第一篇：談企業(yè)文化的誤區(qū)和落實

談企業(yè)文化的誤區(qū)和落實

文化絕對不是那么簡單的東西，任何事情都帶著文化的細胞，當然這個文化細胞，它的老實人說真話談企業(yè)文化 我這幾年已經(jīng)做過將近600場的培訓，接觸過不下1000位企業(yè)家，深度拜訪過近200家企業(yè)，前后做過40多家企業(yè)的顧問，我非常遺憾地發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解都是非常片面的。很多企業(yè)把企業(yè)文化常常理解為簡單的三個東西的相加：一是老板提出的一個口號，二是企業(yè)一些看上去很美的包含著老板的個人好惡的一些故事，三是企業(yè)的各種員工文化生活的活動。老實說這種理解過于膚淺，它跟管理不搭架。企業(yè)文化是什么，不需要用定義來解說，只需要說一個現(xiàn)象就夠了，企業(yè)文化好比植物的土壤和人呼吸的空氣，植物生長有土壤，人活在空氣里，文化是無處不在，無時不在的。企業(yè)文化的存在完全符合全息理論特征。大家知道中醫(yī)的耳針技術，一根小小的銀針只在一個耳朵上扎，你身體的任何部位的不適，都可以通過扎耳針得以解決和緩解。一個人的耳朵能夠全面反映一個人身體各個部分的相關信息。企業(yè)也一樣，企業(yè)任何一個細胞，都負載一個企業(yè)的整體信息。企業(yè)做任何一件事，都能體現(xiàn)出你企業(yè)的文化特征。如果有比較好的管理意識，希望投資同時帶來管dna是什么呢，就是你這個老板的個人價值觀、為人處世的態(tài)度以及做事風格。咨詢公司來為你做企業(yè)文化，那只能是扯淡，是絕對不可能的事，咨詢公司只能幫助你做文化提煉的工作，幫你用一些工具，適當修飾、提煉、總結，或者格式化。

真正的企業(yè)文化，不在于概括得多漂亮，也不講究時髦而人云亦云。我非常奇怪一件事：中國人開始都講“又快又好”，有一天晚上，突然全國人民都改成“又好又快”。我就奇怪了，中國人怎么這么聰明呢，一天全部改過來，真的搞懂了嗎？不可能，哪能全國人民一晚上全部搞懂了，直到現(xiàn)在，我相信還有人沒有完全搞懂。馮侖的書，題目叫《野蠻生長》，我不管這個書的內容，就看這個題目，絕對是“又快又好”的思路。有的行業(yè)一開始就是跑馬圈地，就是鋪攤子，就是占領制高點。

其實，中國確實有大批的企業(yè)存在嚴重的小聰明的文化，走捷徑，找秘訣，從來就不認為企業(yè)是一個完整的生命體，有它自己成長的經(jīng)歷和過程。曾經(jīng)有人頭頭是道地跟學員講要把梳子賣給和尚，我一直認為這純粹是小聰明。你可能賣出了一把“和尚梳”，喚起了他對紅塵對過去的戀情的回憶，你賣成了，但是能說明什么，能說明這是營銷嗎？只能能說明你簡單的忽悠取得了一次成功，但它不是營銷；就算你賣了一百把梳子給和尚，和尚拿回去，作為廟里的“香客梳”，轉賣給香客，或者配著香一起賣出去，你成功了，但是它仍然不是營銷，因為營銷是在為顧客解決問題，和尚本來就不應該帶著香和梳子去做買賣，這本身就不是和尚的價值，你把一個企業(yè)的營銷引進了一個死胡同，引進了一個違背道德的方向，所以你不是一個真正的企業(yè)，你也不是一個真正有良知的組織；就算你賣出了一千把“功德梳”，讓所有在寺廟捐錢的人都能拿一把梳子，這仍然不是營銷，你把世俗的文化引入了佛門，你離佛越來越遠，你玷污了佛堂，所以你沒有干好事，更不要說你這是事業(yè)。

在企業(yè)管理上也一樣，如果自以為聰明的去尋找提高效率的捷徑和絕招，往往這個過程的本身，就是對效率的傷害，因為任何事情，都有它內在的規(guī)律。這樣，不僅白白浪費了我們追求的時光，也使我們距離科學管理越來越遠。在企業(yè)管理當中，簡單和復雜，總是相伴而行的，當我們總是把事情處理的很簡單，或者想的非常簡單的事情，最后我們的管理反而復雜起來。你越老老實實，越勤勤懇懇，越本本真真地做人做事做企業(yè)，你才有可能成功。小聰明可以獲得一些利益，而放棄了大智慧的追求，放棄長期沉淀式的思考和自悟，你就離道越來越遠，所以道家經(jīng)常講一句話，知識越多，離道-

越遠。你以小聰明的方式獲取很多的知識來忽悠這個世界，你當然離道非常非常的遙遠。我認為，中國企業(yè)，首先不管你是什么樣的企業(yè)文化，但你首先必須拋棄這種小聰明的捷徑，因為這樣是做不長久的。要考慮公司的文化是什么，你要對企業(yè)文化的長久性、持續(xù)性作思考，符合社會的道德方向去思考。

