第一篇：企業(yè)文化——企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)文化——企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

對(duì)于企業(yè)文化這個(gè)詞，人們似曾相識(shí)，又不盡釋然。認(rèn)為喊喊口號(hào)、唱唱歌、跳跳舞、打打球，把“企業(yè)+文體活動(dòng)”當(dāng)成企業(yè)文化，這種認(rèn)識(shí)是模糊的。有人認(rèn)為，“企業(yè)文化=企業(yè)思想政治工作”，這種認(rèn)識(shí)也是錯(cuò)誤的。企業(yè)文化是指企業(yè)在長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和實(shí)踐中所創(chuàng)造、所形成的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富，包括價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神、群體意識(shí)和行為規(guī)范的一種綜合體，它產(chǎn)生于企業(yè)自身，也得到全體管理者和員工的認(rèn)同和維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不竭用這不盡的動(dòng)力源泉。

海爾集團(tuán)的總裁張瑞敏說(shuō)過(guò)：“企業(yè)是人，文化是魂”。我個(gè)人對(duì)企業(yè)文化定義是：“對(duì)員工行為產(chǎn)生影響的一種知識(shí)”；企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的價(jià)值觀，是企業(yè)的基因。如果企業(yè)有一個(gè)好基因，那么這個(gè)企業(yè)就可以代代傳承。就好比是一個(gè)人一樣，如果這個(gè)人只是四肢發(fā)達(dá)，頭腦簡(jiǎn)單，可能不會(huì)長(zhǎng)久。企業(yè)也是這樣，企業(yè)文化是企業(yè)生存興旺、可持續(xù)的關(guān)鍵。世界百年老店都有一個(gè)非常好的基因。俗話說(shuō)，“一年企業(yè)靠產(chǎn)品，十年企業(yè)靠人才，百年企業(yè)靠文化”。

企業(yè)文化需要什么？一句話，就是“要使企業(yè)的每一個(gè)人成為自己的主人”，也就是自主管理，建立“以人為本，以誠(chéng)立信”為基石的企業(yè)文化；從構(gòu)建文化核心理念體系入手，發(fā)揮全體員工的智慧，讓全體員工共同參與到企業(yè)文化建設(shè)中，充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，通過(guò)員工的參與，把企業(yè)文化的根深植于全體員工中，既形成了企業(yè)文化的自身特色，又使企業(yè)文化從建立的那一刻起，就融合進(jìn)了員工的心中，為企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)踐的結(jié)合奠定了基礎(chǔ)。

如何將公司企業(yè)文化與企業(yè)管理相結(jié)合呢？

1.將企業(yè)文化策略化、制度化；

完善的制度管理是企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)和保障，是企業(yè)管理不斷發(fā)展的成果。其一，把企業(yè)文化變成可操作、可執(zhí)行的目標(biāo)或制度；其二，對(duì)企業(yè)價(jià)值理念的文化道德約束作用。企業(yè)文化建設(shè)，沒(méi)有完善的基礎(chǔ)管理，企業(yè)文化管理只能是紙上談兵。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，制度約束是基本保證，只有實(shí)現(xiàn)從無(wú)序管理向制度管理邁進(jìn)，并逐漸向自主管理過(guò)渡，才能使企業(yè)真正走上良性發(fā)展的道路。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)員工的思維，員工思維受領(lǐng)導(dǎo)行為所影響，領(lǐng)導(dǎo)的行為最終受到企業(yè)文化所影響。因此，如果要管好員工行為，先管好員工思維，要管好員工思維，先管理自己行為，管好自己行為，首先要改變自己思維。

2.把復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化；

公司規(guī)模不論大小，其本質(zhì)都應(yīng)該是簡(jiǎn)單的，復(fù)雜只是人為所致，企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)簡(jiǎn)單的風(fēng)氣，就是把復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化，從做好最簡(jiǎn)單的小事開始累積，對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)都精益求精。這個(gè)世界上有兩種人：一種人總希望把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化；另一種人則總喜歡把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化。把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化的人一般是做事的人。因?yàn)橐苫畹娜藳](méi)有誰(shuí)愿意把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化；相反，總是想著把復(fù)雜的問(wèn)題抽絲剝繭，這樣才能事半功倍。

當(dāng)把這些問(wèn)題一一分解，也許你就不會(huì)再覺(jué)得這些問(wèn)題是一些不能處理的大問(wèn)題了。自己做事情也是一樣，對(duì)于一個(gè)復(fù)雜的事物，慢慢的把它分解出來(lái)，把每一步做好，結(jié)果自然好起來(lái)了。

寶潔公司的制度具有人員精簡(jiǎn)、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的特點(diǎn)，并且該制度能與公司的行政風(fēng)格相吻合。寶潔公司制度的這一特點(diǎn)，集中體現(xiàn)在該公司倡導(dǎo)的“一頁(yè)備忘錄”里。有人質(zhì)疑，如果報(bào)告只有一頁(yè)長(zhǎng)，那么寶潔公司是如何將其處理得如此切中要害、一目了然的呢？有人經(jīng)過(guò)調(diào)查，揭露了這個(gè)謎底。寶潔公司是在大量支持性數(shù)據(jù)以及依據(jù)事實(shí)分析的基礎(chǔ)上，不惜耗費(fèi)精力與時(shí)間而將報(bào)告盡量縮減，目的是盡量減少領(lǐng)導(dǎo)者或其他人的閱讀報(bào)告時(shí)所需的時(shí)間。這種處理問(wèn)題的方法非常精細(xì)，并且趨于完美。一頁(yè)報(bào)告的威力在于，它的要點(diǎn)鮮明集中，比主旨散布在十多頁(yè)的分散式、復(fù)雜式的報(bào)告要簡(jiǎn)潔清楚。

3.把簡(jiǎn)單的工作標(biāo)準(zhǔn)化，把標(biāo)準(zhǔn)的工作工具化；

凡是精細(xì)的管理，一定是標(biāo)準(zhǔn)化的管理，建立制度或規(guī)范，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化推行、實(shí)施，達(dá)到安全、準(zhǔn)確、高效、省力的效果。首先，責(zé)任明晰化：工作中的每環(huán)節(jié)都制定了一套明確的標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行人可以通過(guò)工作標(biāo)準(zhǔn)化很快掌握在此環(huán)節(jié)應(yīng)該做什么、怎樣做、在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)做完等。對(duì)于剛接手工作的人員來(lái)說(shuō)，在短期培訓(xùn)后，可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化很快進(jìn)入工作角色，適應(yīng)工作需要。其次，執(zhí)行規(guī)范化：在操作中，可以通過(guò)借助標(biāo)準(zhǔn)化工具來(lái)確保執(zhí)行人的工作、方式、內(nèi)容、程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。無(wú)論是操作內(nèi)容、操作時(shí)間、操作形式都進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，充分體現(xiàn)責(zé)任明確、時(shí)限清楚、程序合理、便于操作等原則，確保整個(gè)工作不以物換、不以時(shí)移、不以人替。并將標(biāo)準(zhǔn)變成適合自己工作的一種工具，執(zhí)行下去。

