第一篇：KTV管理人對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的誤區(qū)

ktv管理人對(duì)企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的誤區(qū)

量販?zhǔn)絢tv國(guó)內(nèi)發(fā)展史也不過(guò)近20來(lái)年，其實(shí)從行業(yè)管理營(yíng)運(yùn)體制并不成熟并不系統(tǒng)，不像灑店服務(wù)業(yè)，有專(zhuān)門(mén)的學(xué)術(shù)專(zhuān)業(yè)可研讀。

現(xiàn)如今，絕大多數(shù)行業(yè)人士對(duì)ktv服務(wù)理念及專(zhuān)業(yè)性的理解，無(wú)外乎也就是拿錢(qián)柜、好樂(lè)迪、米樂(lè)星等品牌店的管理規(guī)范與營(yíng)運(yùn)模式做標(biāo)桿罷了。

所以，業(yè)內(nèi)有些管理人員對(duì)ktv“企業(yè)文化”的認(rèn)識(shí)并不清晰，有些人認(rèn)為，開(kāi)兩次員工大會(huì)，每天班前會(huì)在公司里喊兩句口號(hào)就代表著企業(yè)文化。另有些人認(rèn)為，拍兩張員工活動(dòng)集體照貼在公告欄上就代表著企業(yè)文化。

KTV企業(yè)文化是什么？

ktv企業(yè)文化是一種使命、一種社會(huì)責(zé)任、一種企業(yè)精神、一種價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念。

ktv企業(yè)文化筆者認(rèn)為分為內(nèi)在文化與外在文化，以下通俗地簡(jiǎn)述之：

企業(yè)內(nèi)在文化：當(dāng)你的ktv員工離開(kāi)你的企業(yè)后，跟身邊親朋提起你的ktv單位時(shí)，都留戀在職時(shí)的工作氛圍，都自豪地夸原ktv單位如何如何地好！都能奮不顧身地維護(hù)原ktv單位的企業(yè)形象！這些都是深深烙在員工內(nèi)骨子里的東西，這就是企業(yè)文化。

企業(yè)外在文化：顧名思義，就是外界消費(fèi)者對(duì)你ktv的認(rèn)知態(tài)度。當(dāng)消費(fèi)者把去你店體消費(fèi)的經(jīng)歷當(dāng)作一種炫耀的資本與自我滿足的榮耀時(shí)，這就是你ktv企業(yè)所謂的一種外在文化。ktv外在文化是建立在良好的服務(wù)品質(zhì)、音響品質(zhì)、餐飲品質(zhì)、環(huán)境品質(zhì)、社會(huì)威望等基礎(chǔ)之上的。

ktv企業(yè)文化這東西，不在于喊口號(hào)有多響亮，而是建立在員工一種精神層面上的價(jià)值理念。我們ktv職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)平時(shí)多學(xué)習(xí)充實(shí)自己，現(xiàn)如今網(wǎng)絡(luò)信息都是共享的，業(yè)佘時(shí)可多瀏覽一些關(guān)于企業(yè)文化知識(shí)及KTV專(zhuān)業(yè)知識(shí)的文獻(xiàn)，譬如筆者常瀏覽的業(yè)內(nèi)資源網(wǎng)站ktv圈（ktvquan.com）覺(jué)得有很多價(jià)值的東西，該站比其他門(mén)戶(hù)站互動(dòng)性強(qiáng)一些，當(dāng)然你也可以尋找一些關(guān)于企業(yè)文化方面的網(wǎng)站進(jìn)行學(xué)習(xí)。

希望哪些擺幾張集體照，喊幾句口號(hào)就認(rèn)為企業(yè)文化的ktv管理人員別進(jìn)入誤區(qū)。

第二篇：跨越企業(yè)文化認(rèn)識(shí)誤區(qū)

跨越企業(yè)文化認(rèn)識(shí)誤區(qū)

文/郭劍（北大縱橫）

“文化”正逐漸成為企業(yè)管理的一股重要力量，但是不少企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上存在著認(rèn)識(shí)誤區(qū)。企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的內(nèi)容，并發(fā)揮出企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要作用來(lái)。

