第一篇：企業(yè)文化形成性考核作業(yè)2

《企業(yè)文化》作業(yè)，共4點，每點抄寫到第一句話句號為止。）

四、論述題（共21分）

1、請結合實際說說為什么會出現(xiàn)群體文化與個體文化的沖突？（11分）

參見書本107頁至109頁。答案要點：

1、企業(yè)群體行為不是企業(yè)個體行為的簡單集合??

因此，企業(yè)群體文化與企業(yè)個體文化的沖突是不可避免的。

2、群體文化與企業(yè)個體文化之間的沖突有兩種情況：一種是由于不同的文明發(fā)展程度、不同的歷史傳統(tǒng)和社會體制所造成的群體文化與個體文化的沖突。如東方社會所形成的文化體系的基點是強調個體的依附性，忽視個體的創(chuàng)造性等；西方文化是在個人主義基礎上形成的。另一種是由于諸多其他原因所造成的企業(yè)群體文化和個體文化的沖突。主要包括：（1）外來的文化個體在尚未熟悉企業(yè)文化、尚未被企業(yè)文化共同體人同時的文化沖突。

（2）??(3)??(4)??(5)??(6)??仿照第一點，把每個要點寫出來即可。

2．結合實際說說塑造企業(yè)形象的途徑。（10分）

參見書本94至95頁，共3點，要詳細闡述。

第二篇：企業(yè)文化形成性考核作業(yè)4

《企業(yè)文化》作業(yè)

第四次作業(yè)（第九章、第十章）

一、單項選擇題（每小題2分，共10分）

1、塑造“四有”新人，是中國有特色企業(yè)文化的哪種文化背景與價值源泉？（D）A、時代精神 B、民族文化傳統(tǒng) C、企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng) D、社會主義精神文明

2、一個企業(yè)的成功首先取決于正確的經營理念，這一點反映了理念識別的什么功能？（A）

A、向導功能 B、制約功能 C、凝聚功能 D、激勵功能

3、青島海爾的OEC管理是（B）設計的典范。A、企業(yè)理念識別系統(tǒng) B、企業(yè)行為識別系統(tǒng) C、企業(yè)視覺識別系統(tǒng) D、企業(yè)形象識別系統(tǒng)

4、企業(yè)哲學、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)目標是（A）設計的四個要素？ A、企業(yè)理念識別系統(tǒng) B、企業(yè)行為識別系統(tǒng) C、企業(yè)視覺識別系統(tǒng) D、企業(yè)形象識別系統(tǒng)

5、企業(yè)標志、企業(yè)的象征圖案、企業(yè)的標語口號與歌曲是（C）設計的基本要素 A、企業(yè)理念識別系統(tǒng) B、企業(yè)行為識別系統(tǒng) C、企業(yè)視覺識別系統(tǒng) D、企業(yè)形象識別系統(tǒng)

二、名詞解釋概（每小題5分，共25分）

1、CIS ：參見書本237頁：企業(yè)形象識別系統(tǒng)（Corporate Identity System 簡稱CIS），其內容包括理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)三個方面。

2、MI ：參見書本244頁：企業(yè)理念識別系統(tǒng)（Mind Identity System 簡稱MI），企業(yè)理念識別系統(tǒng)反映的是企業(yè)精神現(xiàn)象的本質，屬于思想意識范疇。它是企業(yè)在生產經營過程中形成的一種指導企業(yè)整體行為的特殊精神，包含企業(yè)哲學、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)目標等內容。

3、BI ：參見書本250頁：企業(yè)行為識別系統(tǒng)（Behavior Identity System 簡稱BI），行為識別系統(tǒng)是以企業(yè)理念為核心，表現(xiàn)企業(yè)內部的組織、管理、制度、教育等行為，以及對社會的公益事業(yè)、公共關系等的動態(tài)識別形式。它是在企業(yè)整個經營管理活動中，以企業(yè)理念為指導所設計的企業(yè)全體員工自覺遵守的工作和行為方式。