4.把工具練成一種習(xí)慣，持續(xù)貫徹下去；

行為心理學(xué)研究表明：21天以上的重復(fù)會(huì)形成習(xí)慣，90天的重復(fù)，會(huì)形成穩(wěn)定的習(xí)慣。即同一個(gè)動(dòng)作，重復(fù)21天就會(huì)變成習(xí)慣性動(dòng)作。把工具變成一種習(xí)慣，持續(xù)貫徹執(zhí)行下去。美國(guó)著名心理學(xué)家威廉·詹姆士說(shuō)過(guò)：播下一個(gè)動(dòng)作，你將收獲一種習(xí)慣，播下一種習(xí)慣，你將收獲一種性格，播下一種性格，你將收獲一種命運(yùn)。

企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的有力保證，企業(yè)文化建塑的根本目的，就是用文杜敏2013-11-12

第二篇：企業(yè)文化打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)文化打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力_對(duì)策

放眼全球，為什么有的企業(yè)長(zhǎng)盛不衰,做成“百年老店”；而有的企業(yè)只是成功一時(shí)、曇花一現(xiàn)？在經(jīng)歷過(guò)2008年金融海嘯之后，還有多少企業(yè)依舊巍然屹立？這時(shí)“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一概念就進(jìn)入我們的視野。2005年殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：1983年初名列財(cái)富雜志500強(qiáng)排行榜的公司,有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡，也即大型企業(yè)平均壽命不到四十年,約為人類壽命的一半。同年的英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社《展望2010年》調(diào)查報(bào)告也顯示,當(dāng)前全球67%的公司是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的,到2010年這一比例將達(dá)到85%，這充分說(shuō)明了核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性。如今越來(lái)越多的企業(yè)高層都將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力寫入自己的成功法則，那么究竟什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、怎樣提高核心競(jìng)爭(zhēng)力就是擺在我們面前最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。

一、不同視角下的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力最初是由美國(guó)密西根大學(xué)商學(xué)院教授普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院教授哈默爾于1990年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表的論文《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》中提出的，就是一種可以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的學(xué)識(shí)?？梢哉f(shuō)，他們二人提出了一個(gè)很有價(jià)值的概念，卻給了一個(gè)極不嚴(yán)密的定義。正因?yàn)槎x的不嚴(yán)密由此產(chǎn)生了許多派別，如企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)、資本、質(zhì)量、渠道、客戶、品牌、速度、創(chuàng)新、組織方式、管理制度、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、人力資源、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)能力等等，都曾被人定義為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在在我國(guó)流傳較為廣泛的就是北大光華管理學(xué)院院長(zhǎng)張維迎教授所提出的核心競(jìng)爭(zhēng)力需具有“偷不去，買不來(lái)，拆不開，帶不走對(duì)策，溜不掉”的特點(diǎn)。其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)真正符合以上“5個(gè)不”的要素寥寥無(wú)幾，有人說(shuō)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是要有團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力，但僅僅有團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力就能保證企業(yè)長(zhǎng)期立于不敗之地嗎？有人說(shuō)執(zhí)行力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，但如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策本來(lái)就存在問(wèn)題，那豈不是執(zhí)行力越強(qiáng)就會(huì)死的越快嗎？有人說(shuō)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是由于國(guó)內(nèi)產(chǎn)權(quán)制度的不夠完善，你的軟件經(jīng)常面臨被盜版的尷尬，這明顯不符合偷不去這一特點(diǎn)。有人說(shuō)人力資源就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，但這是以人才不流動(dòng)為前提的，現(xiàn)在跳槽者比比皆是，這也不符合買不來(lái)這一特點(diǎn)。還有人說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力是技術(shù)、是客戶，但技術(shù)是可以被帶走的，客戶也是可以溜掉的，所以綜上所述，只有企業(yè)文化較為符合以上“5個(gè)不”的特點(diǎn)，這才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。

二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于企業(yè)文化

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的深入研究，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性也越發(fā)的凸顯出來(lái)。為什么說(shuō)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于企業(yè)文化，這是源于企業(yè)文化本身就包含著張維迎教授“偷不去，買不來(lái)，拆不開，帶不走，溜不掉”的這5個(gè)特點(diǎn)：

1、企業(yè)文化的偷不去。這是指別人要想模仿你是很困難的事情，優(yōu)秀的企業(yè)文化都是企業(yè)或組織在自身發(fā)展過(guò)程中形成的以自身價(jià)值觀念為核心的獨(dú)特文化管理模式，他是社會(huì)文化與組織管理相融合的產(chǎn)物，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的靈魂所在發(fā)表論文。優(yōu)秀的企業(yè)文化是很難被復(fù)制的，他的生長(zhǎng)是需要特定的土壤、養(yǎng)分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套別人優(yōu)秀的企業(yè)文化以運(yùn)用到自己企業(yè)里結(jié)果只能是產(chǎn)生四不像，給企業(yè)帶來(lái)副作用。這種情況在前些年學(xué)習(xí)海爾文化思潮中表現(xiàn)得特別突出對(duì)策，大批的中小企業(yè)猶如雨后春筍般的套用海爾集團(tuán)先進(jìn)的企業(yè)文化及管理模式，他們以為憑借這些貌似取得的真經(jīng)就可以使自己的企業(yè)也能像海爾一樣煥發(fā)勃勃生機(jī)，殊不知他們沒(méi)有領(lǐng)悟到企業(yè)文化偷不去的特性。

2、企業(yè)文化的買不來(lái)。這是指企業(yè)文化是企業(yè)自身一種無(wú)形的資源，是不能以任何方式、在任何地點(diǎn)購(gòu)買來(lái)的。通常人們認(rèn)為人才或者客戶是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但這些是以人才和客戶的不流動(dòng)性為前提的，你可以高薪誠(chéng)聘，別人也可以付更高的價(jià)格把你的人才挖走。企業(yè)文化就不同了，他是企業(yè)寶貴的精神財(cái)富，說(shuō)企業(yè)文化是企業(yè)的非物質(zhì)文化遺產(chǎn)一點(diǎn)也不為過(guò)，任何人也不可能以多高的價(jià)格把企業(yè)文化買走。

3、企業(yè)文化的拆不開。這是指企業(yè)文化是精神與物質(zhì)的統(tǒng)一、是理念、價(jià)值觀與規(guī)章制度的統(tǒng)一、是管理理論與管理方法的統(tǒng)一。企業(yè)文化本身就包含著物質(zhì)文化與精神文化的內(nèi)容，他在發(fā)揮作用的過(guò)程中很自然的就把思想、理念、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等工作結(jié)合在一起了，并且管理理論與管理實(shí)踐相結(jié)合，使得帶有強(qiáng)制性的具體管理升華為員工自覺(jué)基礎(chǔ)上的自我約束，使得員工的價(jià)值觀和信念、領(lǐng)導(dǎo)者的抱負(fù)、工作重點(diǎn)和企業(yè)追求的目標(biāo)達(dá)到統(tǒng)一。所以企業(yè)文化在“拆不開”這一特點(diǎn)上得到了切實(shí)的體現(xiàn)，其他任何一種資源在這一特性上都是無(wú)法比擬的。