企業(yè)文化天天都在說，所有的企業(yè)都在談，幾乎所有人都掛在嘴上，但是真正懂的人實在不是太多。一個企業(yè)的文化，其實用不著羅嗦，也用不著怎么漂亮，關鍵是你認準的東西是不是你真的這么想，也就是說你是否口是心非。目前為止，我看到過最漂亮的一條標語只有十二個字，“把路放在心上，把心放在路上”，一家高速公路企業(yè)寫的。雖然從文學上來講，這很不像真正的對偶句，甚至不能叫對聯(lián)，但是這種東西如果是發(fā)自內心的，如果真的這么做，這家高速公路公司的文化就太高了。所以，企業(yè)文化不是你說的寫的夠漂亮，關鍵是你口心一致，而且企業(yè)的利益和社會的利益保持協(xié)調。

第二篇：企業(yè)文化的誤區(qū)和落實

企業(yè)文化的誤區(qū)和落實

文化絕對不是那么簡單的東西,任何事情都帶著文化的細胞,當然這個文化細胞,它的老實人說真話談企業(yè)文化 我這幾年已經(jīng)做過將近600場的培訓,接觸過不下1000位企業(yè)家,深度拜訪過近200家企業(yè),前后做過40多家企業(yè)的顧問,我非常遺憾地發(fā)現(xiàn),多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解都是非常片面的。很多企業(yè)把企業(yè)文化常常理解為簡單的三個東西的相加:一是老板提出的一個口號,二是企業(yè)一些看上去很美的包含著老板的個人好惡的一些故事,三是企業(yè)的各種員工文化生活的活動。老實說這種理解過于膚淺,它跟管理不搭架。企業(yè)文化是什么,不需要用定義來解說,只需要說一個現(xiàn)象就夠了,企業(yè)文化好比植物的土壤和人呼吸的空氣,植物生長有土壤,人活在空氣里,文化是無處不在,無時不在的。企業(yè)文化的存在完全符合全息理論特征。大家知道中醫(yī)的耳針技術,一根小小的銀針只在一個耳朵上扎,你身體的任何部位的不適,都可以通過扎耳針得以解決和緩解。一個人的耳朵能夠全面反映一個人身體各個部分的相關信息。企業(yè)也一樣,企業(yè)任何一個細胞,都負載一個企業(yè)的整體信息。企業(yè)做任何一件事,都能體現(xiàn)出你企業(yè)的文化特征。前不久,在上?；萜罩v課,上課那天惠普的老板黎博士有一些事情,要在這個培訓會前做分享,他占用了一個半小時,培訓推遲到十點半開始。我肯定要問,今天的培訓課程什么時候結束?我在想,黎博士肯定有這么幾種答案:第一種答案,按原計劃五點鐘結束,你的培訓就搞四個半小時,到底是外資企業(yè),員工的作息時間是有嚴格規(guī)定的,企業(yè)不能占用員工的時間;第二種答案,我花了很高的價錢請你,你必須講到六點半,一刻鐘也不能少;第三種答案,反正已經(jīng)晚了,干脆晚上開一場講座或討論會,晚上十點鐘或十一點結束,我可能也愿意,為了客戶的需要;還有一個答案,也許黎博士會很圓滑地說“汪老師,你看著辦吧”。四個方案,任何一個方案都透出他的企業(yè)文化。一是勞動法為上,保護員工利益,這是一種文化;二是強調商業(yè)規(guī)則,強調培訓產品的性價比,這是一種契約文化;三是一家學習熱情極高的組織可能采取的做法,這也是一種文化;四是一種很圓滑的態(tài)度,也可能是一種隨和,它也一定流露出某種文化的特質。我們可以說,一個企業(yè)任何人的行為,任何人與社會的接觸,都透露出你企業(yè)文化的某種氣息。有一天,我下課后十點了,還是會見了一家銀行的董事長。他的這家銀行現(xiàn)在運行非常好,就有很多人想對這家銀行投資,投資有三個來源,第一個來源是地方政府,第二個來源是外國投資機構,第三個是民間資本。我說:你吸收任何一種投資,都會透露出你的企業(yè)文化。比如:吸收政府投資,一般來說意味著你有一定的投機主義傾向,至少我是這么認為的;如果有比較好的管理意識,希望投資同時帶來管DNA是什么呢,就是你這個老板的個人價值觀、為人處世的態(tài)度以及做事風格。咨詢公司來為你做企業(yè)文化,那只能是扯淡,是絕對不可能的事,咨詢公司只能幫助你做文化提煉的工作,幫你用一些工具,適當修飾、提煉、總結,或者格式化。

