第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理核心能力分析[本站推薦]

企業(yè)核心競爭力是指：企業(yè)長期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。

也就是說企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)是由企業(yè)在長期運(yùn)行中，將具有戰(zhàn)略價(jià)值的資源和能力進(jìn)行特殊的整合、升華而形成的核心競爭力所產(chǎn)生的。

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，各行各業(yè)的競爭從來都是激烈無比的。企業(yè)要更好地生存、做長壽企業(yè)，就必須找到一根能撬動(dòng)市場、贏得競爭的杠桿——核心能力。企業(yè)的核心能力是持久競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。

所以說構(gòu)造企業(yè)核心競爭力首先要分析企業(yè)的核心能力。

企業(yè)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力，是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段的能力。

企業(yè)的核心能力具有三個(gè)明顯特征：

1、能夠?yàn)橛脩魩砭薮蟮膬r(jià)值。

2、能夠支撐多種核心產(chǎn)品。

3、競爭者難以復(fù)制或模仿。核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的紐帶，也是一種或幾種核心能力的食物體現(xiàn)。

一、企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)

在實(shí)際操作中，一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的”。

1、有價(jià)值的能力。核心能力給顧客帶來的應(yīng)是核心的價(jià)值。

2、獨(dú)特的能力。是指那些現(xiàn)有和潛在競爭對(duì)手極少能擁有的能力。

3、難于模仿的能力。是其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。

4、不可替代的能力。是指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力

二、企業(yè)核心能力分析

1、主營業(yè)務(wù)分析。可運(yùn)用主營領(lǐng)域明確程度、主營領(lǐng)域市場占有率及其行業(yè)排名、主營領(lǐng)域收益占總收益的份額等指標(biāo)對(duì)主營業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。

2、核心產(chǎn)品分析。

核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形連接，是決定最終產(chǎn)品價(jià)值的部件或組件。分析指標(biāo)和方法包括：核心產(chǎn)品的市場 份額、知名度、美譽(yù)度、行業(yè)延展度、銷售收入增長度及未來市場前景預(yù)測(cè)等。

3、核心能力分析。

核心能力具有動(dòng)態(tài)性，昔日的核心能力今天可能已退化為一般能力。企業(yè)為了具有長久的競爭優(yōu)勢(shì)，必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心能力。

企業(yè)核心競爭力的大小最終體現(xiàn)為獲利能力、市場份額、企業(yè)形象及公眾對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)同等。不同企業(yè)在不同的競爭力方面較為突出側(cè)重是不同的，由于在一些方面較強(qiáng)，一些方面較弱，但經(jīng)過較好整合與協(xié)調(diào)處理，體現(xiàn)出的是整體競爭力較強(qiáng)，表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的本企業(yè)競爭力特色。這也正好顯示出了為何企業(yè)核心競爭力是其他企業(yè)所不易模仿的特性。

三、打造適合我國企業(yè)發(fā)展的核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運(yùn)行、發(fā)展的動(dòng)力源。中國企業(yè)在國際上的競爭力是處于比較落后的水平上。中國作為世貿(mào)組織成員，面對(duì)激烈的市場競爭，打造核心競爭力是當(dāng)下中國企業(yè)的一個(gè)歷史重任。那么，如何構(gòu)建中國企業(yè)的核心競爭力呢？

1.從自身做起，打造企業(yè)核心競爭力

首先，要從企業(yè)高層管理者到基層的每一個(gè)員工，都要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在市場

競爭中的作用，要重視、關(guān)心和培育企業(yè)核心競爭力。

第二，要集中公司優(yōu)勢(shì)資源來從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，逐步形成自身在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等各方面與同行的差異優(yōu)勢(shì)。在擴(kuò)展自己與他人上述諸多方面的差異優(yōu)勢(shì)中，逐步形成自己獨(dú)特的可以提高與滿足用戶特殊效用與需求的技術(shù)、方式、方法等，而這些恰恰是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要要素。

第三，加強(qiáng)自主技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)生存與發(fā)展的不竭動(dòng)力，打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效發(fā)揮，而其能否發(fā)揮主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)要打造和提升自己的核心競爭力，必須要擁有自己的核心技術(shù)，因此，我們可以這樣說，核心技術(shù)是核心競爭力的核心。

第四，在企業(yè)管理方面，要完善現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競爭力的建立與打造提供制度保證。企業(yè)的不活和競爭力不強(qiáng)是在很大程度上受企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明晰、出資人不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對(duì)稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競爭力。因此企業(yè)必須按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改造和改革現(xiàn)有和現(xiàn)存的企業(yè)制度，使之更科學(xué)、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

第五，塑造獨(dú)有的企業(yè)文化。

“文化無處不在，你的一切，競爭對(duì)手明天就可以模仿，惟獨(dú)不能模仿的是企業(yè)文化?！笨梢?，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。是企業(yè)全體員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀是對(duì)員工的激勵(lì)，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，成為特有的核心競爭力。

2.創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，打造核心競爭力

首先，企業(yè)可以通過聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競爭力。聯(lián)盟有助于一個(gè)企業(yè)向另一企業(yè)學(xué)習(xí)專業(yè)、管理等能力，有助于兩個(gè)企業(yè)的能力優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，創(chuàng)造新的交叉知識(shí)。聯(lián)盟是企業(yè)從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。

第二，可通過企業(yè)兼并與整合獲得核心競爭力。企業(yè)兼并與整合是企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，快速進(jìn)入其他競爭領(lǐng)域的一種有效途徑。通過兼并與整合，企業(yè)可以重新整合自己的內(nèi)部資源，構(gòu)造新的企業(yè)經(jīng)營格局，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，從而達(dá)到優(yōu)化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并與整合也是企業(yè)打造核心競爭力的一條捷徑。第三，培育大量的、忠誠于本企業(yè)的穩(wěn)定顧客群體。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業(yè)核心競爭力就越強(qiáng)大，就越能經(jīng)久不衰。因此，我們的企業(yè)都要重視培育自己的顧客群。從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷到公關(guān)宣傳等營銷的各個(gè)方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強(qiáng)自己的核心競爭力。

3.企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，要有動(dòng)態(tài)意識(shí)。

隨著時(shí)間推移，核心競爭力由于缺乏有效的提升而可能貶值，造成企業(yè)的競爭力下降乃至消失。造成核心競爭力下降的原因：一是掌握關(guān)鍵技能的人員可能會(huì)漸漸游離出去。而人才的流失尤其是大型企業(yè)造成的損失不到大規(guī)模擴(kuò)張的緊要關(guān)頭，往往不為人所察覺。對(duì)此引入人力資本管理概念是管理者應(yīng)考慮的問題。企業(yè)應(yīng)通過設(shè)計(jì)如獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)、退休金計(jì)劃等制度建設(shè)，將有用人才吸引并長期留住。應(yīng)建立具有先進(jìn)水平的國際科技、文化、經(jīng)濟(jì)交流的管理制度，發(fā)揮人力資本在研究開發(fā)、經(jīng)營管理等方面的關(guān)鍵作用。二是如果較多員工由于個(gè)人行為而改變企業(yè)統(tǒng)一制訂的組織管理制度（如招聘措施、薪酬、升遷等），企業(yè)的核心競爭力就會(huì)下降。如果高層管理者不進(jìn)行監(jiān)督，保證這些單獨(dú)的變化與總的核競爭力項(xiàng)目方向一致，久而久之，核心競爭力就會(huì)被侵蝕甚至消失殆盡。

企業(yè)核心競爭力=決策力×支持力×執(zhí)行力

企業(yè)決策力

是企業(yè)組織辨別市場機(jī)遇和陷阱的能力。它也就是企業(yè)組織有機(jī)體的腦力。只有當(dāng)企業(yè)具有強(qiáng)大的決策力時(shí)，才能保證企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)，把握住外部環(huán)境的種種變化，哪怕是細(xì)小的變化，并且能對(duì)這種變化作出快速的反應(yīng)。不僅如此，這種反應(yīng)還必須體現(xiàn)這種變化的趨勢(shì)。

支持力

是企業(yè)的資源支持能力。它也就是企業(yè)組織有機(jī)體的財(cái)力。它表現(xiàn)為企業(yè)所積累的資源規(guī)模和質(zhì)量狀況，是能為企業(yè)抓住市場機(jī)遇提供支持的能力。只有當(dāng)企業(yè)具有強(qiáng)大的支持力時(shí)，決策選擇的余地才廣闊，面對(duì)市場機(jī)遇才不會(huì)僅僅是嗟嘆。即使天降甘露，也只有早備好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意義。

