第一篇：淺析現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和管理模式

淺析現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和管理模式 The shallow analysis of modern business management

ideas and management models

陳炳權(quán)

摘要：

隨著我國加入世貿(mào)組織進程加快，我國的企業(yè)將面對更加激烈的全球化市場競爭。在目前新的經(jīng)濟技術(shù)條件下，機遇與挑戰(zhàn)共存。要想在競爭中求得生存和發(fā)展，就需要創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和管理模式，不斷提升產(chǎn)品的科技與質(zhì)量水平。實踐證明，企業(yè)靠市場，市場靠產(chǎn)品，產(chǎn)品靠質(zhì)量，質(zhì)量靠管理。因此通過學(xué)習企業(yè)管理理念及管理模式創(chuàng)新，有助于我們的企業(yè)及早進行企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇，不斷推進質(zhì)量管理與效益增長。

With China's accession to the wto process faster, China's enterprises will face more intense market competition of globalization.In the new economic and technological conditions, opportunities and challenges co-exist.In the competition to seek survival and development, it is the need for innovation of modern enterprise management idea and the management pattern, continuously improve product quality level of science and technology.Practice has proved, enterprise depends on the market, market depend on quality products, products by management, quality.So learning through enterprise management concept and management mode innovation, help our enterprise as enterprise innovation development strategic choices, and constantly improve the quality management and benefit growth.關(guān)鍵詞：

管理理念 人本主義 創(chuàng)新管理信息系統(tǒng)

正文：

企業(yè)是現(xiàn)代社會經(jīng)濟最基本的載體。企業(yè)要想在復(fù)雜的生存環(huán)境中保持長久的生命力，企業(yè)管理是一個不可替代、不可或缺的因素。企業(yè)的管理科學(xué)從1900年開始，直到今天已經(jīng)發(fā)展到第三個階段。第一個階段是保障系統(tǒng)的時代，頻繁救火是經(jīng)營企業(yè)的主要模式，檢驗是那個時候通常的管理手段。第二個階段的管理模式是從防御型慢慢演進成了小步伐進攻型。到第三個階段，管理被當作利潤中心驅(qū)動，這是第三個階段顯著的特點。這個模式是戰(zhàn)略性的進攻，以獲取客戶超額滿意度為核心構(gòu)建企業(yè)的管理模式。

企業(yè)管理理念是一個企業(yè)的靈魂。最近20年來，中國企業(yè)在發(fā)展過程中，緊緊抓住國際管理理論與實踐發(fā)展的新趨勢，更新觀念，結(jié)合本企業(yè)的特點，勇于創(chuàng)新，取得了極大的收益與進步。對現(xiàn)代企業(yè)管理的新理念進行歸納和總結(jié)，可以為我國企業(yè)更好更健康地發(fā)展提供借鑒。

一、強調(diào)企業(yè)管理的精細化——管理成為利潤中心

面對越來越多、越來越強的競爭對手，企業(yè)做大做強是一個必然的發(fā)展方向。雖然影響企業(yè)贏利的因素很多，但企業(yè)的內(nèi)部管理依然是最重要的一個因素。原來我們的企業(yè)內(nèi)部管理一直是成本中心，為了減少企業(yè)管理在成本中的費用，企業(yè)管理只是簡單地控制企業(yè)按部就班地進行生產(chǎn)。現(xiàn)在則把企業(yè)加強內(nèi)部管理作為獲取利潤的重要手段。

首先，需要精細化的企業(yè)規(guī)劃。所謂精細化規(guī)劃是指企業(yè)所制定的目標和計劃都是有依據(jù)的、可操作的、合理的和可檢查的。企業(yè)的規(guī)劃包含2個方面：一方面是企業(yè)高層根據(jù)市場預(yù)測和企業(yè)的經(jīng)營情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤、權(quán)益等等；另一方面是企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)目標而制定的實現(xiàn)計劃。企業(yè)活動中的每一個行為都有一定的規(guī)范和要求。

其次，要求精細化的程序監(jiān)控。企業(yè)業(yè)務(wù)的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執(zhí)行和回顧的過程?？刂坪昧诉@個過程，就可以大大減少企業(yè)的業(yè)務(wù)運作失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。管理者要清楚認識本企業(yè)經(jīng)營的必要條件和最主要的手段，與財務(wù)有關(guān)的企業(yè)經(jīng)營活動都要記賬、核算。還要通過核算去發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的漏洞和污點，減少企業(yè)利潤的流失。

最后，需要精細化的分析。這是研究提高企業(yè)生產(chǎn)力和利潤的方法，但也是容易被管理者忽視的一個問題。精細化分析是推動企業(yè)發(fā)展、幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的一個關(guān)鍵點。優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)之所以能夠不斷進步，與企業(yè)善于揚長避短有著密切的聯(lián)系。

二、強調(diào)企業(yè)對“人”管理的人性化——管理以人為本

1.人本主義管理的興起

管理科學(xué)的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段：從傳統(tǒng)經(jīng)驗管理階段到科學(xué)管理階段，到現(xiàn)代管理階段。20世紀40年代進入現(xiàn)代管理階段，特別是二戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，市場競爭日趨激烈，各種矛盾進一步加深。這都對管理提出了新的要求，促進了管理學(xué)在思想內(nèi)容、組織方法、形式手段等方面更快發(fā)展。

2.人本管理的內(nèi)涵

人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認識人在社會經(jīng)濟活動中的作用的基礎(chǔ)上，突出人在管理中的地位，實現(xiàn)以人為中心的管理。人本管理的內(nèi)涵有：

a．人文精神：促進人與組織共同成長。

傳統(tǒng)科學(xué)管理是一種理性管理，它認為人生存的目標，就是獲得最大的報酬。人本管理，通過與員工的溝通交流可以基本了解員工的價值體系，通過觀察他對突發(fā)事件和對影響自己利益事情的態(tài)度，來進行判斷。

b.人性思考：尊重員工，滿足需求。

全球500強企業(yè)為您服務(wù)公司總裁波拉德認為，承認人的價值和尊嚴，并且?guī)椭麄儼l(fā)展，去追求卓越，這才是企業(yè)成功經(jīng)久不衰的秘訣。人性在整個管理過程中處于突出的地位，企業(yè)要想得到源源不斷的持續(xù)增長力量，首先必須獲得源源不斷的動力源，在人性化管理下企業(yè)員工被激發(fā)出的創(chuàng)造力，正是這樣的動力源。

c．人生關(guān)懷；關(guān)心生活，交流情感。

美國人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家馬斯洛的“需要層次論”指出，人有多種需要，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們不斷進步的因素。人類基本需要按優(yōu)勢或力量的強弱排列成五個等級，即生理需要、安全的需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。人本管理相信并關(guān)注上述關(guān)于人的各種需要，尊重人的主體意識，充分肯定人在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用，要注意員工的喜怒哀樂，關(guān)心員工的生老病死，幫助員工解決實際困難

d.人員激勵：發(fā)揮潛力，人盡其才。

激勵在管理中廣泛采用，并切實有效。人本管理，就其職能而言就是科學(xué)地運用各種激勵的手段，激發(fā)人的動機，誘導(dǎo)人的行為，發(fā)揮人的內(nèi)在潛力，其根本目的就是調(diào)動職工的積極性，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營一直處于最佳狀態(tài)。要根據(jù)企業(yè)的實際情況，通過對不同激勵手段的綜合運用，最大限度地發(fā)揮員工的積極性。

e.人才開發(fā)：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源。

人才開發(fā)，作為企業(yè)人本管理模式的重要組成部分，是指為充分發(fā)揮人的才能而進行的一系列活動。隨著企業(yè)改革速度的加快、力度的增大以及企業(yè)競爭的日益激烈，企業(yè)應(yīng)及時地考慮在經(jīng)濟發(fā)展中如何增強企業(yè)的凝聚力，吸引人才，聚集人才。首先，要廣泛地選拔人才。企業(yè)應(yīng)從本單位實際情況出發(fā)，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有人才的潛力，有效地發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用，千方百計地把人才選拔和發(fā)掘出來，為他們展示聰明才智提供機會，從而激發(fā)人才對企業(yè)工作的高度熱情與獻身精神，提高企業(yè)效益。其次，積極地培養(yǎng)人才。一方面要有計劃地對職工進行培養(yǎng)，盡快提高他們的政治水平、知識水平和業(yè)務(wù)水平；另一方面要通過多種途徑造就大批新的人才。最后，要努力創(chuàng)造人盡其才的條件，創(chuàng)造崗位平等競爭的環(huán)境。人本管理注重人的價值，注重內(nèi)協(xié)外爭效應(yīng)，注重人的精神因素和物質(zhì)因素并舉，因而代表著管理發(fā)展的未來和方向。

知識經(jīng)濟的崛起則昭示了人從附屬性轉(zhuǎn)化為主體性的歷史必然，人的主體性需求和自主性追求在成為推動社會發(fā)展的本質(zhì)動力，人本管理不可避免地成為這個時代發(fā)展的必然要求。

2．從知識經(jīng)濟時代對人的智力型要求看人本。從20世紀80年代末90年代初興起的知識經(jīng)濟，對傳統(tǒng)經(jīng)濟理論提出了挑戰(zhàn)，并對傳統(tǒng)管理理念和管理模式產(chǎn)生了沖撞——智力資本作為獨特的生產(chǎn)要素，排在了產(chǎn)業(yè)資本及金融資本之首，引起了人們對傳統(tǒng)經(jīng)濟理論和傳統(tǒng)管理模式的反思。首先，知識經(jīng)濟的特征是知識在生產(chǎn)（創(chuàng)新）、分配和使用中對社會經(jīng)濟發(fā)展起主導(dǎo)作用，并認為非物質(zhì)生產(chǎn)部門不創(chuàng)造財富，起主導(dǎo)作用；而傳統(tǒng)的經(jīng)濟是物質(zhì)生產(chǎn)部門不創(chuàng)造財富。第二，新經(jīng)濟以知識、信息為基礎(chǔ)，這種資源豐富且可共享，對知識的投資會產(chǎn)生“收益遞增”效應(yīng)。第三，知識經(jīng)濟的資產(chǎn)形態(tài)是智力；而傳統(tǒng)的資產(chǎn)形態(tài)是物質(zhì)。第四，在新經(jīng)濟時代，衡量經(jīng)濟發(fā)展的四個主要指標即經(jīng)濟增長、物價穩(wěn)定、充分就業(yè)、國際收支平衡將能同時達到；而從19世紀到20世紀的主流經(jīng)濟學(xué)派包括薩謬爾森等經(jīng)濟學(xué)家們認為，這四個指標不能同時達到。[3](P322)出現(xiàn)這些新變化均是基于知識經(jīng)濟使生產(chǎn)力的三大要素——勞動對象、勞動工具與勞動力發(fā)生了質(zhì)的變化；勞動對象由單純的有形產(chǎn)品本身而更多地轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)和管理、支配與控制這些產(chǎn)品的無形信息與知識；勞動工具從簡單到復(fù)雜、從機械到自動，從工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)到日常辦公乃至家庭瑣事均可以借助微機來控制與完成；勞動力從以體力為主過度到以腦力為主。以上種種情況的出現(xiàn)，在管理上需要以新的理念和方式對待，人本管理的創(chuàng)新和新模式正在顯現(xiàn)并得到社會的認同。

企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會

（一）科學(xué)決策能力。

決策是領(lǐng)導(dǎo)干部的主要職責。面對錯綜復(fù)雜的局面和瞬息萬變的形勢，領(lǐng)導(dǎo)干部要善于及時作出正確抉擇。抉擇不及時就會貽誤戰(zhàn)機，影響事業(yè)發(fā)展。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部要有決策的魄力，通過科學(xué)的比較，全面的分析，進行權(quán)衡利弊得失，作出正確的決策。

企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會

（二）貫徹執(zhí)行能力。

領(lǐng)導(dǎo)干部要善于貫徹執(zhí)行上級組織的決議和決定。要把上級的精神和意圖根據(jù)本部門實際制定行之有效的方案和計劃貫徹下去，并做到全面準確，得當有力。企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會

（三）組織管理能力。

每個部門的工作目標和發(fā)展規(guī)劃都要靠領(lǐng)導(dǎo)組織全員來實施。領(lǐng)導(dǎo)干部要善于把本部門的目標同員工的實際狀況結(jié)合起來，統(tǒng)籌兼顧。正確處理各種關(guān)系，合理組織各方力量，恰當使用各類人才，實現(xiàn)最終目標，取得良好效果。企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會

（四）綜合協(xié)調(diào)能力。

作為領(lǐng)導(dǎo)干部，良好的協(xié)調(diào)能力是不可或缺的。要善于團結(jié)各種人，與其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激發(fā)全局干部理事的熱情，為著共同的目標團結(jié)奮斗，塑造單位強大的戰(zhàn)斗力。另一方面要善于社會交往，使各種外在因素都能為本部門的工作開展服務(wù)，為本部門發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會

（五）選材用人能力。

組織的發(fā)展和工作的好壞的最關(guān)鍵因素都在于人。合理用人，因人施用也是領(lǐng)

導(dǎo)干部素質(zhì)的重要方面。用人得當則事業(yè)興，用人不當則事業(yè)衰。一方面要善于發(fā)現(xiàn)人才，不惟成績、經(jīng)驗，把真正有能力的人放在重要崗位上去，并使其能發(fā)揮主觀能動性，促進事業(yè)發(fā)展。另一方面，要善于因人施用。每位員工不可能都是人才，但每個人也都有各自的優(yōu)勢。而領(lǐng)導(dǎo)干部就要根據(jù)下屬各自的特點，把合適的人放到合適的崗位。這樣才能最大發(fā)揮每個人的能力，保障工作順利開展。企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會

（六）處事應(yīng)變能力。

社會在不斷的前進，我們所面臨的環(huán)境也在不斷的變化，領(lǐng)導(dǎo)干部不能抱定“以不變應(yīng)萬變”的心態(tài)去開展工作。因為世上沒有一成不變的事物，也不存在一勞永逸的辦法，光憑老經(jīng)驗和老辦法是無法應(yīng)付的。必須認真了解新情況，加以分析研究，審時度勢，適時調(diào)整，爭取最佳效果。

企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會

（七）開拓創(chuàng)新能力。

在事業(yè)發(fā)展的過程中，一味墨守成規(guī)是無法取得良好業(yè)績的。如果領(lǐng)導(dǎo)干部僅僅具備“蕭規(guī)曹隨”的作風，也不能肩負起時代賦予的領(lǐng)導(dǎo)職責和任務(wù)。必須敢于突破，敢于創(chuàng)新。以大無畏的精神，在原有的企業(yè)管理thldl.org.cn基礎(chǔ)上不斷推陳出新，闖出新道路，開辟新領(lǐng)域，促進工作不斷發(fā)展。

企業(yè)管理培訓(xùn)心得體會

（八）學(xué)習、實踐能力。

這也是領(lǐng)導(dǎo)干部所應(yīng)具備的最基本的也是最重要的能力。領(lǐng)導(dǎo)干部素質(zhì)的培養(yǎng)和提高，主要還在于自身的學(xué)習、實踐能力。時代在前進，科學(xué)在發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)干部如果不通過加強學(xué)習提高自己的政治修養(yǎng)和能力素質(zhì)，就跟不上時代的步伐，也做不好既有的工作。學(xué)習的方法有多種，最行之有效的方法還是理論聯(lián)系實際。即不僅要從書本中學(xué)，更要從實踐中學(xué)。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要深入實際，在實踐中加深對理論知識的理解，在實踐的過程中用理論去研究、分析和總結(jié)，總結(jié)出適合自己的行之有效的方法，指導(dǎo)自己的行為，不斷鍛煉自己，提高自己。

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營方式也必須適應(yīng)外部的發(fā)展。管理工作和理念也都發(fā)生了變化。

粗放式管理有其弊端，導(dǎo)致管理效率低下，成本較高，收益小，同時，也增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。使公司管理層不能很好的了解自身的問題。

集約型正好可以彌補上面的問題。提高了管理效率，通過較少的人，完成了以前的管理工作，很好的完成了管理職能。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和管理模式

一、人本主義管理的興起

管理科學(xué)的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段：從傳統(tǒng)經(jīng)驗管理階段到科學(xué)管理階段，到現(xiàn)代管理階段。20世紀40年代進入現(xiàn)代管理階段，特別是二戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，市場競爭日趨激烈，各種矛盾進一步加深。這都對管理提出了新的要求，發(fā)展了市場調(diào)查與預(yù)測，開展民主管理、應(yīng)用運籌學(xué)、實行系統(tǒng)管理等，促進了管理學(xué)在思想內(nèi)容、組織方法、形式手段等方面更快發(fā)展。