真正的企業(yè)文化,不在于概括得多漂亮,也不講究時髦而人云亦云。我非常奇怪一件事:中國人開始都講“又快又好”,有一天晚上,突然全國人民都改成“又好又快”。我就奇怪了,中國人怎么這么聰明呢,一天全部改過來,真的搞懂了嗎?不可能,哪能全國人民一晚上全部搞懂了,直到現(xiàn)在,我相信還有人沒有完全搞懂。馮侖的書,題目叫《野蠻生長》,我不管這個書的內容,就看這個題目,絕對是“又快又好”的思路。有的行業(yè)一開始就是跑馬圈地,就是鋪攤子,就是占領制高點。

其實,中國確實有大批的企業(yè)存在嚴重的小聰明的文化,走捷徑,找秘訣,從來就不認為企業(yè)是一個完整的生命體,有它自己成長的經(jīng)歷和過程。曾經(jīng)有人頭頭是道地跟學員講要把梳子賣給和尚,我一直認為這純粹是小聰明。你可能賣出了一把“和尚梳”,喚起了他對紅塵對過去的戀情的回憶,你賣成了,但是能說明什么,能說明這是營銷嗎?只能能說明你簡單的忽悠取得了一次成功,但它不是營銷;就算你賣了一百把梳子給和尚,和尚拿回去,作為廟里的“香客梳”,轉賣給香客,或者配著香一起賣出去,你成功了,但是它仍然不是營銷,因為營銷是在為顧客解決問題,和尚本來就不應該帶著香和梳子去做買賣,這本身就不是和尚的價值,你把一個企業(yè)的營銷引進了一個死胡同,引進了一個違背道德的方向,所以你不是一個真正的企業(yè),你也不是一個真正有良知的組織;就算你賣出了一千把“功德梳”,讓所有在寺廟捐錢的人都能拿一把梳子,這仍然不是營銷,你把世俗的文化引入了佛門,你離佛越來越遠,你玷污了佛堂,所以你沒有干好事,更不要說你這是事業(yè)。

在企業(yè)管理上也一樣,如果自以為聰明的去尋找提高效率的捷徑和絕招,往往這個過程的本身,就是對效率的傷害,因為任何事情,都有它內在的規(guī)律。這樣,不僅白白浪費了我們追求的時光,也使我們距離科學管理越來越遠。在企業(yè)管理當中,簡單和復雜,總是相伴而行的,當我們總是把事情處理的很簡單,或者想的非常簡單的事情,最后我們的管理反而復雜起來。你越老老實實,越勤勤懇懇,越本本真真地做人做事做企業(yè),你才有可能成功。小聰明可以獲得一些利益,而放棄了大智慧的追求,放棄長期沉淀式的思考和自悟,你就離道越來越遠,所以道家經(jīng)常講一句話,知識越多,離道越遠。你以小聰明的方式獲取很多的知識來忽悠這個世界,你當然離道非常非常的遙遠。我認為,中國企業(yè),首先不管你是什么樣的企業(yè)文化,但你首先必須拋棄這種小聰明的捷徑,因為這樣是做不長久的。要考慮公司的文化是什么,你要對企業(yè)文化的長久性、持續(xù)性作思考,符合社會的道德方向去思考。

企業(yè)文化天天都在說,所有的企業(yè)都在談,幾乎所有人都掛在嘴上,但是真正懂的人實在不是太多。一個企業(yè)的文化,其實用不著羅嗦,也用不著怎么漂亮,關鍵是你認準的東西是不是你真的這么想,也就是說你是否口是心非。目前為止,我看到過最漂亮的一條標語只有十二個字,“把路放在心上,把心放在路上”,一家高速公路企業(yè)寫的。雖然從文學上來講,這很不像真正的對偶句,甚至不能叫對聯(lián),但是這種東西如果是發(fā)自內心的,如果真的這么做,這家高速公路公司的文化就太高了。所以,企業(yè)文化不是你說的寫的夠漂亮,關鍵是你口心一致,而且企業(yè)的利益和社會的利益保持協(xié)調。

第三篇：企業(yè)文化九大誤區(qū)

企業(yè)文化九大誤區(qū)

企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式。成功的企業(yè)必然得力于成功的文化。因為先進的文化比落后的文化更能適應競爭的要求，更具有生命力。

一，淺層認識論

認為企業(yè)文化是員工共同認同的價值觀，它具有不同于其它企業(yè)的獨特之處。這種觀點作為一般理論認識沒有錯，但在進入企業(yè)文化建設中就失去了指導作用。具有本質性征的企業(yè)文化概念，是把企業(yè)文化看成特定商業(yè)組織創(chuàng)造力的總和(這里的“商業(yè)”是指商品生產、交換活動而非特指貿易)?，F(xiàn)代企業(yè)文化在塑造自己核心創(chuàng)造力時，還必須最廣泛融入全人類先進創(chuàng)造力與創(chuàng)造成果，它是對人的權利與生產力的解放，是具有共同創(chuàng)造力的特定人群。如美國通用電氣的核心理念“以科技及創(chuàng)新改善生活品質”。波音公司的使命為“領導航空工業(yè)，永為先驅，應付重大挑戰(zhàn)與風險”。3M“尊重個人的主動精神及個人成長”。

