第一篇：企業(yè)文化管理咨詢

企業(yè)文化管理咨詢(精選多篇)

普智經(jīng)盛，企業(yè)文化咨詢行業(yè)的創(chuàng)新者與引領(lǐng)者

文化是人類的精神家園，優(yōu)秀文化傳承是一個(gè)民族生生不息的血脈。中國自古就是文明古國，文化大國。中央十七屆六中全會首次提出建設(shè)“文化強(qiáng)國”長遠(yuǎn)戰(zhàn)略后，國家《十二五規(guī)劃綱要》以專門篇章規(guī)劃文化產(chǎn)業(yè)，提出“傳承創(chuàng)新，推動文化大發(fā)展大繁榮”目標(biāo)。作為文化大發(fā)展大繁榮的直接推動者，中國企業(yè)擔(dān)負(fù)著重要責(zé)任，加快企業(yè)文化建設(shè)，以“文化興企”是實(shí)現(xiàn)“文化強(qiáng)國”的基石。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，在我國全面提升文化軟實(shí)力，增強(qiáng)文化影響力，由文化大國向文化強(qiáng)國邁進(jìn)之際，企業(yè)文化越來越受到企業(yè)事業(yè)單位的重視。但是關(guān)于企業(yè)是否需要大張旗鼓的開展文化建設(shè)？企業(yè)文化該如何建設(shè)？咨詢公司能否為企業(yè)建設(shè)一套企業(yè)文化等眾說紛紜。一種觀點(diǎn)認(rèn)為文化是自發(fā)形成的，只能由內(nèi)部自發(fā)的去豐富和發(fā)展，外部咨詢公司不了解企業(yè)情況，做出來的文化好看不好用；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為咨詢公司有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，能彌補(bǔ)企業(yè)專業(yè)上、系統(tǒng)性上的不足，幫助企業(yè)更好的開展文化建設(shè)。

兩者孰對孰錯(cuò)，難于判別。據(jù)記者初步調(diào)查，國內(nèi)一些企業(yè)文化建設(shè)標(biāo)桿企業(yè)，如中國移動、王老吉、安踏體育等背后都有專業(yè)的企業(yè)文化咨詢公司為他們出謀劃策，而這些優(yōu)秀企業(yè)文化案例的背后推動都皆是一家名為普智經(jīng)盛的管理咨詢公司。

企業(yè)文化一站式咨詢，滿足中國企業(yè)需要

據(jù)普智經(jīng)盛相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，企業(yè)

文化咨詢在國內(nèi)的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是cis階段，以企業(yè)形象策劃公司為主導(dǎo)；第二個(gè)階段是文化建設(shè)階段，以管理咨詢公司為主導(dǎo)。cis強(qiáng)調(diào)形象塑造和口號宣貫，文化建設(shè)注重內(nèi)涵提煉及落地實(shí)施，兩者雖然同屬于智力服務(wù)行業(yè)，但是由于分屬于形象策劃模塊和管理咨詢模塊，其操作思路、方法和取得的效果均不一樣。

記著了解到，現(xiàn)代管理咨詢最初起源于歐美，之后才向世界范圍擴(kuò)大，經(jīng)過多年的發(fā)展，管理咨詢在歐美等發(fā)達(dá)國家運(yùn)作比較成熟，界定也比較明確，做咨詢的不做策劃，做策劃的不做咨詢。如麥肯錫、羅蘭貝格等全球一流咨詢公司專注于管理咨詢領(lǐng)域，而奧美廣告、盛世長城等國際著名4a公司專注于形象設(shè)計(jì)等，不涉足管理咨詢領(lǐng)域。跟國外咨詢行業(yè)發(fā)展模式不同，國內(nèi)企業(yè)由于發(fā)展階段比較初級且管理基礎(chǔ)較為薄弱，對于綜合性咨詢要求較高，所以國內(nèi)企業(yè)文化咨詢公司要想滿足企業(yè)需

要，必須結(jié)合中國企業(yè)管理現(xiàn)狀，提供綜合性的

企業(yè)文化咨詢服務(wù)。

據(jù)悉，普智經(jīng)盛2014年進(jìn)入企業(yè)文化咨詢領(lǐng)域，在協(xié)助客戶開展文化建設(shè)過程中，根據(jù)市場需求把形象塑造與理念內(nèi)化結(jié)合起來，于是先后成立了策劃公司和咨詢公司，并自主開發(fā)企業(yè)文化信息平臺。如他們在王老吉企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目中，發(fā)揮“管理咨詢+形象設(shè)計(jì)”的協(xié)同優(yōu)勢，在深入分析中藥文化、涼茶文化及王老吉文化淵源的基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出王老吉立世哲學(xué)，形成王老吉全新的形象識別系統(tǒng)，讓這個(gè)有著180多年歷史的品牌從內(nèi)到外重新煥發(fā)生機(jī)與活力。