執(zhí)行力

則是保證決策貫徹實(shí)施的能力。它也就是企業(yè)組織有機(jī)體的體力。只有當(dāng)企業(yè)具有強(qiáng)大的執(zhí)行力時(shí)，機(jī)遇才能最終變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。癱子要有一個(gè)瞎子背著才能走出密林。執(zhí)行力也就是這能背著癱子走出密林的瞎子。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理第三章企業(yè)資源和能力分析

第三章企業(yè)資源和能力分析

第一節(jié)企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力分析概述

? 企業(yè)是多種資源、能力及競爭力的混合體，這些資源、能力及競爭力能為企業(yè)創(chuàng)造一種獨(dú)

特的市場地位。

? 企業(yè)的資源是企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和，包括有形資源和無形資源。(不求擁有）? 能力是企業(yè)配置資源的效率，是整合企業(yè)資源并使其價(jià)值不斷提升的技能。? 核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)的資源和能力。（帶來競爭優(yōu)勢(shì)那

部分）

一、企業(yè)資源分析

（一）資源評(píng)估（企業(yè)可得資源的數(shù)量和質(zhì)量分析）

? 有形資源：可見的、可量化的資產(chǎn)

? 實(shí)物資源

? 人力資源

? 財(cái)務(wù)資源：自有資金和融資能力

? 組織資源：企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)以及它正式的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)

? 無形資源：根植于企業(yè)的歷史、長期積累下來的、不容易辨別和量化的資產(chǎn)。? 技術(shù)資源：專利、專有技術(shù)、商標(biāo)、版權(quán)等

? 商譽(yù) ：客戶聲譽(yù)、品牌、企業(yè)形象等

? 資源評(píng)估時(shí)的注意點(diǎn)：

? 資源評(píng)估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資

源（可以是所有權(quán)以外的資源，關(guān)鍵是可得）

? 雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評(píng)估時(shí)也要作一

些初步的判斷

? 注意確認(rèn)企業(yè)發(fā)展和資源之間的缺口（資源短板：擴(kuò)大目前的資源存量，創(chuàng)造新的資源）

(二)資源使用與控制分析

? 資源的使用與控制分析是將企業(yè)資源和使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來（基于使用過程，而不是資源本身，用得上才是真的好）。

? 根據(jù)比較對(duì)象不同，可以分成以下三種方法：

? 縱向比較，即將企業(yè)的資源和能力狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。（環(huán)比與同

比）

? 橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對(duì)手進(jìn)行對(duì)比。

? 與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。

(三)資源應(yīng)變力分析

? 資源應(yīng)變力分析的目的是要確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)程度。

（多變環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)應(yīng)變能力，新能源行業(yè)）

? 分析包括四個(gè)方面：

? 確定企業(yè)內(nèi)部和外部的主要的、不確定性因素

? 分析目前企業(yè)針對(duì)這些不確定性因素而投入的資源

? 分析企業(yè)相對(duì)于這些不確定性因素所需的靈活性

? 提出針對(duì)這些不確定性因素的行動(dòng)方案

(四)資源平衡分析

? 資源平衡分析的兩種觀點(diǎn)P7

2? 對(duì)于反映管理水平、受企業(yè)可控因素影響較大、重置容易的資源，應(yīng)通過加強(qiáng)管理來逐步

降低甚至取消資源余量（制造行業(yè)最大的問題之一：庫存）

? 對(duì)于受企業(yè)不可控因素影響較大、重置困難的資源應(yīng)保持合理的資源余量，以應(yīng)付環(huán)境變

化（高級(jí)人才）

? 資源平衡分析的4個(gè)方面

1、業(yè)務(wù)平衡分析（重點(diǎn)業(yè)務(wù)與次要業(yè)務(wù)，主業(yè)和副業(yè)）

2、現(xiàn)金平衡分析（防止資金鏈斷裂）

3、高級(jí)管理者資源平衡分析

4、戰(zhàn)略平衡分析（資源對(duì)戰(zhàn)略的支撐程度）

資源分析的最終結(jié)果：確定資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)

? 資源強(qiáng)勢(shì)指的是企業(yè)所特有的能提高企業(yè)競爭力的資源。

? 資源弱勢(shì)指的是某種企業(yè)缺少或做得不好，使企業(yè)在競爭中處于劣勢(shì)的資源。

? 依據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)說，一個(gè)企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)是企業(yè)的競爭資產(chǎn)，資源弱勢(shì)則是企業(yè)的競爭負(fù)

債。理想狀況是：企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)或競爭資產(chǎn)大大超過企業(yè)資源弱勢(shì)或競爭負(fù)債。

? 進(jìn)行企業(yè)資源分析的主要目的不是列出企業(yè)資源的數(shù)量、種類和品質(zhì)清單，而是分析和判

定相對(duì)于競爭對(duì)手企業(yè)的資源強(qiáng)勢(shì)和資源弱勢(shì)所在，進(jìn)而確定形成企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源。圍繞戰(zhàn)略性資源進(jìn)行持續(xù)投入，以增加競爭資產(chǎn)，減少競爭負(fù)債，全面提高企業(yè)的資源基礎(chǔ)。

第二節(jié) 企業(yè)能力分析

? 能力是企業(yè)配置資源的效率

? 基本的分析方式：

? 價(jià)值鏈分析法

價(jià)值鏈分析

(一)價(jià)值鏈分析的基本原理(價(jià)值鏈的定義)

? 企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為主體活動(dòng)和支持活動(dòng)兩類，主

體活動(dòng)包括進(jìn)貨物流、生產(chǎn)加工、市場營銷、售后服務(wù)等；而支持活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)管理等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。（可以這么理解：加價(jià)環(huán)節(jié)）

? 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>成本，就能盈利；

? 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>競爭對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競爭優(yōu)勢(shì)。

? 企業(yè)是通過比競爭對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競爭優(yōu)勢(shì)的。

(二)價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成：

主體活動(dòng)和支持活動(dòng)

企業(yè)基礎(chǔ)管理

人力資源管理利

技術(shù)開發(fā)

采購潤

進(jìn)貨 生產(chǎn) 出貨 市場 售后

物流 加工 物流 營銷 服務(wù)

(三)企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

?

?

供應(yīng)商的銷售渠道顧客的 價(jià)值鏈的價(jià)值鏈價(jià)值鏈

?企業(yè)的價(jià)值鏈

(四)構(gòu)造企業(yè)價(jià)值鏈

1、為了診斷分析競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要構(gòu)造自己獨(dú)特的價(jià)值鏈。

2、根據(jù)利用價(jià)值鏈分析的目的以及生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，將每一項(xiàng)活動(dòng)分解。分解的適宜程度取決

于：

? 有不同的經(jīng)濟(jì)含義

? 對(duì)差異化有巨大的潛在影響

? 在成本上表現(xiàn)為一個(gè)較大的份額或一個(gè)不斷增長的份額

(五)通過價(jià)值鏈分析提高成本競爭力

? 對(duì)于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)（供應(yīng)商的價(jià)值鏈,如沃

爾瑪）：

⑴通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。

⑵同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫助它降低成本。

⑶改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)自己價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。

⑷嘗試使用成本更低的替代品。

⑸盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異。

? 對(duì)于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)（渠道價(jià)值鏈，安利）： ⑴促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。

⑵同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會(huì)。

⑶轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。

⑷試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。

? 對(duì)存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：

⑴簡化高成本活動(dòng)的經(jīng)營和運(yùn)作。

⑵再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵

活動(dòng)的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對(duì)成本驅(qū)動(dòng)

因素的管理。

⑶通過改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。

⑷對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在成本更低的地理區(qū)域。(美國設(shè)計(jì)，中國生產(chǎn)制造

/富士康內(nèi)遷)

⑸分解自己的價(jià)值鏈，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動(dòng)由外部的合作商來完成比自己更為合適。⑹投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善（如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)）

⑺圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新（對(duì)工廠和設(shè)備追加投資）

⑻簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性

⑼通過價(jià)值鏈的前向和后向部分補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢(shì)

(五)價(jià)值鏈分析

1、關(guān)鍵活動(dòng)的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)

? 標(biāo)桿學(xué)習(xí)是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競爭力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組