二，企業(yè)文化即企業(yè)形象(CIS)，導致企業(yè)文化口號化、虛偽化

這是流傳廣泛的一個謬論。它把從理念、精神到企業(yè)行為與員工行為的企業(yè)文化系統(tǒng)建設工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標志與裝飾行為。CIS僅是企業(yè)文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

三，注重員工行為規(guī)范，忽略企業(yè)策略行為的統(tǒng)一構建

人們看到的是沃爾瑪員工每天早上集結呼喊口號的熱情，營業(yè)員面對顧客的微笑服務，看不到的是它幕后起更大作用的策略層面，如沃爾瑪特別重視的低價、低成本運營、物流體系等經(jīng)營原則。這些關鍵原則的確立與推行，鑄就了今天全球第一位的沃爾瑪?shù)蹏?/p>

中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略恒定性及執(zhí)行力，其癥結是缺乏策略哲學的深厚智慧文化。

四，企業(yè)文化基本概念混亂

“理念”、“價值觀”、“精神”、“作風”、“使命”、“信條”等名詞亂套亂用，張冠李戴，名不符實。企業(yè)文化是人類智慧的一種高度表現(xiàn)。這種概念混亂的現(xiàn)象，本身就是沒有文化、思維混亂的表現(xiàn)。

五，缺乏內在邏輯結構與體系

企業(yè)文化應該是企業(yè)遠、中、近期的建設藍圖;從遠景到各個實現(xiàn)階段，從核心使命到行動綱領、到員工行為、到方方面面，應該形成環(huán)環(huán)相扣、面面俱到的邏輯體系。而不少企業(yè)文化僅停留于零散的幾個口號、幾個條例上?？谔柵c口號之間及內容分類互相交叉重復的問題，也屢見不鮮。

六，缺乏清晰定義

企業(yè)文化中的理念體系是對實踐的指導思想，它如果存在含糊不清的地方，也會引致操作上的混亂。

七，沒有價值觀分配

企業(yè)文化中既有需共同遵循的部分理念，也應有不同層次、不同類別的員工對不同價值觀、不同行為規(guī)范的分配。

八，缺乏有效的系統(tǒng)的宣貫手段

我國一些優(yōu)秀企業(yè)很重視企業(yè)文化，但在如何使企業(yè)文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業(yè)文化宣貫是一門科學、是一個系統(tǒng)工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經(jīng)驗，對我們有一定的啟發(fā)，如佛教的“八正道”就是一例。

九，缺乏企業(yè)文化管理

目前一些企業(yè)文化做得不錯的企業(yè)，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業(yè)文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學會這套辦法。否則，企業(yè)文化僅是霧里看花、水中撈月。

企業(yè)文化與企業(yè)的生存與發(fā)展息息相關，決定著企業(yè)的生死存亡。構建企業(yè)文化，自然也就成為當前的熱門話題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理體制必不可少的重要因素。

第四篇：企業(yè)文化的誤區(qū)

企業(yè)文化認識的三大戰(zhàn)略誤區(qū)

2010/3/4/08:20 來源：《中外管理》 作者：魯培康

作為一種新的管理理論，“企業(yè)文化”舶來我國已經(jīng)二十多年，給我國企業(yè)界帶來了全新氣象。特別是隨著2001年我國被批準加入WTO，以及經(jīng)濟全球化的迅猛發(fā)展，企業(yè)文化被推上了許多企業(yè)重要的管理地位。

然而，不同的企業(yè)家和研究者對企業(yè)文化的理解和認識還不相同，在不同企業(yè)的實踐也千差萬別。因此，當前我國學界及企業(yè)界關于企業(yè)文化仍存在一些片面認識，這可以概括為三大戰(zhàn)略誤區(qū)。

是管理文化，而非經(jīng)營文化？

作為舶來品和新生事物，企業(yè)文化在我國也走過了一條快速發(fā)展但并不平坦的道路。1980年代中后期，伴隨著國外意識形態(tài)及社會科學領域的一些新思潮的進入，企業(yè)文化開始傳入我國，與企業(yè)文化同期傳入的還有企業(yè)形象戰(zhàn)略（CIS）。

1988年，廣東太陽神集團開始導入CIS，并大力推廣，這使得人們迅速對企業(yè)形象戰(zhàn)略空前重視。而企業(yè)文化比較抽象，人們對它的認識也就相當模糊，甚至認為它就是思想政治工作，與國有企業(yè)一貫倡導的東西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，國內基本沒有出版過一本由國內學者撰寫的有影響力的企業(yè)文化專著。

但是1990年代后期，從企業(yè)實踐層面來看，一方面，隨著海爾、聯(lián)想等一批中國現(xiàn)代企業(yè)的日益勃興和對企業(yè)文化的漸漸重視；另一方面，隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業(yè)的日漸衰落，學界、企業(yè)界才真正開始反思：能夠支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的東西，到底是什么？此后，企業(yè)文化建設的探索逐步得到重視。