聚焦行業(yè)，為客戶提供行業(yè)解決方案

在記者對大量企事業(yè)單位走訪中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)歷了企業(yè)文化思想政治化、口號化、活動化，形象化幾個(gè)階段后，國內(nèi)對企業(yè)文化的認(rèn)識逐漸由文化建設(shè)向

文化管理邁進(jìn)，企業(yè)更加關(guān)注企業(yè)文化與戰(zhàn)略、運(yùn)營管理的結(jié)合度，這就對咨詢公司的戰(zhàn)略高度和行業(yè)文化研究深度提出了更高要求。

據(jù)普智經(jīng)盛相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，他們經(jīng)過幾年實(shí)戰(zhàn)研究也已經(jīng)形成了移動通信、房地產(chǎn)、交通、稅務(wù)、食品、制造、服飾等七大行業(yè)文化研究中心。據(jù)記者對部分研究中心跟蹤調(diào)調(diào)查的結(jié)果，普智經(jīng)盛行業(yè)文化研究中心已經(jīng)形成了“專業(yè)團(tuán)隊(duì)積累、客戶案例積累及管理模式創(chuàng)新積累” 三大優(yōu)勢。

以移動文化為例，隨著3g時(shí)代的來臨，各運(yùn)營商原有競爭格局被逐漸打破，其競爭由初期的設(shè)備、價(jià)格的競爭向更高級別的創(chuàng)新、服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)變。普智經(jīng)盛在深刻解讀移動通信行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的基礎(chǔ)上，于中國移動06年企業(yè)文化體系剛剛頒布之際就提出：“市分公司要在傳承集團(tuán)企業(yè)文化基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特色形成‘執(zhí)行文化’的概念?！辈⒃?7年與廣東移動客服中心執(zhí)行文化合作

項(xiàng)目中，對集團(tuán)愿景、使命和核心價(jià)值觀進(jìn)行了層次分解，確保集團(tuán)文化在基層單位的落地。隨后，他們又通過與廣東移動、海南移動、廣州移動、中山移動、嘉興移動、桂林移動、龍巖移動、中國移動設(shè)計(jì)院**分院等公司的合作，在集團(tuán)文化傳承，基層單位特色文化提煉及文化與管理結(jié)合等方面做了許多有益探索，推動了中國移動企業(yè)文化在基層單位的落地。

在稅務(wù)文化研究方面，普智經(jīng)盛認(rèn)為，稅務(wù)部門屬于國家行政機(jī)關(guān)，其文化區(qū)別于企業(yè)文化，具有行政執(zhí)法機(jī)關(guān)的政治性和公共管理部門的服務(wù)性特征，他們通過對稅務(wù)文化的構(gòu)成、體系及如何落地實(shí)施均做了系統(tǒng)的研究，并與廣州國稅、番禺國稅、荔灣國稅、花都國稅及國家稅務(wù)總局海洋石油稅務(wù)管理局廣州分局合作中積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。他們協(xié)作廣

州國稅建立的以“明法守真 勵(lì)新至善”為核心的12366文化體系獲得了國

家稅務(wù)總局稅務(wù)文化建設(shè)一等獎(jiǎng)榮譽(yù)。

在服飾行業(yè)文化研究方面，近年來，國內(nèi)許多大規(guī)模的服裝服飾企業(yè)逐漸開始由”加工型企業(yè)”向“品牌型企業(yè)”升級，從而面臨著生產(chǎn)導(dǎo)向型文化與品牌導(dǎo)向型文化的沖突。普智經(jīng)盛在協(xié)助安踏開展企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目中，結(jié)合品牌型企業(yè)文化特征創(chuàng)建了文化建設(shè)6c模型，即從文化培育、文化激勵(lì)、文化固化、文化牽引、文化生根、文化傳播等6個(gè)方面落地企業(yè)文化，打造一批特色活動，如安踏aba、安踏草根英雄評選等。