4、企業(yè)文化的帶不走。個(gè)人的才能、技術(shù)，企業(yè)的組織形式這些都是可以帶走的，而企業(yè)文化是最具組織性與紀(jì)律性的。身價(jià)高的人才是可以隨意跳槽的，因?yàn)樗麚碛袑I(yè)的知識(shí)技能以及優(yōu)秀的概念性技能，但是如果他想把原來(lái)優(yōu)秀的企業(yè)文化也帶走那是絕不可能的。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)文化研究存在的一大誤區(qū)就是“崇洋”現(xiàn)象，往往以為聘請(qǐng)一些歐美、日本知名專家就可以帶來(lái)先進(jìn)的企業(yè)文化，企業(yè)文化是帶不走的，即便帶走也不意味著就能在中國(guó)生根發(fā)芽，我們的文化與歐美、日本有著很大的區(qū)別，歐美以科學(xué)為本，日本以人為本，我國(guó)以精神為本，所以我們現(xiàn)在真正需要的是開發(fā)挖掘自己的企業(yè)文化，而不是寄希望于國(guó)外專家?guī)ё咂湎冗M(jìn)文化。

5、企業(yè)文化的溜不掉。有一種說(shuō)法是企業(yè)文化的“落地生根”對(duì)策，這就是指企業(yè)文化是企業(yè)在自己的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中、市場(chǎng)開拓中、創(chuàng)新發(fā)展中所生發(fā)、所凝結(jié)、所形成、所積淀起來(lái)的，一旦形成必將根植于企業(yè)這片土地上。企業(yè)文化不是停留在文本之中，不是僅僅貼在墻上、寫在紙上、說(shuō)在嘴上，而是深深根植于廣大員工的心靈深處，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響著廣大員工思維方式、行為方式、行為自覺(jué)、行為規(guī)范、行為習(xí)慣的?？梢哉f(shuō)企業(yè)文化是企業(yè)之中最穩(wěn)定的因素，組織結(jié)構(gòu)的升級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)班子的更替，管理模式的變化都較容易落實(shí)，唯獨(dú)企業(yè)文化的改變、抽離是最難實(shí)現(xiàn)的。

在這里不得不提到的一個(gè)經(jīng)典案例就是“蒙牛的奇跡法則”，在《蒙牛內(nèi)幕》一書中這套法則被詳細(xì)歸納為二十五個(gè)方面，并對(duì)每一個(gè)方面都做了闡述。蒙牛1999年創(chuàng)業(yè)誕生，但它創(chuàng)業(yè)起步地卻是在呼和浩特市公園南路附近特別偏僻的一座破舊的六層民宅，并且是底層的兩居一室，53平方米，200元一月，但它卻從這里開始創(chuàng)造了奇跡，靠著這具有魔力般的二十五個(gè)法則，用七年時(shí)間的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了銷售收入超過(guò)百億元大關(guān)。蒙牛的這二十五個(gè)法則之所以能夠成為蒙牛的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)樗呀?jīng)成為了蒙牛人共同的價(jià)值觀念、共同的思維方式和共同的行為準(zhǔn)則，這無(wú)疑已經(jīng)形成一種蒙牛文化，這種文化不折不扣的貫徹到蒙牛組織運(yùn)行的每一個(gè)活動(dòng)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)里，因而企業(yè)的決策力和執(zhí)行力也都必然直接受制于它。蒙牛的這二十五個(gè)法則，在使蒙牛員工創(chuàng)造出驚人的效率和效益的同時(shí)，也得到了產(chǎn)品客戶、商務(wù)伙伴的支持和信任，也得到了國(guó)家政府的支持和信任，甚至在遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，給他們的發(fā)展造成危機(jī)時(shí)，國(guó)務(wù)院總理也給予了高度關(guān)注對(duì)策，批示提供行政司法支持……核心競(jìng)爭(zhēng)力就這樣形成了，奇跡也就這樣發(fā)生了。蒙牛的這套完備而又篤行不悖的游戲規(guī)則是獨(dú)一無(wú)二的，是任何其他企業(yè)都無(wú)法用金錢買賣，交易獲得。是真正符合“偷不去，買不來(lái)，拆不開，帶不走，溜不掉”這五個(gè)特點(diǎn)的。

三、構(gòu)建具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化

蒙牛的奇跡帶給我們的啟示是一定要構(gòu)建具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，隨著企業(yè)文化的研究日趨成熟和深入，我國(guó)企業(yè)界、學(xué)術(shù)界在理論和實(shí)踐上都取得了顯著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在對(duì)構(gòu)建具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化做一點(diǎn)意見(jiàn)與建議，希望起到拋磚引玉的效果。

1、首先要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行文化定位，每個(gè)企業(yè)的基本條件不同，所形成的文化也就各具特色。在這里摒棄面面俱到，我們從大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)文化中提升出三種文化定位：（1）憎惡浪費(fèi)，崇尚高效，創(chuàng)造一種規(guī)范化、低成本的企業(yè)文化；（2）鼓勵(lì)個(gè)人想象力、成就感，創(chuàng)造一種渴望創(chuàng)造未來(lái)這一思維方式的企業(yè)文化；（3）具體而專業(yè)的服務(wù)，創(chuàng)造一種提供個(gè)性化的服務(wù)和建議，努力發(fā)展深切、持久的顧客關(guān)系的企業(yè)文化發(fā)表論文。當(dāng)然，文化定位的類型只是一種理論上的抽象和概括，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，可能并不存在單一的與上述任何一種類型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互滲透。這就要求企業(yè)在進(jìn)行文化定位時(shí)，要根據(jù)其實(shí)際情況，進(jìn)行具體分析，構(gòu)建文化的實(shí)質(zhì)是文化自生對(duì)策，而不是文化硬套。

2、依舊要處理好同構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的關(guān)系。企業(yè)作為社會(huì)的一份子，其文化建設(shè)必然折射出整個(gè)社會(huì)的精神文明建設(shè)的成就。同時(shí)構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)作為一個(gè)大的宏觀文化，必然對(duì)企業(yè)文化（微觀文化）產(chǎn)生制約。可以想象，如果每個(gè)企業(yè)都具有一套屬于自己的優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅對(duì)企業(yè)自身有利，更重要的是我們的社會(huì)主義精神文明建設(shè)會(huì)有質(zhì)的飛躍。

3、塑造人性化的企業(yè)文化?！叭诵浴笔且粋€(gè)很重要的核心，他決定著員工的興趣、態(tài)度、忠誠(chéng)、積極性、持續(xù)性、創(chuàng)造性、道德、意志、觀念與企業(yè)命運(yùn)的“個(gè)性品質(zhì)”。人性化管理即是指在充分認(rèn)識(shí)人性的各個(gè)方面的基礎(chǔ)上，按照人性的原則去管理，利用和發(fā)揚(yáng)人性中有利的東西；同時(shí)對(duì)于人性中不利的一面進(jìn)行抑制，弱化其反面作用。人性化的企業(yè)文化可以從制度與人性相結(jié)合、共性與個(gè)性相結(jié)合、“社團(tuán)式”管理、“生活化”工作這些方面來(lái)加強(qiáng)。

