第一篇：淺談企業(yè)文化與績效管理的匹配

淺談企業(yè)文化與績效管理的匹配

內(nèi)容摘要:企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計和運作的前提,績效管理可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化企業(yè)的效果,兩者相輔相成,最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化。關(guān)鍵詞:企業(yè)文化 績效管理

企業(yè)文化和績效管理

企業(yè)文化包括企業(yè)物質(zhì)、行為、制度和精神文化等,它有助于增強組織系統(tǒng)的穩(wěn)定性和凝聚性,而價值觀是企業(yè)文化的核心。

績效管理是按照一定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),對被評對象在一定時期內(nèi)的工作進行考察、評定、獎勵以及相關(guān)的培訓(xùn)活動,實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列管理活動。

“匹配”主要是指一種雙方的配合關(guān)系,本文研究的是績效管理和企業(yè)文化之間相互聯(lián)系、相互影響和相互制約的關(guān)系。企業(yè)文化的分類

本文從價值觀角度對企業(yè)文化進行分類,可以分為以下幾類:利潤導(dǎo)向型企業(yè)文化:企業(yè)的全部管理決策和行動都圍繞著如何獲取最大利潤這一標(biāo)準(zhǔn)來評價企業(yè)經(jīng)營的好壞。

以人為本型企業(yè)文化:要求企業(yè)的所有活動都要本著關(guān)心人、愛護人的思想來進行,充分注意到了人的全面發(fā)展問題。

服務(wù)社會型企業(yè)文化:統(tǒng)籌考慮員工、企業(yè)和社會利益,企業(yè)采取的各種降低成本、提高效率、擴大市場份額的方法都是為了向社會提供更好的服務(wù)。

不同企業(yè)文化下績效管理的匹配

績效管理應(yīng)明確企業(yè)的核心價值觀,建立與之相匹配的績效管理體系。

利潤導(dǎo)向型企業(yè)的績效管理

績效管理主要以績效產(chǎn)出來衡量員工的績效水平,而不僅是能力與行為表現(xiàn)。目標(biāo)管理是其有效的管理方法。

企業(yè)采取各種手段來謀求利潤的最大化,包括降低成本,提高市場占有率等,但是這種績效管理往往過于注重企業(yè)的經(jīng)營利潤,只能

鼓勵企業(yè)的短期行為,不利于企業(yè)長期發(fā)展。

以人為本型企業(yè)的績效管理

績效管理讓員工參與到計劃的制定并發(fā)表意見,同時賦予相應(yīng)的權(quán)限和充分的信任,重視反饋和溝通,要與員工的薪酬、培訓(xùn)和晉升相掛鉤,以此推動員工的工作熱情和績效的提高,必須兼顧目標(biāo)管理和過程管理。

以人為本的績效管理不單是對以往的績效考核,更是為了員工和企業(yè)將來更好的發(fā)展,有利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

服務(wù)社會型企業(yè)的績效管理

績效管理不只考慮企業(yè)的利潤、員工的發(fā)展,還注重企業(yè)上下游聯(lián)盟和服務(wù)對象的整體利益,所以除上述經(jīng)營業(yè)績和雇員績效指標(biāo)外,還應(yīng)從更多角度進行考慮。

顧客角度:顧客滿意度、保持現(xiàn)有的客戶的能力和顧客的忠誠性。債權(quán)人角度:債權(quán)人滿意度、資本成本、投資密度、負債率與還債能力。

供應(yīng)商角度:供應(yīng)商滿意度、與供應(yīng)商的談判和侃價能力。國家角度:國家滿意度、合理避稅能力、向稅務(wù)機關(guān)申請減免稅的能力。

這種企業(yè)文化下的績效管理需要定性和定量相結(jié)合,以對社會提供服務(wù)作為企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)推動企業(yè)更好的發(fā)展。

績效管理對企業(yè)文化的影響

現(xiàn)代企業(yè)有效的績效管理不僅是技術(shù)問題,更是考核方法的選擇,而這些考核的方法、流程和指標(biāo)反過來又影響到員工對企業(yè)文化的認識。

KPI:可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任和人員的業(yè)績衡量指標(biāo),有針對性地制定目標(biāo)和分配工作,同時也讓員工明白企業(yè)對他的要求以及工作的報酬,有利于調(diào)動員工的工作積極性,促進員工開發(fā)自己的潛力。

360度績效考核:相較于單一考核,能防止因特定人的偏見而產(chǎn)生

偏差,進而影響評量的結(jié)果,所以擁有比較高的信度及效度。此外,由于員工參與整個考核的過程,考核結(jié)果容易取得員工的信任,讓績效的考核更加公開和透明。

平衡計分卡:BSC的框架體系包括四部分,通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)達到過程管理與目標(biāo)管理并重,兼顧短期和長期目標(biāo)的目的,保持了兩者之間的平衡。