二、人本管理的內(nèi)涵

人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認識人在社會經(jīng)濟活動中的作用的基礎(chǔ)上，突出人在管理中的地位，實現(xiàn)以人為中心的管理。人本管理的內(nèi)涵有：

1．人文精神：促進人與組織共同成長。

傳統(tǒng)科學(xué)管理是一種理性管理，它認為人生存的目標，就是獲得最大的報酬。對現(xiàn)代員工而言，工作的主要目的已不再僅僅是為了生存，更重要的是為了實現(xiàn)自身的價值，這個“價值”就是員工“價值體系”中所推崇的那部分價值。員工是否能夠創(chuàng)造性地高效率地完成該項工作，取決于該員工價值體系對這項工作的認同程度。[1](P45-47)人本管理，通過與員工的溝通交流可以基本了解員工的價值體系，通過觀察他對突發(fā)事件和對影響自己利益事情的態(tài)度，來進行判斷。

2．人性思考：尊重員工，滿足需求。

全球500強企業(yè)為您服務(wù)公司總裁波拉德認為，承認人的價值和尊嚴，并且?guī)椭麄儼l(fā)展，去追求卓越，這才是企業(yè)成功經(jīng)久不衰的秘訣。[2](P87-89)人性在整個管理過程中處于突出的地位，企業(yè)要想得到源源不斷的持續(xù)增長力量，首先必須獲得源源不斷的動力源，在人性化管理下企業(yè)員工被激發(fā)出的創(chuàng)造力，正是這樣的動力源。

3．人生關(guān)懷；關(guān)心生活，交流情感。

美國人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家馬斯洛的“需要層次論”指出，人有多種需要，其未滿足的需要產(chǎn)生他們工作的動機，也是激勵他們不斷進步的因素。人類基本需要按優(yōu)勢或力量的強弱排列成五個等級，即生理需要、安全的需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。人本管理相信并關(guān)注上述關(guān)于人的各種需要，尊重人的主體意識，充分肯定人在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用，要注意員工的喜怒哀樂，關(guān)心員工的生老病死，幫助員工解決實際困難。

4．人員激勵：發(fā)揮潛力，人盡其才。

激勵在管理中廣泛采用，并切實有效。人本管理，就其職能而言就是科學(xué)地運用各種激勵的手段，激發(fā)人的動機，誘導(dǎo)人的行為，發(fā)揮人的內(nèi)在潛力，其根本目的就是調(diào)動職工的積極性，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營一直處于最佳狀態(tài)。要根據(jù)企業(yè)的實際情況，通過對不同激勵手段的綜合運用，最大限度地發(fā)揮員工的積極性。

5．人才開發(fā)：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源。

人才開發(fā)，作為企業(yè)人本管理模式的重要組成部分，是指為充分發(fā)揮人的才能而進行的一系列活動。隨著企業(yè)改革速度的加快、力度的增大以及企業(yè)競爭的日益激烈，企業(yè)應(yīng)及時地考慮在經(jīng)濟發(fā)展中如何增強企業(yè)的凝聚力，吸引人才，聚集人才。首先，要廣泛地選拔人才。企業(yè)應(yīng)從本單位實際情況出發(fā)，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有人才的潛力，有效地發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用，千方百計地把人才選拔和發(fā)掘出來，為他們展示聰明才智提供機會，從而激發(fā)人才對企業(yè)工作的高度熱情與獻身精神，提高企業(yè)效益。其次，積極地培養(yǎng)人才。一方面要有計劃地對職工進行培養(yǎng)，盡快提高他們的政治水平、知識水平和業(yè)務(wù)水平；另一方面要通過多種途徑造就大批新的人才。最后，要努力創(chuàng)造人盡其才的條件，創(chuàng)造崗位平等競爭的環(huán)境。人本管理注重人的價值，注重內(nèi)協(xié)外爭效應(yīng)，注重人的精神因素和物質(zhì)因素并舉，因而代表著管理發(fā)展的未來和方向。

三、從多方位對人本管理的分析

1．從人的文化性發(fā)展看人本管理。

人類既有物質(zhì)的一面，又有文化性的一面；一方面追求物質(zhì)的生產(chǎn)與消費，一方面追求理性精神，創(chuàng)造自然、創(chuàng)造文化，是一個不斷進化提高的過程，從而改造環(huán)境和改造自身不斷突破，向社會與環(huán)境、人與自然的和諧方向發(fā)展，這是一個

文化因素逐漸擴大的過程。而與此同時，又決定了人類活動的管理方式、方法及內(nèi)容的相應(yīng)變革，推動著人類管理理念和管理模式，即管理文化的變革和發(fā)展。知識經(jīng)濟的崛起則昭示了人從附屬性轉(zhuǎn)化為主體性的歷史必然，人的主體性需求和自主性追求在成為推動社會發(fā)展的本質(zhì)動力，人本管理不可避免地成為這個時代發(fā)展的必然要求。

2．從知識經(jīng)濟時代對人的智力型要求看人本。

從20世紀80年代末90年代初興起的知識經(jīng)濟，對傳統(tǒng)經(jīng)濟理論提出了挑戰(zhàn)，并對傳統(tǒng)管理理念和管理模式產(chǎn)生了沖撞——智力資本作為獨特的生產(chǎn)要素，排在了產(chǎn)業(yè)資本及金融資本之首，引起了人們對傳統(tǒng)經(jīng)濟理論和傳統(tǒng)管理模式的反思。首先，知識經(jīng)濟的特征是知識在生產(chǎn)（創(chuàng)新）、分配和使用中對社會經(jīng)濟發(fā)展起主導(dǎo)作用，并認為非物質(zhì)生產(chǎn)部門不創(chuàng)造財富，起主導(dǎo)作用；而傳統(tǒng)的經(jīng)濟是物質(zhì)生產(chǎn)部門不創(chuàng)造財富。第二，新經(jīng)濟以知識、信息為基礎(chǔ)，這種資源豐富且可共享，對知識的投資會產(chǎn)生“收益遞增”效應(yīng)。第三，知識經(jīng)濟的資產(chǎn)形態(tài)是智力；而傳統(tǒng)的資產(chǎn)形態(tài)是物質(zhì)。第四，在新經(jīng)濟時代，衡量經(jīng)濟發(fā)展的四個主要指標即經(jīng)濟增長、物價穩(wěn)定、充分就業(yè)、國際收支平衡將能同時達到；而從19世紀到20世紀的主流經(jīng)濟學(xué)派包括薩謬爾森等經(jīng)濟學(xué)家們認為，這四個指標不能同時達到。[3](P322)出現(xiàn)這些新變化均是基于知識經(jīng)濟使生產(chǎn)力的三大要素——勞動對象、勞動工具與勞動力發(fā)生了質(zhì)的變化；勞動對象由單純的有形產(chǎn)品本身而更多地轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)和管理、支配與控制這些產(chǎn)品的無形信息與知識；勞動工具從簡單到復(fù)雜、從機械到自動，從工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)到日常辦公乃至家庭瑣事均可以借助微機來控制與完成；勞動力從以體力為主過度到以腦力為主。以上種種情況的出現(xiàn)，在管理上需要以新的理念和方式對待，人本管理的創(chuàng)新和新模式正在顯現(xiàn)并得到社會的認同。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理理念

現(xiàn)代企業(yè)管理理念

一、創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)：

利用電腦開發(fā)程序的新產(chǎn)業(yè)，應(yīng)用到現(xiàn)代企業(yè)管理的理念中，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、企業(yè)的資本運作：

一是企業(yè)資本的原始積累。二是資本的利用和循環(huán)周期。

2、企業(yè)的技術(shù)利用：

一是企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量。二是企業(yè)產(chǎn)品的加工工藝。三是企業(yè)設(shè)備的技術(shù)含量和能力。四是企業(yè)設(shè)備的利用效率和產(chǎn)品的合格率。

3、企業(yè)人才的管理和利用：

人才是企業(yè)的主要組成部分：

一是現(xiàn)代管理的管理人才，懂技術(shù)、會管理，熟悉本行業(yè)的發(fā)展與動態(tài)。對本企業(yè)有一個清醒的認識，熟悉掌握本企業(yè)的生產(chǎn)、加工、創(chuàng)新、研發(fā)、市場、資本運作等全方位的管理人才。建立穩(wěn)定地金字塔管理層和決策層。

二是現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理人才，熟悉掌握本企業(yè)的資本來源和再生資本的渠道。成本核算、開源節(jié)流、資本運作周期、研發(fā)資金的利用和籌集。做到日清月結(jié)，心中有數(shù)。

三是創(chuàng)新人才，具有行業(yè)前瞻的洞察力和敏銳力。了解市場的需求和飽和度、區(qū)域布局及不同時期的人的需求和社會生產(chǎn)需求，不斷

有適應(yīng)企業(yè)資本運作的新的研發(fā)理念和新產(chǎn)品。

四是行業(yè)技術(shù)設(shè)計和技術(shù)研發(fā)人才。能根據(jù)不同時期需求，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，結(jié)合生產(chǎn)需求，運用企業(yè)和行業(yè)間的優(yōu)勢，搞好自主研發(fā)。

五是市場策劃管理人才，掌握熟悉企業(yè)產(chǎn)品的適應(yīng)地區(qū)和使用地區(qū)的經(jīng)濟、社會、人才、文化、環(huán)境和社會的行政管理能力、經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)、經(jīng)濟強區(qū)的文化、習慣、法律普及和法制體制建設(shè)等方面的情況。按照企業(yè)的不同產(chǎn)品，掌握適應(yīng)的生產(chǎn)生存環(huán)境，確定不同地區(qū)的不同產(chǎn)品，種植、加工、飼養(yǎng)、存儲等方面的內(nèi)容。進一步確定大區(qū)和分區(qū)的設(shè)置。代理及其他方式。

六是營銷人才，深入各地一線，熟悉原材料價格和來源，需求產(chǎn)品的狀況，掌握企業(yè)的產(chǎn)、研、發(fā)和銷售情況，提供及時可靠的一線情報。

4、知識產(chǎn)權(quán)保護：產(chǎn)品研發(fā)和部件專利的研制，是企業(yè)全體干部員工的知識的結(jié)晶。是用心血和汗水澆灌的企業(yè)之花，要倍加愛護和珍惜。在設(shè)置企業(yè)管理的理念中，加強本企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的保護，是避免企業(yè)遭受外部打擊的保護傘，要積極申報。一是能提高企業(yè)產(chǎn)品的科技含量，為優(yōu)質(zhì)名牌企業(yè)奠定堅實的基礎(chǔ)。二是依法保護企業(yè)的合法權(quán)益不受侵害，并防止外部對企業(yè)的騷擾和詆毀。

5、自主創(chuàng)新：企業(yè)要立于不敗的發(fā)展狀態(tài)，就要時刻可保持清醒的頭腦和進取精神，并且保持永不言敗的發(fā)展欲望，那就是設(shè)置專門的創(chuàng)意管理人才部和研發(fā)部，在產(chǎn)品的生產(chǎn)、擴張、經(jīng)營、資本運

營以及研發(fā)中，始終堅持生產(chǎn)一批、開發(fā)一批、研制一批、儲存一批的發(fā)展理念。人無遠慮，必有近憂。謀事在人，成事在天。天道酬勤，則業(yè)不成。

6、中介組織：企業(yè)為什么要設(shè)立或建立中介組織的網(wǎng)絡(luò)？中介組織的管理就相當于企業(yè)的參謀和順風耳、介紹人，用時承擔著企業(yè)經(jīng)營、銷售、宣傳、引導(dǎo)的重任。要熟悉企業(yè)的管理、生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)、資本運營等各方面的情況，利用信息，開拓市場，組織服務(wù)。利用政策、法規(guī)，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，規(guī)范企業(yè)的行為，借助外力發(fā)展企業(yè)。

7、傳播渠道：企業(yè)的傳播和產(chǎn)品的宣傳，能提高企業(yè)的知名度和信譽，這是企業(yè)的軟黃金。要防止墻內(nèi)開花墻外香，也要防止金玉其表，敗絮其里等現(xiàn)象的發(fā)生。在傳播中，要利用多種形式宣傳企業(yè)，利用企業(yè)文化、現(xiàn)代傳輸工具、信息等傳播方式，樹立社會企業(yè)的名牌。對內(nèi)：加強企業(yè)質(zhì)量管理體系，嚴格工藝生產(chǎn)、研發(fā)、認證。對外：廣開市場門路，用事實說話，用效益和人口的傳播說話。在設(shè)置傳播渠道的過程中，要選擇懂企業(yè)管理、生產(chǎn)、經(jīng)營、研發(fā)和基層情況，并熟悉管理體系和法規(guī)的人員擔任。

8、任何的設(shè)置和預(yù)期效果都不是完全能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益的，或者說在企業(yè)的發(fā)展中，不突出、不能夠立刻見效。凡是企業(yè)設(shè)中的，對企業(yè)發(fā)展有建樹的,都要建立相應(yīng)的激勵機制和獎懲機制,責權(quán)利要分明,做到對事不對人。

但對管理者而言,一時的疏于管理或重大的決策失誤,就有可能對

企業(yè)造成致命的傷害和打擊.既要防止優(yōu)柔寡斷,又要防止獨斷專行.凡重大的決策要集思廣議,該出手時就出手.管理者要重點抓好協(xié)調(diào),運作,管理制度,員工考核,工藝生產(chǎn),成本核算,營銷網(wǎng)絡(luò),市場調(diào)研和開發(fā),售貨服務(wù),代理網(wǎng)絡(luò), 專營直銷等方面的管理。在企業(yè)的研發(fā)和開發(fā)中,建立社會和企業(yè)的風險基金,以確保投資不受企業(yè)發(fā)展的影響和干擾,確保產(chǎn)研發(fā)能力的延續(xù)和穩(wěn)定。

第四篇：企業(yè)管理理念·三大管理模式概述

企業(yè)管理理念

三大管理模式概述

不斷變革的管理思想 全面創(chuàng)新的管理模式

職能管理模式 流程管理模式 集成管理模式

俞章全

二〇一二年七月八日

企業(yè)管理理念

提要：

如何才能實現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競爭力，關(guān)鍵是什么？筆者認為，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，吸收國際上最先進的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對企業(yè)競爭力的全面提高提供根本的保證。

職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系，所謂的集成管理就是一種效率和效果并重的管理模式，它突出了一體化的整合思想，管理對象的重點由傳統(tǒng)的人、財、物等資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥茖W(xué)技術(shù)、信息、人才等為主的智力資源，提高企業(yè)的知識含量，激發(fā)知識的潛在效力成為集成管理的主要任務(wù)。集成管理是一種全新的管理理念及方法，其核心就是強調(diào)運用集成的思想和理念指導(dǎo)企業(yè)的管理行為實踐。也就是說傳統(tǒng)管理模式是以分工理論為基礎(chǔ)，而集成管理則突出了一體化的整合思想，集成并不是一種單個元素的簡單相加——“1+1=2”。集成與集合的主要區(qū)別在于集成中的各個元素互相滲透互相吸納而成的一種新的“有機體”。馬克思談到管理時就指出，管理不僅提高了個人能力，而且還通過管理把許多單個獨立的勞動整合起來，從而融合成一股新的力量，而且這股新的力量的效力要遠遠大于元素個體的簡單相加，即“1+1>2”。

流程化管理模式就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面品質(zhì)管理”（TQM）之后的

企業(yè)管理理念

綜上所述，筆者以為，流程化化管理模式本身是一種重要的管理思想，因此轉(zhuǎn)變觀念、重建企業(yè)全新的管理模式是中國企業(yè)與國外企業(yè)相抗衡的唯

一、必由之路。

管理方案概述

步驟：職能管理→流程管理→集成管理 階段：建立基礎(chǔ)→創(chuàng)新變革→化優(yōu)整合 效率：慢速發(fā)展→快速發(fā)展→超速發(fā)展 目標：規(guī)范企業(yè)→優(yōu)秀企業(yè)→強勢企業(yè) 時間：2013→2014→2015

筆者對職能管理模式、流程管理模式、集成管理模式分別概述如下：

一、職能管理

職能管理，就是職責與效能的管理。職能管理不是罪與罰，而是疏與導(dǎo)。提出和發(fā)現(xiàn)問題不難，難的是發(fā)現(xiàn)問題并提出解決問題的意見和建議。而職能管理部門需要重新認識自身的職責，并對企業(yè)的發(fā)展有著更為長遠的理性思考。