不過至今，中國學界及企業(yè)界對外來商業(yè)文明仍然是重思想而不重方法。認為企業(yè)文化是管理文化而非經(jīng)營文化、企業(yè)文化應該重在內部而不是外部，即重在內部管理，而不是外部市場經(jīng)營；企業(yè)文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責。認為企業(yè)文化是用來管人的，而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術，管事則需要科學；管人要講究思想、個性，管事則需要邏輯、工具、手段。

這顯然是對企業(yè)文化的片面認識。

企業(yè)文化既是一門管理科學，又是一門管理藝術；既是一種管理思想，又是一種實踐方法。像價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理風格，包括企業(yè)的人才觀、分配觀、競爭觀、時間觀等，這些都屬于管理形態(tài)的企業(yè)文化；而戰(zhàn)略文化、營銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務文化、制度規(guī)章、技術創(chuàng)新、企業(yè)運營、流程再造等，這些則屬于企業(yè)的經(jīng)營文化。將科學思想和藝術手段揉合而使管理經(jīng)營更加有效，這正是企業(yè)文化所獨有的特點。即便企業(yè)文化首先重在內部，歸根結蒂也是為了外部經(jīng)營，企業(yè)內部文化建設得越好，必然越有利于企業(yè)的外部經(jīng)營和戰(zhàn)略擴張。

企業(yè)的管理文化和經(jīng)營文化之間是會通共融、相互依存的關系，而不是各自分離、互不相干的關系。正是因為我們還在把企業(yè)文化僅僅視為管理文化而不是經(jīng)營文化，陷入片面化的戰(zhàn)略誤區(qū)，所以在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展、顧客需求日益嬗變的當今，仍有很多企業(yè)將知識與產品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對立。一種盛行的觀點認為：品牌不能當飯吃，文化不能當衣穿。我們說“企業(yè)的競爭靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的內涵在于誠信文化、質量文化和服務文是人本文化，而非制度文化？

在許多企業(yè)看來，人本文化和制度文化似乎是對立的，人本文化強調人本性，其特點是柔性管理，主張以人為中心，尊重人、信任人、激勵人、培養(yǎng)人，是“好人假設”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、執(zhí)行、約束、克制，是“壞人假設”。

企業(yè)文化既是一種人本文化，也是一種制度文化。從理論上講，人本管理的極致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果沒有制度約束，人的自我意識和自私本性會在有意無意之間偏離企業(yè)的價值觀和行為準則。企業(yè)文化管理要求企業(yè)建立的正是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的制度文化，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制得到有效保障。

人本性的企業(yè)文化和制度化的企業(yè)文化是互動互融、合二為一的辯證關系。

首先，人本文化統(tǒng)率和指導企業(yè)制度文化。企業(yè)制度歸根結底要受到企業(yè)價值理念的驅動和制約。不管人們是否認同企業(yè)制度是企業(yè)文化的體現(xiàn)，企業(yè)制度的形成與變化均源于企業(yè)價值理念的要求。所以，在企業(yè)文化建設中，首先需要確立正確的文化理念，真正能夠支撐企業(yè)做強做大的，是企業(yè)的經(jīng)營哲學和文化理念。

其次，企業(yè)制度文化促進企業(yè)人本文化的形成。在企業(yè)文化理論看來，人本和制度是“一體兩面”，人本是目的，制度是手段。當管理者認為需要倡導某種文化，就需要通過制度的建立來大力推進。員工普遍認同一種文化，可能需要較長的時間，但是如果企業(yè)能夠建立起正確反映企業(yè)人本理念的制度文化，就可以加速員工對文化的認同，加速企業(yè)文化的形成。因此，在企業(yè)文化建設過程中，企業(yè)要根據(jù)自身文化理念的要求來分析和審查企業(yè)制度，使制度能夠很好地與文化相匹配。

當下，很多企業(yè)管理者都喜歡把“企業(yè)文化”掛在嘴邊，由于管理思想需要通過管理手段來實現(xiàn)，很多企業(yè)便把企業(yè)文化理解成企業(yè)的文化娛樂活動。結果手段再好也只是花架子，甚至還可能對員工思想和企業(yè)發(fā)展起反作用。

企業(yè)文化是企業(yè)的共同價值觀、行為準則、經(jīng)營理念、管理風格等獨特的柔性競爭力。當前，我國企業(yè)亟需建立符合人本文化要求的強有力的制度文化來推進企業(yè)文化的實施。企業(yè)制度文化的缺失，必將成為企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略“短板”。

是企業(yè)家文化，而非管理團隊文化？

幾乎所有的教科書都這樣寫：企業(yè)文化是企業(yè)家文化、企業(yè)文化是一把手文化，也就是說企業(yè)文化是占據(jù)企業(yè)主導地位的最高領導人文化，而非企業(yè)高層管理團隊文化。

