第一篇：論企業(yè)財務管理與核心競爭力

論企業(yè)財務管理與核心競爭力

一、引言

隨著我國加入世界貿易組織以及改革開放進程的不斷深入，我國企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，如何增強企業(yè)的核心競爭力，如何使企業(yè)在眾多的競爭對手中脫穎而出，這是每個企業(yè)的領導者需要考慮的問題。

企業(yè)的核心競爭力的提高與許多因素有關，例如財務管理、技術創(chuàng)新、企業(yè)文化、企業(yè)制度等等。本文主要從企業(yè)的財務管理方面闡述財務管理對企業(yè)核心競爭力提高的重要性以及企業(yè)財務管理方面經常遇到的問題以及相應的對策分析。

二、企業(yè)核心競爭力的范疇與識別

核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術、核心競爭力的特點：一是能更好的實現客戶所看重的價值，二是核心競爭力為企業(yè)所特有；三是具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業(yè)在較大范圍內滿足顧客的需要，核心競爭力的基本構成要素包括企業(yè)的財務管理、戰(zhàn)略管理、企業(yè)的研發(fā)能力，營銷能力等。

企業(yè)之間的競爭本質上是核心競爭力的較量。識別核心競爭力是一個企業(yè)能否構建核心競爭力獲取競爭優(yōu)勢的前提。

首先, 核心競爭力應當能夠實現顧客所看重的核心價值或核心利益。

要識別核心競爭力就必須弄清：顧客愿意付錢換取的究竟是什么;顧客為什么愿意為某些產品或服務支付更多的錢;哪些價值因素對顧客最為重要, 也因此對實際售價最有貢獻。

經過如此分析, 可以初步識別能真正吸引顧客的核心競爭力。

其次, 核心競爭力必須具有與其他相關企業(yè)的競爭差異。企業(yè)培育的核心競爭力必須是競爭對手短期內難以模仿、不能輕易獲得或建立起來的能力, 只有這樣, 它才能使企業(yè)保持長期的競爭優(yōu)勢。

再次, 核心競爭力能夠讓企業(yè)擁有進軍更廣闊市場并取勝的潛在能力, 能夠給企業(yè)發(fā)展提供很大的延展空間。企業(yè)能夠在核心競爭力的支撐下, 容易進入其他產品領域, 實現多元化經營的規(guī)模經濟。

三、現代企業(yè)財務管理的內容

財務，是企業(yè)在創(chuàng)造和提高經濟效益的過程中，必須擁有、占用、消耗和回收財產，這些經濟業(yè)務的發(fā)生，就是財產在企業(yè)的運動。

在商品經濟社會，財產的貨幣表現就是資金。因此，財產在企業(yè)的運動過程就是資金運動過程。企業(yè)所有的目的，是為了創(chuàng)造和提高經濟效益，這就表現為資金運動的結果。

企業(yè)財務管理是以企業(yè)財務活動為對象，對企業(yè)資金實行的決策、計劃和控制。對企業(yè)進行財務管理，有利于完善財務管理的理論結構，有效地指導財務管理實踐；科學地設置財務管理目標，有利于優(yōu)化理財行為，實現財務管理的良勝循環(huán)。

財務管理的主要內容包括資金籌集管理、投資管理、營運資金管理、利潤及其分配管理以及成本費用管理。管理的基本點是在社會主義市場經濟條件下，按照資金運動的客觀規(guī)律，對企業(yè)的資金運動及其引起的財務關系進行有效的管理，其中以財務決策為管理的核心。

1、資金籌集管理

企業(yè)的資金包括權益資金和負債資金。企業(yè)是遵照國家法律和政策的要求，從不同渠道，用不同的方式，按照經濟核算的原則籌集資金，從數量上滿足生產經營的需要，同時要考慮降低資金成本，減少財務風險，提高籌資效益，以實現財務管理的目標。

資金籌集是企業(yè)財務管理中一項最基本的的管理內容，而籌資決策又是籌資管理的核心，因為籌資預測是為籌資決策服務的，而籌資計劃則是籌資決策的具體化。

籌資決策所要解決的問題是籌資渠道、籌資方式、籌資風險和籌資成本等問題，要求確定最佳的資本結構，選擇最合適的籌資方式，并在風險和成本之間權衡得失。

l籌資決策的內容包括以下幾個方面：

① 預測企業(yè)資金的需要量，估計籌資額度。

② 規(guī)劃企業(yè)的籌資渠道和資本結構，合理籌資和節(jié)約使用資金。

③ 規(guī)劃企業(yè)的籌資方式，使籌集的資金符合實際的需要。

④ 確定企業(yè)的資金成本和資金風險，使企業(yè)獲得最佳收益，并防止因決策失誤而造成的損失。⑤ 保持一定的舉債余地和償債能力，為企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展創(chuàng)造條件。

2、投資管理

企業(yè)投資包括固定資產投資、證券投資和對其它企業(yè)的直接投資。投資管理的基本要求是嚴格的投資管理程序，充分論證投資在技術上的可行性和經濟上的合理性。在收益和風險同時存在的條件下，力求做好預測和決策，以減少風險，提高收益。

企業(yè)籌集的資金投入到生產經營中去，用于購買固定資產和無形資產，便形成對內投資；用于購買其它企業(yè)的股票、債券，或直接投資、形成對外投資。

無論是對內投資或是對外投資，在做出投資決策時需要考慮的問題，主要是投資對象、投資時期、投資報酬和投資風險，力求選擇收益大，風險小的投資方案。

投資決策的主要內容應該包括以下內容：

① 預測企業(yè)的投資規(guī)模，使之符合企業(yè)需求和償債能力。

② 確定企業(yè)的投資結構，分散資金投向、提高資產流動性。

③ 分析企業(yè)的投資環(huán)境，正確選擇投資機會和投資對象。

④ 研究企業(yè)的投資風險，把風險控制在一定限度內。

⑤ 評價投資方案的收益和風險，進行不同的投資組合。

⑥ 選擇最佳的投資方案，為實現企業(yè)整體目標而服務。

3、運資金管理

營運資金是企業(yè)對全部流動資產的投資，凈營運資金是指流動資產減去流動負債后的余額，因此營運資金的管理既包括流動資產的管理，又包括流動負債的管理。

營運資金在企業(yè)中占的比重很大，其特點是周轉快、容易變現。它是企業(yè)資金管理的重點。企業(yè)對營運資金的管理必須遵循以下原則：

① 既要根據生產經營的需要保證資金的供給，又要挖掘資金潛力，節(jié)約使用資金。

② 加速流動資金的周轉，提高資金的使用效率。

③ 合理配置資金，妥善安排流動資產和流動負債的比率關系，既要防止流動資產的閑置，又要保證有足夠的償債能力。

4、利潤及其分配管理

它包括企業(yè)銷售收入管理、利潤管理和利潤分配管理。其基本內容是要認真做好預測和銷售決策，開闊市場，擴大銷售，確保貸款回籠，認真做好利潤預測和利潤計劃，確保利潤目標的實現，并合理分配利潤，確保各方面的利益。

企業(yè)利潤的分配影響到企業(yè)的長遠利益和股東的收益。企業(yè)應一方面通過降低成本、減少風險，擴大企業(yè)內部的積累，保留更多的盈余進行各種新的投資；另一方面，也要考慮股東的近期收益，發(fā)放一定的鼓勵，以調動股東的積極性。