概念

“職能”最簡單的解釋就是人、事物、機構(gòu)所應(yīng)有的作用。“職能管理”連在一起，可以理解為人或者機構(gòu)發(fā)揮梳理與引導(dǎo)的作用。所謂的“作用”無非是指通過具體的工作而達到的目標或者說效果，因此，做了才有的說，是踐行管理，顯現(xiàn)職能的必由的途徑。一個職能部門，就是要以實際的行動參與到企業(yè)的管理當中，為基層指導(dǎo)工作，為上級的決策提供可供參考的具體依據(jù)。

要點

行使職能管理之權(quán)責，最為需要是那種能夠主動參與，并具有創(chuàng)新精神的員工。這樣的員工，在認真完成上級交給的任務(wù)的同時，會去思考，如何通過自己的努力為企業(yè)爭取更多的效益。職能部門的管理要做實，首先要有主動的意識，主動的收集信息，把握政策導(dǎo)向，看著大趨勢，想著企業(yè)的實際情況，牢牢的盯住指標和效益?；鶎幼鳛槠髽I(yè)在制度尤其是生產(chǎn)方案的具體執(zhí)行者，其所暴露出的問題以及建議才是更具有權(quán)威性與說服性的，職能管理層與基層的理解、協(xié)調(diào)與良性互動，才是職能管理需要完成的使命，而完成使命的過程其實也是職能管理部門進行職業(yè)化塑造的過程。

管理是企業(yè)全部資源的二次使用，而之所以強調(diào)職能管理，其實是一種企業(yè)資源使用專業(yè)化的一個表象。如果管理失去了職能的責任感，那極有可能是管理人情化或者泛自由化。最有可能出現(xiàn)的一種結(jié)果是有了規(guī)矩，卻不成方圓！

職能管理其核心理念就是盡職。盡職與管理是相輔相成的，沒有管理，盡職就會失去方向，而無法形成合力；沒有盡職，管理就會失去基礎(chǔ)，成無的放矢之勢。

職能管理是創(chuàng)建企業(yè)和諧氛圍的手段，并讓這樣的氛圍形成一種無形的管理，而不是一種監(jiān)督威懾下的非主動行為。不難理解，當我們具備了這樣的環(huán)境，盡職自然成為一種必然，

企業(yè)管理理念

而職能管理也將漸入佳境，由此產(chǎn)生的全體員工共同的價值觀和情感訴求，是企業(yè)的發(fā)展所需的根本性保障。

職能管理的最終目的是為了保證企業(yè)持續(xù)、有效、健康的發(fā)展，而盡職將為這個目標提供最為強有力的支持。用科學(xué)的發(fā)展觀指導(dǎo)自身及企業(yè)行為，走自我實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展有機的結(jié)合的道路。

特點

職能管理的基本特點是：

① 將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動分解為一系列標準化和次序化的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí)行者；

② 由特定的管理層來監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效地完成既定任務(wù)，這種科層式的組織結(jié)構(gòu)反映了生產(chǎn)社會化過程中短缺的市場環(huán)境下追求大量產(chǎn)品生產(chǎn)的實際，專家認為自20世紀60一一70年代以來，過去的供給導(dǎo)向的市場已轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向的市場，因此在企業(yè)面對的是消費者主導(dǎo)的市場環(huán)境的今天，流程管理也就必然地取代傳統(tǒng)的職能管理成為企業(yè)管理的核心。

另外，在職能管理中會出現(xiàn)以下問題：

① 命令的傳遞和執(zhí)行緩慢甚至走樣；

② 職能的劃分會出現(xiàn)空白或重疊；

③ 職能部門過分重視部門利益；

④ 管理層無暇顧及與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的重大或長遠問題。

相應(yīng)地，流程管理的實施不僅能夠解決以上問題，而且能夠極大地提高企業(yè)組織的效率和市場競爭能力，但“從職能管理轉(zhuǎn)變到流程管理需要一個過程”。更有甚者，“雖然流程管理概念的正式提出是在20世紀90年代中、后期，流程管理思想的萌芽卻源遠流長，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)時期，之后流程管理便逐步由幕后走上前臺，由配角成為主角”。

與戰(zhàn)略管理的區(qū)別

職能管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系及區(qū)別

以往過去的管理理論，對于各種職能管理來說, 如生產(chǎn)管理理論、財務(wù)管理理論、市場營銷管理理論等，都是從企業(yè)局部的角度來討論管理問題。應(yīng)當承認這種解剖式的理論創(chuàng)建和發(fā)展方式，對管理理論的發(fā)展以及深入了解某一方面的管理提供了豐富的內(nèi)容。但它帶來的弊端是顯而易見的，被分解的管理理論如何解決企業(yè)整體性的管理問題？因為企業(yè)是不能分割的，它是由具有執(zhí)行不同功能的作用。如何將企業(yè)的各個職能部分協(xié)調(diào)一致，有機地結(jié)合起來運作，就需要企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)揮作用。它從企業(yè)整體的、全局的角度出發(fā)，綜合運用職能管理理論，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問題，它使企業(yè)的管理工作達到整體最優(yōu)的水平。

管理理論層次

管理基礎(chǔ)

是管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)。主要包括管理數(shù)學(xué)、管理經(jīng)濟學(xué)、

企業(yè)管理理念

管理心理學(xué)、管理原理和管理原則、管理組織學(xué)以及管理思想等。

職能管理

是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門的效率。它主要包括生產(chǎn)管理（運作管理）、市場營銷管理、財務(wù)管理、人力資源管理、研究與開發(fā)管理、貿(mào)易管理等。

戰(zhàn)略管理

是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理基礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了政治學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等方面的知識。

從這種分類中可見，戰(zhàn)略管理是管理理論中身份證性的和整合性的管理理論。掌握了戰(zhàn)略管理理論，才可能處理涉及企業(yè)整體性的管理問題。

模式分析

統(tǒng)一性分析

管理源于人們在分工協(xié)作條件下更加有效地實現(xiàn)組織既定目標之需要，從實踐層面來考察，管理表現(xiàn)為一系列管理活動的有機聯(lián)系與相繼開展。查閱管理學(xué)文獻，對企業(yè)活動最早做出過較為系統(tǒng)論述的管理學(xué)家應(yīng)首推亨利·法約爾(Henri Fayol)，在其代表作《工業(yè)管理與一般管理》中，企業(yè)的全部活動被劃分為六種，在此不妨將企業(yè)管理活動單獨列為一類，將剩余五種活動合稱為企業(yè)非管理活動。

在管理活動中不僅需要對組織既定目標的實現(xiàn)發(fā)揮間接性的整體推動作用的人，而且還需要對組織既定目標的實現(xiàn)發(fā)揮直接性的部分推動作用的人，前者的作用在于積極有效地影響后者的思想和行為來共同實現(xiàn)組織既定目標，在這個意義上可以把參與管理活動的人分為兩類—管理主體和管理客體。所謂管理主體，是指對組織目標的實現(xiàn)發(fā)揮間接影響作用并承擔管理活動最終責任的人，而管理客體指的是相對于管理主體而言，對組織目標的部分實現(xiàn)發(fā)揮直接推動作用且不承擔管理活動最終責任的人。管理主體之所以能夠影響管理客體，其原因在于二者之間存在著有效的作用機制。根據(jù)和諧理論的觀點，優(yōu)化設(shè)計(也叫設(shè)計優(yōu)化的控制機制)與人的能動作用(也叫能動致變的演化機制)是管理活動中一對相對的概念，這兩種管理機制相互對立(機理相反)而又相互補充(任何管理活動的作用機理都可以分解為優(yōu)化設(shè)計與人的能動作用)，并且優(yōu)化設(shè)計與人的能動作用的這種分類在理論上具備完備性與獨立性。因此，獵頭專家認為能動致變的演化機制和設(shè)計優(yōu)化的控制機制被認為是管理活動的兩種作用機制，它們是促使管理主體和管理客體有效聯(lián)系與互動的關(guān)鍵，也是管理主體通過有效地影響管理客體進而實現(xiàn)組織既定目標的實質(zhì)所在。除此之外，因為任何管理活動的完成都會耗費各類資源，所以在任何管理活動開展之時或完成過程中都會存在期望的結(jié)果或目標以求得補償消耗并取得盈余。

綜上所述，管理活動的實施及完成需要管理主體、管理客體、作用機制和期望目標的緊密聯(lián)系與協(xié)調(diào)互動，雖然對管理活動的完整描述還需要起止時間、針對問題、背景與結(jié)果等要素，但這些要素在通常情況下對管理活動的效果并不構(gòu)成決定性的影響，或者說只是補充說明性質(zhì)的要素，因此認為管理主體、管理客體、作用機制和期望目標是一個管理活動構(gòu)成的基本要件。

企業(yè)管理理念

以管理活動的構(gòu)成角度觀察組織的管理時，會發(fā)現(xiàn)有一些管理活動之間存在這樣的聯(lián)系:如果有n個管理活動，雖然它們的管理客體是各不相同的，但它們的管理主體卻是完全一致的，那么在這里將具有如此特征的管理活動集合稱為管理活動簇，即管理主體相同的管理活動的有序集合。

傳統(tǒng)的職能管理無疑符合管理活動簇的范疇，因為企業(yè)或部門最高管理者行使了管理主體的職責，而其下的所有職能部門負責人或一個職能部門的各個科室或工段負責人則相對成了具體任務(wù)的實施者，即管理客體。在流程管理中，流程中各個節(jié)點上的工作由團隊成員負責，流程負責人對整條流程的成效負責，因此流程管理在分工意義上依舊屬于管理活動簇，只不過相對于職能管理而言，前者著眼于提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，后者著眼于保證最高管理者對組織的縱向控制和獲取專業(yè)化的分工優(yōu)勢，二者在各自的管理活動構(gòu)成上也存在著明顯的差異，這說明流程管理對于傳統(tǒng)的管理模式既具有傳承性，又具有創(chuàng)新性。

互補分析

流程管理趨勢大增

從組織管理狀況來看，流程管理還只能說是初露端倪和小試鋒芒。隨著人類管理知識的不斷豐富，管理能力與水平的持續(xù)增強和提高，加之信息技術(shù)不斷取得的突破性進展，流程管理的應(yīng)用范圍無疑在知識經(jīng)濟時代有顯著增大的趨勢，即流程管理將擠壓職能管理的應(yīng)用空間，使職能式管理活動主要存在于組織中高層負責人和組織中高層成員之間甚至進一步壓縮至組織高層管理人員的范圍以內(nèi)，并借助于能動致變的演化機制尋求組織效果目標的實現(xiàn)。

流程管理不可完全取代職能管理

實際上，流程管理與職能管理并不存在根本上的沖突。職能管理的產(chǎn)生是源于專業(yè)化分工優(yōu)勢的獲取和便于組織高層進行管理控制的需要，其理論淵源是亨利·法約爾和馬克思·韋伯的組織管理理論，它在被提出的年代是一種先進有效的管理模式，只不過是隨著組織規(guī)模的擴大和市場環(huán)境條件的變遷，完全的職能管理模式逐步顯露出“大企業(yè)病”特征，借助于飛速發(fā)展的信息技術(shù)和逐步積累的管理經(jīng)驗，優(yōu)秀企業(yè)通過引入流程管理模式在一定程度上醫(yī)治了“大企業(yè)病”。但正如前文所述，流程管理模式所適用的管理機制僅是一種，不能單獨去有效應(yīng)對所有的管理問題，管理問題的解決其實有三種途徑，即能動致變的演化機制途徑、設(shè)計優(yōu)化的控制機制途徑以及兩種機制的藕合互動途徑。假設(shè)一個組織的所有工作都采用流程管理模式，因為不可能用一條流程去囊括組織的全部工作并加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對兩條以上流程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由于市場需求的持續(xù)變化以及生產(chǎn)技術(shù)的不斷發(fā)展，組織管理經(jīng)常會面臨新的矛盾和問題，如出現(xiàn)的物流管理和信息化建設(shè)等等。在這種情況下，組織一般會先成立一個職能部門去解決特定的矛盾和問題，而不可能一開始就考慮設(shè)計一個流程去處理這些特定的矛盾和問題，因此至少從這兩點來講，職能管理是會永遠存在的，并且與流程管理的互補關(guān)系大于二者之間的替代關(guān)系。

流程與職能管理有效聯(lián)系與協(xié)作

除了流程管理將壓縮職能管理的應(yīng)用空間，還有一個問題就是兩種管理模式在一個組織的管理領(lǐng)域中既不能存在重疊，也不能存在空白。對于這個問題，本文給出的答案是在二者之間進行有效的聯(lián)系與協(xié)作。這里的聯(lián)系就是指在兩種管理模式的主體之間建立暢通的信息交流渠道和行為制約機制，而協(xié)作的意思是指兩種管理模式除了負責解決各自領(lǐng)域的問題之

企業(yè)管理理念

外，還需要聯(lián)合起來共同應(yīng)對一些比較復(fù)雜和陌生的問題，從而組織管理所期望的和諧狀態(tài)。通常情況下，當環(huán)境條件相對穩(wěn)定時，隨著組織學(xué)習經(jīng)驗的豐富和對組織內(nèi)、外部環(huán)境認識的加深，流程管理的適用對象首先是基層的業(yè)務(wù)操作人員，然后擴展至一般管理人員，最后還有可能向組織的中高層管理人員延伸，此時流程管理占據(jù)主要部分;當環(huán)境條件發(fā)生突變時，這種擴展和延伸將被打破，甚至連基層操作人員的工作流程也需要重新思考和設(shè)計，此時職能管理占據(jù)主要部分。

五大管理職能

管理是人們進行的一項實踐活動，是人們的一項實際工作，一種行動。人們發(fā)現(xiàn)在不同的管理者的管理職能工作中，管理者往往采用程序具有某些類似、內(nèi)容具有某些共性的管理行為。法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并對每一個職能都進行了相應(yīng)的分析和討論。

計劃（Prevoyance）

法約爾認為管理意味著展望未來，預(yù)見是管理的一個基本要素，預(yù)見的目的就是制定行動計劃。

公司的計劃的基礎(chǔ)

1、公司所有的資源，即公司的人、財、物、公共關(guān)系等。

2、目前正在進行的工作的性質(zhì)。

3、公司所有的活動以及預(yù)料的未來的發(fā)展趨勢。

計劃的特點

好的計劃對企業(yè)的經(jīng)營管理非常有利，一個好的計劃有如下的特點：

1、統(tǒng)一性：每個活動不僅要有總體的計劃，還要有具體的計劃，不僅要有前面的計劃，還要有后續(xù)的計劃。

2、連續(xù)性：不僅有長期計劃，還有短期計劃。?靈活性：能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。

3、精確性：盡量使計劃具有客觀性，不具有主觀隨意性。

相關(guān)

管理人員在制定計劃時，要對企業(yè)的經(jīng)營狀況有個整體的了解，要有積極參與的觀念，并且對企業(yè)每天、每月、五年、十年等的經(jīng)營狀況進行預(yù)測，企業(yè)的各個部門的負責人都要對自己的部門總結(jié)和預(yù)測，對自己部門的計劃負責，根據(jù)實踐的推移和情況的變化適當?shù)馗淖円郧暗挠媱?。高層的管理人員主要負責制定計劃，而底層的管理人員主要負責執(zhí)行計劃。

一個領(lǐng)導(dǎo)人員如果沒有時間來制定計劃或者認為這項工作只會給他帶來批評的話，他就不會熱衷于制定計劃，也就是說，他就不是一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)人。

企業(yè)管理理念

組織（To organize）

這是法約爾提出的管理的

企業(yè)管理理念 的變化，以及關(guān)心長期發(fā)展的問題。

相關(guān)信息

法約爾非常強調(diào)統(tǒng)一指揮，他很反對泰勒的職能工長制。認為它違背了統(tǒng)一指揮的原則，容易造成管理混亂。

一元化領(lǐng)導(dǎo)同多元化相比，更有利于統(tǒng)一認識、統(tǒng)一行動、統(tǒng)一指揮。但在各種形式下，人的個人作用極為重要，它左右著整個管理系統(tǒng)。

對于組織中的管理人員，法約爾根據(jù)自己多年的管理經(jīng)驗提出了自己的看法：挑選人員是一個發(fā)現(xiàn)人員的品質(zhì)和知識，以便填補組織中各級職位的過程。產(chǎn)生不良挑選的原因與雇員的地位有關(guān)。法約爾認為，填補的職位越高，挑選時所用的時間就越長，挑選要以人的品質(zhì)為基礎(chǔ)。