4、VI ：參見書本255頁：企業(yè)視覺識別系統(tǒng)（Visual Identity System 簡稱VI），是通過具體可見的視覺符號，經由組織化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一化的識別設計，傳達企業(yè)的經營理念和各項信息，塑造企業(yè)獨特的形象。

5、企業(yè)文化目標模式：參見書本278頁：企業(yè)文化目標模式是指以現(xiàn)有企業(yè)文化為基礎所設計的一類企業(yè)的文化特質（要素）的構成方式及其穩(wěn)定特征。

三、簡答題（每小題9分，共54分）

1、目前我國CI發(fā)展中主要存在哪些問題？（參見書本241頁，共4點，全部抄寫下來即可。）

2、如何把握導入MI的時機？

（參見書本246頁，共5種情況寫出來即可。）

3、中國企業(yè)文化的現(xiàn)實特點有哪些？（參見書本268-277把大點寫出來即可。）

4、如何選擇企業(yè)文化建設的切入點？（參見288頁，共三個方面寫出來即可）

5、如何選擇企業(yè)文化變革的時機？（參見289至290頁，共5點寫出來即可。）

6、企業(yè)行為識別系統(tǒng)（BI）的設計原則。

參見252頁：在進行員工行為規(guī)范設計時應依據(jù)科學合理的原則，認真進行任務分析和目標分析，并考慮個體和群體的心理需要，設計出適應員工思想、感情和行為的最完整的方案，解決組織向其成員分配任務與職責的問題，從而增強員工的工作動機，提高生產效率。

四、論述題（共11分）

1．聯(lián)系實際談談如何根據(jù)中國特色企業(yè)文化的總體目標模式建設具有個性魅力的企業(yè)文化？

（參見283至287頁，共5個大點，要把每個大點下面的小點寫出來。）

第三篇：企業(yè)文化形成性考核作業(yè)1

《企業(yè)文化》作業(yè)

至44頁，把大類和小類分別寫出來即可，例如：企業(yè)文化分為四大類，分別是：

（一）從發(fā)育狀態(tài)上分類

1、成長型企業(yè)文化??）

4、企業(yè)文化理論的核心是什么？（8分）

5、企業(yè)文化作為一個完整的體系，包括哪些內容？（8分）（答案參加書本35頁：企業(yè)文化作為一個完整的體系，其內容包括四個部分，企業(yè)整體價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德規(guī)范、企業(yè)風貌與形象。）

6、企業(yè)文化的本質特征和從屬特征各有哪些？（8分）（答案參見書本36頁至40頁，把要點寫出來即可）

7、企業(yè)文化的功能有哪些？（8分）（答案見書本45頁至48頁，把9個功能列舉出來即可）

8、怎樣正確認識企業(yè)文化的經濟價值和社會價值？（9分）(答案參見書本48頁至50頁，把經濟價值4個方面和社會價值2個方面列舉出來即可)

第四篇：企業(yè)文化形成性考核冊作業(yè)2

1：通用永遠推崇三個傳統(tǒng)，即：堅持誠信, 注重業(yè)績, 渴望變革。誠信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因為規(guī)模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物。

對不斷變革的承諾使得通用一百年來一直愿意嘗試新事物，總愿意進行變革。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。通用大力對人才進行投入，而且有著良好的、以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕?。大膽抓住每個機會，應對每個挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。這些就是通用電氣的文化精髓。

通用電氣認為，推動公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨特的價值觀和營運系統(tǒng)。

這個營運系統(tǒng)是通用電氣不斷學習的文化的實際體現(xiàn)--從本質上說，就是公司的操作軟件。公司營運系統(tǒng)的重心永遠放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實施。

這個營運系統(tǒng)的推動力就是通用電氣的軟性價值觀--信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。這個體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們在單兵作戰(zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績水平和速度。