當(dāng)前，企業(yè)文化建設(shè)工作越來(lái)越受到企業(yè)管理者的重視，不少企業(yè)開(kāi)始了“以文化管企業(yè)”的實(shí)踐，“文化”正逐漸成為企業(yè)管理的一股重要力量。但是，我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面重形式、輕內(nèi)涵，存在著認(rèn)識(shí)誤區(qū)。如，有些管理者誤將企業(yè)文化視為企業(yè)精神，誤將企業(yè)文化等同于傳統(tǒng)文化，混淆了企業(yè)文化的本質(zhì)等。

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)文化是管理的生命線，因此，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的內(nèi)容，避免陷入認(rèn)識(shí)誤區(qū)，并發(fā)揮出企業(yè)家對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要作用來(lái)。

誤區(qū)一：將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識(shí)別（CI）

現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)不少企業(yè)將企業(yè)文化等同于企業(yè)形象識(shí)別?；谶@一認(rèn)識(shí)，這些企業(yè)將建立企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)看成是企業(yè)文化建設(shè)的全部，這也正是它們?cè)谘约捌髽I(yè)文化時(shí)必談“MI、BI、VI”的根本原因。

事實(shí)上，企業(yè)文化包含了企業(yè)在社會(huì)上作為一個(gè)組織的價(jià)值觀念、行為模式和信仰等等內(nèi)容。企業(yè)文化的核心在于企業(yè)員工所共同認(rèn)同的價(jià)值理念和受此價(jià)值理念指導(dǎo)的行為模式。從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)文化并不完全等同于CI.CI僅僅是表象，是初始，是局部。企業(yè)文化建設(shè)從CI入手是可以的，但如果將企業(yè)文化建設(shè)等同于CI設(shè)計(jì)，則設(shè)計(jì)出來(lái)的企業(yè)文化難免會(huì)成為一種對(duì)外對(duì)內(nèi)的擺設(shè)。但是企業(yè)文化不是秀給別人看的，有哪個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的文化是作秀做出來(lái)的呢？

美國(guó)西南航空公司是世界上唯一一家在過(guò)去28年里連續(xù)贏利的航空公司。盡管這家公司的企業(yè)文化核心只有一個(gè)理念：“以愛(ài)構(gòu)建的航空公司”，但難得的是這一理念得到公司數(shù)十年如一日的堅(jiān)持，并且從CEO到普通員工都對(duì)這一理念身體力行，從而使消費(fèi)者更充分地感受到這家公司“愛(ài)的氛圍和愛(ài)的行動(dòng)”。

誤區(qū)二：企業(yè)文化是全員文化

企業(yè)文化最終應(yīng)成為被全體員工共同接受和遵守的價(jià)值理念、行為機(jī)制和行為模式。然而，對(duì)企業(yè)文化的形成起決定性作用的并非全體員工，而是企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人。可以說(shuō)，企業(yè)文化便是企業(yè)家的文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化背后總有一位或幾位優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

大量的案例告訴我們，企業(yè)文化的形成呈現(xiàn)出由核心領(lǐng)導(dǎo)人向核心管理層、中堅(jiān)力量、普通員工逐層推進(jìn)的特點(diǎn)，這點(diǎn)在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中尤為明顯。企業(yè)文化的核心價(jià)值理念和行為模式很大程度上代表了核心領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值理念和行為模式，為核心領(lǐng)導(dǎo)人所大力倡導(dǎo)，而普通員工更大程度上是對(duì)這個(gè)核心企業(yè)文化的接受和認(rèn)同，以及在既有基礎(chǔ)上對(duì)它的延續(xù)和發(fā)展。

柳傳志、張瑞敏、王石、李東生在各自行業(yè)被看做是教父級(jí)的人物，聯(lián)想、海爾、萬(wàn)科、TCL的企業(yè)文化都被深深刻上各自領(lǐng)導(dǎo)人的印記。柳傳志的“拐彎理論”、“屋體理論”等成為聯(lián)想文化的精髓；張瑞敏的“球體爬坡論”、“出海理論”、“賽馬機(jī)制”等哲理性思考成為海爾獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)管理文化；王石的職業(yè)經(jīng)理人理念造就了萬(wàn)科令業(yè)界矚目的職業(yè)經(jīng)理人文化；李東生的“大道無(wú)術(shù)”成為T(mén)CL不事張揚(yáng)之中節(jié)節(jié)取勝的法寶。