長時間以來，人們在思想意識中也就形成了這樣的誤區(qū)：企業(yè)的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企業(yè)一把手。企業(yè)的文化建設也要以一把手的思想觀念為核心、以一把手的行為準則為標準。自然，企業(yè)文化必須準確地反映企業(yè)一把手的價值觀念和經(jīng)營思想，否則企業(yè)文化不僅難以正常推進，更無法有效執(zhí)行。只有圍繞著企業(yè)最高領導人來策劃和定位的企業(yè)文化，才有可能在企業(yè)發(fā)揚光大。

然而，實際情況是，很多企業(yè)都是老板“一言堂”，其高層管理團隊基本上不敢有自己的思想，因此也不需要為企業(yè)的決策承擔責任。在一些家長制作風比較突出的企業(yè)，人們很容易把企業(yè)文化視為老板文化。隨著這些年企業(yè)改制步伐的加快及其政企分開，企業(yè)一把手擁有越來越大的決策權，一把手文化逐漸在很多股份制企業(yè)占據(jù)主導地位。

化，不講誠信、不求質量、不重服務的企業(yè)注定將行而不遠。

當然，建立以企業(yè)一把手為中心的企業(yè)文化并沒有過錯。但是，企業(yè)經(jīng)營客觀上要求企業(yè)必須建立一支強有力的高層管理團隊。高層管理團隊的每一名成員都必須對企業(yè)的戰(zhàn)略和文化高度認同，并不折不扣地向其所分管和領導的中層灌輸，才可能形成上下同欲的戰(zhàn)略合力。而難以形成戰(zhàn)略和文化合力，這正是一些企業(yè)高層不和、產生內耗的根本原因。

實際上，過分強調和夸大個人在企業(yè)中的作用，其弊端已經(jīng)在西方發(fā)達國家企業(yè)管理中不斷暴露出來。把企業(yè)文化完全等同于企業(yè)家和一把手的個人文化，也是當前我國企業(yè)文化建設普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些著名企業(yè)的現(xiàn)狀調查，多元化、國際化均不被認為是企業(yè)的主要問題，人們反而認為接班人問題才是企業(yè)面臨的重要問題的根本原因。近年來，國內接二連三地出現(xiàn)問題企業(yè)家，社會總歸咎于國家法治土壤的不健全，實際上這些“企業(yè)家”最缺乏的正是對自身企業(yè)文化和核心價值觀的正確認識。我國企業(yè)需要通過制度來強化科學管理，依靠文化來構筑企業(yè)愿景，憑借團隊來完成組織使命。應該警惕的是，企業(yè)文化過于牽就企業(yè)領導人的主觀意愿，把企業(yè)文化等同于一把手的自我文化，從而忽略了市場經(jīng)濟的客觀要求。由于企業(yè)領導人的命運決定了企業(yè)文化的命運，最終決定了企業(yè)的命運，企業(yè)文化就成為了企業(yè)凝聚力的“空中樓閣”。

第五篇：企業(yè)文化的誤區(qū)

企業(yè)文化的誤區(qū)

來自實踐，不可盲目移植。言行一致，不做表面文章。

Marisa Wang

強大的、有市場競爭力的企業(yè)文化，是任何一個企業(yè)都夢寐以求的。思科公司經(jīng)常對客戶講課，在中國客戶中最受歡迎的課程之一就是思科文化。

如此受渴求，是因為優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長盛不衰的源泉。這一點早已為中外企業(yè)所證明?！百Y源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”被寫入了《華為基本法》。而根據(jù)詹姆斯·柯林斯長達6年的研究，那些基業(yè)長青的公司都擁有“教派般的文化”。

但是在企業(yè)文化建設的過程中，仍然有很多企業(yè)不得要領，常見的誤區(qū)有以下幾種。誤區(qū)一：建立之時盲目移植

企業(yè)文化是一種客觀存在，任何企業(yè)都有。但是這種文化是否有利于競爭，卻要打個問號。當自身文化對公司發(fā)展沒有幫助時，復制優(yōu)秀公司的文化成為一種流行的做法。畢竟世界上有很多以企業(yè)文化著名的公司，如IBM、惠普。

這的確是一種最簡單的做法，但也是一種最沒有成效的做法。在國內，海爾的企業(yè)文化很有名，但是“雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人做成第二個海爾”。張瑞敏的這句話也說明，企業(yè)文化是不能簡單復制的。

因為文化是有個性的，它與企業(yè)本身的狀況，企業(yè)所處的環(huán)境息息相關。一種文化在一家公司有推動力，在另一家公司卻未必有，移植過來可能沒有效果，甚至產生負面作用。

比如冒險創(chuàng)新對高科技行業(yè)來說是一種有利的企業(yè)文化，對銀行業(yè)就不適合。又比如目前很流行的授權，它對于ERP業(yè)很有必要，對于大制造的工廠卻不必要。因為前者需要對客戶的要求迅速做出反應，而后者所要追求的更多的是質量上的精益求精，并沒有必要讓流水線上的工人擁有自由的權限。哪怕是同種行業(yè)的企業(yè)，因為專業(yè)化分工或者發(fā)展階段的不同，也會產生不同的文化。同為醫(yī)藥公司，羅氏追求的是把化學合成藥做到最尖端，所以它在文化中就重視對專業(yè)性的要求，而輝瑞公司則熱衷于創(chuàng)造發(fā)明最奇特的藥物，那它的文化則有助于發(fā)揮員工創(chuàng)造性思維。同為地產公司，20歲的萬科追求的是持續(xù)的增長與領跑，相比速度而言，它更看重穩(wěn)步前進；而對于10歲的順馳來說，位于核心價值觀之首的則是使命般的激情，以此來支撐公司迅速的擴張與發(fā)展。

阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《企業(yè)文化》一書，是企業(yè)文化方面最具有代表性的著作之一，他們提出：“每家公司由于其產品、顧客、競爭者、技術、政府關系和其他條件不同，而在市場上所面臨的狀況也不相同。公司環(huán)境是塑造公司文化最重要的一個因素，不同的公司環(huán)境會產生不同的公司文化。”

所以說，只是看到某種文化在某個公司很有效果，就想全盤照搬，而不考慮自身的情況，是無法對公司的發(fā)展產生積極推動作用的。管理者必須綜合考慮現(xiàn)有狀況，自身的目標和宗旨，市場競爭狀況等方面，來營造適合自己的企業(yè)文化。

學習優(yōu)秀公司的文化并沒有錯，學習之后還要思考和判斷，它是否能引起員工的認同和共鳴，是否有利于企業(yè)的競爭，能促進企業(yè)的發(fā)展，是否有相應的配套管理措施等等。對于優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以借鑒，但不可全搬。

誤區(qū)二：建立過程言行不一

言行不一致是國內企業(yè)在建設企業(yè)文化的過程中最容易踏入的誤區(qū)。它有兩種典型的表現(xiàn)形式，一種是光說不做。公司熱衷于口號、儀式、會議、企業(yè)標識等表面形式，而沒有重視對管理層和員工行為和思維習慣的改變。更嚴重的一種是言行矛盾，公司倡導的是一種文化，實際行為卻是完全與之相反。

前一種形式非常普遍，很多公司把合作、奮進、創(chuàng)新等貼在了墻上，卻沒有把它們貼到員工心里，這些字眼實際上沒有任何引導、激勵或者約束效果。如果沒有體現(xiàn)到行動中，貼在墻上的那些就不能叫文化，只是口號而已。按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中的觀點，企業(yè)文化由共通的價值觀念和部門行為規(guī)范兩部分組成。那些表面的符號化的東西根本不是企業(yè)文化的必要部分。換句話說，即使沒有任何華麗的口號，一家公司只要有共通的價值觀，并且它具備良好的市場推動力，它的企業(yè)文化也是合適的。

如果只說不做對于塑造企業(yè)文化來說是白日夢，那么說的和做的產生沖突，簡直就是噩夢。言行矛盾，一個典型的例子就是去年爭議比較多的聯(lián)想。聯(lián)想曾經(jīng)倡導親情文化，以提高員工滿意度和合作精神。柳傳志也提到要給聯(lián)想“增加濕潤的空氣”。但是聯(lián)想去年的裁員行為卻徹底破壞了員工對親情文化的理解。這種舉動不僅導致目前文化體系的崩潰，而且使得將來再建立新的文化變得非常困難。因為這種行為已經(jīng)破壞了員工與領導層之間的信任關系。

改變言行不一的狀況，要從管理者行為和制度規(guī)范上兩個方面入手。

第一，管理者要用行為去證實文化的存在和有效性。也就是說管理者提倡什么，反對什么，都要身體力行和不遺余力地宣講。就像湯姆·彼得斯在《追求卓越》中所說的：“價值是由最高層的經(jīng)理們以分分秒秒、年復一年的行動表現(xiàn)出來的?！?/p>

管理者的以身作則對員工起著重要的示范作用，思科的錢伯斯會因為與重要客戶談電話而在董事會上遲到，因為思科文化推崇的是“客戶至上”。萬科發(fā)展的早期，企業(yè)文化還不夠強大，王石所提升的高層管理者首先是對其文化有著深入理解和認同的人，以此來強化公司文化的影響力和滲透力。企業(yè)文化的建立，基礎是全體員工、尤其是領導層對價值觀的共識及認同。

第二，在制度上對所倡導的文化形成保障，尤其要在考核與激勵制度上做出具體的規(guī)定。華為的任正非曾說過，只有人們看到雷鋒不吃虧時，才會去做雷鋒。又比如LG（中國）倡導團隊精神，它就

化的落實。也就是說，只有承載著文化的制度規(guī)范得以建立，員工才能普遍認識到公司所強調的價值準則和優(yōu)先次序，進而接受和認同。

誤區(qū)三：推行方式不能持續(xù)

企業(yè)文化的核心是價值觀，價值觀的深入人心，需要一個長期培育、逐步深入組織的每個員工、每個領域的過程。就像IBM的小托馬斯·沃森所說的：“尊重個人是個很簡單的概念，但是IBM的經(jīng)理們卻花了很多時間去實踐它。”