4、開展企業(yè)文化的未來(lái)研究。面對(duì)信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化、國(guó)際化的趨勢(shì)不斷加強(qiáng)，現(xiàn)代企業(yè)的文化也隨之不斷的沖撞與交融，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化已經(jīng)是一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，因此我們必須重視企業(yè)文化的未來(lái)研究，努力培養(yǎng)企業(yè)文化的包容性、開放性、時(shí)代性、精煉性等特點(diǎn)。企業(yè)同時(shí)要根據(jù)社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的變化不斷賦予企業(yè)文化新的含義。

如今企業(yè)文化作為一種文化現(xiàn)象，可以說(shuō)每一個(gè)成功的公司，都必須是優(yōu)秀的企業(yè)文化作為后盾。提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，誠(chéng)然形成自己獨(dú)特的優(yōu)秀的企業(yè)文化并非易事，他需要企業(yè)幾代領(lǐng)導(dǎo)及員工共同的探索與努力。

第三篇：企業(yè)文化與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（推薦）

企業(yè)文化與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化，區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化，信息技術(shù)高速發(fā)展，隨著我國(guó)加入WTO，使得企業(yè)的生存和發(fā)展面臨越來(lái)越多的壓力，企業(yè)為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求生存，求發(fā)展，就必須著力打造獨(dú)具魅力的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以使企業(yè)獲得良好的生存空間和發(fā)展前景，保持自己的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，如何構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一直是人們關(guān)注的問(wèn)題。

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)文化的概述

（一）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是20世紀(jì)90年代以來(lái)逐漸形成和不斷發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略管理的新理念。它最初由美國(guó)管理學(xué)家普拉哈德．哈默于1990年在<<哈佛商業(yè)評(píng)論>>發(fā)表<<企業(yè)的核心能力>>一文中提出,經(jīng)過(guò)十多年來(lái)管理學(xué)界的探索和總結(jié),現(xiàn)已被越來(lái)越多的學(xué)者和企業(yè)家運(yùn)用到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。許多學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是決定企業(yè)生存和發(fā)展的主要力量，是現(xiàn)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的綜合能力。

關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，具有代表性的觀點(diǎn)有：

普蘭哈拉德加里·哈梅爾認(rèn)為：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營(yíng)銷手段的能力。

麥肯錫咨詢公司研究后指出：核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相補(bǔ)充的一系統(tǒng)技能和知識(shí)的結(jié)合，借助該能力，能夠按照世界一流水平實(shí)施一到多項(xiàng)核心流程。

吳敬璉說(shuō)：核心能力是將技能、資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制有機(jī)融合的企業(yè)的組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理戰(zhàn)略和外部交易戰(zhàn)略的結(jié)果。

海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：市場(chǎng)的整合力就是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它是一種使產(chǎn)品不斷升值的能力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要通過(guò)兩種整合來(lái)實(shí)現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場(chǎng)機(jī)制的整合，一種是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合。

對(duì)于什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，雖然國(guó)內(nèi)外學(xué)者說(shuō)法并不完全一致，但基本點(diǎn)是有共識(shí)的，即企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具備以下特征：

價(jià)值性特征：核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是核心價(jià)值觀，它有助于實(shí)現(xiàn)用戶所看重的核心價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)，是企業(yè)利潤(rùn)的最重要的來(lái)源。這種能力能很好地實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

獨(dú)特性特征：核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中長(zhǎng)期培育、積淀而成，孕育形成企業(yè)文化，融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，難以被其他企業(yè)模仿和代替。在競(jìng)爭(zhēng)的差異化優(yōu)勢(shì)方面，即能使競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)出自己的獨(dú)特之處、獨(dú)有吸引力，而這個(gè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)即“最強(qiáng)點(diǎn)”不能輕易地被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿、替代。

延展性特征：核心競(jìng)爭(zhēng)力具有延展性，即能夠不斷地開拓出新產(chǎn)品，具有旺盛、不衰竭、持久發(fā)展的生命力。使企業(yè)能夠同時(shí)應(yīng)用多個(gè)不同的任務(wù)，能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。也就是可以從現(xiàn)實(shí)事業(yè)領(lǐng)域開拓出未來(lái)新的事業(yè)領(lǐng)域。可強(qiáng)力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸，衍生出系統(tǒng)新產(chǎn)品和新服務(wù)以滿足顧客需求，保證企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功。

動(dòng)態(tài)性特征：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力總是與一定時(shí)期的企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、管理模式、企業(yè)資源高度相關(guān)，也經(jīng)歷著產(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟、衰亡等階段。沒(méi)有一成不變的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)即使有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，也不可能一勞永逸。

發(fā)展性特征：核心競(jìng)爭(zhēng)力不是凝固不變的。在如何強(qiáng)化、發(fā)展核心專長(zhǎng)方面，包括研究、開發(fā)新的核心專長(zhǎng)。也包括與另外企業(yè)的核心專長(zhǎng)搞戰(zhàn)略聯(lián)盟。為了確保不斷發(fā)展自己的核心能力，有的企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)“外包”出去，而專心搞自己擅長(zhǎng)的部分。還有的就是將自己原有的核心專長(zhǎng)運(yùn)用在新的領(lǐng)域，即在“運(yùn)用中發(fā)展”。

要素性特征：形成核心競(jìng)爭(zhēng)力需要這樣一些要素：人力資源（核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的基礎(chǔ)）、技術(shù)體系（核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的關(guān)鍵）、管理體系（有效組織協(xié)調(diào)人力和技術(shù)資源）、信息系統(tǒng)（核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的重要保障）、價(jià)值觀（構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的無(wú)形因素）。

（二）企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化作為一門學(xué)科興起于20世紀(jì)80年代。二戰(zhàn)后針對(duì)日本企業(yè)對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，美國(guó)一些管理學(xué)家研究和總結(jié)日本企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)而創(chuàng)建了這一理論，人們注意到了文化差異對(duì)企業(yè)管理的影響，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了社會(huì)文化與組織管理的融合——企業(yè)文化。

對(duì)于企業(yè)文化的概念，各學(xué)科的專家有不同的見(jiàn)解: 管理學(xué)家認(rèn)為企業(yè)文化是一種新型的管理理論,一種新的管理模式.哲學(xué)家認(rèn)為企業(yè)文化是由管理科學(xué)到管理哲學(xué)的升華,是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué).社會(huì)學(xué)家認(rèn)為企業(yè)文化是一種社區(qū)文化或組織文化.倫理學(xué)家認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)的行為規(guī)范.著名企業(yè)文化理論家賈春峰認(rèn)為“企業(yè)文化=價(jià)值理念+行為規(guī)范”。

威廉.大內(nèi)認(rèn)為“一個(gè)公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成，這種公司文化包括一整套象征儀式和神話,他們把公司的價(jià)值觀和信念傳輸給雇員們,這些儀式給那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉,賦予它們以生命,對(duì)于價(jià)值觀,他們具體界定為“確定活動(dòng)、意見(jiàn)和行動(dòng)模式的價(jià)值觀”，它集中表現(xiàn)為進(jìn)取性、守勢(shì)和靈活性。”