2：他起的作用就是他用精兵簡政使GE更積極，更健康，不因為臃腫而對市場反應遲鈍；此外，他還打破了GE傳統(tǒng)上的等級制度，是通用電氣既能招納更多人才，又能留下本公司有實力的精英，此消彼長，焉能不立足于市場之顛。

3：1903年5月19日，大衛(wèi) · 別克在布里斯科兄弟的幫助下創(chuàng)建美國別克汽車公司，但不久公司就陷于了困境。后在威廉 · 杜蘭特的資助下，公司才開始興旺起來并創(chuàng)造出汽車年產量居美國第一位的業(yè)績。1908年它的產量達到8820輛，居美國第一位。同年，以別克汽車公司為中心，成立了美國通用汽車公司。當通用汽車公司擴大后，別克部成為通用汽車公司的第二大部門。它主要設計制造中檔家庭轎車。別克汽車的銷量在通用汽車公司內第三位。別克車具有大馬力、個性化、實用性和成熟的特點。隨著2004年奧茲莫比爾的淘汰，別克成為了唯一一家總部設在北美的入門級豪華轎車。別克是歷史最悠久的美國品牌，最近通用公司的財務危機導致人們猜測說別克品牌可能會被賣掉或者被廢棄，但是，基于別克汽車在中國市場的完美表現(xiàn)和他新推出的別克enclave型號的巨大成功，這傳聞的可信度微乎其微

第五篇：電大企業(yè)文化形成性考核作業(yè)答案

企業(yè)文化形考作業(yè)答案

一、多項選擇題

1.企業(yè)文化的特點(ABCD)A時代性B 民族性 C 系統(tǒng)性 D 以人為本 2.企業(yè)文化的作用(ABCD)（把C選項改成如下）A導向作用 B激勵作用 C輻射作用 D 約束作用 3.企業(yè)文化的構成要素其中具有代表性的觀點有(D)A 1種 B 2種 C 3種 D 4種 4.本書認為企業(yè)文化構成要素有幾個(D)A 1個 B 2個 C 3個 D 4個 5.企業(yè)物質文化具有明顯的特點有(ABC)A 物質性 B 基礎性 C 時代性 D 超前性 6.企業(yè)制度文化構成主要包括(ABC)A 企業(yè)領導體制 B 企業(yè)的組織機構 C企業(yè)管理制度 D 企業(yè)法律文化 7.企業(yè)的行為文化的構成,主要包括(ABCD)A 企業(yè)行為 B企業(yè)家行為 C企業(yè)精英人物行為 D 企業(yè)員工行為 8.企業(yè)文化構成要素是(ABCD)A物質文化 B精神文化 C制度文化 D行為文化

二、簡答題

1．簡述企業(yè)文化的內涵？

答：企業(yè)文化是企業(yè)成員共享的價值觀體系和行為規(guī)范，他們是一個企業(yè)具有獨特性的關鍵特征，企業(yè)文化的內涵大致上包括以下幾個方面：

1、創(chuàng)新：企業(yè)在多大程度上允許和鼓勵員工創(chuàng)新和冒險。

2、團隊導向：企業(yè)在多大程度上是以團隊而不是以個人來組織企業(yè)活動的。

3、集體學習能力：企業(yè)在多大程度上注重整體學習的提升，而不是特別看重個人能力。

4、進取心：企業(yè)員工的進取心和競爭性如何。

5、注意細節(jié)：企業(yè)在多大程度上期望員工做事縝密、嚴謹細致、精益求精且注意小節(jié)。

6、結果定向：企業(yè)管理者在多大程度上集中注意力于結果而不是強調實現(xiàn)這些結果的手段與過程。2．企業(yè)文化由哪些要素構成？各要素之間的關系如何？