織內(nèi)某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。(榜樣的力量)

第三節(jié) 核心競爭力分析

? 核心競爭力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的資源、技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)。

? 核心競爭力的特征：

? 增值性。以實(shí)現(xiàn)用戶看重的價(jià)值為最終目標(biāo)（用戶至上）。

? 獨(dú)特性。稀有、難以模仿、不可替代P8

4? 擴(kuò)散性。核心競爭力的擴(kuò)散：

核心競爭力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品(技能源)：佳能公司的成功（成像技術(shù)——各種產(chǎn)品）? 可變性。（核心競爭力演變?yōu)樾袠I(yè)的基本技能）

決定核心競爭力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

? 有價(jià)值：幫助企業(yè)減少威脅以及利用機(jī)會(huì)，并為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

? 稀有：不被他人擁有

? 難以模仿：他人不能輕易建立

? 歷史因素：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌等

? 模糊性因素：原因和應(yīng)用不清楚

? 社會(huì)關(guān)系的復(fù)雜性因素：人際關(guān)系、信任、友誼等

? 不可替代：不能用其他的資源和能力替代

二、對(duì)核心競爭力的管理

（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力

1、列出企業(yè)競爭能力清單

2、結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來的顧客價(jià)值

3、判斷競爭能力的相對(duì)強(qiáng)度

制定獲取核心競爭力的計(jì)劃

培養(yǎng)新的核心競爭力

? 建立領(lǐng)先的核心競爭力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建立與支持

哪些資源和能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。

? 培養(yǎng)新的核心競爭力的方法P88

集中法借用法收購法 融合法 重復(fù)法

核心競爭力的部署

1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭力作用和增強(qiáng)核心競爭力上來。(采取收縮或撤退略、外包

策略)取舍之間，彰顯智慧

2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭力的新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，可以分別采取收購、合資、內(nèi)

部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)

3、核心競爭力的內(nèi)部擴(kuò)散P89

保持核心競爭力

1、核心競爭力喪失的原因：

⑴核心競爭力攜帶者的流失

⑵與其他企業(yè)的合作

⑶放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)

⑷核心競爭力逐漸被競爭對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力

2、保護(hù)核心競爭力的措施：

⑴加強(qiáng)對(duì)核心競爭力攜帶者的管理和控制。

⑵自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。

⑶謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。

⑷加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。

⑸在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對(duì)其進(jìn)行改良與

改進(jìn)。

第四節(jié) 外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析

? SWOT分析法是一種對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)(O)、威脅(T)和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)(S)、劣勢(shì)(W)進(jìn)行綜合分析，據(jù)此對(duì)備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略的方法。

? SWOT法分析過程

（一）鑒別公司的機(jī)會(huì)與威脅

（二）鑒別公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

（三）戰(zhàn)略分析

將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，研究戰(zhàn)略對(duì)策。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

三、案例分析

1、TCL公司所擁有的資源和機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略

（1）在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要采取發(fā)展的態(tài)勢(shì)，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務(wù)為主（2）在一定時(shí)期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務(wù)取得重大成功。（3）戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務(wù)前景不明或不樂觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機(jī)遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務(wù)更有利可圖

2、美國紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命簡要回答對(duì)企業(yè)使命表述的認(rèn)識(shí)。

答：企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值。

3、福特公司在應(yīng)付賬款方面的標(biāo)桿學(xué)習(xí)，根據(jù)上述資料談?wù)勅绾巫龊闷髽I(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析。

答：（1）內(nèi)部環(huán)境分析的核心是要確定企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，而發(fā)現(xiàn)自己的劣勢(shì)更加重要。（2）內(nèi)部環(huán)境分析要針對(duì)主要的競爭對(duì)手。

（3）針對(duì)主要的差距提出改進(jìn)的辦法。（4）當(dāng)企業(yè)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位時(shí)，更要通過各種渠道尋找自己在具體某一方面的劣勢(shì)。

4、簡述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí)。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。

5、硫酸行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征

（1）該待業(yè)屬于進(jìn)入壁壘較低，退出壁壘也較低的行業(yè)，是比較典型的具有穩(wěn)定低利潤的行業(yè)（2）由于該行業(yè)中企業(yè)的市場范圍的有限性，對(duì)于潛在的進(jìn)入者來說，現(xiàn)有企業(yè)的瓜是比較強(qiáng)的。（3）由于行業(yè)中的產(chǎn)品受地域限制，因而現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭不是很激烈。

（4）由于行業(yè)處于成熟期，市場增長緩慢，因而市場吸引力不是很強(qiáng)。（5）由于買方選擇的余地較小，因而討價(jià)還價(jià)的能力都不強(qiáng)。

6、“菁菁校園”

答：

1、“菁菁校園”要想繼續(xù)開展下去，就必須把贏利性項(xiàng)目和非贏利性項(xiàng)目結(jié)合起來。在非贏利性的理解上，不能太僵化，非贏利機(jī)構(gòu)不是免費(fèi)機(jī)構(gòu)，因此，“菁菁校園”的動(dòng)作要遵循市場的規(guī)律。

2、要想贏利性和非贏利性項(xiàng)目結(jié)合發(fā)展，必須做好項(xiàng)目組合規(guī)劃，重新定位，非贏利項(xiàng)目主要集中在假期，作為對(duì)品牌的宣傳。周期短的課程削減，增加規(guī)模大、周期較長的項(xiàng)目，來適應(yīng)假期的長短；費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)也可以適當(dāng)提高。

3、管理問題突出表現(xiàn)在課程安排和師資隊(duì)伍的管理上；利用價(jià)格杠桿來調(diào)節(jié)課程安排，淡季可以價(jià)格優(yōu)惠，避免與特殊課程的沖突；避開學(xué)生寒暑假，在其他時(shí)間為社會(huì)專業(yè)團(tuán)體提供比賽、訓(xùn)練的場地和設(shè)施。將其辦成自力更生的項(xiàng)目。統(tǒng)一協(xié)調(diào)這三個(gè)部門之間的任命關(guān)系，使其相輔相成，共同發(fā)展。未來將變得越來越光明，走上規(guī)范化穩(wěn)健發(fā)展的道路。

7、萊凱公司根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？

答：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對(duì)手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場容量足夠大。

▲★案例分析1

宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢(shì)。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會(huì)期間，馬店是亞運(yùn)會(huì)商品集散地，那時(shí)大眾和社會(huì)對(duì)馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識(shí)。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。

宜家出走可能基于三個(gè)原因：

一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢(shì)，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對(duì)商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來說，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。

（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。

▲★案例分析

2俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人認(rèn)為，牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，1

但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。

問題

（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。

（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？

參考答案：

（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。

答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價(jià)值鏈重構(gòu)和低成本策略。

（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。

答：價(jià)值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，要求把價(jià)值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強(qiáng)，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者技有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。

（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？

答：在實(shí)施低成本戰(zhàn)略的同時(shí)，我還會(huì)優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購戰(zhàn)略等。

（答題要點(diǎn)可以展開，只要戰(zhàn)略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰(zhàn)略不給解釋的減半給分。）

▲★案例分析3

中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

請(qǐng)你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？

（3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。

（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。

★案例分析4

針對(duì)房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的?！案F人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會(huì)保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？

（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場。

★案例分析5

某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以F幾件事需要處理：

1．聘請(qǐng)專家對(duì)企業(yè)存在的問題進(jìn)行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行改造。

2．目前三種產(chǎn)品的銷售情況不錯(cuò)。巾場需求旺盛，訂單較多，由于工仆人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個(gè)別送貨時(shí)間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯(cuò)現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時(shí)限性很強(qiáng)的產(chǎn)品，各銷售點(diǎn)的訂貨量相對(duì)較少，訂貨頻繁，周期短。該企業(yè)的物流配送—直是一個(gè)大問題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)來承擔(dān)企業(yè)的物流配送任務(wù)。

4．企業(yè)目前的產(chǎn)品的目標(biāo)顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應(yīng)專門開發(fā)針對(duì)兒童和針對(duì)白領(lǐng)階層的高檔次的營養(yǎng)食品。

請(qǐng)你就上述幾個(gè)事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進(jìn)行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關(guān)的問題，哪些不是，并說明你的理由。參考答案：

某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：

1．這不屬于戰(zhàn)略問題，岡為它不涉及長遠(yuǎn)的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時(shí)問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。