指揮（To command）

當社會組織建立以后，就要讓指揮發(fā)揮作用。通過指揮的協(xié)調(diào)，能使本單位的所有人做出最好的貢獻，實現(xiàn)本企業(yè)的利益。

擔任組織中指揮工作的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備以下幾點：

1、對自己的職工要有深入的了解。領(lǐng)導(dǎo)至少要做到了解他的直接部下，明白對每個人可寄予什么期望，給予多大信任。

2、淘汰沒有工作能力的人。領(lǐng)導(dǎo)是整體利益的裁決者與負責者，只有整體利益迫使他及時地執(zhí)行這項措施。職責已確定，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該靈活地、勇敢地完成這項任務(wù)。這項任務(wù)不是任何什么人都能做到的。應(yīng)該使每個成員認識到淘汰工作是必要的，而且也是正確的。當然，對被淘汰的人也要給予一定的關(guān)心和幫助。

3、能夠很好地協(xié)調(diào)企業(yè)與員工之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)在上下級之間起著溝通橋梁的作用，在員工面前，他要維護企業(yè)的利益，在企業(yè)面前，他要替員工著想。

4、領(lǐng)導(dǎo)作出榜樣。每個領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)讓別人服從自己，但如果各種服從只是出自怕受懲罰，那么企業(yè)工作可能不會搞好。領(lǐng)導(dǎo)作出榜樣，是使職工心悅誠服的最有效的方法之一。

5、對組織進行定期檢查。在檢查中要使用一覽表。一覽表表示企業(yè)中的等級距離，標明每個人的直接上下級，這就相當于企業(yè)的組織機構(gòu)。

6、善于利用會議和報告。在會議上，領(lǐng)導(dǎo)可以先提出一個計劃，然后收集參與者的意見，做出決定。這樣做的效果易于被大家接受，效果好很多。

7、領(lǐng)導(dǎo)不要在工作細節(jié)上耗費精力。在工作細節(jié)上耗費大量時間是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的嚴重缺點。但是，不在工作細節(jié)上耗費精力并不是說不注意細節(jié)。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該事事都了解，但他又不能對什么事都去研究，都去解決。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)因關(guān)心小事情而忽視了重大的事情。工作組織得好，就能使領(lǐng)導(dǎo)做到這一點。

8、在職工中保持團結(jié)、積極、創(chuàng)新和效忠的精神。在部下的條件和能力允許的情況下，領(lǐng)導(dǎo)可以交給他們盡可能多的工作。這樣領(lǐng)導(dǎo)可以發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神，甚至領(lǐng)導(dǎo)要不惜以他們犯錯誤為代價。況且，通過領(lǐng)導(dǎo)對他們加以監(jiān)督，這些錯誤產(chǎn)生的影響是可以限制的。

協(xié)調(diào)（To coordinate）

協(xié)調(diào)就是指企業(yè)的一切工作者要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營的順利進行，并且有利于企業(yè)取得成功。

企業(yè)管理理念

協(xié)調(diào)就是讓事情和行動都有合適的比例，就是方法適應(yīng)于目的。

舉例

法約爾認為協(xié)調(diào)能使各職能機構(gòu)與資源之間保持一定的比例，收入與支出保持平衡，材料與消耗成一定的比例。總之，協(xié)調(diào)就是讓事情和行動都有合適的比例。

在企業(yè)內(nèi)，如果協(xié)調(diào)不好，就容易造成很多問題，在一個部門內(nèi)部，各分部、各科室之間，與各不同部門之間一直存在著一堵墻，互不通氣，各自最關(guān)心的就是使自己的職責置于公文、命令和通告的保護之下；誰也不考慮企業(yè)整體利益，企業(yè)里沒有勇于創(chuàng)新的精神和忘我的工作精神。

這樣企業(yè)的發(fā)展就容易陷入困境，各個部位步調(diào)不一致，企業(yè)的計劃就難以執(zhí)行，只有它們步調(diào)都一致，各個工作才能有條不紊，有保障地進行。

特點

法約爾認為例會制度可以解決部門之間的不協(xié)調(diào)問題，這種例會的目的是根據(jù)企業(yè)工作進展情況講明發(fā)展方向，明確各部門之間應(yīng)有的協(xié)作，利用領(lǐng)導(dǎo)們出席會議的機會來解決共同關(guān)心的各種問題。例會一般不涉及制定企業(yè)的行動計劃，會議要有利于領(lǐng)導(dǎo)們根據(jù)事態(tài)發(fā)展情況來完成這個計劃，每次會議只涉及到一個短期內(nèi)的活動，一般是一周時間，在這一周內(nèi)，要保證各部門之間行動協(xié)調(diào)一致。

有效協(xié)調(diào)的組織的特征

有效協(xié)調(diào)的組織一般具有如下的特征：

1、每個部門的工作都與其他部門保持一致。企業(yè)的所有工作都有順序進行。

2、各個部門各個分部對自己的任務(wù)都很了解，并且相互之間的協(xié)調(diào)與協(xié)作都好。

3、各部門及所屬各分部的計劃安排經(jīng)常隨情況變動而調(diào)整。

4、公開各部門領(lǐng)導(dǎo)人的會議是使工作人員保持良好狀態(tài)的一種標志。

控制（To control）

法約爾認為，控制就是要證實企業(yè)的各項工作是否已經(jīng)和計劃相符，其目的在于指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯。

對人可以控制、對活動也可以控制，只有控制了才能更好地保證企業(yè)任務(wù)順利完成，避免出現(xiàn)偏差。

當某些控制工作顯得太多、太復(fù)雜、涉及面太大，不易由部門的一般人員來承擔時，就應(yīng)該讓一些專業(yè)人員來做，即設(shè)立專門的檢查員、監(jiān)督員或?qū)ｉT的監(jiān)督機構(gòu)。

從管理者的角度看，應(yīng)確保企業(yè)有計劃，并且執(zhí)行，而且要反復(fù)地確認修正控制，保證企業(yè)社會組織的完整。由于控制適合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多種，有事中控制、事前控制、事后控制等。

企業(yè)中控制人員應(yīng)該具有持久的專業(yè)精神，敏銳的觀察力，能夠觀察到工作中的錯誤，及時地加以修正；要有決斷力，當有偏差時，應(yīng)該決定該怎么做。做好這項工作也是很不容易的，控制也是一門藝術(shù)。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責任，它同企業(yè)經(jīng)營的

企業(yè)管理理念

其他五大活動一樣，是一種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個組織成員之間的工作。

附件：

法約爾

管理過程之父 法約爾 法國 1841-1925 西方古典管理理論在法國的最杰出代表 亨利·法約爾（Henry Fayol）法國科學(xué)管理專家。管理學(xué)先驅(qū)之一。1841年生于土耳其伊斯坦布爾，1925年卒于巴黎。早年曾為采礦師，是一位在理論上有特殊發(fā)現(xiàn)的地質(zhì)學(xué)者。1860年從圣艾蒂安國立礦業(yè)學(xué)院畢業(yè)后進入康門塔里福爾香堡（Comentry-Fourchambault）采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，并在此度過了整個職業(yè)生涯。

簡介

1885年起任法國最大的礦冶公司總經(jīng)理達30年。在實踐和大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出了管理功能理論。將管理作為一個學(xué)科進行傳授。1916年《工業(yè)管理與一般管理》問世，是他一生管理經(jīng)驗與管理思想的總結(jié)，他認為他的管理理論雖然是以大企業(yè)為研究對象，但除了可應(yīng)用于工商業(yè)之外，還適用于政府、教會、慈善團體、軍事組織以及其他各種事業(yè)。所以，人們一般認為法約爾是

企業(yè)管理理念

管理思想做出的一個杰出貢獻。他的這一主張，在今天看來仍像在他那個時代一樣重要。面對劇烈變化的環(huán)境．計劃職能更為關(guān)鍵。許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的思維，很少考慮長期的發(fā)展，不制定長期規(guī)劃，其結(jié)果多為短期行為，喪失長遠發(fā)展的后勁，埋下了不穩(wěn)定的隱患。

盡管法約爾早就提出了“管理能力可以通過教育來獲得”的思想，但今天，企業(yè)界的許多領(lǐng)導(dǎo)人仍然信奉“經(jīng)驗至上主義”，認為“實踐和經(jīng)驗是取得管理資格的惟一途徑”，在企業(yè)運營中，他們推崇經(jīng)驗管理，墨守成規(guī)，輕視管理培訓(xùn)，最終導(dǎo)致在企業(yè)快速成長階段，管理能力不足和管理人才匱乏的并存局面。通過管理教育，可以迅速提升管理層的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，這是世界級大企業(yè)的公認準則。企業(yè)的所有管理人員均應(yīng)該接受必要的管理培訓(xùn)，這也是企業(yè)得以良性發(fā)展的重要基準。接受正規(guī)商業(yè)教育的MBA職業(yè)化的成功，一定程度上將依賴企業(yè)界人士的轉(zhuǎn)變。

“向管理要效益”已逐漸成為企業(yè)的共識。計劃、組織和控制等術(shù)語已被眾多的管理者所熟知，但理應(yīng)記住，管理職能絕不是在真空中起作用的，而是在實踐中得到運用和強化的。將法約爾的這些樸素的管理原則和職能落到實處才是企業(yè)走向成功的基石。

法約爾與泰勒的科學(xué)管理并不是矛盾的，只不過是從兩個方面來看待和總結(jié)管理實踐的。這些管理的職能和原則對企業(yè)而言，是“為和不為”的問題，而不是“能和不能”的問題；實質(zhì)上也是企業(yè)維系長期的有效競爭的平臺，有之未必然，無之必不然。

思想簡要

五大管理操作技術(shù)：計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制

14項管理原則

勞動分工原則

（Division of Work）

法約爾認為，勞動分工屬于自然規(guī)律。勞動分工不只適用于技術(shù)工作，而且也適用于管理工作。應(yīng)該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又認為：“勞動分工有一定的限度，經(jīng)驗與尺度感告訴我們不應(yīng)超越這些限度?！?/p>

權(quán)力與責任原則

（Authority and Responsibilities）

有權(quán)力的地方，就有責任。責任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的當然結(jié)果和必要補充。這就是著名的權(quán)力與責任相符的原則。法約爾認為，要貫徹權(quán)力與責任相符的原則，就應(yīng)該有有效地獎勵和懲罰制度，即“應(yīng)該鼓勵有益的行動而制止與其相反行動”。實際上，這就是現(xiàn)在我們講的權(quán)、責、利相結(jié)合的原則。

紀律原則

（Discipline）

法約爾認為紀律應(yīng)包括兩個方面，即企業(yè)與下屬人員之間的協(xié)定和人們對這個協(xié)定的態(tài)

企業(yè)管理理念

度及其對協(xié)定遵守的情況。法約爾認為紀律是一個企業(yè)興旺發(fā)達的關(guān)鍵，沒有紀律，任何一個企業(yè)都不能興旺繁榮。他認為制定和維持紀律最有效的辦法是：①各級好的領(lǐng)導(dǎo)。②盡可能明確而又公平的協(xié)定。③合理執(zhí)行懲罰。因為“紀律是領(lǐng)導(dǎo)人造就的?！瓱o論哪個社會組織，其紀律狀況都主要取決于其領(lǐng)導(dǎo)人的道德狀況”。

統(tǒng)一指揮原則

（Unity of Command）

統(tǒng)一指揮是一個重要的管理原則，按照這個原則的要求，一個下級人員只能接受一個上級的命令。如果兩個領(lǐng)導(dǎo)人同時對同一個人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂。在任何情況下，都不會有適應(yīng)雙重指揮的社會組織。與統(tǒng)一指揮原則有關(guān)的還有下一個原則，即統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則

（Unity of Direction）

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則是指：“對于力求達到同一目的的全部活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)人和一項計劃?！祟惿鐣蛣游锝缫粯樱粋€身體有兩個腦袋，就是個怪物，就難以生存?！苯y(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是，一個下級只能有一個直接上級。它與統(tǒng)一指揮原則不同，統(tǒng)一指揮原則講的是，一個下級只能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是組織機構(gòu)設(shè)置的問題，即在設(shè)置組織機構(gòu)的時候，一個下級不能有兩個直接上級。而統(tǒng)一指揮原則講的是組織機構(gòu)設(shè)置以后運轉(zhuǎn)的問題，即當組織機構(gòu)建立起來以后，在運轉(zhuǎn)的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。

個體服從整體利益原則

（Subordination of Individual Interest to the General Interest）

對于這個原則，法約爾認為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往“無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人為了個人利益而忘掉整體利益”。為了能堅持這個原則，法約爾認為，成功的辦法是：“①領(lǐng)導(dǎo)人的堅定性和好的榜樣；②盡可能簽訂公平的協(xié)定；③認真的監(jiān)督?！?/p>

人員的報酬原則

（Remuneration）

法約爾認為，人員報酬首先“取決于不受雇主的意愿和所屬人員的才能影響的一些情況，如生活費用的高低、可雇人員的多少、業(yè)務(wù)的一般狀況、企業(yè)的經(jīng)濟地位等，然后再看人員的才能，最后看采用的報酬方式”。人員的報酬首先要考慮的是維持職工的最低生活消費和企業(yè)的基本經(jīng)營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發(fā)點。在此基礎(chǔ)上，再考慮根據(jù)職工的勞動貢獻來決定采用適當?shù)膱蟪攴绞健τ诟鞣N報酬方式，法約爾認為不管采用什么報酬方式，都應(yīng)該能做到以下幾點：①它能保證報酬公平；②它能獎勵有益的努力和激發(fā)熱情；③它不應(yīng)導(dǎo)致超過合理限度的過多的報酬。

企業(yè)管理理念

集中的原則

（Centralization or Decentralization）

法約爾指的是組織的權(quán)力的集中與分散的問題。法約爾認為，集中或分散的問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業(yè)的最適度。在小型企業(yè)，可以由上級領(lǐng)導(dǎo)者直接把命令傳到下層人員，所以權(quán)力就相對比較集中；而在大型企業(yè)里，在高層領(lǐng)導(dǎo)者與基層人員之間，還有許多中間環(huán)節(jié)，因此，權(quán)力就比較分散。按照法約爾的觀點，影響一個企業(yè)是集中還是分散的因素有兩個：一個是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力；另一個是領(lǐng)導(dǎo)者對發(fā)揮下級人員的積極性態(tài)度?！叭绻I(lǐng)導(dǎo)人的才能、精力、智慧、經(jīng)驗、理解速度……允許他擴大活動范圍，他則可以大大加強集中，把其助手作用降低為普通執(zhí)行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面領(lǐng)導(dǎo)的特權(quán)，一方面更多地采用協(xié)作者的經(jīng)驗、意見和建議，那么可以實行廣泛的權(quán)力分散?！刑岣卟肯伦饔玫闹匾缘淖龇ň褪欠稚?，降低這種作用的重要性的做法則是集中”。

等級制度原則

（Scalar Chain/Line of Authority）

等級制度就是從最高權(quán)力機構(gòu)直到低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列。而貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個不中斷的等級鏈，這個等級鏈說明了兩個方面的問題：一是它表明了組織中各個環(huán)節(jié)之間的權(quán)力關(guān)系，通過這個等級鏈，組織中的成員就可以明確誰可以對誰下指令，誰應(yīng)該對誰負責。二是這個等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利于組織加強統(tǒng)一指揮原則，保證組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。但是，一個組織如果嚴格地按照等級系列進行信息的溝通，則可能由于信息溝通的路線太長而使得信息聯(lián)系的時間長，同時容易造成信息在傳遞的過程中失真。

秩序原則

（Order）

法約爾所指的秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對于物品的秩序原則，他認為，每一件物品都有一個最適合它存放的地方，堅持物品的秩序原則就是要使每一件物品都在它應(yīng)該放的地方。貫徹物品的秩序原則就是要使每件物品都在它應(yīng)該放的位置上。

對于人的社會秩序原則，他認為，每個人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發(fā)揮的工作崗位，然后使每個人都在最能使自己的能力得到發(fā)揮的崗位上工作。為了能貫徹社會的秩序原則，法約爾認為首先要對企業(yè)的社會需要與資源有確切的了解，并保持兩者之間經(jīng)常的平衡；同時，要注意消除任人唯親、偏愛徇私、野心奢望和無知等弊病。

公平原則

（Equity）

法約爾把公平與公道區(qū)分開來。他說：“公道是實現(xiàn)已訂立的協(xié)定。但這些協(xié)定不能什么都預(yù)測到，要經(jīng)常地說明它，補充其不足之處。為了鼓勵其所屬人員能全心全意和無限忠誠