在制造行業(yè)文化研究方面，制造行業(yè)強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和效率，普智經(jīng)盛結(jié)合qcc品質(zhì)管理圈，開發(fā)出tcc班組文化圈建設(shè)模式，實(shí)現(xiàn)文化與基層班組建設(shè)結(jié)合，并在一家全日資企業(yè)日本技研新陽進(jìn)行了應(yīng)用，取得了良好的成效，基層活力增強(qiáng)，生產(chǎn)效率提高近一倍。

行業(yè)文化影響著企業(yè)文化的形成與發(fā)展，不同行業(yè)因?yàn)檎?、環(huán)境、發(fā)展模式及人員素質(zhì)的不同，從而產(chǎn)生了

較大文化差異。在記者走訪過程中，眾多企業(yè)文化建設(shè)負(fù)責(zé)人感慨：“咨詢公司如果不深入我們行業(yè)，理解行業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，那么做出來的方案可能與行業(yè)現(xiàn)狀不相符合，更有甚者與行業(yè)發(fā)展背道而馳。”

持續(xù)創(chuàng)新，引領(lǐng)企業(yè)文化咨詢行業(yè)發(fā)展

很多人認(rèn)為企業(yè)文化是自己做的，不能靠外人。普智經(jīng)盛贊同這種觀點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)的主體是企業(yè)而非咨詢公司，“拿來主義”或是把希望全部寄托在咨詢公司身上，只會適得其反。因此，他們把自己定位為教練，在項(xiàng)目的運(yùn)作過程中，強(qiáng)調(diào)借助系統(tǒng)、科學(xué)的工具模型，通過培訓(xùn)、案例分享、研討會的方式教企業(yè)如何進(jìn)行文化建設(shè)。

管理咨詢出售的是“智慧”，強(qiáng)調(diào)的是管理思想、工具和模型的創(chuàng)新。普智經(jīng)盛認(rèn)為他們之所以能持續(xù)發(fā)展，并成為這個(gè)行業(yè)的佼佼者，就是因?yàn)樗麄円恢币詣?chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。如在2014到

2014年，國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)都停留在ci階段時(shí)，他們出版了《第三種管理模式》，把企業(yè)文化提升到戰(zhàn)略的高度，倡導(dǎo)文化建設(shè)重在落地，在此之前，企業(yè)文化建設(shè)普遍以口號、標(biāo)語為主，幾乎沒有多少人把企業(yè)文化想的這么長遠(yuǎn)；2014年之前，中國企業(yè)文化建設(shè)停留在提煉、宣貫階段，而此時(shí)，普智經(jīng)盛出版了《仁本管理》，里面系統(tǒng)的談到文化必須要跟人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，并首次提出企業(yè)文化素質(zhì)模型的概念，認(rèn)為企業(yè)文化要與招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、發(fā)展等人力資源六大模塊的協(xié)同，并在一家上萬人的大型外資企業(yè)進(jìn)行了全面應(yīng)用。

直到今天，很多企業(yè)都還沒有完全開展系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)，而普智經(jīng)盛又前瞻性的提出：企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從文化建設(shè)到文化管理的躍升，實(shí)現(xiàn)文化與運(yùn)營管理、品牌塑造、創(chuàng)新等相結(jié)合。如他們在嘉興移動提煉“做最好”文化品牌，并以“動起來 做最好”為營銷主題，開展

了一系列營銷策劃活動，把企業(yè)文化與市場營銷有機(jī)結(jié)合起來，極大的推動了公司業(yè)績水平。

大浪淘沙，能者上。在企業(yè)文化建設(shè)如火如荼開展，企業(yè)文化咨詢公司遍地開花的今天，普智經(jīng)盛管理咨詢公司所提倡的 “一站式咨詢、聚焦行業(yè)、持續(xù)創(chuàng)新”三位一體企業(yè)文化咨詢模式為其它企業(yè)文化咨詢公司提供了有益的參考。記者相信，咨詢公司將在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮越來越重要的作用，協(xié)助客戶走向卓越。

第二篇：企業(yè)文化咨詢之管理差異

企業(yè)文化咨詢之管理差異

文章導(dǎo)讀：企業(yè)的危機(jī)大多產(chǎn)生于轉(zhuǎn)型過程，能夠平穩(wěn)度過轉(zhuǎn)型期則能贏得下一階段的發(fā)展機(jī)遇。但在企業(yè)管理過程中，并非哪種管理孰優(yōu)孰劣，而是企業(yè)成長到一定階段自然會產(chǎn)生某種管理的選擇，在管理成熟階段還會綜合地運(yùn)用這些管理方式。那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，又該如何去理解管理文化呢？此文將為您一一作答。