2．不屬于戰(zhàn)略問題，因?yàn)檫@只是具體的管理問題，需要進(jìn)行管理制度和管理方式的調(diào)整。是一種礬定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。

3．屬于戰(zhàn)略問題，因?yàn)槲锪魃婕暗狡髽I(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來認(rèn)真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準(zhǔn)確的回答。

4．屬于戰(zhàn)略問題，四為它要解決的是產(chǎn)品與市場格局的變動(dòng)，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營力式，是—個(gè)比較難以迅速作出是或否的問題。

(注：判斷不正確，但理山充分能閂圓其說的，酌情給分)

★案例分析6

下面是一位同學(xué)對(duì)北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請(qǐng)你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對(duì)下面的分析進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。

北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機(jī)油為主的公司。該公司負(fù)責(zé)美國固特異輪胎和英國嘉實(shí)多機(jī)油在北京地區(qū)的銷售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開展和售后服務(wù)。

該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對(duì)零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對(duì)一些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務(wù)來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費(fèi)檔次較高的地區(qū)。同時(shí)，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級(jí)別、花紋設(shè)計(jì)上有所不問。

在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場競爭會(huì)更加激烈。因?yàn)樗吘惯€是消耗品且政府正提倡個(gè)人購車，有些機(jī)構(gòu)也為個(gè)人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會(huì)越來越多，隨著科技的進(jìn)步，汽車的性能會(huì)越來越好。對(duì)輪胎、機(jī)油的品質(zhì)要求也就越來越高?，F(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。例如五環(huán)路的建設(shè)通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個(gè)好的前景，不過隨著產(chǎn)品在市場上份額的不斷擴(kuò)大，不可避免的也會(huì)產(chǎn)生價(jià)格的競爭，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤在下降。

企業(yè)目前面臨的主要競爭對(duì)手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個(gè)職能的分工相當(dāng)明確。它在市場開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶的同時(shí)，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務(wù)員也會(huì)參與進(jìn)來及時(shí)地了解客戶的意見并反饋到公司。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請(qǐng)店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會(huì)縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價(jià)格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進(jìn)入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。

雖然在國際市場上它與固特異等一些品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價(jià)位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國路況，在技術(shù)上進(jìn)行著改進(jìn)，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因?yàn)榉?wù)做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因?yàn)樵诮韴龅母偁幹杏泻芏嗥放戚喬サ睦麧櫼呀?jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時(shí)代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會(huì)首先在這個(gè)品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)槊恳患伊闶鄣瓴恢讳N售單一品脾輪胎，所以它就會(huì)采取這個(gè)方式迅速占領(lǐng)市場。但是，同時(shí)代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會(huì)很大，如果一個(gè)資金雄厚的競爭者進(jìn)入這個(gè)價(jià)格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長了。

參考答案：

長處：

1.分析了一個(gè)宏觀關(guān)鍵田素———科技因素，指出，隨著技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)輪胎、機(jī)油的要求也越來越高。

2．明確指出了企業(yè)的兩個(gè)競爭對(duì)于開對(duì)其進(jìn)行了比較深入的分析，使人—下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對(duì)其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對(duì)手對(duì)具威脅要小一些。

3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)?，這一點(diǎn)值得其他同學(xué)借鑒。

不足之處：

1．對(duì)外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。

2，對(duì)行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。

3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，必須分別分析其競爭特征和競爭對(duì)手。

4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進(jìn)一步了解一北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對(duì)輪胎的期望、對(duì)高性能輪胎的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同情況；目前使用比較多的機(jī)油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機(jī)油的平均更換率等。

(注：長處和不足之處說出其中的五個(gè)方面即可在35分以上給分)

★案例分析7

悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢?！?/p>

實(shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。

（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。

★案例分析8

海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。

海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展，利潤在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

1、價(jià)廉物美——零售業(yè)凈經(jīng)營的‘核心問題’

分析：從‘戰(zhàn)略是一種定位’的理論角度出發(fā)，分析說明物美的定位。

分析要點(diǎn)：環(huán)境是每一個(gè)商家都必須面對(duì)的，關(guān)鍵是看商家如何結(jié)合自己的資源去認(rèn)識(shí)、去適應(yīng)、去定位。物美首先要明確的是采用單一利益定位還是雙重利益定位。如果物美把‘低價(jià)’或者‘優(yōu)質(zhì)服務(wù)’作為其單一定位，那么物美的所有決策都要以此為中心；如果是兼顧兩者，那就應(yīng)在這兩者之間加以權(quán)衡。沒有一種定位是必然正確或者必然錯(cuò)誤的，關(guān)鍵是看如何決策和如何實(shí)施，其次，物美還必須明確是定位于超市，還是兼顧超市、商場等形式的立體定位。

不論是采用哪一種位定方式，必須明確定位不能混亂。這包括兩層含意:一是個(gè)個(gè)連鎖企業(yè)是定位必須統(tǒng)；二是定位必須子在一定時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)的穩(wěn)定性。對(duì)于連鎖經(jīng)營企業(yè)來說，科學(xué)、明確、統(tǒng)一的定位是十分重要的。統(tǒng)一的定位不僅是明確連鎖店競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)之一。因此，物美有必要對(duì)自身的定位進(jìn)行重新審視。

而且定位也是形成品牌形象的基礎(chǔ)，對(duì)于連鎖經(jīng)營的企業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和形象價(jià)值是連個(gè)重要的優(yōu)勢(shì)，規(guī)模較小時(shí)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)不出來，這也是物美利潤率不高的一個(gè)主要原因。不過，我們也不能只看到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，忙目的擴(kuò)張，而忽略了品牌

和形象的重要性。

一個(gè)連鎖企業(yè)，它是形象越好，他的價(jià)越高，它可以選擇的擴(kuò)張方式也就越多；不僅可以通過自辦輸出的方式，還可以通過管理輸出、特許經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)低成本的擴(kuò)張，良好的品牌形象與雄厚的資本實(shí)力、先進(jìn)的營銷觀念和促銷策劃相結(jié)合，能夠?yàn)轭櫩吞峁└嗟母郊又?。而這也正是培育顧客忠誠的一個(gè)重要因素。無論物美如何定位，它都必須圍繞這一定位形成自己的品牌 優(yōu)勢(shì)。

2、中國家用：空調(diào)行業(yè)分析

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? 行業(yè)背景 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 供應(yīng)商 制造商 銷售商 發(fā)展方向

分析：產(chǎn)業(yè)競爭五種基本力量對(duì)家用空調(diào)行業(yè)的影響。

I.潛伏競爭者：冰箱、洗衣機(jī)、彩電等行業(yè)利潤低，擔(dān)

憂有實(shí)力的企業(yè)；樣品拍的進(jìn)入。

II.代替品：技術(shù)革新、更新?lián)Q代（無氟、無壓縮機(jī)）。III.供應(yīng)商：供應(yīng)商多，能力過剩

第五篇：三星企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

三星企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

目錄

一、企業(yè)簡介

二、企業(yè)文化

三、宏觀環(huán)境分析

四、公司所在行業(yè)分析

五、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析

六、評(píng)估公司的資源和環(huán)境

七、那些促使三星成功的策略

八、未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃

三星logo

一、企業(yè)簡介

1、公司總體狀況

三星集團(tuán)（簡稱：三星）是韓國第一大企業(yè)，同時(shí)也是一個(gè)跨國的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。是美國《財(cái)富》雜志評(píng)選為世界500強(qiáng)企業(yè)之列，三星電子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商、全球營收最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值中為1500億美元。三星集團(tuán)是家族企業(yè)，李氏家族世襲，旗下各個(gè)三星產(chǎn)業(yè)均為家族產(chǎn)業(yè)，并由家族中的其他成員管理，目前的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人已傳至李氏第三代。

三星集團(tuán)成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。1980年代三星電子以賣冰箱為主，1986年時(shí)李秉喆成立三星經(jīng)濟(jì)研究所。旗下子公司包含：三星電子、三星SDI、三星SDS、三星電機(jī)、三星康寧、三星網(wǎng)絡(luò)、三星火災(zāi)、三星證券、三[1]星物產(chǎn)、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族內(nèi)的李氏成員管理，其中三星電子公司被美國《財(cái)富》雜志評(píng)選為世界500強(qiáng)企業(yè)，三星在中國主要經(jīng)營產(chǎn)品包括：三星手機(jī)、電視、數(shù)碼影音、電腦辦公及BSV液晶拼接屏等產(chǎn)品。三星電子為世界500強(qiáng)企業(yè)。