績效管理是提高組織員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能,使企業(yè)文化不斷強化和優(yōu)化的管理方法。通過績效管理可以激勵員工,促使員工開發(fā)自身的潛能,提高他們的工作滿意感,增強團隊凝聚力,改善團隊績效,不斷的工作溝通和交流,建立學(xué)習(xí)型組織的文化。

綜上所述,文化決定了表現(xiàn)形式,企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計和運作的前提,為績效管理提供一種道德約束和行為準(zhǔn)則;而績效管理對企業(yè)文化也產(chǎn)生很大的影響,可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化企業(yè)文化的效果?？冃Ч芾硎且环N績效導(dǎo)向的管理思想,其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化,形成具有激勵作用的工作氣氛,以文化的方式提高人員素質(zhì)和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

參考文獻:

1.約翰?P?科特(John P.Kotter),詹姆斯?L?赫斯科特(James L.Heskett).企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績.華夏出版社,1997

2.特雷?E?迪爾,阿倫?A?肯尼迪.企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱.上?？茖W(xué)技術(shù)文獻出版社,1989

第二篇：企業(yè)文化與績效管理1

企業(yè)文化與績效管理1

作者：王忠麗編輯：studa20

【摘要】企業(yè)文化作為新的管理理論日益受我國管理理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，同時績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。重新認識企業(yè)文化以及如何正確處理企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系，對企業(yè)管理者提高管理質(zhì)量有非常重要和現(xiàn)實的意義。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 績效 管理

企業(yè)文化對績效管理體系的建立和實施運行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系(績效管理體系)、價值分配體系來發(fā)揮其功能。通過績效管理，有助于實現(xiàn)企業(yè)的價值觀，有助于實現(xiàn)在全體員工中形成的相對統(tǒng)一的基本假設(shè)。因此，企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化都無一例外的強調(diào)以下兩點：一是績效導(dǎo)向，二是無縫溝通。

一、塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

為什么要強調(diào)績效導(dǎo)向呢?一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化中，就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊不清的，無法對員工形成正確有效的引導(dǎo)，使評價難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。

以上兩種文化導(dǎo)致的后果就是，多數(shù)員工認為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準(zhǔn)確地評價他們的績效，而是想方設(shè)法，努力尋找平衡。

因此，一個企業(yè)要是使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇，看成是一個組織的真正“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢”，反映到具體的管理措施上，就是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任的可操作化要求，針對業(yè)績管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵機制，在賽馬中識別好馬。

二、塑造無縫溝通的文化

溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關(guān)績效管理的專著、文章中，作者們大都不約

而同地強調(diào)了溝通對效管理的作用，更有的人把溝通稱作效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管理的作用是極為重要的。

為什么溝通如此重要?這是因為在設(shè)定績效目標(biāo)時，管理者只有同員工溝通，雙方目標(biāo)才能達成一致；績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。

另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業(yè)績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。

在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以通過有效的績效管理發(fā)揮績效管理的激勵作用。然而，在企業(yè)實際的績效管理過程中，溝通卻往往是績效管理最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。在筆者調(diào)查的幾家企業(yè)之中，有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同員工做過簡單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果，只能是既傷害員工，也影響企業(yè)發(fā)展。

因此，我們必須強調(diào)：溝通應(yīng)貫穿于績效管理的整個過程，需要持續(xù)不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但必須這樣做，否則，影響績效管理的實施。而不進行有效的績效管理，必然影響企業(yè)的健康發(fā)展。習(xí)慣成自然，搞好溝通，幫助下屬改進業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一種修養(yǎng)，一種職業(yè)道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者，首先應(yīng)是一個負責(zé)任的人，溝通，貴在堅持。

所以，企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。要塑造這種文化氛圍，首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動溝通的好習(xí)慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者，也是企業(yè)文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。我們一些企業(yè)的高管人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇的做法：抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這對搞好工作非常有效。

通用電器在自己的價值觀里，明確提出痛恨“官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調(diào)查走訪，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。在溝通的同時，形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)的定期溝通制度，這對于無縫溝通的企業(yè)文化的形成能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業(yè)，作為高層管理人員，安排一些時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，是非常必要的。當(dāng)然，會見的職工可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，了解基層的真實情況，保持溝通的順暢，不僅能使您更具親和力，而且能使組織減少官僚作風(fēng)。

對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設(shè)置這方面的指標(biāo)引導(dǎo)管理人員重視溝通。

參考文獻：

[1]許玉林.績效管理.復(fù)旦大學(xué)出版社，2004年12月.[3]付遙.銷售團隊績效管理全攻略.北京大學(xué)出版社，2005年08月.[3] 付亞和.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2004年01月.