利潤分配決策主要內容應該包括下列幾個方面：

① 分析企業(yè)盈利情況和資金變現能力，協調好企業(yè)近期利益和長遠發(fā)展的關系。

② 研究市場環(huán)境和股東意見，使利潤分配貫徹利益兼顧的原則。

③ 確定股利分配政策和股利支付方式，使利潤分配有助于增強企業(yè)的發(fā)展能力。

④ 籌集股利資金，按期進行利潤分配。

財務管理中的籌資決策，投資決策和利潤分配決策三個內容是互為因果，相互聯系的。有了較好的籌資決策，就會有較多的投資機會和較低的投資成本，以及有較多的收益提供分配；有較好的投資決策，就會實現較多的利潤，提供較多的資金；而有了較好的利潤分配決策，就能調動投資的積極性，創(chuàng)造更多籌資途徑和投資機會。所以，在進行財務管理時，必須把幾個內容聯系起來，加以統籌安排。

5、成本費用管理

成本費用反映了生產經營過程中的資金耗費。合理降低成本費用，對節(jié)約資金、擴大利潤具有決定性意義。它的管理內容包括成本費用的目標管理，成本非同的計劃管理和成本費用的控制。

成本費用是財務管理的一個重要組成部分，但它是一項同財務管理、生產管理、和技術管理相并列的綜合性管理工作。

四、企業(yè)核心競爭力提高與現代財務管理之間的關系與原則

財務管理的基本原則是企業(yè)組織資金運動、處理財務關系的基本準則。它是人們從企業(yè)財務活動實踐中總結出的、體現財務規(guī)律的行為規(guī)范，是企業(yè)財務管理活動的行動指南。

在社會主義市場經濟體制中，提高企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)的財務管理之間有著重要的并且密不可分的關系，確定企業(yè)財務管理原則必須從如何提高企業(yè)的核心競爭力入手，筆者認為現代企業(yè)財務管理應遵循以下原則：

1、依法理財原則

市場經濟是法制經濟，法制經濟的核心是建立并維護一個公平競爭的經濟秩序。人類社會經濟發(fā)展的歷史證明，只有在公平競爭的的條件下，社會的經濟資源才可能得到最有效的、最充分的運用，社會經濟才能持續(xù)、健康的發(fā)展。

如果沒有或缺乏必要的經濟運行法規(guī)，勢必引發(fā)社會經濟秩序混亂，出現不正當競爭的局面，造成社會經濟資源的浪費，給社會經濟發(fā)展帶來嚴重損害。

2、系統原則

系統是由若干相互作用、相互依存的部分有機結合而成的整體。財務管理是企業(yè)系統的一個子系統，它本身又由籌資管理、投資及營運管理、收益分配管理等子系統組成。

為此，要做好企業(yè)財務管理工作，就必須從財務管理系統的內部和外部聯系出發(fā)，從其各組成部分的協調和統一出發(fā)，運用各種理財方法，在動態(tài)中實現企業(yè)財務管理目標，這與企業(yè)核心競爭力有著密不可分的關系。

3、計劃原則

做事需“胸有成竹”，這就說明了計劃的重要性，一個有競爭力的企業(yè)在進行重大投資行動之前都必須有可行的財務計劃，即進行計劃管理，對影響企業(yè)財務活動及財務關系的各種情況進行認真的分析研究，預測財務前景，妥善編制各種財務計劃，并及時控制和調節(jié)計劃的執(zhí)行，以提高預見性、防止盲目性、增強應變性，避免或化解風險，促進企業(yè)經營目標順利實現。

4、協調平衡原則

企業(yè)財務管理活動由各個相互聯系的環(huán)節(jié)構成，只有個環(huán)節(jié)協調平衡，動作一致，才能實現其財務目標。然而，在實際工作中，由于種種主客觀原因的存在，不平衡、不協調、不一致的情況是經常發(fā)生的。為此，企業(yè)必須對財務活動中存在的不平衡、不一致的因素加以影響或調節(jié)，以求企業(yè)的各項財務活動在協調平衡中進行，這就是協調平衡原則。

企業(yè)的協調平衡原則主要包括以下幾個方面：

① 資金數量在動態(tài)上保持平衡

我們知道，企業(yè)全部資產的價值等于企業(yè)全部負債與所有者權益之和，這是一個必然恒等的關系，這反映了資金的靜態(tài)平衡問題。企業(yè)財務管理工作不僅要保持資金的這種平衡，更重要的是努力保持資金收支在數量上和時間上的動態(tài)平衡，即資金收支在每一時點上的協調平衡。

② 收益與風險協調平衡

獲取收益是市場經濟條件下企業(yè)從事生產經營活動的基本要求，但是市場經濟的多變性、不確定性及未來情況的難預測性導致了風險的存在，使企業(yè)在獲取經營收益過程中承擔著這種風險。

稍有不慎，企業(yè)就可能在市場競爭的海洋中觸礁沉船。這里講的風險是指企業(yè)獲得預期財務成果的不確定性，是一種客觀存在。一般講，企業(yè)承擔的風險大，則收益也大，企業(yè)承擔的風險小，則收益也小。收益與風險協調平衡原則要求企業(yè)在財務管理中盡可能對產生風險的各種因素加以充分估計，預先找出分散風險、化解風險的措施。

如在籌資時，可以從多渠道、多種方法獲取資金；在投資時，認真分析影響投資決策的各種因素，科學的進行投資項目的可行性研究，既要考慮投資項目的報酬，也要考慮相應的風險。

第二篇：論企業(yè)核心競爭力

論企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力建設不足，整體競爭力處于較低水平，造成這種情況的因素很多，但其中企業(yè)文化建設不足是非常重要的一個因素。在 20 世紀 50 年代，中國的部分國有企業(yè)提出了一些具有自己獨特經營理念，反映自身經營特點的思想和做法，如鞍鋼憲法和大慶鐵人精神等。這些思想和口號在當時并沒有冠之以企業(yè)文化的名頭，但實際上卻是企業(yè)管理發(fā)揮著巨大的作用。但是，這種思想和口號并沒有在后來的生產經營中得到長期的延續(xù)，這既有時代變遷的影響而使這些企業(yè)經營思想沒有得到及時的更新發(fā)展有關，也與企業(yè)對這些思想和文化沒有認真總結有關。

從 20世紀 80 年代以來，對外開放使我們認識到企業(yè)文化對企業(yè)經營的重要性，因此在學習借鑒國外先進的管理經驗的同時，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入中國的企業(yè)中。通過文藝活動、口號標語，有些企業(yè)還直接請廣告公司做 CI形象設計統一服裝、統一標志，促進了中國企業(yè)文化的建設。但是，這時的企業(yè)文化建設還處于表面，一些企業(yè)文化建設的明星式企業(yè)有的還在經營中走向了沒落，這說明，企業(yè)文化如果停留在表面，忽略了文化內涵建設和企業(yè)管理的基礎建設，企業(yè)文化也不能解決企業(yè)存在的各種問題。企業(yè)文化不能代替企業(yè)的管理。