二、企業(yè)文化

1、使命：

為人類社會(huì)做出貢獻(xiàn)

2、愿景：

正如它新的座右銘所展示的那樣，三星電子未來10年的目標(biāo)是“Inspire the World，Create the Future”。這個(gè)新的目標(biāo)反映了三星電子的承諾，利用三星的三個(gè)主要優(yōu)勢(shì)：“新技術(shù)”、“創(chuàng)新產(chǎn)品”和“創(chuàng)造性的解決方案”來激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)—— 并推動(dòng)三星核心網(wǎng)絡(luò)新價(jià)值—— 行業(yè)，合作伙伴和員工。三星希望通過這些努力，為大家創(chuàng)造一個(gè)更好的世界、給大家?guī)砀S富的體驗(yàn)。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，三星已經(jīng)制定出了具體的計(jì)劃，力爭2020年收入達(dá)到400億美元，并成為世界五大領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。為此，三星還在管理方面制定了三個(gè)戰(zhàn)略方針：“創(chuàng)意”，“伙伴關(guān)系”和“人才”。對(duì)于未來，三星滿懷信心。在秉承過去成績的基礎(chǔ)上，我們還期待著探索新的領(lǐng)域，包括衛(wèi)生、醫(yī)藥和生物技術(shù)。

三星將致力于成為新市場的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，以及一個(gè)真正不斷發(fā)展的第一品牌。

3、核心價(jià)值觀：

我們相信，以強(qiáng)有力的價(jià)值定位為基礎(chǔ)的工作是成功業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。在三星，嚴(yán)格的行為規(guī)范以及這些核心價(jià)值，是我們做出任何決策的基礎(chǔ)。

尊重人才

非常簡單，我們尊重我們的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲學(xué)。在三星，我們一直努力為我們的員工提供盡可能多的機(jī)會(huì)，讓他們充分施展自己的才華。追求卓越

盡我們最大的努力，力爭通過不屈不撓追求卓越的激情，以及堅(jiān)決開發(fā)出市場上最優(yōu)秀的產(chǎn)品及服務(wù)的承諾，在我們所從事的每一個(gè)方面做到世界最好。主導(dǎo)變革

在今天這個(gè)快速發(fā)展的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，變革是永恒的，沒有不斷的創(chuàng)新，企業(yè)就無法繼續(xù)生存。就如同我們?cè)谶^去的 70 年時(shí)間里所做的那樣，我們著眼于未來，積極預(yù)測(cè)市場需求和需要，這樣，我們就可以使我們的企業(yè)走向長期的成功和繁榮。

正當(dāng)經(jīng)營

以符合倫理道德的方式經(jīng)營是我們事業(yè)的基礎(chǔ)。我們?cè)谌魏畏矫娑紩?huì)保證公平、尊敬所有股東，以及完全透明的道德規(guī)范。共同繁榮

一個(gè)企業(yè)，如果不能為其他人帶來繁榮和機(jī)會(huì)，那么這個(gè)企業(yè)就無法取得成功。三星將承擔(dān)一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)公民在社會(huì)以及環(huán)保方面所應(yīng)承擔(dān)的全部責(zé)任，追求與我們的每個(gè)社區(qū)、國家以及人類社會(huì)共同繁榮。

三、宏觀環(huán)境分析（1）政治法律環(huán)境

2012年國際主要國家進(jìn)行了政權(quán)的平穩(wěn)交替，國際政治環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。在我國，外資企業(yè)自改革開放以來，一直享受著比國內(nèi)企業(yè)優(yōu)惠的稅收政策。2007年３月，我國統(tǒng)一了內(nèi)外資企業(yè)所得稅制度，所得稅稅率均為２５％，而在此之前，外 資企業(yè)只需要繳納１５％的所得稅；２０１０年１２月１日，外資企業(yè)稅收“超國民待遇’’ 時(shí)代終結(jié)，在中國享受的最后一項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策被取消，也需繳納城市維護(hù)建設(shè)稅和 教育費(fèi)附加。對(duì)于三星電子來說，這也無疑是一個(gè)挑戰(zhàn)，也意味著外資企業(yè)在中國的優(yōu)惠政策將越來越少。

２００９年是中國的３Ｇ元年，工業(yè)和信息化部在１月７日將我國第三代移動(dòng)通信３Ｇ 牌照發(fā)放給三家運(yùn)營商：中國移動(dòng)、中國電信和中國聯(lián)通，它們分別獲得的是 ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。隨著中國３Ｇ牌照的發(fā)放，移動(dòng)通訊市場必將以３Ｇ為主。這也為國家的經(jīng)濟(jì)增長，運(yùn)營商市場競爭結(jié)構(gòu)的優(yōu)化起到 了促進(jìn)作用。移動(dòng)通信運(yùn)營業(yè)的快速發(fā)展，使得手機(jī)廠商會(huì)不斷的加大與運(yùn)營商的合作力度，電話普及率將進(jìn)一步提高，為三星手機(jī)進(jìn)入我國也提供了良好空間。

（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

2013年前三季度國內(nèi)生產(chǎn)總值386762億元，按可比價(jià)格計(jì)算，同比增長7.7%。其中，一季度增長7.7%，二季度增長7.5%，三季度增長7.8%。

總體平穩(wěn)是指經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的態(tài)勢(shì)比較平穩(wěn)，主要指標(biāo)在預(yù)期的目標(biāo)區(qū)間之內(nèi)，波動(dòng)幅度不大。前三季度物價(jià)的總體表現(xiàn)也是基本穩(wěn)定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物價(jià)指數(shù)都在2%―2.5%區(qū)間運(yùn)行。就業(yè)形勢(shì)總體也是比較穩(wěn)定的，今年前三季度城鎮(zhèn)新增就業(yè)繼續(xù)增加，外出就業(yè)的農(nóng)民工人數(shù)增長了3.1%。

在中國智能手機(jī)市場，三星已實(shí)現(xiàn)了連續(xù)第五個(gè)季度的份額增長，2013年一季度三星在華智能手機(jī)銷量達(dá)到1250萬部，打破了自己的單個(gè)季度1000萬部的銷售紀(jì)錄。

據(jù)Strategy Analytics的最新統(tǒng)計(jì)，2013年第一度中國智能手機(jī)銷量共計(jì)6740萬臺(tái)，占據(jù)全球總銷售量的32%。其中三星銷量占整個(gè)中國市場的18.5%，比上一季度增長2.2%，絕對(duì)優(yōu)勢(shì)成為中國市場智能 手機(jī) 銷量最高的公司。排名第二的是華為，第一季度的銷量為810萬。聯(lián)想以790萬臺(tái)的銷量排名第三。排名第四、第五的是酷派和中興，第一季度的銷量分別為700萬、640萬，蘋果排名第六，銷量為610萬。

2013年第一季度智能手機(jī)銷量排行榜(前六名)： 三星(1250萬部)華為(810萬部)聯(lián)想(790萬部)酷派(700萬部)中興(640萬部)蘋果(610萬部)

（3）社會(huì)環(huán)境

隨著社會(huì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，手機(jī)的普及率越來越高。手機(jī)更新?lián)Q代的速度也越來越快。而且隨著人民教育知識(shí)水平越來越高，人們也不僅僅滿足于打電話發(fā)信息。

變化中的社會(huì)因素影響社會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的需求，也能改變企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。隨著消費(fèi)者的價(jià)值觀的改變，對(duì)生活質(zhì)量的更高要求，消費(fèi)者不僅在手機(jī)質(zhì)量上的注重，還要在手機(jī)的外觀，質(zhì)感的追求及娛樂上的要求更加關(guān)注。如何迎合消費(fèi)者的口味又是一大難題。

（4）科技環(huán)境

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，手機(jī)的配置也越來越高端。從最早的java系統(tǒng)，到后來諾基亞遍布全中國的塞班系統(tǒng)，到如今的谷歌的安卓，蘋果的ios系統(tǒng)等。從當(dāng)初的單核到現(xiàn)在的四核八核。技術(shù)更新速度越來越快。