第三篇：電力企業(yè)文化與績效管理

績效管理與電力企業(yè)文化

我國已經(jīng)加入WTO，我國電力企業(yè)與國際接軌成為一種迫切需要?？冃Э己俗鳛樘岣唠娏ζ髽I(yè)和職工績效的重要工具顯得越來越重要。21世紀(jì)也是經(jīng)濟全球化的時代，也是電力企業(yè)正向著文化管理階段邁進的時代，電力企業(yè)文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和電力產(chǎn)業(yè)界的廣泛關(guān)注，同時績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。重新認識電力企業(yè)文化以及如何正確處理電力企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系，對電力企業(yè)管理者具有非常重要和現(xiàn)實的意義。

電力的企業(yè)文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，電力企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程。因此電力的企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化都無一例外的強調(diào)以下兩點：一是績效導(dǎo)向，二是無縫溝通。

一、塑造績效導(dǎo)向的電力企業(yè)文化

為什么要強調(diào)績效導(dǎo)向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化就是一種“老好人”文化，大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。

另一方面，我國電力企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老電力員工，由于年齡和知識結(jié)構(gòu)等各方 面的原因?qū)е驴冃Р患?，那么他的上?在考評時就要費一番思量了，但通常的 結(jié)果都是“他是老員工，照顧點算了”。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負的人才，肯定不愿意在這樣的一個環(huán)境中工作。

以上兩種文化在國有電力企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現(xiàn)象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)規(guī)模迅速擴大后的民營企業(yè)里也不鮮見。它導(dǎo)致的后果就是，多數(shù)員工認為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準(zhǔn)確地評價他們的績 效，而是在努力尋找平衡。因此，一個企業(yè)要是績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項決定———崗位安排、工資報 酬、晉升降級和解雇———

看成一個組織 的真正“控制手段”。因為，有關(guān)人的各項 決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。

在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。

聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織到崗位責(zé)任的可操作化要求，針對業(yè)績管理制定出可衡量指標(biāo)和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯(lián)想的時間可能有先后，學(xué)歷也會有高低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因為業(yè)績突出，一年之內(nèi)提升三次者有之，進入聯(lián)想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應(yīng)對工作的壓力和挑戰(zhàn)。

二、塑造無縫溝通的文化

溝通是績效管理的一個重要特點在大量的有關(guān)績效管理的專著、文章中作者們也都不約而同的強調(diào)了溝通對效管理的作用，更有的人把溝通稱作效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管的作用是多么的重要。

為什么溝通如此重要？這是因為在設(shè)定績效目標(biāo)時，管理者需要同員工溝通，于是雙方就目標(biāo)達成一致；績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題?？冃繕?biāo)往往略高于職工的實際能力，職工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。另外，由于現(xiàn)實環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是職工績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與職工一起，通過溝通幫助職工改進工作中的問題，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與職工做好溝通，不斷輔導(dǎo)職工改進和提高工作水平。幫助職工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展；在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同職工進行一次溝通，通過溝通讓職工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使職工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效管理的激勵作用。

然而，在電力企業(yè)實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時同職工做簡單的溝通，甚至連基本的溝通都沒有。在職工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化職工的積極表現(xiàn)，給職工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒職工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)職工自己知道而一味姑息一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了他，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

因此，我們在此再次強調(diào)：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責(zé)任的人，所以，貴在堅持。

所以，電力企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，電力企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動溝通的好習(xí)慣。作為電力企業(yè)文化的建設(shè)者，也是電力企業(yè)文化的傳播者，他們的一言一行都 將直接影響下級的行為和對文化的認同。在此筆者建議，一些電力企業(yè)的高官人員不妨學(xué)學(xué)前通用總裁韋爾奇，抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀里，明確提出痛恨官僚主義，提倡管理人員深入基層，進行調(diào)查走訪，韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時，形成一種高層領(lǐng)導(dǎo)的定期借鑒制度對于無縫溝通企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型電力公司，還是小型發(fā)電企業(yè)，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的職工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問題職工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。

對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓(xùn)，在培訓(xùn)中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當(dāng)造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設(shè)置這方面的指標(biāo)引導(dǎo)管理人員重視溝通，因為考核的結(jié)果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。

第四篇：企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配：

一、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系

1、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1）企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略定位

一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略是在企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念等企業(yè)文化核心要素所規(guī)范的總體經(jīng)營思想、路線、方針的指導(dǎo)下產(chǎn)生的，也就是說，有什么樣的企業(yè)文化，就形成什么樣的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)具有很強的文化特色時，會通過企業(yè)的經(jīng)營理念、共同價值觀等表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性，這有利于形成別具一格的企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)的成功奠定文化基礎(chǔ)。

2）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵

企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，需要全體組織成員積極有效地貫徹實施。長期以來形成的企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵、輻射等作用，是激發(fā)員工工作熱情和積極性、統(tǒng)一員工意志和目標(biāo)、使其為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)同努力的重要手段。

3）企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)

企業(yè)文化具有剛性和連續(xù)性的特點，一旦形成便很難變革。因此，一方面，企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施具有引導(dǎo)和制約的作用；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略也要求企業(yè)文化與之相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。如果企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化制定了新戰(zhàn)略，并要求新企業(yè)文化與之匹配，但原有的企業(yè)文化的變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應(yīng)，那么原有的企業(yè)文化就可能成為實施新戰(zhàn)略的阻礙力量。因此，在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化的協(xié)調(diào)和更替是戰(zhàn)略實施獲得成功的重要保證。