企業(yè)文化實(shí)際上是經(jīng)營(yíng)理念，將全體員工的價(jià)值認(rèn)同和行為方式整合成統(tǒng)一的價(jià)值體系和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化不僅代表了企業(yè)的精神風(fēng)貌，而且代表了企業(yè)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，它是企業(yè)價(jià)值觀取向、經(jīng)營(yíng)理念、管理制度、行為制度、行為準(zhǔn)則、企業(yè)精神等方面的概括和升華，是一個(gè)企業(yè)的“精、氣、神”。優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種強(qiáng)大的精神動(dòng)力，精神支柱，能夠有效地激發(fā)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，提高企業(yè)對(duì)外的適應(yīng)力，從而產(chǎn)生巨大的力量。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生的影響比產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等因素更全面、更深刻、更持久.根據(jù)企業(yè)文化權(quán)威愛(ài)得加·沙因的劃分，企業(yè)文化由內(nèi)到外分為四層：核心是精神文化，它包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)價(jià)值觀；其次是制度文化，它包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度，是企業(yè)精神文化的具體體現(xiàn)；再次是行為文化，它包括企業(yè)的表象宣傳、文化活動(dòng)、員工的行為規(guī)范等等，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)；最外層是物質(zhì)文化，它是企業(yè)文化的物質(zhì)形態(tài)，表現(xiàn)為企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)及企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計(jì)等等。企業(yè)文化是影響企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的策略和處理內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式,如下圖所示。

二、企業(yè)文化才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

（一）現(xiàn)代企業(yè)唯一不能被模仿和復(fù)制的就是企業(yè)文化

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已不單純是規(guī)模與價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，根本是核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是看誰(shuí)能贏得持續(xù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。有人說(shuō)，人才、高新技術(shù)和先進(jìn)的企業(yè)制度是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但在科技飛速發(fā)展的今天，新技術(shù)瞬間就會(huì)被更新的技術(shù)所取代；在信息化的今天，人才在企業(yè)間的流動(dòng)使先進(jìn)的管理制度不斷地被相互學(xué)習(xí)。而唯一不能被模仿和復(fù)制的是企業(yè)的文化，尤其是企業(yè)文化的核心層——企業(yè)精神，因?yàn)檫@其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個(gè)人在社會(huì)化過(guò)程中形成的對(duì)人性的基本假設(shè)和世界觀，也凝結(jié)了在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中被所有員工所認(rèn)同，深植在每位員工的心里。正是這種獨(dú)特的企業(yè)文化和每位員工對(duì)企業(yè)文化的身體力行，凝聚成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).（二）企業(yè)文化能把企業(yè)的目標(biāo)與員工積極性結(jié)合起來(lái)

一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)不一定有很深厚的文化，只有當(dāng)企業(yè)文化滲透到員工內(nèi)心，形成企業(yè)內(nèi)部的倫理和大多數(shù)員工所共識(shí)的觀念，員工真正明白企業(yè)追求的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺(jué)維護(hù)企業(yè)的利益，更加積極地投入到工作中，真正做到自覺(jué)、自律、自學(xué)、自新。優(yōu)秀的公司也像優(yōu)秀的人一樣，有事業(yè)的高潮期，也有事來(lái)的低谷期。企業(yè)文化的作用，就是把企業(yè)的目標(biāo)和凝聚力與員工的積極性和才干結(jié)合起來(lái)，把全體員工（包括企業(yè)高層）的才智擰成一股繩，形成一種向上的合力，在企業(yè)處于順境時(shí)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)處于困境時(shí)，一起共度難關(guān)，最終贏得市場(chǎng)的勝利。

（三）消費(fèi)者在消費(fèi)過(guò)程中更多地強(qiáng)調(diào)一種文化

隨著市場(chǎng)的日趨繁榮，社會(huì)已開始由經(jīng)濟(jì)型社會(huì)向文化型社會(huì)過(guò)渡，社會(huì)文化正滲透進(jìn)生活的各個(gè)領(lǐng)域。消費(fèi)者已不單純消費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)，而是在消費(fèi)過(guò)程中更多地強(qiáng)調(diào)一種文化。產(chǎn)品已由過(guò)去那種沒(méi)有思想、沒(méi)有感情的物體上升為一個(gè)流滿人性化的載體。我們購(gòu)買索尼電器感受到的是創(chuàng)新和時(shí)尚，海爾電器給予我們的是真誠(chéng)和服務(wù)，“皮爾·卡丹”穿在身上未必就比別的品牌舒適，但它卻使人感到高貴和自信。可口可樂(lè)公司老板曾說(shuō)過(guò)，即使一夜間全球可口可樂(lè)公司都化為灰燼，他依然能憑借Cocacola品牌從銀行獲得貸款，重建公司，因?yàn)椤翱煽诳蓸?lè)”凝聚的美國(guó)精神是別的品牌所無(wú)法替代的。

（四）缺乏文化支撐的企業(yè)，則不可能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，將是企業(yè)間最根本也是最終的競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)表明，在產(chǎn)品的物質(zhì)形態(tài)越來(lái)越趨同的今天，成功的企業(yè)，必定有優(yōu)秀的企業(yè)文化，產(chǎn)品只有給消費(fèi)者提供文化的想象，產(chǎn)生激情、樂(lè)趣，才能有別于同類產(chǎn)品，贏得消費(fèi)者的青睞和對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度。而缺乏文化支撐的企業(yè)，則不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，不可能真正做大做強(qiáng)。

例如：查帕拉爾鋼鐵公司是一家美國(guó)公司，在美國(guó)鋼鐵行業(yè)排名第十。在過(guò)去二十多年里，它多次創(chuàng)造了世界記錄。1990年它生產(chǎn)一噸鋼材只有1.5小時(shí)，而美國(guó)平均是6.3小時(shí)，日本是5.6小時(shí)，德國(guó)是5.7小時(shí)。它還是美國(guó)第一家獲準(zhǔn)使用日本產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)證鋼材的公司。

查帕拉爾鋼鐵公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是：把新技術(shù)迅速地運(yùn)用到產(chǎn)品和工藝中的能力。這種核心競(jìng)爭(zhēng)能力又是如何構(gòu)建的呢？通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，查帕拉爾鋼鐵公司的核心能力實(shí)質(zhì)是由四個(gè)系統(tǒng)組成：

第一，蘊(yùn)藏在員工身上的技能和知識(shí)系統(tǒng)是構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的因素。

第二，員工身上的技能和知識(shí)隨時(shí)間的不斷完善、整理、編碼，逐漸形成了軟件、硬件和設(shè)備，以及專利、工作程序和工藝流程等，這就是物理技術(shù)系統(tǒng)。

第三，管理系統(tǒng)的作用則是引導(dǎo)技能和知識(shí)的積累和配置，包括激勵(lì)、教育和提升系統(tǒng)等。

第四，前三個(gè)系統(tǒng)的建立，在很大程度上是依賴于公司的價(jià)值觀，即建立在公司的文化之上的。在查帕拉爾公司，有助于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型環(huán)境的價(jià)值觀念有：尊重員工個(gè)人，允許創(chuàng)新失敗，對(duì)外來(lái)的觀念持開放的態(tài)度。正是在這種背景下，查帕拉爾公司的 5