一、中國企業(yè)文化建設對核心競爭力作用的發(fā)展現狀當前在中國許多中小企業(yè)管理中存在著三種傾向：家族式企業(yè)管理模式、獨裁式企業(yè)管理模式以及軍事化企業(yè)管理模式。這些模式從某種角度講也是一種企業(yè)文化，因為企業(yè)文化屬于一種亞文化，自然會受到管理模式的影響，這就形成了在各種管理模式下的企業(yè)文化產生的根源。家族式企業(yè)管理模式使人與人之間的關系罩上一層溫情脈脈的面紗，企業(yè)經營管理過程中更多地融入了傳統的親情關系，具有一些非理性特征。家族企業(yè)的管理模式在企業(yè)發(fā)展的初期有一定的優(yōu)勢和必然性，但是，更多精彩文章盡在隨著企業(yè)的發(fā)展，這種模式的種種弊端就暴露無遺，民營企業(yè)要想進一步發(fā)展壯大，必須要突破傳統的家族式管理模式。

獨裁式經營模式的產生，來源于中國傳統的“人治”觀念，而且也與企業(yè)的集權式管理有關，一些企業(yè)的經營成功也與經營者具有獨到的成功絕招有關，這些成功的企業(yè)經營者們在經營中承受風險的能力特別強，對機會的把握有優(yōu)勢，具有豐富的市場運作經驗。這些成功經驗往往形成他們對自己能力無往不勝的自信，在企業(yè)中就出現了企業(yè)經營者獨立決策的情況，從而出現了獨裁式的經營風格。這種經營文化氛圍中，企業(yè)整體經營管理水平和創(chuàng)新能力基本依賴于管理者的個人水平，如果管理者始終能夠做到創(chuàng)新，管理水平不斷提升，企業(yè)發(fā)展會不斷前進。但如果管理者不能適應環(huán)境變化，故步自封，則企業(yè)發(fā)展能力就會不斷下降。在中國的企業(yè)中，還有不少的企業(yè)經營者喜歡用軍事化的管理手段來經營管理企業(yè)，他們堅持說商場如戰(zhàn)場，把企業(yè)的經營活動與軍事對抗中的活動相提并論，在企業(yè)中實行軍事化管理，嚴格要求和約束職工。這樣雖然在短期可能會使執(zhí)行力得到提升，但是，依靠強制的管理權力來推行的經營活動，需要更大程度上依賴管理決策者決策的科學性，而這是很難在復雜的市場環(huán)境中得到保證的。因此，軍事化的管理只能是一時的，而不是長久的，尤其是當經營需要創(chuàng)新的時候。企業(yè)文化建設是眾多因素綜合作用的結果，中國企業(yè)文化當前建設存在著不少問題，這些問題歸結起來都與企業(yè)的內外部環(huán)境有關。

從外部環(huán)境來講，雖然經過了多年的改革開放，在外資企業(yè)先進管理經驗的影響和激烈的競爭環(huán)境壓力下，企業(yè)的經營管理有了一定的變化和發(fā)展，但是，新舊體制的碰撞，既是企業(yè)文化建設的機遇，又對新企業(yè)文化發(fā)展形成障礙。企業(yè)的許多經營活動還受到行政方面的多種干涉，使企業(yè)經營者往往無法真正實現創(chuàng)新管理。同時，市場體制不健全，不能充分體現管理創(chuàng)新的價值，企業(yè)經營活動有許多非正常的方面的影響。這些因素都會使企業(yè)經營不能從正常的途徑得到發(fā)展，企業(yè)的經營者就會把主要的精力放在非經營性內容方面。一些企業(yè)家不再把苦練內功，加強管理、促進技術創(chuàng)新作為企業(yè)管理的核心，而是追求短期經濟效益，在企業(yè)文化方面就表現為重表現，重眼前利益，缺乏戰(zhàn)略和長遠的眼光和投入。此外，從企業(yè)的內部來看，企業(yè)文化的建設的主體不明確，企業(yè)職工參與文化建設的積極性不夠。企業(yè)文化建設從根本上說是要在企業(yè)樹立一種經營理念和發(fā)展模式，要成為企業(yè)每一個員工的自覺行為指南。這就需要企業(yè)文化建設不僅體現在企業(yè)形象建設上，還要在企業(yè)的各項工作中都要體現這種精神。這不是企業(yè)某一個部門的事，而是全體職工上下努力的結果。如果沒有職工的參與創(chuàng)造，企業(yè)文化就會成為一種擺設和形式，因為文化的真正內涵是人們行為的思想體現。

二、企業(yè)核心競爭力構建下的文化流程打造要提升企業(yè)核心競爭力，必須要重新打造企業(yè)文化流程，使企業(yè)文化融入企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)，成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。只有這樣，企業(yè)才能順應市場競爭的變化，不斷需要社會的需求，提升自己的核心競爭力，通過文化修煉和積淀，從而在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。1.把企業(yè)文化建設放到增加企業(yè)核心競爭力的高度來認識。不管是企業(yè)中一般員工還是領導層，都要能其能力、需求和特長進行深入分析，制定出可以發(fā)揮其能力與特長的職業(yè)規(guī)劃。針對其實際情況，分析其目前的狀態(tài)和未來的發(fā)展?jié)摿Γ⑶曳治銎浒l(fā)展面臨的困難，幫助其解決存在的問題。這樣的好處不僅是對個人有意義，而且可以從更廣泛的角度是對企業(yè)經營管理中存在的問題得到一定的揭示。因為這正是我們在經營中難以做到的，也就是對人的能力和潛力的忽視。而文化建設正是要更充分地發(fā)揮人的主觀能動性，把人的文化追求和企業(yè)的核心競爭力構建相結合，才能在未來的競爭中取得勝利。

2.為企業(yè)制定基于核心競爭力的遠景規(guī)劃。從核心競爭力角度對企業(yè)的理想文化進行分析，以此作為建立企業(yè)理念的開端。盡可能使企業(yè)中更多部門參與到這一過程中來，確保那些理念能夠反映出對于企業(yè)較為重要的能力，并要確保這些核心競爭力能夠被用來鞏固遠景規(guī)劃和價值觀。3.分析支持和抵制變革的文化因素并制定改變企業(yè)文化的策略。找出企業(yè)文化中支持現狀、抵制變革的因素，這些因素包括聘任實踐、薪酬、政策和管理程序、習慣、行為規(guī)范以及績效管理實踐，確定用何種方法來中和那些抵制因素，用何種方法來最好地利用那些能夠促進改變的因素。對目前文化和理想文化做一個分析，在此基礎上創(chuàng)造所期盼的競爭力文化。決定要從目前文化的哪些方面入手。團結企業(yè)內部的主要影響人和發(fā)表意見的人。讓這些盟友在有控制力和影響力的職位上任職。建立激勵機制來鞏固那些代表能力文化的行為和價值觀。利用基于核心競爭力的選任程序幫助企業(yè)引進那些可帶動所有員工去改變那些使當前文化得以維持的習慣，利用公共關系中的每一種手段表彰那些以新的企業(yè)文化作為標準的員工。為了創(chuàng)建競爭力文化，對那些所需要的行為和績效進行嘉獎。策劃文化變革過程的所有步驟。慶賀勝利，預測失敗，作好受傷的準備，牢記目標的價值和工作的重要性。