二、選擇與戰(zhàn)略類型相匹配的企業(yè)文化

企業(yè)文化是成功實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持，企業(yè)在創(chuàng)建企業(yè)文化時，必須以戰(zhàn)略對文化的要求為出發(fā)點，綜合考慮戰(zhàn)略類型、行業(yè)特點、管理風(fēng)格、產(chǎn)品或服務(wù)特性等各種因素選擇有助于戰(zhàn)略實施的文化類型。

下面主要介紹與進攻型、防守型、撤退型企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。

1）進攻型戰(zhàn)略的企業(yè)文化

實施進攻型戰(zhàn)略的企業(yè)主要通過技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、生產(chǎn)擴大等策略不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新市場，掌握市場競爭的主動權(quán)，提高市場占有率，與此相適應(yīng)的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以“持續(xù)創(chuàng)新”為核心，營造一種有利于創(chuàng)新的尊重個性、鼓勵開拓、不怕失敗的寬松氛圍。這種類型的企業(yè)文化具體包括以下特點：企業(yè)員工等級身份模糊，行為隨便，不拘禮節(jié)；企業(yè)成員具有高度的冒險精神及承擔(dān)重任的勇氣；企業(yè)擁有高

效的、斗志昂揚的、渴望成功的環(huán)境；企業(yè)重視個人的協(xié)調(diào)能力和在不確定的社會環(huán)境中完成工作的能力；在實施決策前，對重要問題具有強烈要求取得共識的傾向；企業(yè)鼓勵全體員工都能獨立思考、銳意進取，并善于采納普通員工的合理建議；企業(yè)對因各種創(chuàng)新而給組織帶來良好效果的成員予以高度評價與贊揚；高度重視積極性沖突，希望員工在任何競爭市場都積極主動參與，為自己的意見進行激烈辯論；職位與收入嚴(yán)格與個人實際工作績效相聯(lián)系。

2）防守型戰(zhàn)略的企業(yè)文化

實施防守型戰(zhàn)略的企業(yè)為應(yīng)付競爭對手的挑戰(zhàn)，規(guī)避激烈的市場競爭，投入的資源僅用于維持現(xiàn)有的競爭地位，希望取得穩(wěn)定發(fā)展，以守為攻，后發(fā)制人。與此相適應(yīng)的企業(yè)文化應(yīng)堅持穩(wěn)重、嚴(yán)謹(jǐn)，注意管理細節(jié)的工作作風(fēng)，提倡遵守紀(jì)律，循規(guī)蹈矩，審慎行事，勤勉敬業(yè)，強調(diào)嚴(yán)格控制和高度規(guī)范化、秩序化、標(biāo)準(zhǔn)化。

這種類型的企業(yè)文化具有以下特點：1企業(yè)內(nèi)等級層次分明、正規(guī)刻板；2辦公室秩序井然、嚴(yán)肅寂靜；3人際間彬彬有禮、和氣有加，經(jīng)常使用技術(shù)或行政稱謂；4具有很多反映身份和地位的標(biāo)志；5行動速度緩慢而謹(jǐn)慎。非常重視計劃、程序、時間性；6決策一旦制定就必須堅決執(zhí)行；7員工之間互相尊重對方意見，鮮有觀點爭論；8管理人員在職責(zé)范圍內(nèi)提出的建議常能得到重視并付諸實現(xiàn)，不能容忍下級不服從上級的現(xiàn)象；9權(quán)力受到高度尊重，盡量避免沖突；10根據(jù)個人實際完成工作情況和私人背景確定員工職位和收入水平。

3）撤退型戰(zhàn)略的企業(yè)文化

實施撤退型戰(zhàn)略的企業(yè)常常在競爭中處于不利地位，或者其 產(chǎn)品處于衰退期而嚴(yán)重滯銷，或者其財務(wù)狀況惡化等。此時，企業(yè)不得不犧牲一定的眼前利益來對付嚴(yán)重的競爭威脅。

一般情況下，長期在某部門工作并參與某種產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的員工，當(dāng)遇到該部門或該產(chǎn)品被撤銷的情況時，他們可能會因無法繼續(xù)工作而失去工作，晉升的機會，因此，撤退型戰(zhàn)略會遭到他們的極力抵觸。此時，企業(yè)若不能以恰當(dāng)?shù)男问絹砘貓髥T工以往的貢獻，不僅會助長當(dāng)事人的不滿和抵觸情緒，而且也會影響員工士氣，進而影響企

業(yè)戰(zhàn)略的實施。更糟的是，這樣很有可能會破壞企業(yè)長期以來形成和保持的文化氛圍。從企業(yè)外部來看，企業(yè)與其供應(yīng)者、合作者、消費者之間的彼此信任的關(guān)系是通過長期努力建立的。因此，企業(yè)實施撤退型戰(zhàn)略時，要處理好這些關(guān)系，努力保持良好的企業(yè)形象，避免帶來長期的負面影響。