企業(yè)管理理念

地執(zhí)行他的職責，應(yīng)該以善意來對待他。公平就是由善意與公道產(chǎn)生的?！币簿褪钦f，貫徹公道原則就是要按已定的協(xié)定辦。但是在未來的執(zhí)行過程中可能會因為各種因素的變化使得原來制定的“公道”的協(xié)定變成“不公道”的協(xié)定，這樣一來，即使嚴格地貫徹“公道”原則，也會使職工的努力得不到公平的體現(xiàn)，從而不能充分地調(diào)動職工的勞動積極性。因此，在管理中要貫徹“公平”原則。所謂“公平”原則就是“公道”原則加上善意地對待職工。也就是說在貫徹“公道”原則的基礎(chǔ)上，還要根據(jù)實際情況對職工的勞動表現(xiàn)進行“善意”的評價。當然，在貫徹“公平”原則時，還要求管理者不能“忽視任何原則，不忘掉總體利益”。

人員的穩(wěn)定原則

（Stability of Tenure of Personnel）

法約爾認為，一個人要適應(yīng)他的新職位，并做到能很好地完成他的工作，這需要時間。這就是“人員的穩(wěn)定原則”。按照“人員的穩(wěn)定原則”，要使一個人的能力得到充分的發(fā)揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩(wěn)定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人對自己的信任。但是人員的穩(wěn)定是相對的而不是絕對的，年老、疾病、退休、死亡等都會造成企業(yè)中人員的流動。因此，人員的穩(wěn)定是相對的，而人員的流動是絕對的。對于企業(yè)來說，就要掌握人員的穩(wěn)定和流動的合適的度，以利于企業(yè)中成員能力得到充分的發(fā)揮?！跋衿渌械脑瓌t一樣，穩(wěn)定的原則也是一個尺度問題”。

首創(chuàng)精神

（Initiative）

法約爾認為：“想出一個計劃并保證其成功是一個聰明人最大的快樂之一，這也是人類活動最有力的刺激物之一。這種發(fā)明與執(zhí)行的可能性就是人們所說的首創(chuàng)精神。建議與執(zhí)行的自主性也都屬于首創(chuàng)精神。”法約爾認為人的自我實現(xiàn)需求的滿足是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神”。當然，紀律原則、統(tǒng)一指揮原則和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創(chuàng)精神的發(fā)揮受到限制。

團隊精神

(Esprit de Corps)

人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個人的利益等而忘記了組織的團結(jié)。法約爾認為管理者需要確保并提高勞動者在工作場所的士氣，個人和集體都要有積極的工作態(tài)度。為了加強組織的團結(jié)，法約爾特別提出在組織中要禁止濫用書面聯(lián)系。他認為在處理一個業(yè)務(wù)問題時，用當面口述要比書面快，并且簡單得多。另外，一些沖突、誤會可以在交談中得到解決。“由此得出，每當可能時，應(yīng)直接聯(lián)系，這樣更迅速、更清楚，并且更融洽”。

在社會上，每個人都有他自己的位置，每個人都在他自己的位置上。

團結(jié)就是力量。

企業(yè)管理理念

貢獻：

（區(qū)別經(jīng)營與管理，認為經(jīng)營活動包括6個方面，即為）

1.技術(shù)活動：即設(shè)計制造。

2.商業(yè)活動：進行采購銷售和交換。

3.會計活動：編制財產(chǎn)目錄，進行成本統(tǒng)計。

4.財務(wù)活動：確定資金來源及使用計劃。

5.安全活動：確保員工勞動安全及設(shè)備使用安全。

6.管理活動：包括計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制。

二、流程管理

流程管理（process management），是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。它應(yīng)該是一個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化等。因為流程管理是為了客戶需求而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。

什么是企業(yè)流程管理

企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構(gòu)管理，做到機構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達到縮短流程周期、節(jié)約運作資本的作用。流程管理的三種不同層次，流程管理是優(yōu)化與供應(yīng) 商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關(guān)鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。

流程管理的核心

流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來驅(qū)動，就像人體的血脈流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門）。一個企業(yè)從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商都是靠流程來進行協(xié)同運作，流程在流轉(zhuǎn)過程可能會帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財務(wù)數(shù)據(jù)/項目/任務(wù)/人員/客戶等信息進行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會導(dǎo)致這個企業(yè)運作不暢。

企業(yè)管理理念

戰(zhàn)略：戰(zhàn)略決定流程管理，流程需要支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)，戰(zhàn)略舉措要落實到對應(yīng)的流程上去。不但要找出實現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的流程，同時還要對其進行有機整合和管理。戰(zhàn)略地圖也好，價值鏈也好，最終必須與流程體系對接。

流程：流程管理本身要從頂層流程架構(gòu)開始，形成端到端層級化的流程體系。定義和設(shè)計流程管理生命周期的方法和標準，設(shè)計端到端的流程績效指標（PPI）。建立中央流程庫是實現(xiàn)以流程為中心思想的重要特征。

人員：流程管理是一項專業(yè)性很強的工作。要實現(xiàn)組織以流程為中心的思考，首先實現(xiàn)流程管理推動者培訓(xùn)和公司內(nèi)部流程管理人才隊伍培養(yǎng)和發(fā)展。流程學(xué)習社區(qū)的建設(shè)和流程管理知識交流機制建設(shè)都是重要的體現(xiàn)。進行流程管理的相關(guān)認證則會更好推動在領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工中普及以流程為中心的思考方式，進而帶來組織的變革。

工具：IT及非IT管理工具應(yīng)用對流程思想的普通和實現(xiàn)都具有舉足輕重的作用。建立一個企業(yè)級的流程管理平臺，并將流程與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，進而與IT系統(tǒng)進行有效關(guān)聯(lián)，可有效實現(xiàn)組織的流程思維。

子流程：根據(jù)行業(yè)的不同，基于價值鏈梳理企業(yè)的流程框架，進行階段性流程定義，然后分層級進行梳理的梳理。強制化流程的執(zhí)行，子流程未執(zhí)行完畢，上級流程不能啟動。

流程嵌套：通俗的講就是流程之間的關(guān)聯(lián)查看與前后置關(guān)系。該流程體系運行是以流程制度為基礎(chǔ)進行建設(shè)與執(zhí)行。

流程管理的原則

流程管理的原則是什么？流程是因客戶而存在的，流程管理的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點是客戶，終點也是客戶。但在實際工作中，由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務(wù)出發(fā)，在流程管理的原則如下：

1.樹立以客戶為中心的理念

2.明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么

3.在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則

4.關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績效指標

5.使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結(jié)果達成共識

流程管理的宗旨和目的

1.通過精細化管理提高受控程度

2.通過流程的優(yōu)化提高工作效率

3.通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化

4.通過流程化管理提高資源合理配置程度

5.快速實現(xiàn)管理復(fù)制

基本特征

企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類別：

1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價值增值的流程；

2、管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的

企業(yè)管理理念

目的的流程。

企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標為根本依據(jù)，尤其是管理流程：

對外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率

對內(nèi)，面向企業(yè)目標，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實現(xiàn)企業(yè)總體績效。

項目流程

一、流程梳理（以客戶方內(nèi)部團隊，如部門經(jīng)理為主）

1、組織流程調(diào)研

2、確定流程梳理范圍

3、流程描述

1）明確流程的目標及關(guān)鍵成功因素

2）畫出流程圖

3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范

4、流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)

二、流程優(yōu)化（以顧問團隊為主，內(nèi)部團隊確認）

1.前提：實現(xiàn)流程描述

2.利用流程管理工具流程優(yōu)化

3.優(yōu)化后流程收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。

三、流程再造（以雙方團隊合作為前提，公司級領(lǐng)導(dǎo)確認）

1.組織流程調(diào)研

2.確定再造的流程范圍

3.確立標桿

4.新流程設(shè)計

5.流程管理方法與工具

方法工具

一、尋找入手點工具：學(xué)習五角星

公司從不同的來源了解需要改進的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問以及標桿瞄準，是最佳實踐的過程。

1、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來源。最重要的客戶往往是改進領(lǐng)域的最好入手之處，當然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級運營水平的客戶。有時候，那些特別挑剔的客戶提出的觀點可能正是全新設(shè)計法應(yīng)該考慮的目標。

2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會延伸到整個供應(yīng)系統(tǒng)。

3、企業(yè)的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。

4、咨詢顧問能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動BPR（業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造）項目的作用。

5、標桿學(xué)習。企業(yè)通過標桿瞄準學(xué)習榜樣來尋求知識和啟發(fā)。

二、流程選擇工具：80/20原則

流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目標。流程選擇遵循“猶太法則”（80/20原則）。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%，卻對整個組織的績效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個站臺都做停留，在“流程管理”的一路

企業(yè)管理理念

上，選擇在關(guān)注的地方停車。

三、流程選擇工具：績效表現(xiàn)—重要性矩陣流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度，重要性程度與運行績效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)常常會得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分～5分評價，就可將項目分成四個類型，其中重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領(lǐng)域。

四、流程選擇工具：流程排序可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。

1）把每個相關(guān)流程以三個指標評量：影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)；其中“影響”指流程再造后對企業(yè)未來營運目標的可能貢獻，“規(guī)模”指再造時會消耗的企業(yè)資源多寡，“范圍”指再造時會影響到的成本、人事及風險。

2）“影響”可使用十等級來評估效益；“規(guī)?！庇萌毴肆r(FTE)及需花費的預(yù)估經(jīng)費來衡量；“范圍”可以使用時間、成本、風險、人事復(fù)雜度來評估，可用三到五等級來評估即可。

3）列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進行再造的流程優(yōu)先級。

4）成本及風險、時間等評估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達成共識即可。

五、流程優(yōu)化或再造目標選擇工具：標桿瞄準法

標桿瞄準法可用在設(shè)立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標作為其他企業(yè)的標桿。

六、流程描述工具

描述組織實體（崗位）間的活動以及各個實體之間的各種互動關(guān)系。可借助各種流程描述軟件實現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

七、流程問題分析工具：魚骨圖分析法借助

魚骨圖，從六個方面來尋找流程問題出現(xiàn)的原因。這六個方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。

最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。

八、流程問題思考工具：5W3H分析法

5W3H分析法，又稱“八何分析法”。

運用5W3H分析法，進行顧客分析、市場需求分析，解決計劃編制的結(jié)構(gòu)問題、方向問題、執(zhí)行力問題。

5W3H分析法的內(nèi)容如下:

做事的目的（why）:這件事情是否有必要去做，或做這件事情的目的、意圖、方向是什么。

企業(yè)管理理念

工作任務(wù)（what）:包括工作內(nèi)容與工作量及工作要求與目標。

組織分工（who）:這件事由誰或哪些人去做，他們分別承擔什么工作任務(wù)。

工作切入點（where）:從哪里開始入手，按什么路徑（程序步驟）開展下去，到哪里終止。

工作進程（when）:工作程序步驟對應(yīng)的工作日程與安排（包括所用時間預(yù)算）。

方法工具（how）:完成工作所需用到的工具方法及關(guān)鍵環(huán)節(jié)策劃布置（工作方案的核心）。

工作資源（how much）:完成工作需哪些資源與條件，分別需要多少。如人、財、物、時間、信息、技術(shù)等資源，及權(quán)力、政策、機制等條件的配合。

工作結(jié)果（how do you feel）:工作結(jié)果預(yù)測。

九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧 ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（簡化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術(shù)形成對現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進。

1、Elimination取消，對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干？

1）取消所有無附加價值的組織、工作流程、操作或動作；

2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習慣性機械動作；

2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、動作以及實現(xiàn)工具、使用資源等合并。

3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對工作的順序進行重新科學(xué)排列。

4、Simplification簡化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動作的簡化。

十、流程的σ測試

許多人聽到6σ質(zhì)量方法論，便想立即計算他們自己的流程σ，以判斷他們距離6σ有多遠己。對他們的

企業(yè)管理理念

流程管理的實施，因此及早進行這方面的準備。

與內(nèi)部顧問團隊精誠合作

1.形成利益共同體，共同努力把項目做好。

2.參與積極性高，以項目為已任。

3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。

4.理解更深刻，較理想地實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，對執(zhí)行也有好處。

項目界限明確界定

1.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財務(wù)（含會計、財會、固定資產(chǎn)）、銷售、采購、物料、生產(chǎn)計劃、維護后勤、全面質(zhì)量、項目管理（含基建上科研）等八大業(yè)務(wù)流程。

2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。

3.流程優(yōu)化參與人：部門負責人、咨詢公司顧問和客戶方高管。

4.流程規(guī)范精細化程度：崗位、崗位參與人。

5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。

聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)流程的管理與特征

隨著IT技術(shù)和先進管理思想的發(fā)展,高效的業(yè)務(wù)流程管理正在成為現(xiàn)代組織核心競爭力的重要組成部分.基于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)流程管理在現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)功能層次上增加了新的抽象功能層.要建立基于業(yè)務(wù)流程管理的信息系統(tǒng),新的開發(fā)語言和方式是必不可少的.本文討論了業(yè)務(wù)流程管理層技術(shù)的特點和新標準及其發(fā)展趨勢.揭示了業(yè)務(wù)流程管理前沿技術(shù)的特征和定位.論文還進一步分析了最新的Java流程管理技術(shù).流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付現(xiàn)在和未來業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)

流程再造七階段模式

流程再造是企業(yè)流程管理的核心內(nèi)容，流程再造決定著企業(yè)整個管理是否高效，管理咨詢公司為您提供專業(yè)的流程再造相關(guān)知識。

流程再造

企業(yè)管理理念

流程再造

企業(yè)管理理念

提供者和過程的推動者。合作過程中，通過顧問有節(jié)奏有步驟的多頻次的培訓(xùn)、研討，組織企業(yè)方成員在掌握流程理念、流程方法的同時，去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一系列流程管理過程，并在過程中，通過逐步擴大的人員輻射圈，形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統(tǒng)流程咨詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程，使企業(yè)掌握流程管理方法，從基礎(chǔ)上建立自我、持續(xù)的流程管理能力。

流程管理2.0要求顧問不僅自己明白，更重要的是引導(dǎo)企業(yè)，讓企業(yè)自己建立“自我覺醒”的能力，所以實際上對顧問提出了更高的要求，包括交流能力、推進能力，尤其是推進能力更為突出。

從成果上看

共性的成果之一是一系列的流程文件，差異是輸出者不同，一為企業(yè)為主體，一是顧問為主體。

流程管理2.0的最大成果是幫助企業(yè)培養(yǎng)、建立了一支流程管理團隊，從而能推動從流程體系架構(gòu)、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過系統(tǒng)性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一系列過程。從另一個角度講，培養(yǎng)了一批站在企業(yè)角度，而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍，為企業(yè)積累了一批后備管理儲備人才。

流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業(yè)自我反省部門墻，注意，是企業(yè)自我反省。流程管理2.0引發(fā)參與者比較大的感慨大致為：原來事情不是這樣的；自己容易很明白，讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化，從一開始只講“我”或“我們部門”，到講“我們”以及“這個流程”，體現(xiàn)出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念，而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。

流程管理社區(qū)（BPC)

BPC是Business Process Community的縮寫，全名是業(yè)務(wù)流程社區(qū)

流程管理常見問題

流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付現(xiàn)在和未來業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實踐中，相當多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題：

流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)：大部分企業(yè)制定了詳細的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。

流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)：企業(yè)的運作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實際運作脫節(jié)。流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒有對流程管理進行體系化的分層和分級管理。

流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。

企業(yè)存在以上流程管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)無法快速適應(yīng)當前市場和經(jīng)營環(huán)境的變化。因此，企業(yè)必須通過更加高效的運做系統(tǒng)來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，這其中業(yè)務(wù)

企業(yè)管理理念

流程管理是最為重要和有效的方式之一。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是指流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化。此外，流程優(yōu)化應(yīng)該包括實時測評（績效管理）和戰(zhàn)略性測評，應(yīng)該考察兩者之間的關(guān)系，作為流程改進和創(chuàng)新的基礎(chǔ)。流程改進和創(chuàng)新是指業(yè)務(wù)流程創(chuàng)建、流程變化，以及是否要做這些改變的決策。這種業(yè)務(wù)變化流程能夠?qū)芾砘顒拥呐袛嗔M行有選擇性的閉環(huán)控制，從而保證了業(yè)務(wù)敏捷性。