4.對企業(yè)文化建設的成果進行評估和檢查。定期評估在邁向理想文化的征途上處于何方，分析目前的狀態(tài)，回顧所走過的道路并確定還得走多遠。注意從企業(yè)、從自身以及變革過程中學到的東西。用一種嶄新的眼光去看待那些至關重要的問題以及你所面對的障礙，并制定策略去克服它們。

第三篇：論企業(yè)核心競爭力

在日益開放和更加激烈的市場競爭中，有的企業(yè)如曇花一現，悄然逝去；有的卻硬如磐石，堅不可摧。出現這種現象的原因固然很多，但最關鍵的還是歸結為企業(yè)有無核心競爭力。所謂核心競爭力是指蘊涵于企業(yè)內質中的，支撐企業(yè)過去、現在和未來競爭優(yōu)勢的，并是企業(yè)長時間內在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。如果把企業(yè)比作一棵樹的話，樹根就是企業(yè)的核心能力，樹干就是企業(yè)的核心產品，樹葉、花、果等就是企業(yè)的最終產品，花、果有沒有人來摘，招攬顧客固然重要，但關鍵還是看花香不香，果子有沒有甜味、營養(yǎng)，因為他們歸根結底是從樹根吸取營養(yǎng)。那么企業(yè)的產品好賣不好賣，關鍵也是看企業(yè)有無核心競爭力。

核心競爭力以企業(yè)核心技術能力為核心，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、產品制造、市場營銷、組織管理以及企業(yè)文化的整合而使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。而企業(yè)核心技術能力又在于不斷創(chuàng)新。在經濟全球化的市場經濟體系下，企業(yè)所面對的市場不再是一個國家或一個地區(qū)，而是全球化的市場，企業(yè)今天的核心技術不等于明天的核心技術。因此，只有通過不斷的創(chuàng)新，才能保證企業(yè)的技術始終走在科學的前沿，才能成為企業(yè)的核心。

企業(yè)應通過技術創(chuàng)新提高產品的獨創(chuàng)性。一個行業(yè)，一個企業(yè)，如果沒有持續(xù)不斷的科技創(chuàng)新，就沒有發(fā)展的源泉。企業(yè)的技術創(chuàng)新體系，通常以一項核心技術或幾項關鍵技術為核心，企業(yè)的核心競爭力往往就體現在這些核心技術的開發(fā)和利用上。

管理創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競爭力的保證。企業(yè)要保持持續(xù)的核心技術能力，企業(yè)的組織管理模式也必須是獨特的，是不斷創(chuàng)新和變化的，而不應是現存的一般意義上的a模式、e模式，企業(yè)只有根據自身的特點，在原來管理模式的基礎上進行摒棄，在現有的基礎上進行創(chuàng)新，才能保證企業(yè)組織機構合理，管理優(yōu)化，企業(yè)在競爭中才具備真正意義的核心競爭力。否則，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的創(chuàng)新，那么，核心技術就會被趕超或模仿。這樣不僅企業(yè)核心地位不保，恐怕連竟爭力都將失去，到時，企業(yè)不光失去了具體的產品市場，還失去了企業(yè)生存發(fā)展的能力和企業(yè)的未來。

企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競爭力的土壤，也是企業(yè)核心競爭力的外在表現。一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術只是一個平臺，沒有一套成功的企業(yè)文化，企業(yè)的生命力是有限的。企業(yè)文化在企業(yè)改革發(fā)展中的重要性，不僅僅限于其在經營活動中所起的現時作用，最為重要的是企業(yè)文化對企業(yè)在充滿希望地挑戰(zhàn)21世紀和“知識經濟”的時代、在我國加入wto后起到的深遠的“未來的意義”。

建設學習性組織是企業(yè)核心競爭力的力量源。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)內部資源、知識、技術等不斷積累、整合和完善的過程，尤其是在現代科學技術革命的背景下，社會變化如此迅速，企業(yè)必須以全新的學習力來全面適應社會的需要，什么時候企業(yè)停止了學習，什么時候企業(yè)核心競爭力就衰減了，而且這種學習必須是全體的，主動的，積極的和創(chuàng)造性的。然而實際上許多企業(yè)成功以后就往往容易產生惰性，希望維持局面，相信既往經驗，難以自我超越，而這幾乎成了企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的決定性因素。

信息化是構建企業(yè)核心競爭力的加速器。經濟發(fā)展到今天，以互聯網為主導的信息技術的加速發(fā)展，使得企業(yè)面臨更加復雜的環(huán)境。企業(yè)作為信息化的主體地位，應努力喚起信息化的意識，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、內部運營機制上，采用當代先進信息技術手段，如網絡技術、企業(yè)資源計劃、電子商務等，加快信息化步伐，提高信息化成效，從而加快培育和發(fā)展自身的核心競爭力。

中國企業(yè)的經營者和管理者，只有深入認識企業(yè)核心競爭力的內涵，即：核心競爭力=核心技術＋企業(yè)文化＋學習性組織＋信息化，核心技術=技術創(chuàng)新＋管理創(chuàng)新，充分吸收和借鑒國外企業(yè)的成功經驗，才能在紛繁復雜的市場經濟環(huán)境中，面對洶涌而來的全球化浪潮，找準自己的定位，以企業(yè)真正的核心競爭力來應對國外企業(yè)的挑戰(zhàn)。

第四篇：論企業(yè)核心競爭力

論中小企業(yè)的核心競爭力

陳宗華

（連云港金鴿網絡科技有限公司，江蘇 連云港 222001）

摘要：通過研究分析，提出了打造中小企業(yè)核心競爭力的途徑：首先，提高領導者的核心競爭力意識,并從戰(zhàn)略高度來認識和培育。其次，核心競爭力的原動力是創(chuàng)新，創(chuàng)新的關鍵在于人才，人才的保障在于企業(yè)的管理制度和文化。第三，細分市場，定位精準，走差異化發(fā)展道路。最后，走產學研聯合的方式，迅速提高企業(yè)的技術、規(guī)模等。

關鍵詞：中小企業(yè)；核心競爭力

一、前言

現代企業(yè)之間在市場上的競爭，是企業(yè)綜合實力的競爭。其外在表現的競爭優(yōu)勢，不僅僅限于成本、產品、服務和品牌，更重要的體現集中在企業(yè)的核心競爭力要素上。中小企業(yè)規(guī)模小、技術低、管理落后等固有的劣勢已經成為新的條件下參與市場競爭的一個致命軟肋，在面臨國際國內兩個市場時，缺乏核心競爭力的劣勢日益突出。如何提高中小企業(yè)的競爭力，保持企業(yè)其持久性，迅速把企業(yè)發(fā)展壯大，是擺在中小企業(yè)面前的一個十分緊迫的任務。

二、中小企業(yè)的現狀分析

（一）目前，我國中小企業(yè)的基本情況

隨著社會主義市場經濟的快速發(fā)展，我國中小企業(yè)數量急驟上升，已經成為我國國家和地方的經濟增長點和科技創(chuàng)新的主要載體。據統計，中小企業(yè)在數量上占全國企業(yè)總數的99%以上，所創(chuàng)造的產品和服務價值占全國GDP的60%，提供新增就業(yè)崗位占全國的75%。目前中小企業(yè)在不少地方已形成產業(yè)群，是產業(yè)鏈中的重要組成部分，是專業(yè)化協作的基礎，是大企業(yè)配套的供應商。很多中小企業(yè)向“專、能、特、新”方向發(fā)展，是創(chuàng)新不可忽視的重要力量。