3G、4G通訊技術(shù)的高速發(fā)展也給智能手機(jī)帶來了更多的可能，人民可以在手機(jī)上完成很多電腦上可以完成的事。技術(shù)因素不但指那些引起時(shí)代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)，新工藝，新材料的出現(xiàn)，發(fā)展趨勢(shì)及應(yīng)用前景。技術(shù)的變革在為企業(yè)提供機(jī)遇的同時(shí)，也對(duì)它構(gòu)成了威脅。自從蘋果手機(jī)成功后，各大手機(jī)生產(chǎn)廠商就不約而同地把目光鎖定在高端智能手機(jī)。如何更好提高手機(jī)質(zhì)量，并在質(zhì)量方面有更大的技術(shù)進(jìn)步已成為所有廠商所面臨的重大問題。

四、公司所在行業(yè)分析

1、行業(yè)的定義與特征

電子產(chǎn)品，和很多其他中高檔商品一樣，成功的秘訣在于四個(gè)字——用戶體驗(yàn)(Customer Experience)。我們想想 Porsche(保時(shí)捷), BMW（寶馬）, LV（路易威登）, Coach（蔻馳）,Chanel（香奈兒）等品牌保持長盛不衰的原因是 什么？質(zhì)量？外形？色彩？這些都是因素，而歸根結(jié)底可能會(huì)是這樣一句話“它的產(chǎn)品是與 眾不同，獨(dú)一無二的，而我喜歡擁有它的這種感覺”。在電子產(chǎn)品行業(yè)，這種獨(dú)一無二的感 覺來自于兩個(gè)方面——科技和設(shè)計(jì)。先說設(shè)計(jì)。正如你看到一輛車碩大的橢圓形的前燈就斷 定它是保時(shí)捷一樣，一個(gè)成功的電子商品應(yīng)該能夠一眼就讓你看出它的品牌。在這一方面，iPhone 和 Blackberry 可以說是手機(jī)中的杰出代表。從 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 從 iPad 1 到 2 到 3，增加的新功能，新技術(shù)屈指可數(shù)。人們趨之若鶩的根本原因還是設(shè)計(jì)，是一種追逐時(shí)尚的本能。

三星在設(shè)計(jì)上曾經(jīng)迷失過，但隨著 Galaxy 的誕生正在逐步確立自 己特有的款式，而很多競爭對(duì)手，比如 HTC, Sony 仍在不斷求索。然而設(shè)計(jì)不是萬能的。Sony 之所以能夠在 70-90 年代稱霸這個(gè)行業(yè)靠的是它的無線電收音 機(jī)，Walkman, Discman 等產(chǎn)品。這些不是簡單的創(chuàng)新，而是技術(shù)的革新。這些產(chǎn)品改變 了人們的生活。至于 Sony 的設(shè)計(jì)一向被褒獎(jiǎng)，那則是在技術(shù)革新之后的生存之道了，因?yàn)?再新的技術(shù)都會(huì)隨著時(shí)間的推移被競爭對(duì)手所發(fā)明。同樣的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一臺(tái) Macintosh 電腦。以鼠標(biāo)和 Graphic User Interface(GUI)為特色的操作系統(tǒng)在當(dāng)時(shí)普 遍通過指令和電腦互動(dòng)（command-line interface）的時(shí)代引起了轟動(dòng)。至于 Steve Jobs 如 何學(xué)習(xí)各種字體，完善外觀設(shè)計(jì)等逸事都是錦上添花的商業(yè)策略?；谶@樣的行業(yè)特性（技術(shù)與設(shè)計(jì)），從電子公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，很重要的一點(diǎn)就是生產(chǎn)線 不能過于分散，因?yàn)槿绻茸鲕浖?，又做硬件，而硬件中做電腦，做手機(jī)，做攝像機(jī)，又做 電視機(jī)的話，勢(shì)必將 R&D 的資源分散，從而在各個(gè)板塊都無法突破。而且，從設(shè)計(jì)上來說，如果產(chǎn)品太過分散，其設(shè)計(jì)就很難達(dá)到一致性，也就很難產(chǎn)生上面提到的品牌體驗(yàn)。讓我們看看沒落的電子廠商吧。Motorola 和 Nokia 在設(shè)計(jì)和科技創(chuàng)新上都乏善可呈，已經(jīng) 基本退出歷史舞臺(tái)。Sony 的設(shè)計(jì)不錯(cuò)，可是科技創(chuàng)新由于近年公司戰(zhàn)略的問題而大大放緩。當(dāng)然 Sony 的公司底蘊(yùn)、新的公司戰(zhàn)略、強(qiáng)大的游戲生產(chǎn)線都給了他們扭虧為盈的動(dòng)力和可 能性。RIM(Blackberry 的生產(chǎn)商）一度以其職業(yè)性和商務(wù)高效性成為西方企業(yè)中人手一部 的必需品。雖然 Blackberry 的設(shè)計(jì)談不上精美，但卻有其獨(dú)一無二的風(fēng)格，讓人一眼可辨?？墒亲罱黂IM 在與 iPhone 的抗衡中處于明顯弱勢(shì)，業(yè)績走低，其原因也是由于創(chuàng)新不夠。上網(wǎng)速度慢，app 不夠豐富等弱點(diǎn)使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐漸失去競爭力。

2、五種競爭力量

（1）供應(yīng)商的議價(jià)能力

供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。

（2）購買者的議價(jià)能力

購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力

（3）新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。

（4）替代品的威脅

兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。

（5）同業(yè)競爭者的競爭程度 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。

五、戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析

1、成功關(guān)鍵因素分析法

《1》現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭強(qiáng)度分析

就世界范圍來看，電子產(chǎn)品的市場競爭是非常激烈的，包括日本老牌電子企業(yè)索尼、松下，韓國的LG，歐美的西門子、蘋果，臺(tái)灣的宏基、華碩，還有國內(nèi)諸如聯(lián)想等企業(yè)，在每一個(gè)電子產(chǎn)品的細(xì)分市場中都展開激烈的角逐。現(xiàn)階段，蘋果公司牢牢占據(jù)第一的寶座，成為三星最大的競爭對(duì)手，他們?cè)谑謾C(jī)和平板電腦等領(lǐng)域都有激烈競爭。《2》新進(jìn)入企業(yè)的潛在進(jìn)入威脅分析

電子產(chǎn)品行業(yè)作為一個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)，發(fā)展日新月異，需要強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力作為支撐，同時(shí)也屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)需要投入大量的研發(fā)生產(chǎn)成本，一般的企業(yè)難以進(jìn)入，電子產(chǎn)品行業(yè)也存在顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)作用，新進(jìn)入者要想取得利潤必須利用差異性的產(chǎn)品迅速占據(jù)市場，這一點(diǎn)是比較困難的，所以說電子產(chǎn)品行業(yè)有較強(qiáng)的進(jìn)入壁壘。

《3》供應(yīng)商分析

電子產(chǎn)品行業(yè)重大部分企業(yè)都有固定的供應(yīng)商，產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定且質(zhì)量能夠得到保證，長期穩(wěn)定的合作使得企業(yè)在采購管理方面發(fā)展的非常成熟，能夠在全世界范圍內(nèi)調(diào)配資源，同時(shí)也使得企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商有較強(qiáng)的議價(jià)能力。《4》買方分析

隨著社會(huì)的發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)于各種各樣的電子產(chǎn)品的需求越來越大，同時(shí)由于激烈的市場競爭，消費(fèi)者有著眾多選擇，處于買方市場。企業(yè)要想獲得消費(fèi)者青睞，必須能夠?qū)⒆约旱漠a(chǎn)品與大眾產(chǎn)品區(qū)分出來，取得差異化效果，培育自己的忠實(shí)客戶。《5》替代品分析

電子產(chǎn)品市場上替代產(chǎn)品基本上不存在。

2、主要的競爭者（1）三星的競爭對(duì)手

三星（Samsung）的主要競爭對(duì)手是蘋果（i phone)但還有其他的競爭者如：華為、聯(lián)想、酷派和HTC等。

現(xiàn)以蘋果作為三星的競爭對(duì)手分析（2）競爭者的策略

《1》堅(jiān)持本地化經(jīng)營策略，定位清晰； 《2》與世界知名企業(yè)建立深入合作；

《3》集中精力開發(fā)高附加值產(chǎn)品，不隨意跟競爭對(duì)手降價(jià)； 《4》對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求近乎苛刻 ； 《5》不斷進(jìn)行新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā) ；