誤區(qū)三：就企業(yè)文化論企業(yè)文化，將文化孤立于戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊(duì)之外

一個(gè)公司由優(yōu)秀到偉大，其核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要組成要素便是公司文化，而使公司文化能有效發(fā)揮價(jià)值的關(guān)鍵在于公司戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊(duì)的有效支持。孤立地談?wù)撈髽I(yè)文化，將其脫離于公司其他管理元素之外；大而統(tǒng)之地認(rèn)為文化無(wú)所不包，不需要其他管理元素的支持；在不明確企業(yè)戰(zhàn)略的情況下便可以完成企業(yè)文化設(shè)計(jì)，在管理基礎(chǔ)非常薄弱的情況下便可以進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)等都是眼下我們見(jiàn)怪不怪的現(xiàn)狀。

成功的企業(yè)無(wú)不是戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊(duì)、文化四個(gè)要素的有機(jī)融合與互動(dòng)。其中，文化是公司的價(jià)值核心和理念精髓，是制定公司戰(zhàn)略、構(gòu)建公司架構(gòu)、指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理念基礎(chǔ)。文化必須落地，而文化落地需要一整套的戰(zhàn)略和制度支持，需要被團(tuán)隊(duì)真正地理解、接受、認(rèn)同和實(shí)踐。戰(zhàn)略、組

織、團(tuán)隊(duì)、文化形成企業(yè)的四個(gè)支點(diǎn)，它們有效構(gòu)建起企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，而且相互之間必須相互適應(yīng)，相互匹配。離開(kāi)戰(zhàn)略、組織、團(tuán)隊(duì)三個(gè)維度的有效支持與協(xié)同，文化只能成為空中樓閣。

被尊為中國(guó)企業(yè)界教父的聯(lián)想集團(tuán)（3.57，0.01，0.28%）總裁柳傳志將管理的核心要素歸納為“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。其中“帶隊(duì)伍”的核心便在于以文化塑造團(tuán)隊(duì)，足見(jiàn)戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、文化相互配合、有機(jī)統(tǒng)一對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義。

誤區(qū)四：企業(yè)文化的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)

許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化是請(qǐng)人設(shè)計(jì)出來(lái)的，設(shè)計(jì)的語(yǔ)言越漂亮越好。基于這種思想，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)將設(shè)計(jì)作為核心，追求語(yǔ)言的華麗，追求口號(hào)的響亮，這也正是為什么十個(gè)企業(yè)中有六個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是雷同的的原因。

其實(shí)，企業(yè)文化是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)員工價(jià)值理念的深層發(fā)掘和提煉，而非不著邊際的空洞設(shè)計(jì)；是在企業(yè)的發(fā)展歷程中積累而成，并由企業(yè)核心層向外圍逐漸延伸、擴(kuò)展，最終為企業(yè)員工所接受；企業(yè)文化并非語(yǔ)言越漂亮越好，越拔高越好，企業(yè)文化不僅要叫得響，而且更要用得著、分得出、立得?。粚?duì)于企業(yè)文化建設(shè)而言，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實(shí)施環(huán)節(jié)，不能有效實(shí)施的設(shè)計(jì)必然是失敗的設(shè)計(jì)，具體的設(shè)計(jì)內(nèi)容并不重要，重要的是要始終不輟地、持續(xù)一貫地對(duì)企業(yè)文化加以堅(jiān)持和實(shí)踐，要反反復(fù)復(fù)地、不厭其煩地對(duì)員工進(jìn)行宣導(dǎo)和貫徹。

以聯(lián)想和萬(wàn)科為例。聯(lián)想文化中“撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了”、“辦企業(yè)就是辦人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有點(diǎn)“鄉(xiāng)土”的語(yǔ)言卻是聯(lián)想文化的特色，是聯(lián)想文化的精髓，是聯(lián)想人所津津樂(lè)道的文化。同樣，萬(wàn)科遠(yuǎn)遠(yuǎn)超脫于企業(yè)自身之外，在房地產(chǎn)業(yè)大談利潤(rùn)、空談品牌、奢談文化的背景下始終不渝地堅(jiān)持和倡導(dǎo)“健康豐盛人生”的理念，最終造就了萬(wàn)科獨(dú)具特色的企業(yè)文化。