如因經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生的直覺對無章可循的管理活動的判斷有時(shí)也是非常有益的，科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)的是管理要因循規(guī)范來提高效率，但科學(xué)管理并非是管住人，而是強(qiáng)調(diào)做事的科學(xué)方法。研究的結(jié)果也表明，“人是管不住的”，人只有知道“為什么做”，“意義是什么”，并與自己的切身利益掛鉤，與自己的價(jià)值觀與興趣相符合時(shí)，才能把事情干好。而這件工作就是文化管理的任務(wù)。文化管理是為克服規(guī)范帶來的僵化，激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造力的管理，是靈性的管理。

文化管理的特征是柔性化管理。不是靠制度、量化的強(qiáng)制性管理，“而是依據(jù)人們心理和行為規(guī)律，運(yùn)用柔性管理的原理對管理對象施加軟控制”。科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范，是希望減少機(jī)會主義的僥幸而對組織產(chǎn)生的破壞力。但科學(xué)管理的規(guī)范也對創(chuàng)造力產(chǎn)生一定的壓抑與制約作用。通過柔性化管理，使管理增加彈性和張力，降低制度性管理活動的成本的支付。

如，形塑一種好的會議文化，可從強(qiáng)調(diào)會議原則開始，提前五分鐘到會；發(fā)言簡短；不能打斷別人的發(fā)言；不能脫離主題；最后五分鐘定論。通過加強(qiáng)會前的溝通準(zhǔn)備，領(lǐng)導(dǎo)帶頭不斷示范，好的會議文化則可形成。

人性化管理，不是以物為本的管理，而是順從人性的管理，是以人為本的管理。通過對人性的理解而設(shè)計(jì)和采用相應(yīng)的管理模式，注重情感與精神等隨機(jī)性的因素，注重挖掘人的“靈性”，激發(fā)人的潛力與良知來協(xié)調(diào)和控制人的行

為。人性化管理是回歸人性的管理選擇，重視人的不同層面的需求，如，生存與安全、歸屬與愛、尊重與理解、自我實(shí)現(xiàn)的滿足度進(jìn)行靈活管理的模式。人性化管理要求管理者了解不同層次的管理對象的合理需求而作出相應(yīng)的管理行為，表現(xiàn)為管理者對員工和顧客的人格的尊重、人性的理解、人情的關(guān)注、人道的關(guān)懷。

愛心的管理，與員工不是冷漠的金錢關(guān)系與契約關(guān)系，不是僅注重物質(zhì)激勵(lì)、技能培養(yǎng)、職位晉升，而是對員工發(fā)展、情感、健康、興趣、家庭、德性、心理因素綜合加以考慮，深切體恤員工，注重員工的心理健康與安全，注意疏解因競爭加劇的員工的身心壓力，幫助員工克服心理智障，建立積極的人生觀、工作觀和生活觀。將關(guān)心人、幫助人、尊重人、理解人、愛護(hù)人、激勵(lì)人作為企業(yè)工作的出發(fā)點(diǎn)。

諾基亞（中國）在獎(jiǎng)勵(lì)福利設(shè)計(jì)中增加中華民族節(jié)日的補(bǔ)貼金，就是非常本土化與人性化的設(shè)計(jì)。星巴克的“把浪漫倒入杯中”，則起因于星巴克認(rèn)為“自己處在人性的行業(yè)中為他們提供著咖啡”的價(jià)值理念，把一切都浪漫化，這使消費(fèi)者感到滿意。

與此同時(shí)，星巴克雄心勃勃的“咖啡豆股”計(jì)劃，更是將1991年4月1日起工作時(shí)間達(dá)到500個(gè)小時(shí)（平均每周工作20個(gè)小時(shí)）的員工鼓噪起來，在給予“豆權(quán)股”成為合作伙伴后仍被繼續(xù)聘用。一個(gè)1991年2萬美元的合作者，5年之后，就可分得股權(quán)紅利5萬美元。星巴克的“浪漫倒入杯中”與“咖啡豆股”計(jì)劃中的人性化就成為互為補(bǔ)充的文化管理。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第三篇：企業(yè)文化咨詢之管理差異