答：企業(yè)文化由物質文化、精神文化、制度文化和行為文化四個要素構成。

（一）物質文化是企業(yè)文化的基礎，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質基礎。

（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質文化、制度文化和行為文化提供思想基礎。

（三）制度文化是聯(lián)結精神文化與物質文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質文化建設。

（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。

3．企業(yè)神神文化在整個企業(yè)文化建設中的地位和作用是什么？

答：企業(yè)的精神文化是整個企業(yè)文化系統(tǒng)乃至整個企業(yè)經營運作、發(fā)展戰(zhàn)略的導向、調節(jié)、控制和實施日常操作的文化內核。精神文化對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要的作用，它是企業(yè)生存的基礎，也是企業(yè)追求成功的精神動力。

第一，企業(yè)的精神文化為企業(yè)的生存與發(fā)展確立了精神支柱。第二，精神文化決定了企業(yè)的基本特性。

第三，精神文化可以對企業(yè)及其員工行為起到導向和規(guī)范作用。第四，精神文化能提高企業(yè)的凝聚力，激勵企業(yè)員工釋放潛能。4．企業(yè)文化理論的重要意義？

答：(一)企業(yè)文化理論是管理史上的一次深刻的革命：

1．企業(yè)文化理論結束了傳統(tǒng)“理性管理模式”的一統(tǒng)天下的局面。2．企業(yè)文化的產生預示著一個文化競爭時代的來臨。(二)企業(yè)文化建設有助于企業(yè)走向市場、競爭取勝：

1、有利于樹立企業(yè)形象。

2、有利于提高企業(yè)的整體素質。

3、有利于培養(yǎng)集體意識。

4、有利于營造和諧的企業(yè)環(huán)境。

(三)建設企業(yè)文化是適應國際市場競爭的需要 5．企業(yè)文化的作用有哪些？ 答：

一、企業(yè)文化的作用

（一）、導向作用

（二）、激勵作用

（三）、輻射作用

（四）、約束作用

三、論述題

1．論述企業(yè)精神文化在整個企業(yè)文化建設中的地位和作用是什么？

答：企業(yè)的精神文化是整個企業(yè)文化系統(tǒng)乃至整個企業(yè)經營運作、發(fā)展戰(zhàn)略的導向、調節(jié)、控制和實施日常操作的文化內核。精神文化對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要的作用，它是企業(yè)生存的基礎，也是企業(yè)追求成功的精神動力。

第一，企業(yè)的精神文化為企業(yè)的生存與發(fā)展確立了精神支柱。第二，精神文化決定了企業(yè)的基本特性。

第三，精神文化可以對企業(yè)及其員工行為起到導向和規(guī)范作用。第四，精神文化能提高企業(yè)的凝聚力，激勵企業(yè)員工釋放潛能。2．企業(yè)文化的構成要素以及各要素之間的關系如何？

答：企業(yè)文化由物質文化、精神文化、制度文化和行為文化四個要素構成。

（一）物質文化是企業(yè)文化的基礎，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質基礎。

（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質文化、制度文化和行為文化提供思想基礎。

（三）制度文化是聯(lián)結精神文化與物質文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質文化建設。

（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。

一、多項選擇題（每小題2分，共10分）1.以下屬于企業(yè)形象的特征有（BCD）A 主觀性 B系統(tǒng)性 C動態(tài)性 D相對穩(wěn)定性

2.CI分為（ABC）部分 A MI B BI C VI D OI 3.BI的設計原則有（ABCD）

A 一致性原則 B針對性原則 C合理性原則 D 可操作性原則 4．企業(yè)家應具備的素質有（ABD）

A 道德情操情質 B知識素質 C強硬素質 D競爭素質 5.促時經營業(yè)績的企業(yè)文化建設必須堅持的原則（ABCD）

A 目標明確原則 B 取得共識原則 C 追求卓越原則 D 和諧原則 E 創(chuàng)新原則

二、簡答題（每小題10分，共50分）1．企業(yè)形象具有哪些基本特點？ 答：企業(yè)形象具有以下四個基本特征：

1、主觀性和客觀性并存

2、系統(tǒng)性

3、動態(tài)性

4、相對穩(wěn)定性

2．CIS子系統(tǒng)具體包括哪幾個方面？ 答：CIS子系統(tǒng)包括理念識別系統(tǒng)（MI）企業(yè)行為識別（BI）視覺識別系統(tǒng)（VI）