員工不斷學(xué)習(xí)，不斷地超越司空見(jiàn)慣的東西，向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，取得了豐碩的成果。

在查帕拉爾鋼鐵公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力中，無(wú)論是員工的技能、知識(shí)基礎(chǔ)和物理技術(shù)系統(tǒng)還是公司管理系統(tǒng)和價(jià)值與規(guī)范，它們都是相輔相成、不可分割的，是構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)整體。如果沒(méi)有鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新，允許失敗，對(duì)外來(lái)新觀念持開放的態(tài)度，主動(dòng)去豐富自己的知識(shí)，提高操作技能，就不會(huì)不怕承擔(dān)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有積極創(chuàng)新，將新知識(shí)、新技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和工藝，公司就難以形成快速的產(chǎn)品開發(fā)能力。同樣，如果沒(méi)有員工的技能和知識(shí)系統(tǒng)以及在實(shí)踐中不斷轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)工藝、流程和操作規(guī)范等的物理技術(shù)系統(tǒng)，企業(yè)也就沒(méi)有了將新技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力，也就沒(méi)有了什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可言，核心競(jìng)爭(zhēng)力也就不復(fù)存在了。

由此可以看出，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，以特定的方式，沿著特定的技術(shù)軌道逐步積累起來(lái)的，是與公司的企業(yè)文化密切相關(guān)的。缺少企業(yè)文化支撐的企業(yè)是不可能形成真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力.三、如何使企業(yè)文化成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

“文化”是虛擬的、空泛的，就像空氣一樣可以感覺(jué)到，卻看不見(jiàn)、摸不著，它必須有一系列載體，才能成為推動(dòng)力。

（一）只有企業(yè)文化核心—企業(yè)精神順應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)文化才能成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

早在20世紀(jì)50年代，在我國(guó)的一些大型國(guó)有企業(yè)中就有自己獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)理念，如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當(dāng)時(shí)雖未冠之以企業(yè)文化的概念，但實(shí)際上發(fā)揮著企業(yè)文化的價(jià)值功能和整合功能。改革開放后，隨著人們對(duì)精神激勵(lì)作用的客觀認(rèn)識(shí)和對(duì)物質(zhì)激勵(lì)手段的運(yùn)用，這些“企業(yè)文化”由于未能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展變化而逐漸衰落了，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展的例子比比皆是。相反，由于不斷更新企業(yè)文化，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展要求，從而保持旺盛生命力的例子也舉不勝舉。TCL集團(tuán)是在完全沒(méi)有國(guó)家資本金投入的情況下，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，從一個(gè)小型地方國(guó)有企業(yè)躋身于中國(guó)最大的十家電子企業(yè)行列，其原因在很大程度上得益于TCL人對(duì)企業(yè)文化的不斷更新和發(fā)展。TCL在創(chuàng)業(yè)初期提出“廉潔奉公、思想統(tǒng)一、雷厲風(fēng)行、富有成效”的企業(yè)口號(hào)。1993年初又提出 6

了“團(tuán)結(jié)開拓、艱苦拼搏”的企業(yè)精神。近年來(lái)，為了求得更大的發(fā)展，TCL重新確定了企業(yè)的核心價(jià)值觀，即經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：創(chuàng)中國(guó)名牌，建一流企業(yè)；經(jīng)營(yíng)宗旨：為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)，團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)新。可見(jiàn)，企業(yè)文化必須不斷地有所創(chuàng)新，才能獲得強(qiáng)有力的生命，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）企業(yè)文化的形式必須和核心緊密結(jié)合，才能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

20世紀(jì)90年代初，企業(yè)文化作為一種管理方式被引進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)，一時(shí)間，全國(guó)掀起了大搞企業(yè)文化的熱潮。有些企業(yè)模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，熱衷于搞文化活動(dòng)、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標(biāo)志；有些企業(yè)還直接請(qǐng)廣告公司做CI形象設(shè)計(jì)，認(rèn)為這樣就是塑造企業(yè)文化。固然這些都是塑造企業(yè)文化的一般做法，但由于忽略了在這些形式下面的內(nèi)涵和基礎(chǔ)，熱鬧過(guò)后，許多在當(dāng)時(shí)企業(yè)文化熱中涌現(xiàn)出來(lái)的明星便紛紛星辰墜落。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是通過(guò)共同的價(jià)值觀整合企業(yè)的行為，從而形成企業(yè)整體的合力，在市場(chǎng)上形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是僅僅讓別人記住這個(gè)企業(yè)。如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價(jià)值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒(méi)有意義的，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。

（三）企業(yè)文化必須與企業(yè)具體管理相結(jié)合，才能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

精神因素對(duì)企業(yè)內(nèi)部凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)的體制、激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)的價(jià)值觀貫穿在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)及整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)文化只有與企業(yè)全體管理相結(jié)合，才能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。許多企業(yè)都提出“以人為本”的口號(hào)，但摩托羅拉公司的人本主義是有一系列具體的制度和措施作保障的，這些制度肯定個(gè)人尊嚴(yán)，實(shí)施充分掊訓(xùn)，創(chuàng)造無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境，關(guān)心個(gè)人的成長(zhǎng)和個(gè)人前途，為每位員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗(yàn)成功的成就感。甚至員工的生日要贈(zèng)送禮品這樣的小事，都認(rèn)認(rèn)真真地寫到員工手冊(cè)中。正因?yàn)橛羞@些具體措施的保障，人本主義才構(gòu)成摩托羅拉公司鮮明的文化特色，并使摩托羅拉公司在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先的地位。

（四）企業(yè)文化必須有鮮明的個(gè)性，適應(yīng)企業(yè)的狀況，才能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

隨著人們對(duì)企業(yè)文化的日趨重視，越來(lái)越多的企業(yè)家開始重視建立自己的企業(yè)文化，他們到處請(qǐng)專家學(xué)者進(jìn)行論證，想把自己的企業(yè)文化設(shè)計(jì)得完美無(wú)缺，但這種經(jīng)過(guò)專家咨詢后新建成的企業(yè)文化往往缺乏鮮明的個(gè)性特色和獨(dú)特的風(fēng)格。其實(shí)，由于每一個(gè)企業(yè)的構(gòu)成成分不同，發(fā)展歷程不同，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力不同，因而對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的方式也會(huì)有所不同。同樣屬于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)開拓創(chuàng)新，尼桑公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)顧客至上；同樣屬于美國(guó)，同樣生產(chǎn)飲料，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的企業(yè)文化也截然不同。這說(shuō)明，企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨(dú)特的文化管理模式，它的形式可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，但其側(cè)重點(diǎn)、價(jià)值內(nèi)涵、基本假設(shè)各不相同，其類型和強(qiáng)度有所不同，只有適應(yīng)企業(yè)的狀況，才能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、用企業(yè)文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)文化雖然是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但必須作用于企業(yè)，才能真正提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