企業(yè)文化咨詢之管理差異

文章導(dǎo)讀：在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，管理理念是體現(xiàn)管理哲學(xué)與管理思維的管理原則、管理方針、管理信條。那么各國的企業(yè)管理理念都有什么區(qū)別呢？此文將為您一一作答。

美國的管理工作講求規(guī)范，凡事分明，是非對錯(cuò)表達(dá)清楚；日本的管理講求團(tuán)隊(duì)精神、忠誠和氣，以前輩的是非為是非；中國的管理講求變通，凡事留一定空間，是非不一定分明，往往用“很難講”含糊表達(dá)，中庸管理。

所以由于文化的核心不一樣，管理信奉的哲學(xué)大有差異，管理的重心也就不一樣。但管理模式不可照搬，如日本的模式，星期一早上訓(xùn)話、做操，美國管理的文本主義，每件事都得寫出條文來，面面俱到，不留空間、不走中間路線，這在中國一般都難以持久。曾仕強(qiáng)認(rèn)為“持經(jīng)達(dá)變”是真正的中國式管理。

中國古代的管理思想博大精深，有專家認(rèn)為，占優(yōu)勢的有兩大類：即儒家的管理思想與兵家的管理思想。前者著重于國家及社會的管理，其精髓可歸納為“重在治國，以人為本，以和為貴，知人善用”，強(qiáng)調(diào)仁治，如，同仁堂的管理信念：“同心同德，仁術(shù)仁心”；而后者則著重于管理的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，其精髓為“深謀遠(yuǎn)慮，雄才大略，隨機(jī)應(yīng)變，速戰(zhàn)速決”，強(qiáng)調(diào)求變。這兩類思想在其發(fā)展過程中相互影響、相互滲透。儒家的管理思想與兵家的管理思想成為民族文化之根，并應(yīng)用于企業(yè)管理之中。

中國加入WTO，企業(yè)管理思想也發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)代開放之思想，如無歧視原則、透明原則、可持續(xù)發(fā)展、制度創(chuàng)新、人力資源開發(fā)等管理思想也融入中國企業(yè)管理之中。

如，聯(lián)想的管理原則為“精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。按聯(lián)想的解釋，“精準(zhǔn)求實(shí)”既是一種程度，又是一種手段；“誠信共享”就是強(qiáng)調(diào)誠實(shí)做人，注重信譽(yù)，坦誠相待，開誠布公，既尊重他人，注重平等、信任、欣賞和親情，還共同分享遠(yuǎn)景，相互協(xié)作，共享資源，共同發(fā)展，把個(gè)人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中。

“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”就是永不滿足，勇于拼搏，不斷地超越自我，做崗位的主人，主動承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)，堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開拓，在可承受的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)大膽地嘗試新方法和新事物，持續(xù)地改進(jìn)工作。有著52年歷史的“一汽”，在管理上主張是“耐住寂寞，從‘0’和‘1’做起，人贏則鷹?！北磉_(dá)了一個(gè)企業(yè)挑戰(zhàn)自我，重在積累，把復(fù)雜工作細(xì)化，做牢做實(shí)，以及強(qiáng)調(diào)每一個(gè)人的心智開發(fā)的新思想。

深圳長城物業(yè)的管理理念為：“潤護(hù)物業(yè)，科學(xué)管養(yǎng)；體味人生，文化社區(qū)；關(guān)注需求，服務(wù)創(chuàng)新。”等等。都體現(xiàn)了接受新思想的這一點(diǎn)。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第四篇：企業(yè)文化咨詢之管理經(jīng)驗(yàn)之談

企業(yè)文化咨詢之管理經(jīng)驗(yàn)之談

文章導(dǎo)讀：在管理中，沒有任何一種科學(xué)能夠闡述清楚科學(xué)管理與文化管理這兩種管理之間具有的轉(zhuǎn)換規(guī)律與成功定律。它們之間沒有一個(gè)常量，也沒有一種常態(tài)。那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，管理都需要注意什么呢？此文將為您一一作答。

把超經(jīng)驗(yàn)的管理上升為共有的管理財(cái)富，在管理中，總有一些難以解釋、難以控制的突發(fā)事件與異?，F(xiàn)象，是靠經(jīng)驗(yàn)累積的管理直覺來發(fā)現(xiàn)與解決的。為什么企業(yè)的第一把手需要經(jīng)驗(yàn)豐富的人來擔(dān)當(dāng)，就是說除了科學(xué)管理與文化管理外，還需要有能駕馭這兩方面并經(jīng)驗(yàn)豐富的人才能勝任高級的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。在更高的級別上進(jìn)行管理，需要一種超經(jīng)驗(yàn)的管理。