盡管并非有獨(dú)特企業(yè)文化的企業(yè)一定能成功，但是成功的企業(yè)一定有文化。在這些成功企業(yè)的文化中，既找不出設(shè)計(jì)的痕跡和華麗的語(yǔ)言來(lái)，也找不出與他人雷同的地方。這些企業(yè)創(chuàng)造了獨(dú)具特色的文化，文化成為了它們獨(dú)特的象征。

誤區(qū)五：企業(yè)文化建設(shè)是職能部門(mén)的事情，領(lǐng)導(dǎo)人不必過(guò)多關(guān)心

多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)與自己關(guān)系不大，只需將其作為一項(xiàng)工作分派下去即可。但事實(shí)上，離開(kāi)了領(lǐng)導(dǎo)人的核心參與，企業(yè)文化建設(shè)根本不可能取得成功。

領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)文化建設(shè)中起碼發(fā)揮著三個(gè)核心作用：

一是領(lǐng)導(dǎo)人所認(rèn)可的企業(yè)的價(jià)值理念、目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略思考、經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)、管理方針等是形成企業(yè)文化的核心基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)真正的精神領(lǐng)袖和形象代言人，就像我們談到聯(lián)想必然想到柳傳志，談到萬(wàn)科必然想到王石一樣。

二是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)身體力行地向員工宣導(dǎo)企業(yè)文化的精髓，推動(dòng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和實(shí)踐。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)高層—中層—基層的順序逐層感染和影響員工，使企業(yè)文化的根基越來(lái)越牢靠。三是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)親自推動(dòng)建立以文化認(rèn)同為核心的人才選拔、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)體系。

杰克-韋爾奇為我們提供了以文化認(rèn)同為依據(jù)，選拔、培養(yǎng)、使用和激勵(lì)人才的絕好例子。根據(jù)他的理論和實(shí)踐，我們按照對(duì)公司文化的認(rèn)同程度、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和取得業(yè)績(jī)兩個(gè)維度將人才分為四類(lèi)，根據(jù)類(lèi)別確定四類(lèi)人才的不同去向。第一類(lèi)人才對(duì)公司文化認(rèn)同程度高，并且能夠完滿地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)，毫無(wú)疑義屬于公司的明星類(lèi)人才，應(yīng)當(dāng)放手使用和給以充分激勵(lì)。第二類(lèi)人才雖然能夠完滿地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)，但由于對(duì)公司文化不認(rèn)同，應(yīng)當(dāng)毫不猶豫地及時(shí)放棄。第三類(lèi)人才既對(duì)公司文化不認(rèn)同，又不能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和取得業(yè)績(jī)，毫無(wú)疑義應(yīng)當(dāng)放棄。第四類(lèi)人才雖然不能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和取得業(yè)績(jī)，但對(duì)公司文化認(rèn)同程度高，應(yīng)當(dāng)加以培養(yǎng)，提高其學(xué)習(xí)能力和工作能力，促使其向第一類(lèi)人才轉(zhuǎn)化。

誤區(qū)六：企業(yè)文化的“唯變論”與“不變論”

在企業(yè)文化“變”與“不變”的問(wèn)題上存在著兩個(gè)相反的誤區(qū)：一是將企業(yè)文化奉為圭臬，認(rèn)為企業(yè)文化的各項(xiàng)內(nèi)容甚至每一個(gè)理念、每一句話、每一個(gè)詞都不應(yīng)當(dāng)被改變。二是認(rèn)為唯一不變的是變化，企業(yè)的一切都應(yīng)當(dāng)不斷改變，企業(yè)文化當(dāng)然也不例外。

在譽(yù)滿全球的企業(yè)研究力作《基業(yè)長(zhǎng)青》中，對(duì)企業(yè)文化的變化與否總結(jié)出了八字真言“保存核心，刺激進(jìn)步”。企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)始終保持不變，該書(shū)所研究的18家著名企業(yè)中都虔誠(chéng)地保持著它們的核心理念，它們的核心價(jià)值基礎(chǔ)堅(jiān)如磐石、始終不變。部分公司的核心價(jià)值觀已經(jīng)歷百年而一成不變。同時(shí)，這些企業(yè)在穩(wěn)保核心理念之余，也展現(xiàn)出追求進(jìn)步的強(qiáng)大動(dòng)力，不斷改變卻不會(huì)有損于其所珍視的核心理念。