（二）中小企業(yè)競爭面臨的主要問題

1.戰(zhàn)略意識淡薄，戰(zhàn)略意圖不明確。持續(xù)競爭優(yōu)勢的發(fā)揮需要有明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來支持。因為，企業(yè)戰(zhàn)略表明了企業(yè)未來的前進方向。目前，中小企業(yè)普遍存在著重技術、輕戰(zhàn)略，以經驗決策的思維定式；由于沒有明確的戰(zhàn)略意圖，導致了許多中小企業(yè)經營中方向迷失，突出表現在經營的盲目、投機、隨意等方面。

2.產業(yè)結構層次、技術含量、工藝水平較低，信息不暢，缺少核心技術。我國的中小企業(yè)大多產生在小配件、服裝或服務等低技術行業(yè)。只能進行簡單的產品加工和服務，根本不可能在白熱化的市場競爭中形成較強的競爭優(yōu)勢。

3.家族式管理模式，管理理念落后；企業(yè)文化普遍缺失，人力資源良莠不齊。據調查，在管理上帶有家族傾向的占有70％。隨著中小企業(yè)進一步朝集團化、現代化、國際化方向發(fā)展，其缺點逐步暴露出來。主要表現在不利于高端人才的引進、無法建立一個創(chuàng)新能力極強的團隊、經營理念落后、服務體系不健全等。

4.面臨資金短缺，融資困難的問題，使企業(yè)生產不能有效擴大形成規(guī)模效應、技改步伐很慢，導致產品或服務始終處于產業(yè)鏈最低端。

5.規(guī)模小、產品單

一、沒有完整的營銷體系和團隊、目標市場覆蓋范圍較小。

三、中小企業(yè)核心競爭力的來源

中小企業(yè)的核心競爭力來源主要有以下幾個方面：

（一）企業(yè)的人力資本。在知識與資本日益對等甚至知識雇傭資本的時代，人力資本對企業(yè)競爭力的作用已毋庸置疑。對于企業(yè)管理者來說，進行怎樣的機制設計將人力資本與企業(yè)有機地結合在一起，使人能盡其才至關重要。

（二）企業(yè)的核心技術或技能。擁有自己的核心技術是企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件。關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。

（三）營銷手段及營銷網絡。營銷手段取決于企業(yè)人力資本和經驗的積累。營銷網絡則是后來者進入該市場的壁壘。

（四）管理能力。管理能力是企業(yè)競爭力的核心內容，包括企業(yè)獲得信息，推理判斷，決策和執(zhí)行決策的能力，是企業(yè)核心能力要素之一。

（五）企業(yè)文化。它實際上是企業(yè)經營理念及其具體體現的集合。優(yōu)秀的企業(yè)文化是整合更大范圍的資源，迅速提高市場占有率的重要武器。不同企業(yè)文化表現出強烈的差異性競爭特色，這也正是企業(yè)核心競爭力獨特性的表現。

四、中小企業(yè)打造核心競爭力的途徑

下面就結合本人多年經營企業(yè)的實踐，以核心競爭力的特征為標準，來源為依托，來探討核心競爭力打造的具體途徑。

連云港金鴿網絡科技有限公司經過多年的發(fā)展，現在已成為連云港市網絡科技行業(yè)領先的、擁有自主知識產權和自主服務能力的科技企業(yè)，多次獲得省、市科技創(chuàng)新資金的支持，其知名度、美譽度、社會價值以及行業(yè)競爭能力在同行中名列前茅。

就公司的核心競爭力而言，概括起來就是：以技術專業(yè)為基礎、以觀念創(chuàng)新為前提、以創(chuàng)新服務為價值、以協同文化為手段。并在發(fā)展中不斷豐富其內涵。

首先，以專業(yè)技術為基礎。專業(yè)知識、技術能力嚴重不足的企業(yè)，不能為客戶提供專業(yè)的技術服務，很難得到客戶的信任。為此，公司采取了以下三條措施來確保技術的相對專業(yè)：

（一）細分市場，定位準確，走“專而精”的差異化發(fā)展道路。

在目前同質化嚴重的市場競爭環(huán)境下，這是中小企業(yè)參與市場競爭的有效法寶。換句話講，企業(yè)要集中現有資源從競爭對手和市場空缺中尋找機會，確立自己的比較優(yōu)勢，從事某一領域的專業(yè)化經營，逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異，并逐步構建支撐這種優(yōu)勢的潛在核心能力。

連云港IT企業(yè)大多數經營范圍都集中在銷售電腦、外設或耗材等低技術含量、低附加價值領域，而對于軟件開發(fā)、系統集成、外包服務等需要較高技術水平和人力成本的高利潤回報領域，基本被外地大公司所壟斷。但外地公司先天性不足的缺點就是服務的及時性不能得到有效保障，從而為本地企業(yè)提供了一個發(fā)展空間?；谝陨戏治?，從2004年起，公司就適時調整了經營策略，將市場定位于為連云港廣大政企客戶提供及時、專業(yè)化的中、高端網絡技術服務。創(chuàng)業(yè)初期賴以生存的PC銷售、網站建設等業(yè)務，逐步從公司業(yè)務范圍中退出，從而為迅速集中人力、物力資源創(chuàng)造了條件。

（二）廣攬人才，強化任職資格評審，以確保企業(yè)人力資源優(yōu)勢。

核心競爭力的源泉是創(chuàng)新，創(chuàng)新的關鍵在人才。與大中型企業(yè)相比較，在資金實力不強、規(guī)模優(yōu)勢缺乏、政策資源不對等的劣勢條件下，中小企業(yè)離開了創(chuàng)新，是很難形成核心競爭力的。人才不但能為企業(yè)帶來所在領域的智慧、知識、經驗和技能，為企業(yè)源源不斷的創(chuàng)造效益，同時也為企業(yè)創(chuàng)新提供了保障?，F代企業(yè)之間的競爭就是人力資本的競爭，誰的人才資源豐富，誰就能在市場競爭中獲得比較優(yōu)勢。過去那種憑借區(qū)位優(yōu)勢、礦產資源、資金條件等傳統生產資料要素取得競爭優(yōu)勢，在知識化、信息化社會發(fā)展階段，已經不再是企業(yè)核心競爭力來源的決定性因素，人力資源優(yōu)勢已經成為目前企業(yè)核心競爭力來源的充分條件。因此，公司30余名員工中，85%以上是計算機專業(yè)本科以上學歷，其中有中、高級職稱者占20%，平均行業(yè)工作年限在3年以上。

（三）建立充分有效的培訓制度，加強對公司各類員工的專業(yè)知識和職業(yè)技能培訓，時刻保持獲得最新知識的途徑和掌握先進技術的能力。

公司建立相應的培訓體系，成立了內訓機構，在資金受限的條件下，設立了專門的培訓室、資料庫，購買了服務器、投影儀等專用培訓工具。定期、不定期組織員工以講解、演示、競賽、研討等方式參加培訓；有時也派往上海、南京等地去參觀、學習。同時也以多種獎勵方式鼓勵員工參加一些專業(yè)機構舉辦的技能培訓，培訓費用從公司培訓專項經費中全額報銷。因此，公司學習氛圍濃厚，不僅有利于吸引專業(yè)技術人才，更有利于保持員工隊伍的穩(wěn)定，從而確保公司人力資源在行業(yè)內的領先優(yōu)勢。