為此，實施撤退型戰(zhàn)略的企業(yè)必須借助于企業(yè)文化來達到戰(zhàn)略目標(biāo)，與此相適應(yīng)的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)既能在企業(yè)內(nèi)部營造人心安定、士氣不減的氛圍，又能使企業(yè)繼續(xù)保持良好的公共關(guān)系和企業(yè)形象。

三、從圖10-11可以看出，企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，會與目前的企業(yè)文化形成4種不同的關(guān)系和管理方式。

1以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

在第一象限里，企業(yè)實施新戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大的變化，但這些變化與目前的企業(yè)文化有高度的潛在一致性。這時，企業(yè)一般處于非常有利的地位，可以在目前的企業(yè)文化的大力支持下實施新戰(zhàn)略。這些企業(yè)通常經(jīng)營狀況良好，可以根據(jù)自己的實力去尋找重大機會，或者可以改變主要產(chǎn)品和市場。

在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系的重點如下。

（1）在企業(yè)進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)使命的關(guān)系。在企業(yè)中，企業(yè)使命是

企業(yè)文化的正式基礎(chǔ)。因此，企業(yè)管理者在處理這一關(guān)系，促進兩者匹配的過

程中，一定要注意組織變革與企業(yè)使命保持不可分割的內(nèi)在聯(lián)系。

（2）要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用，讓現(xiàn)有人員填充由于實施新戰(zhàn)略而產(chǎn)生的職位空

缺。這是因為，企業(yè)現(xiàn)有人員之間具有共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，可以保證在企業(yè)文化一致的條件下實施變革。

（3）在必須調(diào)整企業(yè)的獎勵制度時，應(yīng)注意與企業(yè)目前的獎勵措施保持一致。例如，當(dāng)新的市場變化要求產(chǎn)品銷售方式相應(yīng)改變時，新的獎勵制度仍需強調(diào)與過去

相同的評價標(biāo)準(zhǔn)，以保證企業(yè)獎勵制度的連貫性。

（4）必須對那些與目前的企業(yè)文化不相適應(yīng)的變革予以特別關(guān)注，以保證現(xiàn)存的價

值觀念，行為規(guī)范的主導(dǎo)地位。加強協(xié)同作用

在第2象限里，企業(yè)實施新戰(zhàn)略時，企業(yè)的組織要素發(fā)生的變化較少，而且這些變化又與現(xiàn)在的企業(yè)文化高度一致，因此，企業(yè)所處地位是相當(dāng)有利的。

在這種情況下，企業(yè)主要考慮一下兩個問題。

（1）利用目前的有利條件和已有優(yōu)勢，鞏固和加強企業(yè)文化。

（2）利用文化相對穩(wěn)定的時機，根據(jù)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題；或

者利用戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定，排除組織方面的障礙，轉(zhuǎn)向所需要的企業(yè)文化。

3根據(jù)文化進行管理

在第3象限里，企業(yè)實施新戰(zhàn)略時，主要的組織要素變化不大，但這些變化與目前的企業(yè)文化不一致。這時，企業(yè)最好根據(jù)企業(yè)文化的要求進行管理，其管理要點是：要實現(xiàn)企業(yè)的期望的某些戰(zhàn)略變化，但不與現(xiàn)存的企業(yè)文化直接沖突。即在不影響總體企業(yè)文化一致性的前提下，根據(jù)具體需要對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實行不同的文化管理。通常，每當(dāng)企業(yè)文化所帶來的阻力逐漸消失后，新戰(zhàn)略所帶來的某些變化也就會滲透于企業(yè)的活動之中。

4重新制定戰(zhàn)略

在第4象限里，在處理企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系，促進兩者的匹配時，企業(yè)遇到了很大困難，企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時，組織要素會發(fā)生重大變革，而且這些變革與目前的企業(yè)文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)要考察是否有必要推行新戰(zhàn)略，如果沒有必要，則要考慮重新制定與目前企業(yè)文化相一致的戰(zhàn)略；但如果企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)必須推行新戰(zhàn)略，要么企業(yè)文化就必須發(fā)生變革。

企業(yè)要變革其現(xiàn)有文化，還必須考慮一個重要問題，即企業(yè)文化的變革是否可行？圖10-12為解決這一問題提供了一種基本思路。在圖10-12中，組織大小和復(fù)雜性，指企業(yè)的人數(shù)、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品種類等決定組織規(guī)模的因素：文化的同至性，表示企業(yè)成員堅持價值觀的程度，尤其反映在員工的行為規(guī)范中，途中線條密度表示改變企業(yè)文化的難度。這一圖示所提出的思路基于兩個假設(shè)：第一，改變一個大而復(fù)雜的企業(yè)的文化要比改變一個小兒簡單的企業(yè)文化更加困難；第二，改變文化同質(zhì)性較高的企業(yè)的文化要比改變文化同質(zhì)性較低的企業(yè)的文化更加困難。