例如：惠普核心理念中的“尊重和關(guān)心每個(gè)員工”、沃爾瑪核心理念中的“超出顧客的期望”、波音核心理念中的“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)”、默克核心理念中“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”、3M核心理念中“尊重個(gè)人的首創(chuàng)精神”等均是這些企業(yè)恒久不變的部分，但是所有這些基于核心理念指導(dǎo)下的非核心做法卻是不斷改變的。

由此，我們可以得出結(jié)論：企業(yè)的核心價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)保持不變，而除了核心價(jià)值觀外，其他的一切都是可變并必須改變的。

第三篇：企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的三大戰(zhàn)略誤區(qū)

企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的三大戰(zhàn)略誤區(qū)

魯培康

文化只是內(nèi)部管理？人本與制度孰輕孰重？“一言堂”還是倚靠團(tuán)隊(duì)力量？這是企業(yè)家、經(jīng)理人，乃至全體員工都應(yīng)當(dāng)有參與意識(shí)而去直面的問(wèn)題。

作為一種新的管理理論，“企業(yè)文化”舶來(lái)我國(guó)已經(jīng)二十多年，給我國(guó)企業(yè)界帶來(lái)了全新氣象。特別是隨著2001年我國(guó)被批準(zhǔn)加入WTO，以及經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，企業(yè)文化被推上了許多企業(yè)重要的管理地位。

然而，不同的企業(yè)家和研究者對(duì)企業(yè)文化的理解和認(rèn)識(shí)還不相同，在不同企業(yè)的實(shí)踐也千差萬(wàn)別。因此，當(dāng)前我國(guó)學(xué)界及企業(yè)界關(guān)于企業(yè)文化仍存在一些片面認(rèn)識(shí)，這可以概括為三大戰(zhàn)略誤區(qū)。

是管理文化，而非經(jīng)營(yíng)文化？

作為舶來(lái)品和新生事物，企業(yè)文化在我國(guó)也走過(guò)了一條快速發(fā)展但并不平坦的道路。

1980年代中后期，伴隨著國(guó)外意識(shí)形態(tài)及社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的一些新思潮的進(jìn)入，企業(yè)文化開(kāi)始傳入我國(guó)，與企業(yè)文化同期傳入的還有企業(yè)形象戰(zhàn)略（CIS）。

1988年，廣東太陽(yáng)神集團(tuán)開(kāi)始導(dǎo)入CIS，并大力推廣，這使得人們迅速對(duì)企業(yè)形象戰(zhàn)略空前重視。而企業(yè)文化比較抽象，人們對(duì)它的認(rèn)識(shí)也就相當(dāng)模糊，甚至認(rèn)為它就是思想政治工作，與國(guó)有企業(yè)一貫倡導(dǎo)的東西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，國(guó)內(nèi)基本沒(méi)有出版過(guò)一本由國(guó)內(nèi)學(xué)者撰寫(xiě)的有影響力的企業(yè)文化專(zhuān)著。

但是1990年代后期，從企業(yè)實(shí)踐層面來(lái)看，一方面，隨著海爾、聯(lián)想等一批中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的日益勃興和對(duì)企業(yè)文化的漸漸重視；另一方面，隨著廣東太陽(yáng)神、沈陽(yáng)飛龍、山東三株等企業(yè)的日漸衰落，學(xué)界、企業(yè)界才真正開(kāi)始反思：能夠支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的東西，到底是什么？此后，企業(yè)文化建設(shè)的探索逐步得到重視。

不過(guò)至今，中國(guó)學(xué)界及企業(yè)界對(duì)外來(lái)商業(yè)文明仍然是重思想而不重方法。認(rèn)為企業(yè)文化是管理文化而非經(jīng)營(yíng)文化、企業(yè)文化應(yīng)該重在內(nèi)部而不是外部，即重在內(nèi)部管理，而不是外部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)；企業(yè)文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責(zé)。認(rèn)為企業(yè)文化是用來(lái)管人的，而不是用來(lái)管事的。管人的東西往往講究藝術(shù)，管事則需要科學(xué)；管人要講究思想、個(gè)性，管事則需要邏輯、工具、手段。