其次，以觀念創(chuàng)新為前提。知識經濟時代，中小企業(yè)追求的將不僅是如何提升生產力，更重要的是通過創(chuàng)新來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。創(chuàng)新是現代企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須從知識經濟的要求出發(fā)，從市場環(huán)境的變化出發(fā)，不斷進行技術、管理、市場、戰(zhàn)略等諸多方面的創(chuàng)新。在這一方面，公司主要采取了以下幾項有力措施：

（一）提高公司中層以上領導者的核心競爭力意識,并加強對培育和提升企業(yè)核心競爭力進行可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。

具有核心競爭力意識的企業(yè)領導者，往往能夠在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，對企業(yè)的核心競爭力進行準確定位。這就要求公司中層以上領導干部進行全面的自我修煉，樹立遠大的理想和強烈的事業(yè)心；努力學習業(yè)務知識，了解市場及產業(yè)發(fā)展趨勢；努力提升自己的人格魅力和人脈關系，將樸素的感情與現代領導藝術相結合等。

不過，領導者的核心競爭力意識提高了還是不夠的，還必須將核心競爭力的培養(yǎng)提升到戰(zhàn)略高度來認識。核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力，它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相結合。對中小企業(yè)來說，核心競爭力的戰(zhàn)略定位首先要從環(huán)境角度加以分析。由于企業(yè)所處環(huán)境的動態(tài)性變化，就要求對企業(yè)的環(huán)境性質進行最大限度的分析，找出處理各個不同的重要環(huán)境因素的最有用方法；其次要對企業(yè)擁有的各種有效資源進行客觀的評估，對優(yōu)勢與劣勢的認知應基于與競爭對手通過在不同層面的多維比較，才能確保認識的客觀性；再次要對不同的利益相關者的期望進行認真的考察，使利益相關者目標統一，只有這樣，企業(yè)抵抗系統風險的能力才能有所提高。

（二）打破傳統觀念認識，創(chuàng)新和變革公司的管理。西方古典管理理論創(chuàng)始人，法國管理專家亨利·法約爾（Henry Fayol，1841-1925）認為，管理就是通過計劃、組織、指揮、協調和控制使個體在群體里高效率地完成既定目標，實現利潤的持續(xù)、穩(wěn)定增長，不斷地為社會創(chuàng)造出更多的價值。中小企業(yè)沒有大企業(yè)的工資待遇、福利、出國培訓機會，企業(yè)要想獲得合適的人才，必須下決心對原來的管理模式進行摒棄和創(chuàng)新，著眼于先進的管理理念、管理手段和管理模式，不斷探索和總結，以便有效整合企業(yè)的各種資源所形成的一般競爭力為核心競爭力。在管理制度創(chuàng)新方面，金鴿公司有以下幾點值得介紹：

1．以ISO國際質量體系規(guī)定的標準和流程，對公司服務過程進行嚴格控制，確保為客戶提供規(guī)范、先進的服務。從客戶需求評審、合格供應商選擇，到服務合同簽訂、執(zhí)行、質量反饋、到糾正預防措施落實等全過程，完全按照ISO9000標準執(zhí)行，并且由管理者代表根據質量體系的運行狀況，不斷持續(xù)改進，以滿足客戶要求高水平服務的需要。

2.以薪酬體系為抓手，建立合理、公平、透明的利益分配機制，應該是不同企業(yè)共同追求的目標。從根本上說，人類任何的合作都是基于人類彼此存在共同的需求，或者說是共同的利益。中小企業(yè)，在資金、技術、人才等都無法與大中型企業(yè)相抗衡的條件下，企業(yè)追求長遠發(fā)展不能只顧贏利回報一個方面，而是要強調建立一個利益共同體，以此聚合人心。企業(yè)領導要兼顧員工、公司、股東、社會之間的利益分配。

3.完善內部議事規(guī)則，建立一個有序、高效的溝通平臺。可以說，任何企業(yè)在執(zhí)行過程中產生疑問、甚至摩擦是必然的，通過協調、溝通來解決問題也正是創(chuàng)新的來源和動力所在。如果一群人同心協力，集思廣益，團隊的智商絕對不只是簡單地等于幾個人智商的和，而應該等于幾個人智商相乘。因此，發(fā)揚民主，允許不同層級的員工為工作而爭論，允許不同意見的出現，只有這樣，企業(yè)才能在和諧中穩(wěn)步前進。

其實，國外企業(yè)對這一點特別重視，一次針對外企老總的調查表明：在企業(yè)優(yōu)先被考慮的問題方面，絕大多數外企老總把與雇員的溝通列在非常重要的問題之列。他們認為：“雇員溝通交流與利潤情況有著直接的相互聯系，如果雇員們理解企業(yè)正努力做什么事情，并積極參與這個過程，從心里感到他們就是其中的一部分，那工作就比較容易做好，各種阻礙和問題也較少”。

(三)改變“小而全”的傳統思維，借用外力，優(yōu)勢互補，通過產學研聯合的方式，迅速提高企業(yè)的技術、規(guī)模等優(yōu)勢來獲得核心競爭力。

對于中小企業(yè)來說，通過資源共享，優(yōu)勢互補，創(chuàng)造出新的交叉知識和技術，由此獲取適合本企業(yè)的新知識、新技術，是一條十分有效的捷徑。金鴿公司與淮海工學院在網絡安全技術、軟件開發(fā)、人員培訓和教學實踐方面的合作，使得公司在科技項目申報、科研成果轉化、技術創(chuàng)新等多方面取得了巨大的經濟和社會效益。

第三，以創(chuàng)新服務為價值。一個企業(yè)要想獲得超額穩(wěn)定增長的利潤，相對于同業(yè)競爭者來說，就必須提供給客戶更能滿足需要，更有價值，市場競爭力更強的產品或服務，而不能靠簡單模仿或復制，一定要有新思想、新發(fā)現。

現代經濟學界流行“藍海戰(zhàn)略”理論，其主思想就是企業(yè)通過市場調研，根據客戶的需求對競爭激烈的傳統“紅?！边M行差異化改造，創(chuàng)造出新的產業(yè)價值和市場需求，延長品牌的價值鏈。中小企業(yè)必須打破傳統的思維定式，從對手和市場空缺中尋找差異化，創(chuàng)造出特定領域的特殊需求，避免與同行和大中型企業(yè)直接進行量的競爭，爭取成為某領域市場的先入者。

最后，以協同文化為手段。著名心理學家馬斯洛在20世紀40年代提出了需要層次理論，他認為人有五種基本需要：生理、安全、歸屬和愛、尊重、自我實現。這些需要屬于不同層次，構成一個需要的“金字塔”。人的基本需要是由低級向高級發(fā)展的，具有連續(xù)性。因此，如何把員工個人的需要同企業(yè)發(fā)展緊密結合在一起，實現員工和企業(yè)的共同成長，這是中小企業(yè)必須深思的問題。培育先進的企業(yè)文化，可以對個人需要和企業(yè)發(fā)展進行有機地整合。