3.企業(yè)家的素質要求是什么？

答：企業(yè)家應具備以下若干方面的素質（1）政治思想素質。（2）道德情操素質。（3）個性、氣質修養(yǎng)。（4）知識素質。（5）競爭素質。（6）能力素質。（7）心理素質。（8）身體素質。（9）社會活動素質。

（10）善于利用“外腦”、重用專家的素質。

4.企業(yè)家的特征有哪些？ 答：1．經濟家的頭腦 2．戰(zhàn)略家的眼光 3．哲學家的思維 4．探索家的精神 5．藝術家的領導藝術 6．善于組織 7．善于用人 8．善于經營 9．善于創(chuàng)新 10．善于協(xié)調

5.企業(yè)家精神的主要內容有哪些？ 答：

1、冒險精神

2、投機精神

3、創(chuàng)新精神

4、實干精神

三、論述題（每小題14分，共28分）1.如何理解企業(yè)家在企業(yè)文化建設中的角色？

答：企業(yè)家是企業(yè)先進文化的設計者和實踐者，是企業(yè)精神的人格化代表

1、企業(yè)家是企業(yè)文化的積極倡導者

2、企業(yè)家是企業(yè)文化的精心培育者

3、企業(yè)家是企業(yè)文化建設方案的設計者

4、企業(yè)家是優(yōu)秀企業(yè)文化的身體力行者

5、企業(yè)家是企業(yè)文化轉換和更新的推動者

2.如何理解企業(yè)文化與經營業(yè)績的關系？ 答：

企業(yè)文化與經營業(yè)績的關系可以歸納為三個方面：

（一）企業(yè)文化與企業(yè)經營業(yè)績成正相關關系（1）企業(yè)文化是經濟發(fā)展的核心因素

（2）世界500強企業(yè)的實踐證明企業(yè)文化是成功的深層原因

（3）能否建立起適應知識經濟的企業(yè)文化是今后能否成為世界500強的關鍵

（二）企業(yè)文化提升企業(yè)核心競爭力

（三）企業(yè)文化通過對內部員工的激勵約束促進經營業(yè)績的提升。

四、案例分析：（共12分）

【案例】花旗銀行企業(yè)文化對中國金融業(yè)的啟示

成立于1812年的美國花旗銀行，歷經兩個世紀的潛心開拓，已成為當今世界規(guī)模最大、聲譽最響的全能金融集團?；ㄆ熘匀〉瞄L盛不衰的奇跡，除了它始終奉行開拓創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略外，還和它卓越的企業(yè)文化所產生的“文化生產力”分不開?；ㄆ斓慕涷灪苤档梦覈鹑跇I(yè)學習和借鑒。

以人為本：企業(yè)文化的核心

花旗銀行自創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以人為本”的戰(zhàn)略，十分注重對人才的培養(yǎng)與使用。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”?；ㄆ煦y行現(xiàn)任CEO森地威爾的年薪高達1.52億美元，遙居美國CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若干副經理職位，一般本科畢業(yè)的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是我國同等“職級”的幾倍甚至幾十倍。不過花旗銀行的“副經理”與我國銀行的“副經理”概念不大一樣，準確地說不是一個行政職務，更像技術職稱，其主要作用是加強人的成就感，對人才及時進行激勵。