流程管理步驟

一.確認企業(yè)流程 此目的為透過流程的觀念提供進行改善的架構(gòu)和衡量的基礎(chǔ)，同時可以盡早認知流程的不完整；不完整的流程可能會造成產(chǎn)品或服務(wù)[1]的成本較高、不良品增加，給顧客及生產(chǎn)者的產(chǎn)品價值減少；要特別注意的是，流程的完整是包含每一個核心和支援的流程，因為即使大部分的流程完善存在，仍有可能造成上述的結(jié)果！企業(yè)流程包括產(chǎn)品管理、新產(chǎn)品開發(fā)、收款、運送、存貨管理、改變訂價、應(yīng)收帳款、危機處理、銷售、供應(yīng)鏈等。

二、流程的層級分類

包括企業(yè)流程（有關(guān)企業(yè)策略的，如產(chǎn)生營業(yè)收入流程）、核心流程（如銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃、雙方同意交貨時間、下訂單等）、宏觀流程（如以雙方同意交貨日期來看，就包括供應(yīng)商→接到客戶的需求單→檢查產(chǎn)品庫存→找出可供改進的解決方案→雙方同意交貨時間→顧客的流程，也就是所謂的Supplier→Input→Process→Output→Customer），最后是詳細的流程圖，也就是符合執(zhí)行六西格瑪專案所需的流程層級。

三、評估公司的企業(yè)流程

大略分為三個重點：首先是人的問題；其次為關(guān)鍵流程的確認及描繪，特別是建立顧客的關(guān)系；

企業(yè)管理理念

推進提供依據(jù)。

BPR實施，改變現(xiàn)行企業(yè)職能管理模式

隨著金融危機、歐債危機國際市場的激烈競爭，我國大部分企業(yè)將直接面臨來自外國企業(yè)的沖擊，這種沖擊是全面的前所未有的。對于我國企業(yè)來說，如何面對這種沖擊，如何全面提高自己的競爭力是一個生死悠關(guān)的問題。對這一問題，不同的專家有不同的解答，比如說：提高科技水平；提高人才素質(zhì)；提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)質(zhì)量；提高信息化水平；提高品牌意識等等，筆者以為以上每一種說法都有道理，但都只是說中了其中的一個方面，以上的因素提高都是企業(yè)面臨外部競爭環(huán)境中的一個局部競爭力的提高，而只有這些方面都得到綜合性的提高，企業(yè)才能真正面對加入WTO后的綜合競爭，但是如何才能實現(xiàn)全面提高企業(yè)整體競爭力，關(guān)鍵是什么？筆者認為，關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，吸收國際上最先進的企業(yè)管理思想，在企業(yè)的管理模式上進行全面的創(chuàng)新，只有管理思想、管理模式的全面創(chuàng)新和變革才能對企業(yè)競爭力的全面提高提供根本的保證。

現(xiàn)在國際上最先進的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式：即將現(xiàn)有的企業(yè)管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虒?dǎo)向式的扁平化型的網(wǎng)絡(luò)型組織管理模式。

（一）流程化管理模式的特點及與職能管理模式的區(qū)別

1、流程管理模式的本質(zhì)

流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，BPR一詞最早源于計算機領(lǐng)域，是軟件維護過程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念，從此Reengineering一詞，便以全新的面貌和新的內(nèi)涵為管理界所認識和重視：BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程進行管理、控制的管理模式，代表著一種對新的企業(yè)組織工作模式的追求，有人把它看成是繼“全面品質(zhì)管理”（TQM）之后的

企業(yè)管理理念

業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)；

3）流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象；

4）流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；

5）強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于“依法行事”；

6）強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.3、企業(yè)職能管理模式的主要特點及其與流程管理模式的區(qū)別 職能管理模式的主要特點可以總結(jié)如下： 1）根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；

2）建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系； 3）、依法行事是其主要的行為準則；

4）職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；

5）各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標，導(dǎo)致目標不一致的現(xiàn)象； 6）重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；

7）管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；

以上這種職能管理模式的特點注定了所建立的企業(yè)管理體系最終是一套層層的命令控制系統(tǒng)，他的核心是控制，不論怎樣改革，比如說調(diào)整部門，重新劃分部門職能，下放權(quán)利都不能從根本上解決問題，相反，層級越多，權(quán)利下放越大，就越加混亂。結(jié)果是最后大家都在原地打轉(zhuǎn)，看不清基本的目標是什么。

通過以上兩者之間的主要特點的描述，我們就可以看出兩者之間的主要區(qū)別在于：

1）兩種管理模式所關(guān)注的重點是不同的，一種是目標，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標，顧客需求，市場占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。

2）職能管理一般缺少時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標準不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。

3）職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進行業(yè)務(wù)流程再造。

4）職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。

5）在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標集合就成為企業(yè)的總目標，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場占有率等

企業(yè)管理理念

綜合指標。

綜合二者之間的區(qū)別我們可以總結(jié)出：職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系，這種網(wǎng)絡(luò)狀組織機構(gòu)體系與現(xiàn)代的互連網(wǎng)在結(jié)構(gòu)上有異曲同工之處，這或許是科學(xué)發(fā)展到今天的一種必然巧合。

（二）企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義

1、企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)

中國企業(yè)在金融危機、歐債危機后，特別是面對互聯(lián)網(wǎng)世界，已經(jīng)不像過去有本土企業(yè)及國際企業(yè)的區(qū)隔，以網(wǎng)絡(luò)為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業(yè)的強力競爭。企業(yè)的生存將面臨未來最嚴苛的挑戰(zhàn)。

未來十年，大多數(shù)的企業(yè)在如此環(huán)境下，在很多方面均面臨前所未有的挑戰(zhàn)，例如： 1）、新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)；

2）、快速變動的生意伙伴關(guān)系； 3.）、企業(yè)的策略合并或并購； 4）、更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新； 5）、產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊； 6）、不知競爭對手來自何處的不確定性。

以上這些挑戰(zhàn)對每一個對企業(yè)來說都面臨著生死存亡，如何應(yīng)對這一來自全方位的挑戰(zhàn)？僅作局部的變更或應(yīng)對是無濟于事的，面對這種挑戰(zhàn)只有一個辦法：全面的管理更新。

2、企業(yè)電子化的需求

全球經(jīng)濟環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)Internet的帶動下，正飛快地進行體系整合，其范圍不但擴及制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，更集合了流通業(yè)、金融業(yè)、信息服務(wù)業(yè)等。買方與賣方、同一行業(yè)間、不同產(chǎn)業(yè)間也正進行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業(yè)間將形成一個大型的延伸企業(yè)(Extended Business)或商業(yè)社群(Business Community)，在其所形成的增值網(wǎng)絡(luò)下為市場提供更快速、更多元化的產(chǎn)品及服務(wù)。

互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展已徹底改變?nèi)祟愋畔鬟f方式與商業(yè)交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的市場商機也已逐漸由聯(lián)機服務(wù)走向電子商務(wù)；其中企業(yè)間電子商務(wù)(B2B eC)更沖擊了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式，所產(chǎn)生的商機已成為各方矚目的焦點。國際顧問公司IDC估計，全球B2B EC市場將達到1萬億美元的市場規(guī)模，年復(fù)合平均成長率(CAGR)高達99%。

現(xiàn)今企業(yè)除了必須更專注于市場的趨勢變化及經(jīng)營模式的不斷調(diào)整之外，交易流程電子化已經(jīng)是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢時最直接的需求，缺乏電子化的傳統(tǒng)流程將造成高人事成本及低作業(yè)效率的惡性結(jié)果。

面臨電子化的競爭環(huán)境，與過去相比企業(yè)流程再造不再只著重于簡單的計算機化，必須付出更多資源及人力投注于業(yè)務(wù)流程再造的工作。原本著重于職能式的工作流程，現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)式的跨組織流程。

3、巨大的經(jīng)濟效益

企業(yè)管理模式的改變，特別是與全面信息系統(tǒng)化相結(jié)合所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益是極其巨大的，美國惠普公司（HP）人事管理部的改革是這方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原來由分散在50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構(gòu)組成，下設(shè)的各個分支機構(gòu)沒有人事決策權(quán)，用人申請必須經(jīng)過總公司的裁定。低層經(jīng)理如果要招聘人員，需要自下而上，層層申請，自上而下，層層批復(fù)，通過貫穿于公司的整套機構(gòu)才能完成，互不了解彼此的需要。這種效率低下的人事工作流程不僅對應(yīng)聘者而言太過繁瑣，而且對于需要用人的經(jīng)理而言也難以忍受。為此，HP的人事管理改革首先著眼于員工求職過程，設(shè)立專門的招

企業(yè)管理理念

聘系統(tǒng)（EMS），由“應(yīng)聘響應(yīng)中心”統(tǒng)一接收申請人的人事材料，經(jīng)過初步處理后，發(fā)往美國各地的HP人事部門，人事信息就可以通過EMS得到共享，并且可以獲得快捷的服務(wù)。以此為開端的HP人事管理部改革，為HP的人事工作帶來了巨大的效益。1990年到1995年，減少人員1/3，調(diào)整人員比例（人事工作者人數(shù)/總員工數(shù)）從1/53到1/75。根據(jù)HP人事副總裁稱，僅人員一項的減少，每年就為公司節(jié)省約5000萬美元，同時大大提高了服務(wù)質(zhì)量，顯示了明快、高效的工作作風。

另一個杰出的案例是美國通用，美國通用在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，自80年代初就發(fā)起了一場組織扁平化的管理革命，按照韋爾奇的說法就是：去除藩籬，管理越少越好。韋爾奇自己在1993年召開的股東年會上闡述他去除藩籬的想法：通用能夠表現(xiàn)的如此突出，并不是由于我們管理的好，而是由于管理的少。去除藩籬的具體說法就是：去除水平的壁壘（內(nèi)部部門之間、和顧客之間、和供應(yīng)商之間的）和垂直的壁壘（大公司衍生出來的階層組織）。到了93年夏，去除藩籬成為通用的核心價值觀，通用公司也基本完成了企業(yè)的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理體制，在這個基礎(chǔ)之上，1999年初韋爾奇再次借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)動了一場“摧毀你的業(yè)務(wù)”的運動，將通用的所有業(yè)務(wù)流程進行了e化，用韋爾奇自己的話說：電子商務(wù)給GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子。韋爾奇發(fā)動了這場任何一家美國大企業(yè)都不曾實施過的巨大變革，他成了先驅(qū)者和巨大的成功者，事實上當時沒有人知道該如何稱呼這項舉動，但時至今日我們很清楚，這就是組織再造，就是以流程化的扁平式管理組織取代職能化的層級管理組織。至于通用由此取得的巨大成功和經(jīng)濟利益則是盡人皆知的了。

（三）如何推進企業(yè)管理模式向流程化改進

1、轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化

新流程的規(guī)劃設(shè)計與實踐、甚至再創(chuàng)新，背后的關(guān)鍵因素是人，人的思維模式(Mind-set)決定了對于新流程的設(shè)計品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新，因此企業(yè)流程再造的設(shè)計與執(zhí)行工作應(yīng)建立在一個良好的企業(yè)文化及價值觀之上，如此才能看到流程績效戲劇性改善，以及企業(yè)能持續(xù)進行各項流程再造與改善，若不改造企業(yè)文化，則改造工作非常容易失敗，即使成功，改造的成果也會因為不受組織成員的認同而沒有辦法維持。改造企業(yè)文化有下列方法：

1）、高層領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，明確地認同新的價值觀； 2）、創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來取代原有的； 3）、建立新評估及賞罰制度； 4）、以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范；

5）、以員工參與的方式，取得員工的共識；

必須注意的是，企業(yè)文化不是短時間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長時間才能見效，因此也是組織設(shè)計中的一項重點工作。

2、借助外部（如管理咨詢公司）的力量

改變管理模式，進行企業(yè)流程再造是一項繁雜、龐大、科學(xué)的工作，其中涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時借助必要的管理工具和分析手段，單靠企業(yè)自身來完成是困難的甚至不可行的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須堅定不移的對此保持全面的重視和領(lǐng)導(dǎo)，大力借助專業(yè)公司的力量，方能達到事半功倍的效果。

3、借助信息技術(shù)

本來信息技術(shù)在企業(yè)獲得全面應(yīng)用并產(chǎn)生效益的前提是企業(yè)應(yīng)該具備規(guī)范化的流程管理模式，否則企業(yè)在進行大型的管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)實施時就很難推動，但我國大多數(shù)企業(yè)目前不具備規(guī)范的流程化管理模式，也缺少大型管理軟件的應(yīng)用經(jīng)驗，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)

企業(yè)管理理念

意識到大型的信息管理系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營的重要性，開始作大型管理信息系統(tǒng)的實施，但大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)本身在應(yīng)用時要求企業(yè)擁有規(guī)范的信息處理流程，而這個信息處理流程又幾乎與業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)。目前國際上先進的大型管理信息系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)大多體現(xiàn)了現(xiàn)代的流程管理思想（流程管理本身就源于軟件工程），因此企業(yè)借助MIS或ERP系統(tǒng)實施的機會同時對企業(yè)進行全面的流程再造，徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理模式，不但實現(xiàn)了企業(yè)管理的創(chuàng)新，而且還可以保證系統(tǒng)實施的成功，可以達到事半功倍的效果。反之，繼續(xù)在現(xiàn)有模式下單純進行MIS或ERP項目的實施，不太可能取得系統(tǒng)的成功實施，這也是國內(nèi)大部分企業(yè)此類項目實施最終失敗的根本原因。

4、首先選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口

流程管理模式強調(diào)“作對的事情比把事情作對重要”，因此選取正確的流程進行改造遠比在錯誤或不相關(guān)的流程進行正確的改革還重要。首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標，滿足競爭需求）進行改造可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。

綜上所述，筆者以為，流程化化管理模式本身是一種重要的管理思想，因此轉(zhuǎn)變觀念、重建企業(yè)全新的管理模式是中國企業(yè)與國外企業(yè)相抗衡的唯

一、必由之路。

三、集成管理

集成管理的概述

管理是科技生產(chǎn)力的重要組成部分。伴隨經(jīng)濟發(fā)展與科技進步，各種管理理論不斷發(fā)展，在管理原理基礎(chǔ)上，以人、財、物、信息、資源、市場等為對象的管理理論層出不窮，而集成管理因其“集合而成”的基本特質(zhì)受到人們普遍關(guān)注與研究。

所謂的集成管理就是一種效率和效果并重的管理模式，它突出了一體化的整合思想，管理對象的重點由傳統(tǒng)的人、財、物等資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥茖W(xué)技術(shù)、信息、人才等為主的智力資源，提高企業(yè)的知識含量，激發(fā)知識的潛在效力成為集成管理的主要任務(wù)。集成管理是一種全新的管理理念及方法，其核心就是強調(diào)運用集成的思想和理念指導(dǎo)企業(yè)的管理行為實踐。也就是說傳統(tǒng)管理模式是以分工理論為基礎(chǔ)，而集成管理則突出了一體化的整合思想，集成并不是一種單個元素的簡單相加——“1+1=2”。集成與集合的主要區(qū)別在于集成中的各個元素互相滲透互相吸納而成的一種新的“有機體”。馬克思談到管理時就指出，管理不僅提高了個人能力，而且還通過管理把許多單個獨立的勞動整合起來，從而融合成一股新的力量，而且這股新的力量的效力要遠遠大于元素個體的簡單相加，即“1+1>2”。

最早提出集成管理思想的學(xué)者是美國切斯特·巴納德(Chester Barnard)，他在《管理人員的職能》一書中最早提出了系統(tǒng)的協(xié)調(diào)思想。之后，創(chuàng)新經(jīng)濟學(xué)者約瑟夫·熊彼特(Joseph A Schumper)在其創(chuàng)新理論(1990)中指出：創(chuàng)新過程不僅包括技術(shù)創(chuàng)新，而且也包括制度創(chuàng)新，進而又提出在技術(shù)創(chuàng)新過程中技術(shù)和管理整合的思想。1998年，查爾斯·薩維奇(Charles Savage)在《

企業(yè)管理理念

集成管理原理分析

(一)要素相容與要素互補原理——整體尋優(yōu)

相容性原理是一種反映集成要素問內(nèi)在聯(lián)系的基本規(guī)律。集成要素能否相容或關(guān)聯(lián)，是集成要素形成集成體的必要條件。用公式表示為：

(a、b、c為集成單元、Z為質(zhì)參量、Φ為空集)