在美國，幾乎規(guī)模較大的公司都曾具有同質(zhì)性程度較高的企業(yè)文化，但它們卻經(jīng)歷了文化的變遷。例如，布蘭尼夫公司陷入重重危機時，正處于圖10-12的區(qū)域1，為了擺脫困難，公司放棄了飛機業(yè)務(wù)，解雇了大部分職工，使組織規(guī)模和復(fù)雜性大大減少，當(dāng)公司的規(guī)?？s減至原來的1/3時，處于圖中的區(qū)域2，與此同時，由海厄特公司于工資下降，員工解雇等引起的不安全感和動蕩，破壞了公司的文化同質(zhì)性，當(dāng)收購布蘭尼夫公司時，布蘭尼夫公司已落入圖中的區(qū)域3，這樣，對海厄特公司來說，它可以很容易地將完全不同的企業(yè)文化灌輸給布蘭尼夫公司。

由此可見，要改變企業(yè)文化，最好的途徑是使企業(yè)處于圖中的區(qū)域3,。這同時也表明，企業(yè)文化的變革需要經(jīng)歷較長時期和付出巨大努力。

四、企業(yè)文化的構(gòu)建

新的戰(zhàn)略往往是受市場驅(qū)動的，并受到各種競爭力量的支配，是外部不可控因素所決定的。因此，當(dāng)一個公司的文化無法與取得戰(zhàn)略成功的需要相匹配時，就應(yīng)改變這種

文化以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。當(dāng)然，文化現(xiàn)狀的制約性也不是不予以考慮的，在進行文化培育時，需要把握兩個原則：一是承認歷史，尊重現(xiàn)實，考慮到文化變革的成本；二要體現(xiàn)改良性，要逐步使組織文化朝適應(yīng)環(huán)境變化的方向發(fā)展，畢竟要生存，就要適應(yīng) 環(huán)境的變化，否則這種沒落的文化只能阻礙企業(yè)前進的步伐。

鏈接企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略最有效的因素有：

①對企業(yè)宗旨、章程和綱領(lǐng)的正式陳述；

②企業(yè)的布局與外表形象；

③樹立榜樣，內(nèi)部培訓(xùn)；

④明確地獎勵和級別制度及提升標(biāo)準(zhǔn)；

⑤有關(guān)關(guān)鍵人物的事件和故事、傳說與格言等；

⑥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作重點、手段和控制方式；

⑦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)時關(guān)鍵事件和企業(yè)危機的反應(yīng)；

⑧企業(yè)組織的設(shè)計和構(gòu)造方式；

⑨企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序；

⑩企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標(biāo)準(zhǔn)。

將文化與戰(zhàn)略相匹配的第一步就是要找出現(xiàn)有文化中哪些是支持戰(zhàn)略的，哪些不是。在將文化與戰(zhàn)略結(jié)合起來的努力中，既有象征性的行為，也有實際性的行為。象征性行動的價值在于它可以向人們提示關(guān)于戰(zhàn)略實施者希望鼓勵的各種行為模式和業(yè)績的信號。最重要的象征性行動是高層領(lǐng)導(dǎo)人采取的，被視為榜樣的那些活動。最好的公司和最好的領(lǐng)導(dǎo)人會熟練地運用象征、角色榜樣、儀式性場合和集合來加強戰(zhàn)略和文化間的匹配。如沃爾瑪就因其簡樸的設(shè)施、領(lǐng)導(dǎo)人的節(jié)儉、對浪費的杜絕和積極地進行成本控制而聞名。其文化深入到企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)中，如制度的確定、決策的規(guī)則、價值判斷的準(zhǔn)則等。

在文化建設(shè)過程中，道德標(biāo)準(zhǔn)和價值觀的建立是最為重要的。價值觀的建立是多途徑的，一些歷史悠久的企業(yè)依靠口頭的教育和傳統(tǒng)的力量來關(guān)注人價值觀和強化道德行為；而現(xiàn)代許多公司則將它們的價值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)以書面的形式寫下來，具體說明公司想做和期望大家做的事情，并且可以成為判斷公司政策和行動以及個人行為的基準(zhǔn)，無論如何，價值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)一旦被確定，就應(yīng)結(jié)合到公司的政策，實踐和實際的行為當(dāng)中，通過這些活動來促進文化的形成。實施這些活動往往可能從以下這些方面入手：