這顯然是對(duì)企業(yè)文化的片面認(rèn)識(shí)。

企業(yè)文化既是一門(mén)管理科學(xué)，又是一門(mén)管理藝術(shù)；既是一種管理思想，又是一種實(shí)踐方法。像價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格，包括企業(yè)的人才觀、分配觀、競(jìng)爭(zhēng)觀、時(shí)間觀等，這些都屬于管理形態(tài)的企業(yè)文化；而戰(zhàn)略文化、營(yíng)銷(xiāo)文化、品牌文化、CIS形象文化、服務(wù)文化、制度規(guī)章、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、流程再造等，這些則屬于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化。將科學(xué)思想和藝術(shù)手段揉合而使管理經(jīng)營(yíng)更加有效，這正是企業(yè)文化所獨(dú)有的特點(diǎn)。即便企業(yè)文化首先重在內(nèi)部，歸根結(jié)蒂也是為了外部經(jīng)營(yíng)，企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)得越好，必然越有利于企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略擴(kuò)張。

企業(yè)的管理文化和經(jīng)營(yíng)文化之間是會(huì)通共融、相互依存的關(guān)系，而不是各自分離、互不相干的關(guān)系。正是因?yàn)槲覀冞€在把企業(yè)文化僅僅視為管理文化而不是經(jīng)營(yíng)文化，陷入片面化的戰(zhàn)略誤區(qū)，所以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、顧客需求日益嬗變的當(dāng)今，仍有很多企業(yè)將知識(shí)與產(chǎn)品相分離、將品牌與銷(xiāo)量相割裂、將文化與渠道相對(duì)立。一種盛行的觀點(diǎn)認(rèn)為：品牌不能當(dāng)飯吃，文化不能當(dāng)衣穿。我們說(shuō)

“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的內(nèi)涵在于誠(chéng)信文化、質(zhì)量文化和服務(wù)文化，不講誠(chéng)信、不求質(zhì)量、不重服務(wù)的企業(yè)注定將行而不遠(yuǎn)。

是人本文化，而非制度文化？

在許多企業(yè)看來(lái)，人本文化和制度文化似乎是對(duì)立的，人本文化強(qiáng)調(diào)人本性，其特點(diǎn)是柔性管理，主張以人為中心，尊重人、信任人、激勵(lì)人、培養(yǎng)人，是“好人假設(shè)”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、執(zhí)行、約束、克制，是“壞人假設(shè)”。

企業(yè)文化既是一種人本文化，也是一種制度文化。從理論上講，人本管理的極致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果沒(méi)有制度約束，人的自我意識(shí)和自私本性會(huì)在有意無(wú)意之間偏離企業(yè)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化管理要求企業(yè)建立的正是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的制度文化，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制得到有效保障。

人本性的企業(yè)文化和制度化的企業(yè)文化是互動(dòng)互融、合二為一的辯證關(guān)系。首先，人本文化統(tǒng)率和指導(dǎo)企業(yè)制度文化。企業(yè)制度歸根結(jié)底要受到企業(yè)價(jià)值理念的驅(qū)動(dòng)和制約。不管人們是否認(rèn)同企業(yè)制度是企業(yè)文化的體現(xiàn)，企業(yè)制度的形成與變化均源于企業(yè)價(jià)值理念的要求。所以，在企業(yè)文化建設(shè)中，首先需要確立正確的文化理念，真正能夠支撐企業(yè)做強(qiáng)做大的，是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和文化理念。

其次，企業(yè)制度文化促進(jìn)企業(yè)人本文化的形成。在企業(yè)文化理論看來(lái)，人本和制度是“一體兩面”，人本是目的，制度是手段。當(dāng)管理者認(rèn)為需要倡導(dǎo)某種文化，就需要通過(guò)制度的建立來(lái)大力推進(jìn)。員工普遍認(rèn)同一種文化，可能需要較長(zhǎng)的時(shí)間，但是如果企業(yè)能夠建立起正確反映企業(yè)人本理念的制度文化，就可以加速員工對(duì)文化的認(rèn)同，加速企業(yè)文化的形成。因此，在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，企業(yè)要根據(jù)自身文化理念的要求來(lái)分析和審查企業(yè)制度，使制度能夠很好地與文化相匹配。