但仍有不少企業(yè)夢想通過快速簡單的方法來達到目的，比較流行的就是洗腦。新員工進入企業(yè)，先進行短期的集中培訓，強力灌輸企業(yè)的愿景使命及文化特點。也有的企業(yè)在建設初期大張旗鼓地宣揚，之后就悄然沒有了聲息。

這種短期行為會產生兩個結果，一是基層員工對企業(yè)文化的內涵不甚了解，缺乏深入體會，當然也就難以形成上下一致的理念。另外一個結果是，員工心中容易形成推廣企業(yè)文化只是走過場的印象，不能將所接受的培訓落實到行動中去。

有專家認為，企業(yè)要沉淀出一個企業(yè)文化需要5-10年的時間。要使文化在長期內慢慢滲透到每個人，宣傳與引導的活動不能停止，思科的中國區(qū)副總裁林正剛，在談思科的文化建設時就提到，在文化的形成階段，首先要制定做事準則，而這個準則要反復地與大家溝通，“講一次是遠遠不夠的，要通過不同的手段，通過實際行動不斷地講”。

比如寶潔，其灌輸程序有正式和非正式兩種，培訓和引導課程是用來引導新員工進入公司，其后讓他們研讀公司的傳記《展望明天》。公司的內部刊物、高級經(jīng)理人的談話和正式的培訓教材都強調寶潔公司的歷史、價值觀和傳統(tǒng)。同時在薪資福利計劃等方面也不斷吸引員工全心投入?！痘鶚I(yè)長青》里提到：“縱觀寶潔的歷史，寶潔一直利用復雜的有形機制推行公司所期望的行為，從嚴格的服裝規(guī)定、幾乎不容許享有隱私權的辦公室布置，到寶潔舉世聞名的意在統(tǒng)一溝通風格、限定一頁寫完的備忘錄?！?/p>

除了這些持續(xù)的宣導之外，上文提到的制度約束也是保持文化持續(xù)性建設的更重要的一個方面。只有年年月月地保持對價值觀的堅守，對行為規(guī)范的遵循，文化才能夠像空氣一樣在企業(yè)中彌漫，使上下員工的思想與領導者的思想步調一致，達到企業(yè)領導“無須為”卻能使企業(yè)健康發(fā)展的狀態(tài)。

誤區(qū)四：僵化守舊不知發(fā)展

即使不踏入前三個誤區(qū)，企業(yè)文化建設良好，企業(yè)還要注意的是文化具有兩面性，在相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境中，它是凝聚人心、激勵前進的利器，但是當環(huán)境或者企業(yè)發(fā)生變化時，締造了成功的那種文化使得組織很難察覺到環(huán)境要求新的回應，文化有可能成為阻滯前進的罪魁禍首。所以，要當心不要進入僵化守舊的誤區(qū)。

蘋果公司曾因為創(chuàng)新的文化而一舉成名，但是后來創(chuàng)新的方向過于產品導向，或稱為技術導向，沒有意識到市場需求的變化，而失去顧客的喜愛。公司一度顯得孤芳自賞，陷入虧損境地。后來喬布斯重掌蘋果，將公司文化引入對顧客的關注上，喬布斯曾表示，這次他主動接近顧客，而不是坐在那兒等顧客來找他。從2004年的第四季度財報上看，蘋果公司純利潤超過1億美元，成為9年來第四財季業(yè)績最高的財報。

甲骨文中國近來高管頻頻更替，員工流失率居高不下，也與高層思維西方化，在中國的機構設置僵化，其公司文化不能適應本地文化有直接關系。

所以說，當企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生重大變化，或者本身戰(zhàn)略已經(jīng)調整，曾經(jīng)優(yōu)秀的文化可能已經(jīng)喪失了市場競爭力，這時候就需要演進、修正和變遷公司的文化要素。目前來看，企業(yè)文化常見的變化有三種，一是隨著企業(yè)的成長而發(fā)展。比如創(chuàng)業(yè)期的公司會有一種生存文化，強調激情、危機感，而到成熟期可能會偏重于穩(wěn)健的執(zhí)行。

另一種是隨著企業(yè)跨地域的發(fā)展而在形式上有變化。也就是說其核心價值觀部分可能沒有變化，但是其表現(xiàn)形式卻可以根據(jù)各地習俗有所改變。比如沃爾瑪?shù)暮诵膬r值觀之一“尊重顧客”在各地都沒有變化，但是在門口招呼顧客的形式是可以變化的。

第三種就是競爭環(huán)境的變化，使得公司必須強化自己文化的市場導向。去年（2004年），NEC讓曾為摩托羅拉立下汗馬功勞的盧雷來擔任中國公司的總裁，一個重要考慮就是他將有助于把NEC這個“工程師文化的公司”轉變?yōu)椤半娮酉M品公司”。

需要注意的是，企業(yè)文化是有層次的，外在的是各種規(guī)章制度及口號語錄，內在的是價值觀。越是深層的價值觀，越是持久不變。