（一）企業(yè)文化的建設以樹立共同的愿景為首要目標。美國管理學家彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出：“共同的愿景”，即對于企業(yè)來說必須有一個共同的目標。這個目標是由競爭對手刺激而逐步形成的，它能夠引導大家共同去追求、去創(chuàng)造。成功企業(yè)的經驗證明，樹立共同的愿景都是第一位的，它能孕育無限的創(chuàng)造力。

從另一方面講，樹立共同的愿景也是管理成本最低的一種管理方法，因為他極大地調動了人的主動性，使得人們想方設法為實現共同的夢想而奮斗。共同的愿景，不僅僅限于其在經營活動中所起的現實作用，還能對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施、組織管理

與發(fā)展產生重大的影響。

（二）加強團隊學習，建立一個學習型組織。中小企業(yè)往往因為著重點不一樣，加上資源條件的限制而忽略這一點。其實，在現代科技飛速革命的背景下，企業(yè)必須培育全新的團隊學習能力來適應市場，否則，企業(yè)核心競爭力即使建立起來，也會因后勁不足而慢慢衰減。

總之，中小企業(yè)要想在競爭中獲勝，必須有自己的核心競爭力。當然，核心競爭力從認識、打造、保持到提升，是一個不斷創(chuàng)新的動態(tài)過程，不能一蹴而就，而是一個持續(xù)的努力過程。它是企業(yè)一般競爭力綜合的外在反應，即上述各項途徑的有機整合，而不是指其中一個或幾個方面的松散銜接。企業(yè)只有在發(fā)展中不斷積累和創(chuàng)新，才能打造出核心競爭力并保持其持續(xù)性，也只有這樣，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展壯大。

參考文獻

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第五篇：淺談國有企業(yè)財務管理與核心競爭力

淺談國有企業(yè)財務管理與核心競爭力

摘要：財務管理是企業(yè)管理的核心，我國社會主義市場經濟發(fā)展與改革的方向是建立現代企業(yè)制度。在現代企業(yè)制度下，要按照產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的要求對國有大中型企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革，使企業(yè)成為適應市場的法人實體和競爭主體。企業(yè)的核心競爭力的提高與許多因素有關，例如財務管理、技術創(chuàng)新、企業(yè)文化、企業(yè)制度等等。本文主要從國有企業(yè)的財務管理方面闡述財務管理對國有企業(yè)核心競爭力提高的重要性以及國有企業(yè)財務管理方面經常遇到的問題以及相應的對策分析。

關鍵詞：國有企業(yè)財務管理核心競爭力

一、企業(yè)核心競爭力的范疇與識別

自普拉哈拉德和哈默爾于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司核心競爭力》一文后，核心競爭力的概念迅速被企業(yè)界和學術界所接受。普拉哈拉德和哈默爾認為，公司核心競爭力是企業(yè)內部集體學習的能力，尤其是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術的能力。與物質資本不同，公司的核心競爭力不僅不會在使用和共享中喪失，而且會在這一過程中不斷成長。按照普拉哈拉德和哈默爾的觀點，核心競爭力的基本特征主要體現在三個方面：首先，核心競爭力應反映客戶長期最看重的價值，要對客戶的核心利益有關鍵性的貢獻；其次，核心競爭力必須具有獨樹一幟的能力，并且難以被競爭對手所模仿和替代；第三，核心競爭力應具有延展到更廣泛市場領域的能力。由于核心競爭力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對于核心競爭力的重視和研究，實際上是將企業(yè)競爭優(yōu)勢的生成問題轉化為獲取和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的問題，進而賦予企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎。

企業(yè)之間的競爭本質上是核心競爭力的較量。識別核心競爭力是一個企業(yè)能否構建核心競爭力獲取競爭優(yōu)勢的前提。

首先，核心競爭力應當能夠實現顧客所看重的核心價值或核心利益。要識別核心競爭力就必須弄清：顧客愿意付錢換取的究竟是什么；顧客為什么愿意為某些產品或服務支付更多的錢；哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻。

其次，核心競爭力必須具有與其他相關企業(yè)的競爭差異。企業(yè)培育的核心競爭力必須是競爭對手短期內難以模仿、不能輕易獲得或建立起來的能力，只有這樣，它才能使企業(yè)保持長期的競爭優(yōu)勢。

再次，核心競爭力能夠讓企業(yè)擁有進軍更廣闊市場并取勝的潛在能力，能夠給企業(yè)發(fā)展提供很大的延展空間。企業(yè)能夠在核心競爭力的支撐下，容易進入其他產品領域，實現多元化經營的規(guī)模經濟。

二、國有企業(yè)財務管理的內容與原則

（一）國有企業(yè)財務管理體制的基本內容有

1、固定資金管理體制，包括固定資產投資來源、投資項目審批權限、固定資產折舊制度等。

2、流動資金管理體制，包括流動資金供應方式、流動資產分類及其管理制度。

3、收益分配體制，包括稅金繳納、利潤分配及有關規(guī)定等。

（二）國有企業(yè)財務管理體制的基本原則有

“統一領導，獨立經營”是處理國家和國有企業(yè)財政關系的基本原則。我國是以生產資料公有制為主體的國家，不可能放棄以所有制的身份對企業(yè)分配加以適當控制；企業(yè)是獨立經營的經濟實體，又不可能沒有主動權，要正確處理國家與企業(yè)的財政關系，就必須建立科學的國有企業(yè)財務管理體制。在建立這一財務管理體制時，要堅持的基本原則就是統一領導，獨立經營。

統一領導是指：

1、國家要制定統乙的方針政策和統尸的財務規(guī)章制度，企業(yè)必須執(zhí)行。

2、國家要制訂整體規(guī)劃，企業(yè)的經濟增長速度、產品結構的調整要服從國家統一需要。

3、國家要進行干預和宏觀調控，企業(yè)必須接受國家宏觀調控。

獨立經營是指：

1、企業(yè)擁有獨立經營的自主權，國家在生產經營上要放權。

2、企業(yè)擁有在市場競爭中必須具有的訂價權。

3、企業(yè)擁有稅后利潤的分配權。

4、企業(yè)擁有在核定的工資總額下的工資、獎金分配權。

三、市場經濟下，國有企業(yè)財務管理存在的問題

（一）財務管理觀念缺乏時代性

社會主義經濟的逐步發(fā)展，企業(yè)面臨著全新的財務管理環(huán)境。但是，由于在制度和觀念上長期受計劃經濟影響，約束了企業(yè)經營者不能將閑散資金自由對外投資，因為無人敢冒風險、承擔責任。

（二）財務管理缺乏一體性

我國國有企業(yè)紛紛兼并聯合，形成新的大型企業(yè)集團。這些集團企業(yè)規(guī)模較大，分布較廣，內部經濟關系復雜，管理人員的素質不高，管理手段落后。