①將價值觀宣言和道德準(zhǔn)則融入員工的訓(xùn)練和教育計劃中；

②在招聘和雇傭員工時要明確注重價值觀和道德，刪除那些性格特征與公司價值觀和道德準(zhǔn)則不相 一致的人；

③對所有員工傳達價值觀和道德準(zhǔn)則并向他們解釋須遵守的規(guī)章；

④從企業(yè)最高層到基層員工的參與和監(jiān)督；

⑤最高層領(lǐng)導(dǎo)的強烈認可。

文化的構(gòu)建是一個漫長的，潛移默化的過程。對此，企業(yè)應(yīng)有足夠的思想準(zhǔn)備和決心。

第五篇：企業(yè)文化與績效管理淺析

企業(yè)文化與績效管理考核淺析

【摘要】在現(xiàn)代管理中，企業(yè)文化逐漸被很多企業(yè)所重視，而企業(yè)文化對于一個企業(yè)的績效管理的影響尤為明顯。當(dāng)企業(yè)文化與績效管理能夠有機地結(jié)合在一起并相輔相成，對于企業(yè)的發(fā)展是很有幫助的。本文提出中國傳統(tǒng)的“以人為本”的方法，將這種理論付諸與企業(yè)當(dāng)中，重視員工，讓員工對于企業(yè)產(chǎn)生歸屬，為企業(yè)創(chuàng)造更多績效。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化，績效考核，以人為本。

先來列舉一項調(diào)查數(shù)據(jù)，中國企業(yè)的平均壽命僅為4．2年，優(yōu)秀企業(yè)為29年，民營企業(yè)為2．9年，跨國企業(yè)為11．5年，世界五百強企業(yè)為41年，卓越企業(yè)為108年。而影響這個數(shù)據(jù)的因素就是企業(yè)文化，從一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還是管理方式進行研究，都會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對企業(yè)的壽命有很大的影響。一個優(yōu)秀的企業(yè)一定會有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為其發(fā)展壯大的推動力。

因此，對于企業(yè)文化的建設(shè)迫在眉睫。不過，企業(yè)文化這個概念過于抽象化，很難去具體的描述，但有了績效管理就有助于改善這一問題。將企業(yè)文化和績效有機結(jié)合，能夠使企業(yè)文化滲透到企業(yè)的骨子里，傳播到企業(yè)的每一個角落，令企業(yè)提高核心競爭力，在弱肉強食的市場競爭中生存并不斷強大。

一、何為企業(yè)文化

企業(yè)文化的實質(zhì)就是企業(yè)的價值觀。企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是孕育管理方式的土壤，同時，它又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控員工行為，促使員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)自覺地組成團結(jié)互助的整體。從狹義講，企業(yè)文化是一種管理思想、價值觀念和企業(yè)精神，其目的是要預(yù)防企業(yè)在運行中面臨的問題，弱化甚至消除企業(yè)運行中遇到的各種障礙，也就是要最大可能地減少員工之間的摩擦，最大可能地降低管理的成本，最大可能地減少效率損失。企業(yè)文化實際上是一種市場經(jīng)濟中的微觀文化，它對企業(yè)的經(jīng)營、管理和企業(yè)的興衰存亡具有深遠的指導(dǎo)意義，企業(yè)文化無形的柔性能夠促使員工在不覺之中與組織簽訂心理契約；能夠促使企業(yè)人力資源盡快地轉(zhuǎn)化為人力資本，以增強企業(yè)的核心競爭力。

二、企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系

（一）企業(yè)文化是績效考核的基礎(chǔ)

企業(yè)文化作為企業(yè)的軟實力，它可以增強企業(yè)的凝聚力和號召力，幫助企業(yè)往既定的目標(biāo)發(fā)展，對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用。因此，企業(yè)文化必須覆蓋整個績效考核的全過程。與此同時，企業(yè)文虎與績效考核有著密切的關(guān)系，都是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而存在。企業(yè)文化把一個企業(yè)的使命以及愿景的進行概括，在對一個企業(yè)起著主導(dǎo)作用的同時，也會對績效考核起著指引的效果。

企業(yè)文化有很多類型，只有找到與其最為配對的績效管理系統(tǒng)，這樣才能最大化績效管理的作用。一樣的，企業(yè)文化也在指導(dǎo)著員工的行為。員工的個人行為或多或少的體現(xiàn)出他的價值觀，也就是說，員工只有經(jīng)過培訓(xùn)，再加上自身的努力才能適應(yīng)企業(yè)的價值觀，才會有機會去獲得晉升與褒獎。同時，企業(yè)文化是高度抽象，涵蓋了整個企業(yè)的目標(biāo)，比較不容易去實行的，而績效考核正是將企業(yè)文化中抽象的內(nèi)容具體化，量化。所以說，企業(yè)文化是績效考核的基礎(chǔ)，績效考核將圍繞企業(yè)文化去展開，無論是考核的衡量標(biāo)準(zhǔn)還是考核的過程實施都要契合企業(yè)文化所要表達的意思，這樣才能使員工更好地認同企業(yè)文化，更好的實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

（二）績效考核是企業(yè)文化的輔助

企業(yè)文化是軟性投入，是很難去評價的。員工在工作中變現(xiàn)出來的積極性、價值觀等等也只能模糊地去概述，很難進行翔實的考評。企業(yè)文化是一種思想、行為準(zhǔn)則，指導(dǎo)或者規(guī)范企業(yè)員工的行為，所以其效果不易通過自身量化。但是換在績效管理中，這些東西大部分都能夠去量化，即使部分無法量化的東西也能夠行為化，通過一些有效的績效考核方法，就能夠鑒定出企業(yè)文化是否真正適合一個企業(yè)。