（3）競爭者的目標(biāo) 《1》擴(kuò)大品牌知名度

通過在銷售賣場的一些活動(dòng)，對(duì)蘋果的品牌，蘋果的產(chǎn)品特別是i phone4、i phone5的宣傳，讓消費(fèi)者了解蘋果的企業(yè)文化，品牌故事，企業(yè)理念等。從而樹立良好的企業(yè)形象，擴(kuò)大企業(yè)和品牌知名度?！?》親身體驗(yàn)產(chǎn)品

通過對(duì)蘋果的產(chǎn)品體驗(yàn)，讓消費(fèi)者切身實(shí)地的使用這款手機(jī)，讓消費(fèi)者感受手機(jī)的優(yōu)秀性能，超薄的機(jī)身，流暢的運(yùn)行，快捷方便的操作方式，多種多樣的應(yīng)用程序。從而讓消費(fèi)者體會(huì)到蘋果手機(jī)的與眾不同。

（4）競爭者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì):

1、蘋果作為全球及中國市場第二大手機(jī)廠商，品牌知名度，品牌忠誠度高，用戶口碑良好。

2、設(shè)計(jì)十分東方化，同時(shí)也具有東方的氣質(zhì)，質(zhì)量穩(wěn)定。

3、技術(shù)雄厚，在半導(dǎo)體領(lǐng)域擁有絕對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

4、廣告方面投入高，屬于高端形象品牌 劣勢(shì)：

1、因注重產(chǎn)品時(shí)尚性，價(jià)格相對(duì)較高，產(chǎn)品性價(jià)低

2、手機(jī)操作系統(tǒng)依靠外來的Android，存在不穩(wěn)定因素

3、市場份額相應(yīng)的增長，但是仍有一些差距

（5）三星品牌關(guān)注走勢(shì)

三星智能手機(jī)關(guān)注比例穩(wěn)中有升，但競爭對(duì)手也在全速前進(jìn)，三星與諾基 亞占據(jù)市場份額優(yōu)勢(shì)不同，與摩托羅拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情況也不同，三星在中國智能手機(jī)市場表現(xiàn)平平，與2010年上半年相比，目前其

用戶關(guān)注度穩(wěn)中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明顯。

2010年底，三星斷然從Symbian陣營抽身，全身心投入Android及其自有操作系統(tǒng)Bada產(chǎn)品的研發(fā)，數(shù)據(jù)證明，三星的選擇是明智的。自三星推出其支持中國三大運(yùn)營商的旗艦產(chǎn)品S phone之后，用戶關(guān)注度連續(xù)兩個(gè)月快速增長。

但值得關(guān)注的是，2011年三星智能手機(jī)關(guān)注比例增長的同時(shí)，除諾基亞外，其他競爭對(duì)手用戶關(guān)注度也在全速前進(jìn)，特別是摩托羅拉，自2010年9月超過三星之后，2011年在以更快的速度拉大與三星的差距。HTC盡管關(guān)注度出現(xiàn)暫時(shí)下降，但仍對(duì)三星保持著2%以上的優(yōu)勢(shì)。

（6）三星手機(jī)用戶品牌忠誠度

品牌忠誠度是品牌競爭力的重要組成部分。ZDC對(duì)諾基亞、三星、摩托羅拉三大品牌的用戶忠誠度調(diào)查結(jié)果顯示，當(dāng)下，三星品牌的用戶關(guān)注忠誠度提高，三星手機(jī)用戶中打算再次購買三星手機(jī)的比例高達(dá)74.7%.以名牌戰(zhàn)略為核心，制定實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略，拓寬戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略，多元化發(fā)展擴(kuò)張，及其吃休克魚戰(zhàn)略。主要瞄準(zhǔn)高端電子產(chǎn)品市場強(qiáng)調(diào)其品牌價(jià)值。

1、三星產(chǎn)品應(yīng)該著重加強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新力，生產(chǎn)有自己特色的高端手機(jī)系統(tǒng)和智能手機(jī)。

2、三星本身有很好的縱向一體化系統(tǒng)，應(yīng)加強(qiáng)其中練習(xí)。

3、時(shí)刻關(guān)注競爭對(duì)手策略，提高產(chǎn)品性價(jià)比，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力。

4、在做好現(xiàn)有產(chǎn)品的家基礎(chǔ)上，進(jìn)行市場拓寬。

5、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，降低成本。

6、放棄三星辦公用品的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向手機(jī)和芯片生產(chǎn)

六、評(píng)估公司的資源和環(huán)境

1、企業(yè)資源分析

有形資源—— 2013年三星電子的市價(jià)總值達(dá)2273億美元，僅次于蘋果和谷歌。蘋果公司去年以5006億美元的市價(jià)，連續(xù)三年穩(wěn)坐頭把交椅。谷歌公司約達(dá)2324億美元的市價(jià)略高于三星。上一年排在第2和第3位的微軟和IBM分別跌至第4和第5名。進(jìn)入IT巨頭前十名的公司還有甲骨文、高通、思科、英特爾及SAP等 無形資源——韓國去年在美國注冊(cè)的8782項(xiàng)專利中，有3611項(xiàng)是三星電子所申請(qǐng)的，所占比率超過40%。從 1999年的 31 億美元，到 2006 年的 162 億美元，三星的品牌價(jià)值成長了五倍之多。

財(cái)務(wù)能力——三星電子市值超越英特爾，達(dá)到了2273億美元，比英特爾市值高出了1000億美元，成為全球營收最大半導(dǎo)體制造商。三星在2012全年?duì)I業(yè)額超過230萬億美元。

營銷能力——三星有近20種產(chǎn)品在全球市占率拿到第一，居全球企業(yè)之首。三星在2009年銷售額為1178億美元，已經(jīng)超越惠普成為全球營收最大電子企業(yè)，是全球第二大芯片廠，規(guī)模僅次于英特爾。

主營業(yè)務(wù)分析——消費(fèi)型電子、DRAM 與 NAND Flash，單片機(jī)和微處理器、無線通信芯片與晶圓代工。

核心產(chǎn)品分析 ——LCD電視，液晶皮膚，半導(dǎo)體（DRAM，NAND Flash），移動(dòng)電話，數(shù)字相機(jī)，攝像機(jī)，液晶顯示器，打印機(jī)，硬盤，固態(tài)硬盤，有機(jī)EL，白色家電，家庭影院等。

2、綜合分析

三星采取業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略，主要分為數(shù)碼媒體及通訊業(yè)務(wù)以及設(shè)備解決方案業(yè)務(wù)兩大類。三星的設(shè)備解決方案業(yè)務(wù)在生產(chǎn)和技術(shù)開發(fā)方面引領(lǐng)著世界的內(nèi)存和液晶顯示器市場。它包括四個(gè)主要部分：存儲(chǔ)器和系統(tǒng)大規(guī)模集成電路（LSI）部門，其中包括三星電子的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，LCD和存儲(chǔ)系統(tǒng)部門。在高速發(fā)展的電子元件行業(yè)，由于競爭激烈和市場的波動(dòng)，明確使這些部門的產(chǎn)品差異化，有助于刺激持續(xù)的增長。而數(shù)碼謎題及通訊業(yè)務(wù)則是為消費(fèi)者生產(chǎn)各種個(gè)人電子消費(fèi)品，滿足顧客各種需求

明星業(yè)務(wù)：半導(dǎo)體、手機(jī)、LCD面板和電視

這些是三星最為重要的一些業(yè)務(wù)，目前在市場上有較高的占有率，包括半

導(dǎo)體、LED等二十多個(gè)產(chǎn)品銷售居世界第一，而且這些業(yè)務(wù)仍然在持續(xù)的增長，未來市場潛力巨大，是三星最為核心、需要保持領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)。

現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：電腦辦公業(yè)務(wù)

電腦辦公產(chǎn)品銷售良好.在市場上有一定占有率，但是市場發(fā)展已經(jīng)較

成熟，市場增長率放緩，三星能夠借助此部分業(yè)務(wù)獲得大量資金，并且把資金投入到明星業(yè)務(wù)或者問題業(yè)務(wù)中去 問號(hào)業(yè)務(wù)：數(shù)碼影音產(chǎn)品

此部分業(yè)務(wù)市場占有率不高，但是市場潛力巨大，三星應(yīng)該將這部分業(yè)務(wù) 發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)