但在這里，經(jīng)驗(yàn)既不是在作坊里磨練出來的，也不是書齋里感悟出來的，即使是管理天才，也是需要在管理崗位上，通過科學(xué)管理與文化管理的實(shí)踐培養(yǎng)出來的，即必須通過實(shí)踐的磨練而成為自己知識資本的一部分才能獲得的，這一知識資本是知識經(jīng)驗(yàn)，是NOWHOW，是駕馭風(fēng)險(xiǎn)能力。

具有這種經(jīng)驗(yàn)、能力、NOWHOW的管理者才能成為駕馭與協(xié)調(diào)科學(xué)管理與文化管理的高手。一般說，這種NOWHOW也是獨(dú)有的高級的文化資本，是超經(jīng)驗(yàn)的，是難以復(fù)制與傳授的——是處理特定事物的天才般的綜合能力與創(chuàng)造能力。如張瑞敏的“斜坡球體論”、韋爾奇的“無邊界管理”等。正如韋爾奇在他的自傳中描述的那般：“我總是跟著感覺走。感覺告訴我要介入的每一件事——從X射線管的質(zhì)量到大腕明星的出場介紹——我都介入?！?/p>

韋爾奇還創(chuàng)造出一個(gè)叫“深潛”的名詞，代表他對這件事猛扎下去思考的狀況。應(yīng)該說，超經(jīng)驗(yàn)的管理也是一種超級的不可忽視的管理能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要善于把這種超經(jīng)驗(yàn)的管理上升為共有的管理財(cái)富，成為企業(yè)管理的超級資本。

深圳遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司的許遵武先生總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)而把企業(yè)執(zhí)行環(huán)節(jié)的管理，形象比喻為“輪胎式管理”，即是輪胎必須是不漏氣的，必須是平衡的，必須是往前驅(qū)動的。按照他的管理思想，企業(yè)管理必須環(huán)環(huán)相扣，嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，管理不能有“沙眼”，而且輪胎充氣要足才能平衡運(yùn)行，需要有動力才能不斷前進(jìn)。企業(yè)家把經(jīng)驗(yàn)上升為理論就成為企業(yè)管理中共有的文化資本。

管理沒有最好的模式，但總有適合自己的模式，這一模式是不能可能現(xiàn)成套用他人的模式而成功的。王府井百貨大樓作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓贏得了非常多的榮譽(yù)。但是在市場競爭日益激烈的今天，卻已逐漸失去了“中國第一店”的風(fēng)采。

1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案，同年，請安達(dá)信咨詢公司開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，又請某廣告公司進(jìn)行了市場營銷和廣告總體策劃。但是這一切都僅僅是落在紙上，沒有落到行動中。耗資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案最終難以貫徹下去。

企業(yè)的管理傳統(tǒng)與西方管理傳統(tǒng)相去甚遠(yuǎn)，又沒有與科學(xué)管理相匹配的企業(yè)文化支持（文化上甚至相互抵觸），說與做背離，用紙上談兵代替實(shí)戰(zhàn)，雖然花了巨價(jià)，王府井集團(tuán)不僅沒有重振雄風(fēng)，還失去了在市場上重塑“第一店”的機(jī)會。

小貼士：深圳市上員企業(yè)文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業(yè)文化提煉、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷策劃和企業(yè)品牌規(guī)劃的多位權(quán)威人士和相關(guān)機(jī)構(gòu)共同組建而成，匯聚具備多年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和曾經(jīng)在國際知名公司任職的眾多優(yōu)秀人才。

多年來，上員憑借對中國企業(yè)形態(tài)、消費(fèi)者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題??