（三）財務管理缺乏動態(tài)性

我國國有企業(yè)的財務管理缺乏至關重要的事前預算。企業(yè)沒有事前預算，期中的經營業(yè)績比較難以進行，事中控制無從談起，事后控制更沒有效果。

（四）財務管理缺乏監(jiān)控性

我國企業(yè)的內部監(jiān)控被忽視，財務監(jiān)控制度不完善、不系統，財務監(jiān)控機制不健全，監(jiān)控人員思想素質和業(yè)務素質不高，監(jiān)控方法和手段落后，監(jiān)控效率低。

四、市場經濟下加強國有企業(yè)財務管理的對策

企業(yè)內部財務管理弱化，不但直接影響了企業(yè)經濟效益的提高，同時也直接影響了政府宏觀調控的社會監(jiān)督效果，只有把企業(yè)的財務管理搞好，才能適應國家宏觀調控的要求，才能有利于監(jiān)督機制的完善，才能促進企業(yè)的健康發(fā)展。

（一）建立以資金管理為中心的財務管理制度

建立資金管理制度，控制財務風險。一是建立投資論證制度，投資決策失誤是資金管理最大的失誤，要在企業(yè)內建立投資論證程序，大的項目應請專門的咨詢機構參與論證；二是應收賬款管理制度，落實資金回收責任制，加快資金回籠；三是建立存貨資金控制制度，按需生產、按需采購，把庫存量降低；四是財產物資清理制度，發(fā)現賬實不符或資產貶值要及時處理；五是建立保證制度，避免潛虧因素帶來資金沉淀。采用合理的融資方式，從各種融資方式來看，內部融資不需要實際對外支付利息或股息，不會減少企業(yè)的現金流量，同時由于資金來源于企業(yè)內部，不發(fā)生融資費用，內部融資成本遠低于外部融資。因此，內部融資是企業(yè)的首選融資方式，只有在內部融資不能滿足企業(yè)的資金需求時，企業(yè)才應轉向外部融資。

（二）推行責任會計，實行分權管理

責任會計是現代分權管理模式的產物。它是根據授予各基層單位權力和責任以及對其業(yè)績的計量評價方式，將企業(yè)劃分成各種不同形式的責任中心，建立起以各個責任中心為主體，以責、權、利相統一的機制為基礎的，通過信息的積累、加工和反饋而形成的企業(yè)內部嚴密的控制系統，即責任會計制度。

一個企業(yè)采用什么樣的責任中心，建立什么樣的責任會計制度，必須與其組織結構相適應。責任會計視組織為人群的集合，組織中的每一個人都應為了組織的共同目標而努力。而組織的結構形式會直接影響到責任中心的劃分和責任會計的動作效果?，F代企業(yè)組織結構分縱向和橫向組織結構。

1、縱向組織下的責任會計制度

公司的最高管理層獨攬大權，對企業(yè)內部的生產經營活動實施總體調控，對成本、費用、收入、利潤和資金的運用承擔全面的責任?？v向組織結構下建立責任會計制度，首先要按照責任中心的層次，從最高層的成本中心定期把責任成本的實際數由最基層逐級向上匯總，直到最高層次的利潤中心和投資中心。橫向組織結構下的責任會計制度。

2、橫向組織結構是根據分權管理原則建立起來的在這種組織結構下，企業(yè)最高管理層將經營運作的大權適當分散，使其下屬的單位、部門也有控制成本、費用、收入、利潤和資金的權力，也要為資源的合理使用負責。在橫向組織結構下，建立責任會計制度也要按責任中心的層次，先將全面預算層層分解，形成責任預算；然后建立責任預算的跟蹤系統，記錄預算執(zhí)行的實際情況，以及銷售收入的實際數，通過編制業(yè)績報告的形式逐級向上匯總，一直達到最高層的投資中心。

（三）建立標準成本制度，實現科學的成本控制

標準成本制度的內容包括制定標準成本、計算和分析成本差異以及處理成本差異三個環(huán)節(jié)。標準成本是經過仔細調查、分析和技術測定后制定的，是在正常生產條件下應該實現的，因而可以作為控制開支、評價實際成本、衡量工作效率的依據和尺度的一種目標成本。成本差異分析是標準制度中最重要的環(huán)節(jié)，只有通過成本差異分析，查明產生差異的具體原因才能為實現成本控制開辟道路。差異處理是指在期末把標準成本和成本差異重新結合，最終確定產品的實際成本的過程。

標準成本制度在企業(yè)中發(fā)揮著重要的作用。主要表現在：一是有利于進行成本的事前控制。預先制定各種產品應該發(fā)生的各項成本即標準成本作為員工努力工作的目標，以及用作衡量實際成本節(jié)約或超支的尺度。二是有利于加強成本的事中控制。在生產過程中將成本核算的實際消耗與標準消耗進行比較，及時揭示和分析脫離成本標準的差異，并迅速采取措施加以改進。三是有利于實現成本核算的事后控制。每月終了按實際產量乘各項目的成本標準，將求得的標準成本同計算出來的實際成本相比較，揭示成本差異，分析差異原因，查明責任歸屬，評估業(yè)績，從而制定有效措施，以避免不合理支出和損失的發(fā)生，為未來的成本管理工作和降低成本的途徑指出努力的方向。

（四）實行財務總監(jiān)委派制，加強企業(yè)法人治理

國有企業(yè)設置財務總監(jiān)，是從加強法人治理結構這一角度出發(fā)，重點突出了董事會在企業(yè)財務方面的監(jiān)督、管理職能，目的在于健全和完善企業(yè)內部監(jiān)控機制。

在國有企業(yè)中實施財務總監(jiān)制度具有很明顯的優(yōu)點，主要表現在：

1、財務總監(jiān)制度體現了所有者對經營者的監(jiān)督

為了對企業(yè)經營者實行可靠的監(jiān)督，實施財務總監(jiān)制度是一種較好的選擇。在這種制度下，財務總監(jiān)對企業(yè)經營者的監(jiān)督體現了董事會的要求，既不干涉企業(yè)日常經營活動，又保證所有權與經營權的分離落到實處。財務總監(jiān)制度體現了財務管理中心論的思想。

2、財務總監(jiān)是企業(yè)財務管理和會計工作的重要組織者

財務總監(jiān)全面行使對企業(yè)財務工作的管理權，對經營者進行最直接、有效的監(jiān)督。財務總監(jiān)參與企業(yè)經營計劃、指揮、協調、控制等重大管理職能，反映了財務管理中心論的思想。財務總監(jiān)制度完善了權力制衡機制實行財務總監(jiān)制度，完善了董事會、企業(yè)經營者、財務總監(jiān)三權分立，相互牽制的制衡機制，能夠最大限度地抑制經營者權力的無限膨脹，較好地解決了對企業(yè)經營者進行監(jiān)督的問題。

總之，國有企業(yè)的財務管理，不僅要符合市場經濟的要求，還應適應WTO的有關規(guī)則。充分認識到新時期財務管理工作的重要性，進一步加強管理，充分調動財務人員工作的積極性，重視人才，使用人才，深化財務管理制度改革，積極向國外先進的財務管理方法學習，又要結合我國以公有制為主體的國情出發(fā)，強化財務管理的外部監(jiān)督和提高財務人員的整體素質，使國有企業(yè)在競爭中求生存、求發(fā)展。只有這樣，國有企業(yè)才能在眾多的競爭對手中取得優(yōu)勢，在全球化經濟體系下有強大的競爭力。

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