瘦狗業(yè)務(wù)：白色家電產(chǎn)品

在白色家電市場上，三星缺少核心競爭力，市場占有率較低，并且這部分市

場已經(jīng)非常成熟，發(fā)展?jié)摿Σ淮?，市場上有很多?qiáng)有力的競爭企業(yè)，所以三星應(yīng)該放棄這部分業(yè)務(wù)。

3、SWOT分析

運(yùn)用SWOT分析制定策略

1.SO 戰(zhàn)略：利用三星的國際品牌的優(yōu)勢(shì)，在加之過硬的技術(shù)和品質(zhì),適當(dāng)?shù)貭I銷方式搶占中國市場,選擇中高端產(chǎn)品的發(fā)展方式，使中國市場早日取代日本,歐美市場。

2.WO 戰(zhàn)略:在資金運(yùn)營方面應(yīng)有所偏重，發(fā)展重點(diǎn)核心業(yè)務(wù),如電子娛樂類;另外在公共關(guān)系方面也應(yīng)顧及自己的品牌形象，至少不能讓公關(guān)這部分成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

3.ST戰(zhàn)略:相對(duì)其威脅，三星公司的優(yōu)勢(shì)仍然存在,打高品質(zhì)高技術(shù)含量的牌無疑能使其產(chǎn)品在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟.另外，加強(qiáng)營銷策略并招募了解國內(nèi)市場的營銷人才和研發(fā)人員必將使公司業(yè)務(wù)在中國有強(qiáng)勢(shì)發(fā)展。

4、WT戰(zhàn)略:在貫徹WO策略的同時(shí)，面對(duì)其威脅，以價(jià)格為代表,適當(dāng)降低利潤率,使 SAMSUNG 變成不再是大多數(shù)人奢望的電子產(chǎn)品，以銷售額帶動(dòng)利潤，在中國市場是有利可圖的。

七、那些促使三星成功的策略

為了獲得成功，企業(yè)可采用各種商業(yè)戰(zhàn)略，但有一種方法專門用來消除競爭：捕食戰(zhàn)略。部署這項(xiàng)戰(zhàn)略的公司愿意向整個(gè)市場施加短期的痛楚，以獲得長期的定價(jià)權(quán)這一果實(shí)。

1.跟進(jìn)策略，對(duì)標(biāo)桿進(jìn)行模仿

消費(fèi)者對(duì)手機(jī)產(chǎn)品的看重點(diǎn)應(yīng)該是手機(jī)外形、手機(jī)的性能和價(jià)格上，尤其是手機(jī)外形。人們選手機(jī)，首先就看手機(jī)酷不酷，靚不靚，很明顯，手機(jī)的關(guān)鍵資源能力之一就是工業(yè)造型設(shè)計(jì)。在這一點(diǎn)上蘋果的iPhone是行業(yè)的標(biāo)桿，其它廠商只能望而卻步。這就是最近幾年，蘋果打敗所有手機(jī)廠商的原因。

如果把蘋果的產(chǎn)品放在同類型產(chǎn)品中，蘋果的產(chǎn)品就像世界最酷的“模特”，總是讓人眼前一亮。與市場上其他產(chǎn)品相比，蘋果產(chǎn)品的酷炫效果絕對(duì)要高一大截。這種酷炫效果令消費(fèi)者享受到興奮的快感，同時(shí)，也贏得全世界的贊譽(yù)。

在這樣強(qiáng)大的競爭對(duì)手面前，三星如何獲得客戶呢？最好的辦法就是縮短與蘋果產(chǎn)品的外形的差距。那如何縮短呢？模仿是最好的策略。

三星內(nèi)部有一份132頁完整報(bào)告，該報(bào)告把三星自家的Galaxy S智能手機(jī) 與蘋果iPhone 的界面元素進(jìn)行了細(xì)致的逐項(xiàng)對(duì)比，并在每個(gè)對(duì)比下面給出了“改進(jìn)方向”，而大多數(shù)都是建議“向蘋果看齊”，把蘋果界面中更好的特性或是細(xì)節(jié)加入進(jìn)來，同時(shí)除去三星在對(duì)比之下顯得過于繁雜的界面元素。

根據(jù)這份報(bào)告的描述，三星在2010年的報(bào)告中將第一代Galaxy S手機(jī)功能與iPhone進(jìn)行了逐項(xiàng)對(duì)比，目的就是對(duì)抗蘋果手機(jī)，得出的結(jié)論竟然是：Galaxy S越像iPhone越有機(jī)會(huì)獲得成功。

于是三星得出的戰(zhàn)略就是跟著蘋果走，模仿蘋果，蘋果iPhone長什么臉，三星也整個(gè)“iPhone”臉。蘋果iPhone手機(jī)聽筒是一個(gè)凹進(jìn)去的一橫和一個(gè)小點(diǎn)，三星GALAXY也來個(gè)一橫兩點(diǎn)；蘋果底部的Home按鍵是一個(gè)凹進(jìn)去的圓鍵，三星GALAXY來個(gè)凹進(jìn)去方鍵；蘋果iPhone手機(jī)有這么一圈金屬條，凸顯質(zhì)感，三星GALAXY也加了一條金屬條??

2.對(duì)手機(jī)行業(yè)快速反應(yīng)

IT行業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展，周期性很短的一個(gè)行業(yè)，每隔幾個(gè)月性能就翻一翻，推陳出新速度之快。智能手機(jī)產(chǎn)品更新周期更短。三星每年要開發(fā)幾百種新產(chǎn)品，平均每隔3個(gè)月，就會(huì)推出針對(duì)不同目標(biāo)客戶定位的新產(chǎn)品。

之所以能做到快速反應(yīng)，由于他們能在流行趨勢(shì)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的手機(jī)款式，從而快速響應(yīng)潮流。實(shí)際上，它們只會(huì)挑選最受顧客歡迎的潮流手機(jī)，加以改良，從而輕易便可在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出大量受顧客歡迎的手機(jī)款式。通過選擇快速模仿潮流時(shí)尚，使他們無須胡亂猜測(cè)快速易變的手機(jī)趨勢(shì)，在降低庫存風(fēng)險(xiǎn)的情況下，大大縮短設(shè)計(jì)的醞釀期，從而達(dá)到快速模仿、快速反應(yīng)，以最快的速度來滿足消費(fèi)者對(duì)流行的需要。

龐大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)從各地收集手機(jī)信息，并以此為藍(lán)本獲得設(shè)計(jì)靈感。比如消費(fèi)者喜歡聯(lián)想手機(jī)的倒角，三星隨后也馬上也在手機(jī)上加一點(diǎn)，HTC手機(jī)的虛擬按鍵不錯(cuò)，三星也加一個(gè)??把這些消費(fèi)者喜歡的元素整合進(jìn)來，設(shè)計(jì)師只是把某一個(gè)細(xì)小地方稍作變化就可以了，這樣又可以節(jié)省成本。既然是以快速模仿見長，潮流的快速跟從者，這種做法的好處就是減少設(shè)計(jì)時(shí)間，以達(dá)到縮短前導(dǎo)時(shí)期的目的及減少生產(chǎn)出不受顧客歡迎款式的風(fēng)險(xiǎn)。這樣三星就能以最快的速度生產(chǎn)出顧客最喜歡的手機(jī)樣式，而不用像蘋果 諾基亞、摩托羅拉等那樣花費(fèi)大量的精力和財(cái)力在顧客需求的預(yù)測(cè)上。

八、未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃

1立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實(shí)行橫向多元化發(fā)展

2通過兼并與收購的手段，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，利用收購?fù)黄瀑Q(mào)易壁壘，突破新的市場。3持續(xù)內(nèi)部組織變革，流程重整，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之更有效，更有針對(duì)性 4加強(qiáng)在研發(fā)創(chuàng)新方面的投入，資源向原創(chuàng)性創(chuàng)新傾斜 戰(zhàn)略方案的實(shí)施的保障

首先需要強(qiáng)大的資金鏈作保證，加大金牛產(chǎn)業(yè)的投入，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化。其次，需要調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化升級(jí)。再次，需要人才隊(duì)伍的加入，不斷發(fā)現(xiàn)新的科技，以實(shí)現(xiàn)資源向原創(chuàng)性方向發(fā)展。再次，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。最后，強(qiáng)大的研發(fā)力量，差異化的競爭優(yōu)勢(shì)，技術(shù)創(chuàng)新能力，企業(yè)的”狼性文化”,良好的合作關(guān)系。這些都是保證戰(zhàn)略規(guī)劃得以實(shí)施的重要保障 thankyou