互補性原理是一種反映各集成要素在功能、優(yōu)勢互補條件下，實現(xiàn)集成整體功能的基本規(guī)律。任何事物或系統(tǒng)都存在不同屬性，系統(tǒng)中各要素有機組織起來或互補，是形成完整系統(tǒng)功能的客觀基礎(chǔ)。要素相容性與互補性原理，從本質(zhì)上揭示了集成管理是一個系統(tǒng)要素創(chuàng)造性融合的過程，是系統(tǒng)整體尋優(yōu)的過程。

(二)系統(tǒng)界面與功能結(jié)構(gòu)原理——系統(tǒng)創(chuàng)新

集成要素間的物質(zhì)、信息和能量交流是通過集成界面來實現(xiàn)的，集成體的功能也是通過界面來反映的。集成界面的性能反映集成要素聯(lián)系的機制，機制的形成是界面選擇的結(jié)果，界面的形成又由集成要素內(nèi)在性質(zhì)與特征決定。由此，系統(tǒng)界面原理是一種反映集成要素問物質(zhì)、信息和能量交換及形成機制的基本規(guī)律。

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是集成體內(nèi)部集成要素間相對穩(wěn)定的聯(lián)系方式、組織秩序、時空關(guān)系等內(nèi)在整體性的規(guī)定；系統(tǒng)功能是集成體在與外部環(huán)境相互聯(lián)系、相互作用所表現(xiàn)出來的性質(zhì)與能力。集成系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與功能相互聯(lián)系、相互制約，功能決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)支撐功能。系統(tǒng)界面與功能結(jié)構(gòu)原理從本質(zhì)上揭示了集成管理是集成要素機制形成、功能結(jié)構(gòu)重組的過程，是一種系統(tǒng)再造與創(chuàng)新。

(三)功能倍增與集成效應(yīng)原理——功效倍增

系統(tǒng)整體功能倍增原理是一種集成要素在形成集成體的過程中相互作用、聚合重組，使集成系統(tǒng)整體功能得以倍增的基本規(guī)律。這既反映著局部規(guī)則導(dǎo)致系統(tǒng)宏觀變化的規(guī)律，也反映著“整體大于部分之和”的整體規(guī)律。

集成效應(yīng)原理是指集成體的整體功效大于各單項要素功效的簡單迭加。假設(shè)有n項要素集成，fi為

企業(yè)管理理念

集成管理的特點

1.綜合性。

從資源角度看，集成管理將人、財、物、技術(shù)、信息等資源作為管理的要素，使管理的范圍更加廣泛，涵蓋所有的軟、硬件資源要素，尤其是集成管理強調(diào)知識的創(chuàng)造；從管理技術(shù)手段和方法角度來看，集成管理不僅涉及管理技術(shù)本身的集成，而且涉及管理技術(shù)、制造技術(shù)、信息技術(shù)等的相互融合與綜合集成，如MRP-II，CIMS等，沒有信息技術(shù)的支持，MRP-II等是無法實現(xiàn)的。

2.復(fù)雜性。

其一，由于集成管理的要素不僅包含組織內(nèi)部的各種要素，而且包含組織外部可供選擇和集成的資源，因此，構(gòu)成集成管理體要素間的聯(lián)系廣泛、緊密而復(fù)雜；其二，組織集成管理系統(tǒng)具有多層次、多功能的結(jié)構(gòu)，每一層次均成為構(gòu)筑其上一層次的基礎(chǔ)；其三，集成管理系統(tǒng)在其形成與發(fā)展過程中又會不斷地對其層次與功能結(jié)構(gòu)進行重組和完善；其四，集成管理系統(tǒng)會隨環(huán)境變化而不斷演化；其五，集成管理強調(diào)集成者主體行為，集成者智能作用會有突出表現(xiàn)。

3.協(xié)同性。

集成管理的目標是通過集成實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)勢互補、聚合放大、功能倍增，這就要求各集成管理要素必須按照一定的集成方式或模式協(xié)調(diào)一致，集成管理系統(tǒng)的有序度越大，集成管理系統(tǒng)的整體功能越強。同時，由于集成管理的復(fù)雜性和綜合性的客觀存在，因此各集成要素必須高度協(xié)同。

4.創(chuàng)新性。

由于集成管理突出強調(diào)人的主體行為，而集成管理的主體行為又突出表現(xiàn)為管理者以一種創(chuàng)造性思維方式和創(chuàng)新性的管理方法，將組織內(nèi)外資源進行有機整合和重構(gòu)，從而產(chǎn)生集成前所無法達到的效果。因此，集成管理突出了管理主體行為的創(chuàng)新性。

集成管理模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別

傳統(tǒng)管理模式是在工業(yè)化鼎盛時期產(chǎn)生并發(fā)展的，而集成管理模式是誕生于高科技時代的新型管理模式。由于二者產(chǎn)生的時代背景不同，兩種管理模式在研究、處理問題的方法上有著很大的不同，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.傳統(tǒng)的管理模式重視的是勞動分工與專業(yè)化，把專業(yè)化看作是提高生產(chǎn)效率的唯一途徑，技術(shù)與管理界限分明。而以現(xiàn)代發(fā)達的科技為支撐的集成管理則重視系統(tǒng)的集成，如設(shè)

企業(yè)管理理念

計、制造、銷售系統(tǒng)的集成，技術(shù)、管理與人的集成，是一種以系統(tǒng)論為支撐的新型管理思想。

2.傳統(tǒng)管理模式下僅僅注重研究企業(yè)內(nèi)部人員、物料、設(shè)備和技術(shù)等“內(nèi)部”各項資源的合理配置和有效利用，卻忽視了信息的作用。集成管理卻把企業(yè)外部環(huán)境、資源與企業(yè)內(nèi)部各類資源進行有效整合，使其內(nèi)外資源優(yōu)勢互補，產(chǎn)生“1+1>2”的功效。

3.傳統(tǒng)管理模式研究人與機器、人與環(huán)境的關(guān)系，目的在于改善勞動條件，提高體力勞動的工作效率。集成管理注重人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，強調(diào)通過改變組織結(jié)構(gòu)、工作方式并運用激勵的管理方法，建立一個人機和諧的綜合集成系統(tǒng)。

集成管理實施的條件

(一)必要條件

1.相互包容和相互補充性

集成是將企業(yè)內(nèi)外的資源要素有效整合，產(chǎn)生聚合放大作用。因此，資源要素之間就必須具有相互包容和相互補充性，只有這樣，各集成要素才有可能集成，有必要集成。

2.“1+1>2”

“1+1>2”是指管理集成單元經(jīng)過集成形成的集成體的整體功能遠遠大于各管理集成單元的簡單相加。如果集成單元之間不具備這樣的條件，那么集成管理就沒有可行性。因此，這一條件也是實施集成管理的必要條件。

(二)經(jīng)濟條件

集成管理實施的目的就是提高資源的利用率，如果集成管理模式下的成本大于傳統(tǒng)管理模式的成本，那么企業(yè)也就沒有必要實施集成。因此，作為經(jīng)濟組織的企業(yè)必然將集成的成本作為一個衡量是否值得集成的重要條件。也就是說兩個管理集成單元集合成新的集成體所產(chǎn)生的“新能量”必須大于零。

集成管理在企業(yè)管理中的作用

集成管理是提升企業(yè)管理水平的有效途徑。由以上分析可知，集成管理對現(xiàn)代企業(yè)的管理水平具有十分重要的作用，但是長期以來我們只注重技術(shù)層面的集成(集成電路、CAD和CAPP等)，卻忽視了在組織系統(tǒng)內(nèi)管理角度的集成。因此，我們實施集成管理的同時必須注重以下幾個問題。

1.加強對無形資源和有形資源的發(fā)掘和結(jié)合力度

企業(yè)管理理念

在集成管理要素當中，管理要素比傳統(tǒng)的管理模式廣泛得多，從人、財、物到技術(shù)、信息、人才、品牌等資源要素，幾乎包含了所有的有形資源要素和無形資源要素。企業(yè)無形資源在集成管理中的作用越來越重要，在某些特定的條件下，甚至決定企業(yè)管理的成敗。就我國的大部分企業(yè)來說，對無形資源的發(fā)掘利用還遠遠不夠。企業(yè)單純依靠對有形資源的投入，以此來獲得成功，卻忽視了企業(yè)品牌的提升，忽視了對顧客忠誠度的培育，忽視了對市場反饋機制的完善。結(jié)果，這些無形資源的惰性就會對整個企業(yè)集成管理產(chǎn)生抵制，甚至加以破壞，給企業(yè)以致命的打擊。品牌是一種無形資源，是企業(yè)綜合實力的具體表現(xiàn)。在創(chuàng)建品牌的同時，企業(yè)就要把有形資源和無形資源充分結(jié)合，提升產(chǎn)品質(zhì)量，維系顧客忠誠度，完善企業(yè)對市場、對顧客的及時反饋機制。

(1)正確選擇自身的品牌戰(zhàn)略。眾所周知，世界知名品牌的歷史無一不是經(jīng)過企業(yè)十幾年甚至幾十年的奮斗而成長起來的，但目前國內(nèi)很多企業(yè)在品牌經(jīng)營方面總是急于求成，希望自己的品牌在很短的時間里能夠成為名牌，顯然這并不符合客觀規(guī)律。因此，企業(yè)品牌戰(zhàn)略的選擇就決定了企業(yè)品牌美譽度、親和力及品牌的延伸等一系列外部問題。在集成管理模式當中，品牌這一無形資產(chǎn)無疑是其最重要的組成部分之一。

(2)培育顧客的忠誠度?，F(xiàn)代的市場競爭條件使得許許多多的企業(yè)在生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，帶給消費者同樣的利益。而顧客忠誠度的培育是依靠顧客對產(chǎn)品特殊的偏好，所以企業(yè)就必須充分利用自身的特色產(chǎn)品，以此為切入點來培育顧客忠誠度。

(3)健全顧客反饋機制。現(xiàn)代的營銷觀念摒棄了交易營銷而推崇關(guān)系營銷。前者以一次性交易為特征，后者則注重在企業(yè)與顧客之間建立一種長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。因此，現(xiàn)代營銷離不開企業(yè)與顧客之間的雙向溝通。企業(yè)一方面接收來自顧客的信息，另一方面向顧客及時反饋相關(guān)信息。例如，企業(yè)對顧客所提供信息的認定、企業(yè)對顧客抱怨的處理、新產(chǎn)品和服務(wù)的定位、新營銷策略的實施等等。企業(yè)向顧客反饋信息分即時反饋和事后反饋兩種，企業(yè)營銷人員往往需依據(jù)權(quán)限范圍和所涉問題的具體情況選擇當場回復(fù)或事后回復(fù)。企業(yè)只有及時主動地向顧客反饋其關(guān)心的信息，才能激發(fā)顧客的積極性，拓寬企業(yè)傾聽顧客的信息源，同時培養(yǎng)顧客對企業(yè)的親和力。

2.提高信息化水平，充分利用決策支持系統(tǒng)

決策支持系統(tǒng)(DDS)是在管理信息系統(tǒng)(MIs)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。我國在2O世紀8O年代中期引入決策支持系統(tǒng)概念?？茖W(xué)決策是決策者依據(jù)科學(xué)方法、科學(xué)程序、科學(xué)手段以多模型組合和多方案比較的方式輔助決策的。決策者進行科學(xué)決策必須依靠科學(xué)體系(決策系統(tǒng)、參謀系統(tǒng)、信息系統(tǒng)的統(tǒng)一體)開展工作，嚴格遵循一定的決策程序和正確的決策原則，依靠專家和智囊組織團體，運用科學(xué)的決策方法，采用先進的信息處理技術(shù)和手段，進行綜合的全方位的決策。

我國的企業(yè)自動化水平遠未達到信息化的要求，雖然在20世紀80年代就開始了信息化建設(shè)，但存在的硬件安裝多，軟件設(shè)施應(yīng)用少的問題。在應(yīng)用方面注重硬件設(shè)施的配備，忽視軟件應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)，導(dǎo)致軟件應(yīng)用落后于硬件建設(shè)。信息化建設(shè)在戰(zhàn)略設(shè)計上存在技術(shù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)的問題，表現(xiàn)為信息技術(shù)業(yè)務(wù)互不相關(guān)，出現(xiàn)忘記企業(yè)信息化目的而單純追求先進技術(shù)的傾向。另外，國內(nèi)很多企業(yè)在管理人員認識不高、信息系統(tǒng)不健全、管理條件不具備、資金不到位的情況下盲目建立決策支持系統(tǒng)，這樣使得系統(tǒng)的利用率不高，造成了資源的嚴重浪費。有部分企業(yè)甚至因此背上了沉重的包袱。

企業(yè)管理理念

隨著世界經(jīng)濟一體化水平的不斷提升，對我國企業(yè)來說，提高信息化水平便成為企業(yè)集成管理任務(wù)的重中之重。而決策支持系統(tǒng)的充分運用正是順應(yīng)了這一信息化潮流。所以，提高信息化水平、充分利用決策支持系統(tǒng)在集成管理中占有不可替代的地位。

3.強化管理的點、線、面優(yōu)勢資源結(jié)合力度

集成管理的本質(zhì)就是要求企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)勢互補，實現(xiàn)“1+1>2”的效果，通過整合資源使得各種優(yōu)勢資源互相結(jié)合、互相滲透、協(xié)調(diào)發(fā)展，各種優(yōu)勢資源產(chǎn)生裂變，從而聚合成強度更大的優(yōu)勢綜合體，增強企業(yè)的市場競爭能力。

現(xiàn)階段，我國企業(yè)存在的問題依然很多，各部門協(xié)調(diào)能力差，資源利用率低，重復(fù)建設(shè)嚴重，已經(jīng)成為全國上下最為關(guān)注的問題。如果這些問題得不到有效解決，企業(yè)的競爭力就會大打折扣，最終會被市場所淘汰。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須把自身“點資源”、“線資源”、“面資源”充分整合，實現(xiàn)以點帶線、以線帶面，化點為線，集線成面的有效聚合，從而大幅度提高資源的利用效率。

4.提升企業(yè)自身資源與外部環(huán)境資源的結(jié)合能力

隨著我國加入WTO和全球經(jīng)濟一體化步伐的加快，特別是在Internet信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)和供銷方面的地理概念逐步淡化。企業(yè)的視野不能局限于某一地區(qū)或某一國家和市場，而是應(yīng)該站在全球范圍的高度，在全球范圍內(nèi)有效配置資源。

集成管理運行分析

(一)戰(zhàn)略與超前策劃——理念集成

戰(zhàn)略是集成管理活動的總綱，按照戰(zhàn)略管理論的規(guī)定，戰(zhàn)略決定功能，功能決定結(jié)構(gòu)。而功能與結(jié)構(gòu)正是一個項目集成體屬性所在。由此，戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)集成管理的前提與基礎(chǔ)。超前策劃是一個項目“前饋”性的規(guī)劃設(shè)計管理工作，本質(zhì)上是一種創(chuàng)造性的思想或理念集成活動，有利于創(chuàng)造良好運行環(huán)境，有利于減少經(jīng)營風險，有利于資源整體利用，特別是智力資源的集成應(yīng)用。戰(zhàn)略與超前策劃在集成管理運行本質(zhì)上是一種理念集成。

(二)組織與界面管理——組織集成

組織是集成管理運作的機制保障，不同的組織結(jié)構(gòu)直接影響著集成管理的效應(yīng)與水平。隨著社會發(fā)展，企業(yè)或項目管理組織日益向精益化、智能化、敏捷化、彈性化方向轉(zhuǎn)變。界面是組織間相互聯(lián)系與作用的一種狀態(tài)，在集成管理中它是集成要素間的銜接關(guān)系，產(chǎn)生于專業(yè)分工、目標差異、信息粘滯等復(fù)雜因素，是集成管理的重要條件。事實上，集成管理本身就是眾多組織的聚集。必然存在不同的組織結(jié)構(gòu)。組織與界面管理的集成運行就是形成一個共同的組織，并有機地協(xié)調(diào)好組織與組織問的界面狀態(tài)。因此，組織與界面管理本質(zhì)上是一種組織集成。

企業(yè)管理理念

(三)技術(shù)與流程重組——過程集成

不同的技術(shù)條件有不同的管理方式，同時決定不同的業(yè)務(wù)流程。對建設(shè)項目而言，高新工程技術(shù)、信息技術(shù)，特別是計算機、通信、網(wǎng)絡(luò)、人工智能技術(shù)等已對項目管理方式與流程產(chǎn)生革命性的影響。就管理流程本身而言，亞當·斯密的分工論管理模式正在被哈默所提出的企業(yè)重建理論所替代，企業(yè)重建的基本要素是流程，其核心是對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營流程重新審視并進行徹底的重組改造，以求得根本性的成本、質(zhì)量、服務(wù)等績效的提高。由此，流程重組成為集成管理的重要條件。事實上，把各種技術(shù)與業(yè)務(wù)流程重組為一個新的有機整體本身是集成管理運行的過程集成。