當(dāng)下，很多企業(yè)管理者都喜歡把“企業(yè)文化”掛在嘴邊，由于管理思想需要通過(guò)管理手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，很多企業(yè)便把企業(yè)文化理解成企業(yè)的文化娛樂(lè)活動(dòng)。結(jié)果手段再好也只是花架子，甚至還可能對(duì)員工思想和企業(yè)發(fā)展起反作用。

企業(yè)文化是企業(yè)的共同價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格等獨(dú)特的柔性競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)亟需建立符合人本文化要求的強(qiáng)有力的制度文化來(lái)推進(jìn)企業(yè)文化的實(shí)施。企業(yè)制度文化的缺失，必將成為企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略“短板”。

是企業(yè)家文化，而非管理團(tuán)隊(duì)文化？

幾乎所有的教科書(shū)都這樣寫(xiě)：企業(yè)文化是企業(yè)家文化、企業(yè)文化是一把手文化，也就是說(shuō)企業(yè)文化是占據(jù)企業(yè)主導(dǎo)地位的最高領(lǐng)導(dǎo)人文化，而非企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)文化。

長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，人們?cè)谒枷胍庾R(shí)中也就形成了這樣的誤區(qū)：企業(yè)的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企業(yè)一把手。企業(yè)的文化建設(shè)也要以一把手的思想觀念為核心、以一把手的行為準(zhǔn)則為標(biāo)準(zhǔn)。自然，企業(yè)文化必須準(zhǔn)確地反映企業(yè)一把手的價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)思想，否則企業(yè)文化不僅難以正常推進(jìn)，更無(wú)法有效執(zhí)行。只有圍繞著企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)策劃和定位的企業(yè)文化，才有可能在企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。

然而，實(shí)際情況是，很多企業(yè)都是老板“一言堂”，其高層管理團(tuán)隊(duì)基本上不敢有自己的思想，因此也不需要為企業(yè)的決策承擔(dān)責(zé)任。在一些家長(zhǎng)制作風(fēng)比較突出的企業(yè)，人們很容易把企業(yè)文化視為老板文化。隨著這些年企業(yè)改制步伐的加快及其政企分開(kāi)，企業(yè)一把手擁有越來(lái)越大的決策權(quán)，一把手文化逐漸在很多股份制企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。

當(dāng)然，建立以企業(yè)一把手為中心的企業(yè)文化并沒(méi)有過(guò)錯(cuò)。但是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)客觀上要求企業(yè)必須建立一支強(qiáng)有力的高層管理團(tuán)隊(duì)。高層管理團(tuán)隊(duì)的每一名成員都必須對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和文化高度認(rèn)同，并不折不扣地向其所分管和領(lǐng)導(dǎo)的中層灌輸，才可能形成上下同欲的戰(zhàn)略合力。而難以形成戰(zhàn)略和文化合力，這正是一些企業(yè)高層不和、產(chǎn)生內(nèi)耗的根本原因。

實(shí)際上，過(guò)分強(qiáng)調(diào)和夸大個(gè)人在企業(yè)中的作用，其弊端已經(jīng)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理中不斷暴露出來(lái)。把企業(yè)文化完全等同于企業(yè)家和一把手的個(gè)人文化，也是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)普遍存在的弊端。這也正是針對(duì)我國(guó)一些著名企業(yè)的現(xiàn)狀調(diào)查，多元化、國(guó)際化均不被認(rèn)為是企業(yè)的主要問(wèn)題，人們反而認(rèn)為接班人問(wèn)題才是企業(yè)面臨的重要問(wèn)題的根本原因。