例如：中國(guó)鐵路通信信號(hào)集團(tuán)公司的做法就很具有借鑒性。中國(guó)鐵路通信信號(hào)集團(tuán)公司是中國(guó)軌道交通領(lǐng)域通信信息、自動(dòng)控制產(chǎn)業(yè)中規(guī)模最大、系統(tǒng)集成和綜合配套能力最強(qiáng)的集團(tuán)公司，在推進(jìn)我國(guó)的鐵路和交通現(xiàn)代化建設(shè)中肩負(fù)著重要的歷史責(zé)任和光榮使命。集團(tuán)公司認(rèn)識(shí)到：企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，如果只把主導(dǎo)產(chǎn)品和技術(shù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力是不夠的，核心產(chǎn)品和技術(shù)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的物質(zhì)表現(xiàn)，需要機(jī)制和精神層面來(lái)支撐，沒(méi)有好的精神和機(jī)制，人才會(huì)流失，技術(shù)會(huì)老化，資金會(huì)耗掉；有了好的精神和機(jī)制，才能搭建起人才、技術(shù)、資金等要素發(fā)揮最大潛能的管理平臺(tái)。

在正確認(rèn)識(shí)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，黨委中心組認(rèn)真分析了公司面臨的形勢(shì)。入世后，國(guó)家有關(guān)產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策不再存在，通信產(chǎn)業(yè)作為一般性競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)。要承受較大壓力；鐵路建設(shè)市場(chǎng)的開放，使我們面臨著更多來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，國(guó)家制定了發(fā)展具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)的指導(dǎo)意見(jiàn)，將采取措施發(fā)展一批主業(yè)突出、核心競(jìng) 8

爭(zhēng)力強(qiáng)的大公司和企業(yè)集團(tuán)。從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)看，國(guó)家仍實(shí)行積極的財(cái)政政策，加大基礎(chǔ)設(shè)施的投入，交通市場(chǎng)廣闊；從國(guó)際市場(chǎng)看，發(fā)展中國(guó)家的鐵路和城軌市場(chǎng)呈上升趨勢(shì)。

通過(guò)分析認(rèn)為：機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，發(fā)展機(jī)遇更大一些。能否抓住機(jī)遇，關(guān)鍵在于能否把通信公司做成“主業(yè)突出、核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)”。我們的主業(yè)是什么？是為軌道交通安全提供技術(shù)和服務(wù)。我們的核心技術(shù)是什么？是系統(tǒng)開發(fā)和集成。我們的優(yōu)勢(shì)是什么？是集科研設(shè)計(jì)、器材制造、施工安裝于一體的交通工程服務(wù)。我們目前的市場(chǎng)主要集中在鐵路和城市軌道領(lǐng)域，我們正在向相關(guān)領(lǐng)域擴(kuò)展。要打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須以好的精神和機(jī)制優(yōu)化主業(yè)，創(chuàng)新管理，提升核心技術(shù)。

在這一指導(dǎo)思想下，集團(tuán)公司制定了新的戰(zhàn)略方針，即圍繞提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力，優(yōu)化資源配置，調(diào)整產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正發(fā)揮國(guó)有骨干企業(yè)作用，努力提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，在做強(qiáng)的過(guò)程中做大。以效益最大化為目標(biāo)，優(yōu)化資源，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力；以市場(chǎng)為出發(fā)點(diǎn)，創(chuàng)新管理，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力；以創(chuàng)新為動(dòng)力，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，驅(qū)動(dòng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在以下工作基礎(chǔ)上，公司尤其強(qiáng)調(diào)以文化為靈魂，培育認(rèn)同感，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一是抓“魂”，以先進(jìn)理念培育職工對(duì)企業(yè)認(rèn)同感。針對(duì)集團(tuán)公司技術(shù)密集型的企業(yè)特點(diǎn)，黨委提出了“更高、更新、更好、更強(qiáng)”的企業(yè)精神，分階段開展了市場(chǎng)教育、改革形勢(shì)教育、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)教育等活動(dòng)。近年來(lái)，為了配合開展薪酬制度改革，全系統(tǒng)的結(jié)合各自實(shí)際，開展了有針對(duì)性的教育。比如向職工宣傳科學(xué)的人才觀，從人才流失的教訓(xùn)認(rèn)清企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)峻形勢(shì)，加深危機(jī)感；教育職工樹立“效率優(yōu)先、兼顧公平”觀念，正確認(rèn)識(shí)“等級(jí)差別”，使之深入企業(yè)文化；宣傳國(guó)家新的改革措施和分配政策，使職工對(duì)企業(yè)改革舉措從認(rèn)同到支持。系統(tǒng)教育活動(dòng)的展開，使員工觀念不斷轉(zhuǎn)變，素質(zhì)逐步提高，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感日益增加。

二是抓“本”，重視人力資本的作用。黨委中心組認(rèn)識(shí)到，在人力資本已經(jīng)登上中國(guó)經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)并和貨幣資本處于同一層面的今天，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子必須樹立人力資本觀念，重視人力資本，盡快制定各項(xiàng)制度和措施，培養(yǎng)、用好、吸引和留住人力資本，公司抓“本”主要采取以下舉措：在領(lǐng)導(dǎo)干部中開展“加強(qiáng)學(xué)習(xí)、提高素質(zhì)、增強(qiáng)本領(lǐng)”活動(dòng)，提高經(jīng)營(yíng)管理者的素質(zhì)；對(duì)中層及以下干部實(shí)行競(jìng)聘上崗、招聘和輪崗，在實(shí)踐中選拔人才、鍛煉人才；制定和完善培訓(xùn)制度，培養(yǎng)人才；在分配制度改革中體現(xiàn)對(duì)人 9

力資本的激勵(lì)，吸引和留住人才。這些制度和舉措不僅充分肯定了雙高人才流動(dòng)的地位，提高了他們的積極性，也使普通員工的工作積極性、主動(dòng)性得到增強(qiáng)，同時(shí)表明公司已經(jīng)站在人力資本的高度進(jìn)行人力資源運(yùn)作，正在向人力資本運(yùn)作方向邁進(jìn)。

三是抓“形”，塑好企業(yè)形象。良好的形象是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，也是增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力必不可少的物質(zhì)基礎(chǔ)。公司的形象工程主要通過(guò)導(dǎo)入CIS系統(tǒng)展開。公司召開了企業(yè)文化研討會(huì)，制定了《集團(tuán)公司視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)》，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí)；按照設(shè)計(jì)、制造、施工等不同職業(yè)特點(diǎn)，分別設(shè)計(jì)了《員工手冊(cè)》，《標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)內(nèi)外形象標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法》等，規(guī)范員工行為，建好形象窗口；重視文體活動(dòng)，營(yíng)造良好的人文氛圍；加大硬件投入，綠化美化企業(yè)環(huán)境；重視對(duì)外宣傳，提高企業(yè)的知名度。如今，公司的塑造形象工程已收到成效，特別是公司的重要窗口工程“標(biāo)準(zhǔn)化工地”建設(shè)，得到了業(yè)主和社會(huì)各界的高度贊揚(yáng)，展示了公司形象，贏得了源源不斷的市場(chǎng)份額。