在績效管理中，已經(jīng)將目標(biāo)細化到每一個部門、每一個員工，并且盡量做到企業(yè)的目標(biāo)與工的個人目標(biāo)相結(jié)合，相當(dāng)于為每個員工提供自身的發(fā)展平臺，就起到了激勵的效果。這樣一來，每一位員工都會努力工作，將自身潛能最大限度地爆發(fā)出來，感覺就像為了自己的理想與人生目標(biāo)而奮斗。因此無論是個人還是團隊的績效都會有顯著提高。員工對企業(yè)文化的認同來源于有效的績效管理，讓企業(yè)文化深入到每一位員工的腦海中去，使員工對企業(yè)產(chǎn)生真正的歸屬感。

三、“以人為本”的績效考核方法

時代在進步，社會在發(fā)展，傳統(tǒng)的“以人為本”的思想正在影響著現(xiàn)代企業(yè)，越來越多的企業(yè)家們都意識到員工是一個企業(yè)的主體，是最為重要的一部分。企業(yè)的所有管理都應(yīng)該圍繞員工去展開。同樣的，企業(yè)文化也是如此，秉承著“以人為本”的思想。這樣的一個企業(yè)所采用的是真正人性化的管理理念，是真正關(guān)注員工的發(fā)展與規(guī)劃，從員工的立場作為出發(fā)點去制定與調(diào)整企業(yè)的規(guī)章制度。

在企業(yè)進行績效考核之前，宣傳、動員、培訓(xùn)工作是重中之重，這樣做有助于消除員工對于績效考核的錯誤認識，令員工意識到進行績效管理的目的并不是他們所以為的裁員，而是為了提高員工的個人能力，從而進一步提高企業(yè)的業(yè)績，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果一個企業(yè)得到發(fā)展，它的員工才能夠更多地去分享到企業(yè)的勝利成果，為自己的未來規(guī)劃博得一個更大的發(fā)展空間。企業(yè)通過對員工進行思想的引導(dǎo)，當(dāng)員工能夠深化其對于企業(yè)與個人關(guān)系的認知，管理者把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的價值觀以及具體的工作要義同步傳遞給被考核者，雙方就考核達成共識與承諾，讓考核真正深入人心。

企業(yè)在制定考核的標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)將“以人為本”的思想貫穿其中，在形成考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，要聽取員工的觀點意見，全員都參與其中。制定一個雙方共同認可的評價標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格去遵守。一方面員工對于這個考核的認知度將會更強，也便于理解與接受，為日后考核的推行大大地減少了阻力；另一方面來說，能夠更好地去規(guī)避一些隱患，從而保證考核的標(biāo)準(zhǔn)明確、可行；最后，因為全體員工都參與了制定，這種民主決策的參與能夠更好調(diào)動員工的積極性，增強企業(yè)的凝聚力與向心力。

在實施考核的過程中，企業(yè)要做好兩個方面。一個方面是，堅決排除資歷大于能力的文化影響，讓每個員工擁有平等的機會得到公平公正的考核，這不僅是對員工最好的激勵，更是加強員工對于企業(yè)文化認同感的良好時機。另一方面，員工有什么能力，他的行為導(dǎo)向是什么，作為管理者都應(yīng)該有一個全面的了解，這有助于管理者用好人，用對人，這也是更好的貫徹了以人為本企業(yè)文化，使得企業(yè)的業(yè)績得到更好的提升。

總而言之，企業(yè)想要讓績效管理實施順利，運行有效，塑造一個“以人為本”的文化氛圍十分重要，把任何有關(guān)于“人”的決定，例如職位安排、薪酬、晉升降級等等，看作是真正的“控制手段”。所以，無論是什么決定，怎么決定，都要向每一位成員說明。當(dāng)然，管理者也要意識到，再好的管理方式永遠不會是萬能的，績效考核系統(tǒng)也是一樣，它不會十全十美，一個企業(yè)要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須加強企業(yè)文化建設(shè)，為績效考核管理的實施營造良好的文化氛圍，而績效考核也通過制度的確立為企業(yè)文化的落地提供

強有力的支撐，互相融合，互相促進。

四、總結(jié)

一個具有優(yōu)良經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)，對于建設(shè)企業(yè)文化的重要作用的認識就越深，就越會去花大力氣，去費更多的心思來建設(shè)企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績的互促互動和良性循環(huán)。而那些經(jīng)營效益差的企業(yè)，往往是沒有意識到或者尚無精力去關(guān)注企業(yè)文化，僅僅著眼于眼前的利益，簡單的認為企業(yè)文化的投入得不償失，這就限制了企業(yè)往更高層次去發(fā)展，也很難去擺脫當(dāng)前困境，出現(xiàn)了而行循環(huán)。

因此，企業(yè)文化對于企業(yè)的績效管理有著毋庸置疑的關(guān)鍵作用。