(四)信息與系統(tǒng)控制——方法集成

(1)硬系統(tǒng)方法。1969年，美國系統(tǒng)工程學(xué)者霍爾(A．D．Hal1)提出了系統(tǒng)工程“三維結(jié)構(gòu)體系”，是解決規(guī)模較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、因素眾多的大型復(fù)雜工程組織與管理問題的思想方法，其核心內(nèi)容是模型化與最優(yōu)化，基本邏輯如圖1所示。

(2)軟系統(tǒng)方法。英國學(xué)者切克蘭德認為有些大型復(fù)雜工程與人的因素越來越密切，特別是與社會、政治、經(jīng)濟、生態(tài)等因素糾纏在一起，是復(fù)雜的非結(jié)構(gòu)性問題，難以用數(shù)學(xué)模型尋求“最優(yōu)化”，因此提出了“可行”、“滿意”等概念模型，其核心不是最優(yōu)化，而是“比較”、“學(xué)習”后找出的可行或滿意結(jié)果。邏輯內(nèi)容如圖2所示。

(3)韌系統(tǒng)方法。我國學(xué)者李寶山等描述為將硬、軟系統(tǒng)方法進行有機集成，建立起完整有效、邏輯合理的集成式系統(tǒng)分析方法，即韌系統(tǒng)集成管理方法。主要特點是：定性與定量相結(jié)合，前饋與反饋相結(jié)合，規(guī)范與靈活相結(jié)合。

事實上在集成管理實踐中，集成活動大都是以信息與系統(tǒng)控制為核心的方法集成。例如，功能集成，就是將辦公自動化(OA)、管理信息系統(tǒng)(MIS)和決策支持系統(tǒng)(DSS)的功能進行系統(tǒng)集成；過程集成，就是運用并行工程(CE—Concurrent Engineering)原理 進行經(jīng)營過程重構(gòu)(BPR—Business Process Reengineering)，建立起新的網(wǎng)絡(luò)集成組織系統(tǒng)，實施動態(tài)聯(lián)盟與供需鏈管理；技術(shù)集成，就是將人工智能技術(shù)、數(shù)據(jù)處理技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、計算機技術(shù)、通信技術(shù)等與管理科學(xué)與方法綜合運用，建立起一套全新的集成信息管理系統(tǒng)(IMIS)。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理理念核心

近年來，“以人為本”的企業(yè)管理理 念逐漸被各個企業(yè)采用并成為現(xiàn)代企 業(yè)管理和發(fā)展的核心價值。對企業(yè)而 言，“以人為本”中的“人”既要包括內(nèi)部 的人，即企業(yè)自身的員工，又要包括企 業(yè)外面的人，也就是廣大的消費者乃至 整個人類社會。換言之，企業(yè)的發(fā)展既 要充分依靠自身的員工，尤其是企業(yè)內(nèi) 部的優(yōu)秀人才，也要重視顧客和消費者 的利益，以及企業(yè)的發(fā)展所應(yīng)該承擔的 對于人類和社會的責任。

一、企業(yè)內(nèi)部實行人本管理。充分

重視人才的作用

1．尊重員工的主體地位，充分滿足 26

員工的利益需求。以“人性化管理”著稱 的美國IBM 公司的創(chuàng)始人華德森常 說：“企業(yè)必須自始至終把人放在第一 位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自

尊的信念和勇氣，這便是成功的一半?！?IBM的企業(yè)理念是認為只有良好的溝

通才能確保職工的認同感和忠誠，使員 工感受到自己是公司的一員，而不只是 依令行事的雇工，這樣才能發(fā)揮員工的 積極性和自主意識。員工是企業(yè)經(jīng)營和 發(fā)展的主體，是確保企業(yè)在競爭中取得 優(yōu)勢地位的決定性因素。一個企業(yè)要想 取得長足的發(fā)展，必須建立以員工利益 為本的企業(yè)文化，在企業(yè)管理的一切活 動中，要始終把員工放在核心的位置 上，促進員工的全面發(fā)展，充分調(diào)動所 有員工的積極性和創(chuàng)造性，而不是片面 追求經(jīng)濟利益的最大化。因此企業(yè)要努 力營造和諧的工作氛圍，讓員工能夠在 溫馨舒適的環(huán)境中工作，在考慮企業(yè)的 效益和發(fā)展的同時，也要把員工的利益 放在首位，這樣將心比心，員工也自然 會加倍努力的工作，充分發(fā)揮自己的聰 明才智，為企業(yè)的發(fā)展建言獻策，企業(yè) 也就能夠得到更好的發(fā)展。

以員工利益為本，首先要尊重員工 的主體地位。良好的企業(yè)文化首先要充 分肯定員工在企業(yè)的運作和發(fā)展中的主體作用和主導(dǎo)地位，把員工看作一切

管理活動的主體，讓每一位員工都能感

受到自身的價值能夠在企業(yè)中得以實

現(xiàn)，主體地位能夠得到尊重，從而將員

工培養(yǎng)成為自由自覺的員工，充分提高

自己的能力和工作的積極性。只有充分

尊重每一位員工的個體價值，才能驅(qū)動

其主觀能動性，產(chǎn)生更大的創(chuàng)造力，在實現(xiàn)自我價值的同時也給企業(yè)和社會

帶來巨大的經(jīng)濟和社會效益。因此，企

業(yè)要切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊

重，尊重和培養(yǎng)員工的主人翁精神，鼓

勵員工同心同德共謀發(fā)展。同時建立公

開透明的成果展示和獎勵機制，讓員工

能夠清楚的看到通過自己的實踐產(chǎn)生的積極成果，從而鞏固員工作為企業(yè)主

人翁的自信心和滿足感。

以員工利益為本，還要注意滿足員

工的合理需求。以最近發(fā)生的富士康員

工頻頻自殺事件為例，究其原因，是由

于企業(yè)沒有重視員工的利益，過度片面

追求利潤而導(dǎo)致的。長時間的加班和極

大的工作勞動強度與員工的微薄所得的不相稱，加上員工和企業(yè)、員工之間

缺乏溝通交流，員工無法及時有效的解

決面對的種種問題和挫折，由此產(chǎn)生了

嚴重的心理問題而導(dǎo)致輕生的悲劇。

正像富士康的員工所說：“在富士康工

作，人像機器一樣”。要調(diào)動員工的積

極性，必須從深入了解員工的需求人

手。人的需求是多方面的，不僅有最基

本的物質(zhì)需求，還有多層次的精神需

求。因此，企業(yè)的管理者要把盡量滿足

員工不同層次，不同方面的物質(zhì)和精

神需求作為企業(yè)管理工作的出發(fā)點和

落腳點，盡力為發(fā)揮員工的聰明才智

創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。不僅要提供

與員工創(chuàng)造的價值相符合的物質(zhì)獎

勵，更要注重著眼于人的精神和心理

需要，對員工深入細微的人文關(guān)懷，加

強與員工的溝通和交流，真正做到一

切以員工的利益為本，做到“以事業(yè)留

人，以待遇留人，以環(huán)境留人，以感情

留人”。只有這樣，才能使員工對企業(yè)產(chǎn)

生歸屬感和認同感，可以沒有后顧之憂的在工作中投入積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)的人文關(guān)懷是企業(yè)管理和企業(yè)文化的重要方面，也是一個企業(yè)的精神的重要

體現(xiàn)。只有能夠充分滿足員工各方面的需求，調(diào)動員工的積極性的企業(yè)，才能

得到更長遠的發(fā)展。

2．企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展以人才為本，注重培養(yǎng)人才是企業(yè)的生存之道。人才

是企業(yè)的生命，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和有

力保障。當今世界人才已經(jīng)成為各國企

業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略制高點，成為企業(yè)發(fā)展的第一資源。擁有強大的人才資源是一個

企業(yè)興旺發(fā)達的重要保證。一個企業(yè)要

建立自身核心競爭能力，企業(yè)的人才戰(zhàn)

略是關(guān)鍵。怎樣吸納人才，善用人才，培

養(yǎng)人才是實施企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的核

心。在知識經(jīng)濟時代，人力資源是第一

口合肥吳兆雪郭秋萍

以人為本：現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的核心價值

經(jīng)}謄 文 '備

資源，“人才就是財富，人才就是效益，人才就是競爭力”。一個企業(yè)不僅要能

夠以優(yōu)越的條件吸引外來人才，對于已

有人才也要建立客觀公正的評價和激

勵體系，提供有競爭力的薪酬和廣闊的發(fā)展空間，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境以利于

充分發(fā)揮他們的聰明才智，而從企業(yè)長

遠發(fā)展的需要來看，更重要的是要能夠

運用企業(yè)自身的力量培養(yǎng)造就更多的專業(yè)人才。將企業(yè)內(nèi)部的員工通過教育

培養(yǎng)成為人才，是企業(yè)活力的源泉。

企業(yè)要培養(yǎng)和留住人才，首先要在企業(yè)中大力營造尊重知識，尊重人才的良好氛圍，通過完善的獎勵機制讓一流的人才享受一流的待遇。對于優(yōu)秀的人

才給予恰當?shù)奈镔|(zhì)獎勵能夠起到調(diào)動

人才的積極性和激發(fā)人才的工作熱情的良好作用，而給予人才應(yīng)有的榮譽和 尊嚴往往比金錢物質(zhì)獎勵的作用更大。因此，在精英人才為企業(yè)發(fā)展付出了汗 水和智慧取得了成績的時候，企業(yè)要適 時地給予他們一定的物質(zhì)獎勵和榮譽 感及成就感。其次，企業(yè)要形成有效的 競爭激勵機制和內(nèi)部晉升機制，為員工 提供公平競爭的平臺和良好的發(fā)展空 問，通過建立合理的制度充分實現(xiàn)人才 的價值。這樣不僅可以促進人才提升自 身素質(zhì)的積極性，激發(fā)人才的創(chuàng)新欲望 和創(chuàng)新精神，激活人才的創(chuàng)新潛能，也 能夠增強人才的安全感從而降低人才 的流動率。再其次，企業(yè)在管理過程中 要幫助每一個員工設(shè)計個人的職業(yè)發(fā) 展生涯規(guī)劃，協(xié)助員工對工作知識和專 業(yè)技能的提高，工作待遇的提升，從低 級崗位或職務(wù)向高級崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，以及自身 價值的實現(xiàn)等等一系列問題有一個清 晰明確的認識。同時提供適當?shù)呐嘤?xùn)機 會，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和經(jīng)驗總結(jié)推廣，使得人才能夠感覺學(xué)有所用，將個人的 發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展加以融合，讓優(yōu)秀的 人才在工作中得以學(xué)習和進步，同時用 他的所學(xué)為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。在推動企業(yè) 發(fā)展中也能使人才最大程度的發(fā)揮自 我潛能從而實現(xiàn)自己的人生價值。

二、企業(yè)的生產(chǎn)和產(chǎn)品服務(wù)過程中 要做到以人為本

企業(yè)要在產(chǎn)品和服務(wù)上做到以人 為本，首先要做到在產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn) 銷售過程中以消費者為本，其次，企業(yè) 要加強社會責任感，充分認識到企業(yè)的 發(fā)展不能以犧牲環(huán)境和應(yīng)該履行的關(guān) 注民生，服務(wù)社會的責任為代價。作為一個企業(yè)，首先要充分了解顧

客的需求，準確把握產(chǎn)品的定位，并且 要時刻保持動態(tài)的適應(yīng)顧客需求的變 化。其次，要建立完善的售后服務(wù)和反 饋系統(tǒng)，認真聽取消費者的反饋意見加 以不斷改進。不僅如此，企業(yè)要牢記“顧 客是上帝”的宗旨，在產(chǎn)品的質(zhì)量和服 務(wù)的質(zhì)量上嚴格把關(guān)，真正做到以消費

者的利益為企業(yè)生存的根本。而回顧國 內(nèi)近幾年層出不窮的一些企業(yè)產(chǎn)品質(zhì) 量問題，從三鹿的問題奶粉到最近的美 的公司“紫砂門”事件，一些企業(yè)缺乏起 碼的誠信，違背應(yīng)有的道德操守，侵害 了消費者的權(quán)益，損害了消費者的生命 健康，最后導(dǎo)致的都是企業(yè)破產(chǎn)或者信 譽掃地的下場。

企業(yè)作為我們正在構(gòu)建的以人為

本的和諧社會的重要組成部分，不僅要 承擔并履行好豐富人民物質(zhì)生活的經(jīng) 濟責任，在生產(chǎn)服務(wù)過程中自覺做到以 消費者需求為本，不制造假冒偽劣商

品，不損害民眾利益，為國民經(jīng)濟的穩(wěn) 定發(fā)展發(fā)揮重要的作用，也要做到重視 企業(yè)的社會責任。

首先，企業(yè)在生產(chǎn)過程中不能破壞 生態(tài)環(huán)境，不讓自己的生產(chǎn)服務(wù)和活動 對人民的生活造成消極的影響，要努力 追求社會效益和經(jīng)濟效益的有機結(jié)合。比如近年來，江河污染現(xiàn)象嚴重的罪魁 禍首就是部分企業(yè)，他們?yōu)榱俗陨淼慕?jīng) 濟利益危害了人民的生命健康和生活

環(huán)境。因此，對于企業(yè)來說，在生產(chǎn)經(jīng)營 活動中，要自覺做好保護環(huán)境的工作，要樹立強烈的社會責任感和環(huán)境保護 意識，這是企業(yè)做大做強的最基本保 證。當前提出的發(fā)展低碳經(jīng)濟、綠色經(jīng) 濟、循環(huán)經(jīng)濟，對于企業(yè)來說就是要深 入落實科學(xué)發(fā)展觀，在生產(chǎn)中開發(fā)和采 用先進低碳的技術(shù)，堅持以人為本加強 自主創(chuàng)新，通過技術(shù)革新減少生產(chǎn)活動 各個環(huán)節(jié)對環(huán)境可能造成的污染，提倡 節(jié)能減排，發(fā)展節(jié)能環(huán)保和綠色產(chǎn)業(yè)。不僅如此，企業(yè)還應(yīng)該主動引導(dǎo)消費者習慣和適應(yīng)低碳的消費和生活方式，呼 喚和促使更多的公眾加入到愛護生態(tài)環(huán) 境，建設(shè)和諧社會的隊伍當中。只有走低 碳發(fā)展的道路，才能維持人類社會的可持 續(xù)發(fā)展，為創(chuàng)造以人為本的和諧社會做出 貢獻。

此外，關(guān)注民生，回報社會是企業(yè)

應(yīng)盡的責任和義務(wù)。一方面有能力的企 業(yè)可以集中自身的資本和人力優(yōu)勢對

一些貧困地區(qū)的資源進行開發(fā)，這樣既

可以擴展自己的生產(chǎn)和經(jīng)營，獲得新的 增長點，又可以解決一個地區(qū)資金不足 和勞動力與資源閑置的問題，幫助當?shù)?人民脫貧致富。另一方面，在人民遇到 困難需要幫助的時候，要帶頭挺身而 出，盡其所能積極提供財力、物力、人力 等方面的支持援助，與人民休戚與共，同甘共苦，想人民之所想，急人民之所 急，解人民之所難。一個企業(yè)如果能夠 時刻牢記自己的社會責任，時刻以天下 人民的利益為本，那不僅可以體現(xiàn)自身 的文化取向和價值，為企業(yè)發(fā)展營造良 好的社會氛圍，也會同時提高員工的凝

聚力，贏得消費者的信賴和社會認同，使 企業(yè)得以保持生命力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?？傊?，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，以人為 本是企業(yè)生存和發(fā)展的核心價值。只有

對內(nèi)“以人才為本”，充分依靠員工依靠 人才資源，將“人”視為企業(yè)的第一資 源，尊重員工，培養(yǎng)人才，才能真正將企 業(yè)做大做強；同時對外以消費者和人民 的利益為根本，一切從消費者和顧客的 角度出發(fā)，真心實意的為他們著想，做 到時刻心系人民，堅守企業(yè)的社會責

任，將企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益相結(jié) 合，才能贏得人民的支持，獲得企業(yè)發(fā) 展的不竭動力。

(作者單位：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)人 文學(xué)院)