五、結(jié)論

綜上所述，我們可以看出人才、高新技術(shù)、先進(jìn)的企業(yè)制度都不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只是企業(yè)表層的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是與公司的企業(yè)文化密切相關(guān)的，只有順應(yīng)社會(huì)發(fā)展、形式與核心緊密結(jié)合、與企業(yè)具體管理制度相結(jié)合并具有鮮明個(gè)性的企業(yè)文化才是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有將企業(yè)文化作用于企業(yè)，才能真正提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]李光斗主編：《品牌競(jìng)爭(zhēng)力》,中國(guó)人民大學(xué)出版社2004年版

[2]陳清泰、吳敬蓮主編:《塑造企業(yè)所有權(quán)文化》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社2001年版

[3]張衛(wèi)東、鐘熙維主編：《現(xiàn)代企業(yè)理論》，湖北人民出版社2002年版 [4]羅崇敏主編：《論企業(yè)創(chuàng)新》，經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社2002年版 [5]朱江文章：《企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力》

[6]劉光明主編：《企業(yè)文化》，經(jīng)濟(jì)管理出版社2004年版 [7]賈春峰主編:《賈春峰說(shuō)企業(yè)文化》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社2004年版 [8]莊培章主編:《現(xiàn)代企業(yè)文化新論》，廈門大學(xué)出版社2004年版 [9]陳良茂主編：《現(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)》，廣東人民出版社2004年版 [10]桑百川主編：《入世與中國(guó)企業(yè)發(fā)展策略》，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社2003年版

第四篇：企業(yè)文化也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

據(jù)一項(xiàng)對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查研究表明，這些企業(yè)之所以出類拔萃關(guān)鍵是有優(yōu)秀的企業(yè)文化，從事企業(yè)文化研究長(zhǎng)達(dá)17年之久的清華大學(xué)教授張德認(rèn)為，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是企業(yè)文化，但目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面還有較大差距。他說(shuō)，典型的表現(xiàn)就是我們的市場(chǎng)不太講究道德，我們企業(yè)的內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制，不是一個(gè)完整的激勵(lì)機(jī)制，或者說(shuō)過(guò)多地依賴了金錢的作用。而要想把企業(yè)成千上萬(wàn)名員工凝聚起來(lái)，只有金錢是不夠的，企業(yè)必須具備共同的價(jià)值觀、目標(biāo)和信念。有些企業(yè)在吸引人才時(shí)過(guò)分強(qiáng)調(diào)高薪未必是件好事，這很容易把員工的注意力只集中在報(bào)酬這一個(gè)方面。他認(rèn)為，優(yōu)秀的企業(yè)文化，應(yīng)該以顧客為中心，平等對(duì)待員工，平衡利益相關(guān)者的利益，提倡團(tuán)隊(duì)精神，并鼓勵(lì)創(chuàng)新。

第五篇：企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

如今，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的重要性早已深入人心。文化決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。

雖然企業(yè)文化建設(shè)在我國(guó)已有30多年歷史，但我們似乎很少能感受到身邊靠“文化強(qiáng)企”戰(zhàn)略成功的鮮活案例。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在西方一直被認(rèn)為是“核心專長(zhǎng)”，就是人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新。總之，是指在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)在迎合和滿足客戶需求方面具有能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高一頭、勝一籌、始終處于領(lǐng)先地位的能力。當(dāng)然，這種“核心專長(zhǎng)”不是“企業(yè)文化”能擔(dān)當(dāng)?shù)摹?/p>

按照馬克思主義經(jīng)典理論，是“存在”決定“意識(shí)”。理念雖對(duì)實(shí)踐有反作用，但也是先有實(shí)踐后有理念，實(shí)踐決定理念。從對(duì)歷史的推動(dòng)所起的作用來(lái)看，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”是科學(xué)論斷。但這些與早些年一位國(guó)外學(xué)者的斷言“企業(yè)文化在下一個(gè)10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素”沒(méi)有矛盾。

任何企業(yè)（包括高新技術(shù)企業(yè)），其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最直接體現(xiàn)，圍繞產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下功夫是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。而產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是由技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力所決定的，技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力又是取決于制度競(jìng)爭(zhēng)力的，制度高于技術(shù)，制度是第一競(jìng)爭(zhēng)力。而制度是物化了的理念的存在形式，沒(méi)有正確的理念根本不可能有科學(xué)的制度。因此，理念又高于制度，理念決定制度，制度決定技術(shù)，技術(shù)決定產(chǎn)品。試想一下，如果沒(méi)有一種創(chuàng)新的企業(yè)文化理念和創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，員工安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，哪里談得上技術(shù)的創(chuàng)新和產(chǎn)品的不斷更新?lián)Q代，企業(yè)就會(huì)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中喪失優(yōu)勢(shì)而被淘汰。技術(shù)可以學(xué)，制度可以制定，但企業(yè)全體員工內(nèi)在的追求這樣一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻很難移植、模仿。在這個(gè)意義上說(shuō)，擁有正確的、不斷創(chuàng)新的理念，才具有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，才是未來(lái)企業(yè)真正的第一核心競(jìng)爭(zhēng)力。

優(yōu)秀的企業(yè)都具有深厚的文化，只有當(dāng)企業(yè)文化滲透到員工內(nèi)心，形成企業(yè)內(nèi)部的倫理和一種企業(yè)內(nèi)部大多數(shù)員工所共識(shí)的觀念，員工真正明白企業(yè)追求的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，才能自覺(jué)維護(hù)企業(yè)的利益，更加積極地投入到工作中真正做到自覺(jué)、自律、自學(xué)、自新。自覺(jué)是前提，自律是保證，自學(xué)是創(chuàng)新的源泉，自新則是創(chuàng)新的集中表現(xiàn)。

創(chuàng)建于上世紀(jì)60年代末的耐克公司憑著不斷創(chuàng)新的理念，不到二十年的時(shí)間就超越了阿迪達(dá)斯公司，成為跑步鞋行業(yè)的龍頭老大，市場(chǎng)份額超過(guò)50%。海爾在成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中十分注重采取“企業(yè)文化先行”的文化戰(zhàn)略。海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，用無(wú)形資產(chǎn)來(lái)盤活有形資產(chǎn)是通過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產(chǎn)，這是海爾成長(zhǎng)的最根本的文化戰(zhàn)略。

但一個(gè)企業(yè)的生死盛衰往往是多種因素共同作用的結(jié)果。一個(gè)企業(yè)的變革，一定是對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)性變化，一定是源自生產(chǎn)力發(fā)展的需要，而不是源自于主觀的、理想化的文化設(shè)計(jì)和理念設(shè)計(jì)。所以企業(yè)文化一定要落地。關(guān)于文化落地，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個(gè)框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的互相滲透、互相兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在。

因此未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。文化已成為推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的一種強(qiáng)勁的動(dòng)力。沒(méi)有好的企業(yè)文化，也就沒(méi)有好的共同理念和遠(yuǎn)景，也不可能有創(chuàng)新的動(dòng)力，更談不上鑄就企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。