性，指企業(yè)的人數(shù)、結構、產品種類等決定組織規(guī)模的因素：文化的同至性，表示企業(yè)成員堅持價值觀的程度，尤其反映在員工的行為規(guī)范中，途中線條密度表示改變企業(yè)文化的難度。這一圖示所提出的思路基于兩個假設：第一，改變一個大而復雜的企業(yè)的文化要比改變一個小兒簡單的企業(yè)文化更加困難；第二，改變文化同質性較高的企業(yè)的文化要比改變文化同質性較低的企業(yè)的文化更加困難。

在美國，幾乎規(guī)模較大的公司都曾具有同質性程度較高的企業(yè)文化，但它們卻經(jīng)歷了文化的變遷。例如，布蘭尼夫公司陷入重重危機時，正處于圖10-12的區(qū)域1，為了擺脫困難，公司放棄了飛機業(yè)務，解雇了大部分職工，使組織規(guī)模和復雜性大大減少，當公司的規(guī)模縮減至原來的1/3時，處于圖中的區(qū)域2，與此同時，由海厄特公司于工資下降，員工解雇等引起的不安全感和動蕩，破壞了公司的文化同質性，當收購布蘭尼夫公司時，布蘭尼夫公司已落入圖中的區(qū)域3，這樣，對海厄特公司來說，它可以很容易地將完全不同的企業(yè)文化灌輸給布蘭尼夫公司。

由此可見，要改變企業(yè)文化，最好的途徑是使企業(yè)處于圖中的區(qū)域3,。這同時也表明，企業(yè)文化的變革需要經(jīng)歷較長時期和付出巨大努力。

四、企業(yè)文化的構建

新的戰(zhàn)略往往是受市場驅動的，并受到各種競爭力量的支配，是外部不可控因素所決定的。因此，當一個公司的文化無法與取得戰(zhàn)略成功的需要相匹配時，就應改變這種

文化以適應新的戰(zhàn)略。當然，文化現(xiàn)狀的制約性也不是不予以考慮的，在進行文化培育時，需要把握兩個原則：一是承認歷史，尊重現(xiàn)實，考慮到文化變革的成本；二要體現(xiàn)改良性，要逐步使組織文化朝適應環(huán)境變化的方向發(fā)展，畢竟要生存，就要適應 環(huán)境的變化，否則這種沒落的文化只能阻礙企業(yè)前進的步伐。

鏈接企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略最有效的因素有：

①對企業(yè)宗旨、章程和綱領的正式陳述；

②企業(yè)的布局與外表形象；

③樹立榜樣，內部培訓；

④明確地獎勵和級別制度及提升標準；

⑤有關關鍵人物的事件和故事、傳說與格言等；

⑥企業(yè)領導的工作重點、手段和控制方式；

⑦企業(yè)領導時關鍵事件和企業(yè)危機的反應；

⑧企業(yè)組織的設計和構造方式；

⑨企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序；

⑩企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標準。

將文化與戰(zhàn)略相匹配的第一步就是要找出現(xiàn)有文化中哪些是支持戰(zhàn)略的，哪些不是。在將文化與戰(zhàn)略結合起來的努力中，既有象征性的行為，也有實際性的行為。象征性行動的價值在于它可以向人們提示關于戰(zhàn)略實施者希望鼓勵的各種行為模式和業(yè)績的信號。最重要的象征性行動是高層領導人采取的，被視為榜樣的那些活動。最好的公司和最好的領導人會熟練地運用象征、角色榜樣、儀式性場合和集合來加強戰(zhàn)略和文化間的匹配。如沃爾瑪就因其簡樸的設施、領導人的節(jié)儉、對浪費的杜絕和積極地進行成本控制而聞名。其文化深入到企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)中，如制度的確定、決策的規(guī)則、價值判斷的準則等。

在文化建設過程中，道德標準和價值觀的建立是最為重要的。價值觀的建立是多途徑的，一些歷史悠久的企業(yè)依靠口頭的教育和傳統(tǒng)的力量來關注人價值觀和強化道德行為；而現(xiàn)代許多公司則將它們的價值觀和道德標準以書面的形式寫下來，具體說明公司想做和期望大家做的事情，并且可以成為判斷公司政策和行動以及個人行為的基準，無論如何，價值觀和道德標準一旦被確定，就應結合到公司的政策，實踐和實際的行為當中，通過這些活動來促進文化的形成。實施這些活動往往可能從以下這些方面入手：

①將價值觀宣言和道德準則融入員工的訓練和教育計劃中；

②在招聘和雇傭員工時要明確注重價值觀和道德，刪除那些性格特征與公司價值觀和道德準則不相 一致的人；

③對所有員工傳達價值觀和道德準則并向他們解釋須遵守的規(guī)章；

④從企業(yè)最高層到基層員工的參與和監(jiān)督；

⑤最高層領導的強烈認可。

文化的構建是一個漫長的，潛移默化的過程。對此，企業(yè)應有足夠的思想準備和決心。