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)接二連三地出現(xiàn)問(wèn)題企業(yè)家，社會(huì)總歸咎于國(guó)家法治土壤的不健全，實(shí)際上這些“企業(yè)家”最缺乏的正是對(duì)自身企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的正確認(rèn)識(shí)。我國(guó)企業(yè)需要通過(guò)制度來(lái)強(qiáng)化科學(xué)管理，依靠文化來(lái)構(gòu)筑企業(yè)愿景，憑借團(tuán)隊(duì)來(lái)完成組織使命。應(yīng)該警惕的是，企業(yè)文化過(guò)于牽就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主觀意愿，把企業(yè)文化等同于一把手的自我文化，從而忽略了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的命運(yùn)決定了企業(yè)文化的命運(yùn)，最終決定了企業(yè)的命運(yùn)，企業(yè)文化就成為了企業(yè)凝聚力的“空中樓閣”。面對(duì)中國(guó)國(guó)情及其文化歷史傳統(tǒng)，在企業(yè)文化建設(shè)中多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)文化，可能比一味樹(shù)立名人企業(yè)、名人文化更加有效。

第四篇：對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)

廣東省，深圳市，龍崗區(qū)，布吉，中元路5號(hào)8樓西座，歐芮兒女裝（收）電話：020-84263767退換貨請(qǐng)?zhí)詈檬酆罂ǎɑ蛘哂冒准執(zhí)顚?xiě)）：您的旺旺名、電話、訂單編號(hào)、退/換貨說(shuō)明（如換貨請(qǐng)注明換貨碼數(shù)顏色）。凡屬于質(zhì)量問(wèn)題的，如破洞、大面積贓物，左右嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)等，我們承擔(dān)來(lái)回運(yùn)費(fèi)給您退換。如因主觀的因素，如色差、款式不喜歡，穿著不合適，大小調(diào)換等，親需要自己承擔(dān)來(lái)回運(yùn)費(fèi)退換貨。無(wú)論何種原因的退換貨，請(qǐng)您先墊付寄來(lái)的郵費(fèi)，我們拒收所有我們付郵費(fèi)的快遞包裹。質(zhì)量問(wèn)題退換貨，我們只承擔(dān)15元以下郵費(fèi)，您可以發(fā)申通、中通、圓通、韻達(dá)等快遞費(fèi)用，拒絕承擔(dān)順豐、EMS、聯(lián)邦快遞等費(fèi)用。請(qǐng)不要發(fā)到付件，任何情況下我們都拒收到付（到付：我們付郵費(fèi)）包裹！謝謝親的體諒與支持！

第五篇：對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)

對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)

現(xiàn)在我們公司正處于成長(zhǎng)期的后期，呈現(xiàn)緩慢增長(zhǎng)的事態(tài)，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不斷惡化，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，并且不斷有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)備或正在加入競(jìng)爭(zhēng)行列。這對(duì)我們公司來(lái)講是生死攸關(guān)的關(guān)鍵時(shí)刻，猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。

怎樣才能使我們公司在逆境中生存，保持服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先，去爭(zhēng)創(chuàng)世界一流通信企業(yè)？只能是所有員工在思想上和行動(dòng)上與公司保持高度一致，用積極的、高度責(zé)任心的心態(tài)去面對(duì)我們所遇到的困難，去努力、去創(chuàng)新，使我們自己做大做強(qiáng)，在通信行業(yè)中處于不敗之地。而這些，需要有優(yōu)秀的企業(yè)文化。

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。不同的企業(yè)，有不同的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化能發(fā)揮出巨大的影響力，它可以潛移默化員工的價(jià)值取向、改變員工的工作態(tài)度,使企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)人都朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，指引企業(yè)一步步地走向成功。堅(jiān)持不斷地抓企業(yè)文化，使員工能夠做正確的事，具備積極向上的精神，營(yíng)造出良好的工作氛圍。如果我們創(chuàng)造并保持住了優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們的未來(lái)必定光明，在競(jìng)爭(zhēng)中必定會(huì)取勝。

結(jié)合公司這次“向世界一流通信企業(yè)邁進(jìn)的活動(dòng)”，要讓自己真正溶入到這次活動(dòng)當(dāng)中，從思想上和活動(dòng)上真正參加進(jìn)去，在價(jià)值觀上和公司保持一致，做到一日四省吾身，從我做起，從小事做起，事事?tīng)?zhēng)創(chuàng)一流，以世界一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，我們的企業(yè)就一定會(huì)成功。