第五篇：企業(yè)文化咨詢之績效管理

企業(yè)文化咨詢之正視績效管理

文章導(dǎo)讀：大多組織在創(chuàng)建績效衡量系統(tǒng)時(shí)，為追求短期的利益，不僅希望用高的指標(biāo)來代替管理，而且往往完全依賴于“績效導(dǎo)向”的結(jié)果指標(biāo)，但這些指標(biāo)衡量是滯延的績效，并不包含過程指標(biāo)，往往也會限制企業(yè)的預(yù)測能力。那么在企業(yè)文化咨詢與企業(yè)文化建設(shè)中，該如何正確對待績效管理呢？此文將為您一一作答。

績效管理不是高危壓力的管理，“人力資本是主動性資本”，物質(zhì)資本只有通過人力資本推動才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來。但在不少企業(yè)，作為主動性資本的企業(yè)員工，卻受到處處的監(jiān)控，有位企業(yè)的員工稱自己為“天天如履薄冰”。員工一犯錯(cuò)誤就對其進(jìn)行懲罰，往往會采用消極對抗方式，或不敢再輕舉妄動，這對創(chuàng)新精神是一種扼殺。

在員工面對挫折的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者如何處之？韋爾奇用自己得到“中子彈杰克”綽號的親身經(jīng)歷寫出挫折者的心聲：“當(dāng)人們犯錯(cuò)誤的時(shí)候，他們最不愿意看到的就是懲罰。這時(shí)最需要的是鼓勵(lì)和自信心的建立?！碧热繇f爾奇當(dāng)時(shí)因?qū)嶒?yàn)室爆炸被公司嚴(yán)加處罰，也可能GE就少了一個(gè)傳奇式的人物，也可能GE也難有今日的輝煌。

這種管理也會造成一些影響長期經(jīng)營績效的負(fù)面文化。安然公司的問題，其實(shí)也是只許成功不許失敗的過度競爭壓力帶來的問題。當(dāng)高危壓力使人們不負(fù)重荷之時(shí)，往往就會用謊言代替真實(shí)，用規(guī)避“競爭”代替努力，這時(shí)，企業(yè)的危機(jī)其實(shí)已經(jīng)四伏。

卓越企業(yè)善于從現(xiàn)狀尋找更佳方案，出色地完成任務(wù)，把績效管理的高指標(biāo)只是作為一種激勵(lì)手段。在一些跨國公司，建立一種平衡績效的考核方式，即把有利長期目標(biāo)與長期利益的因素先找出來，在制定績效考核時(shí)特別加以強(qiáng)調(diào)，而對短期的任務(wù)性指標(biāo)，則強(qiáng)調(diào)員工與過去相比的努力程度，同時(shí)通過一些文化的手段來減少負(fù)面的因素。

在深圳郵政局，高層領(lǐng)導(dǎo)曾給我們講了一件事：郵電分家后的郵政系統(tǒng)面臨一個(gè)歷史的低谷，在轉(zhuǎn)型時(shí)期，員工情緒復(fù)雜，士氣低落，甚至營業(yè)虧損一個(gè)多億。在這個(gè)時(shí)候，他們開始了“令人羨慕的企業(yè)是什么？”的大討論。員工們對這一話題十分有興趣，在參與的過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)開始考慮要進(jìn)行企業(yè)文化系統(tǒng)工程的建造，但作為國有的單位，而且郵政是自上而下的一個(gè)完整的體系，要自搞一套，困難也很大。

但等待中，上面還是沒有行動，而基層的問題每天都在發(fā)生。如何辦？最后他們還是選擇了開始搞企業(yè)文化工程建設(shè)。在2004年，當(dāng)他們預(yù)期目標(biāo)是

2.7億時(shí)，接到開會通知，會上下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)卻是大大超出他們的想象。怎么辦？“兩個(gè)基層領(lǐng)導(dǎo)，都是那么大個(gè)的男人，在此前，我們分配任務(wù)時(shí)，已經(jīng)壓得透不過氣來，都流了眼淚，他們兩頭受壓，增加的任務(wù)再分?jǐn)偟剿麄兩砩?，肯定更是受不了?/p>

怎么辦？我們只能把高出預(yù)期的任務(wù)先留下來，再作他議。當(dāng)時(shí)我們拿到這個(gè)任務(wù)書時(shí)，在廣州市還不敢拆開，回來后的第二天才拆開看。心理壓力太大了。我們好多花季少女都快變成黃臉婆了。”但深圳郵政高層領(lǐng)導(dǎo)最后還是解決了這個(gè)難題。通過企業(yè)文化凝聚人心，用人性管理代替壓力管理，用文化力量催化創(chuàng)造的力量。不僅完成了當(dāng)年的任務(wù)，而且還超出了原定的期望。三年內(nèi)就從一個(gè)虧損1.2億的單位成了毛利達(dá)3個(gè)多億的單位，在全國同類城市中名列前茅。