對于我國金融業(yè)而言，最為關鍵和最為迫切的就是要更新人力資源理念，打破一切束縛人的能動性與創(chuàng)造性的條條框框，從根本上改革人力機制。目前，一方面要營造優(yōu)厚的政策環(huán)境吸納優(yōu)秀人才，特別是要吸納業(yè)務經營、產品開發(fā)、營銷策劃、電子網絡、國際金融、數(shù)理分析、經濟研究、文理復合、機構管理等方面的高級人才，包括引進國際“外援”人才；一方面要努力提煉金融企業(yè)的核心價值觀，讓“為企業(yè)獻身的精神成為行為主體的價值觀”，積極推行“以激勵機制為核心”的職業(yè)經理人制度、員工薪酬市場化制度與持股制度以及積極的期權制度，依靠制度激勵人才；同時，要在培訓上下功夫，著力提高“存量”人才的質和量。

客戶至上：企業(yè)文化的靈魂 花旗銀行企業(yè)文化的最優(yōu)之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認識到實施這一戰(zhàn)略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。為了實施品牌戰(zhàn)略，花旗把聞名全球的菲利浦公司作為銀行學習的典型，目標是把花旗銀行的業(yè)務創(chuàng)立成像Marlboro(萬寶路)那樣為公眾廣泛認同的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。目前花旗銀行的業(yè)務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼里，“花旗”兩字代表了一種世界級的金融服務標準。

我國金融業(yè)長期以來缺乏的就是知名的服務品牌，金融服務過于同質化，知識產權一片貧乏。加入WTO后，金融業(yè)將進入一個品牌競爭時代，誰擁有優(yōu)質的品牌誰就將在競爭中制勝獲利。因此，實施全新的以品牌為載體的客戶導向戰(zhàn)略非常迫切。客戶導向戰(zhàn)略就是以市場為目標、以客戶為中心、以品牌為手段，全力服務客戶的經營方針，打造中國金融企業(yè)“從外到內”與“由內而外”的全新形象。

尋求創(chuàng)新：企業(yè)文化的升華

在花旗銀行，大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務形式都在不斷進行創(chuàng)新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業(yè)突破性發(fā)展的關鍵，并且如果你能預見未來，你就擁有未來。它還認識到“企業(yè)最大的問題是如何突破常規(guī)的方式，常規(guī)彌漫在我們整個銀行業(yè)，常規(guī)智慧幾乎總是錯的……”。這就是說，企業(yè)必須永無止境、永不間斷地進行創(chuàng)新。創(chuàng)新，是中國金融業(yè)唯一的生存與發(fā)展之路。

首先，對外要加快業(yè)務領域的創(chuàng)新。以海外市場為側重的業(yè)務領域創(chuàng)新是花旗成功的一個重要因素。花旗銀行海外機構的資產與員工分別占到該行的56.1％和45.6％，海外機構所產生的利潤達50％以上。而我國金融業(yè)由于受多種因素的影響，業(yè)務市場主要集中在國內，國際市場涉足甚少。在金融不斷開放的新形勢下，中國金融業(yè)創(chuàng)新的重點就是要加快實施國際化戰(zhàn)略，主動進入世界經濟圈，全力發(fā)展海外市場，拓展以離岸金融為主體的國際金融業(yè)務，與國內金融實行一體化聯(lián)動運作，增加海外市場的利益并擴張中國金融的品牌。

其次，對內要加快金融體系創(chuàng)新。一方面，要全方位創(chuàng)新金融制度，主要應在金融工具、金融產品、金融服務、金融運作及金融管理等方面進行創(chuàng)新；同時加速發(fā)展以投資為重點的混業(yè)經營業(yè)務，不斷尋求新的發(fā)展空間；在微觀

方面要構建金融超市，在宏觀方面要組建金融集團，形成中國的“金融超級市

場”與“金融航空母艦”，參與世界金融競爭，抗衡國際金融風險。另一方面，要深度創(chuàng)新金融科技，加大對自身的技術更新和網絡建設，構筑高新科技平臺。技術進步將是我國金融業(yè)生存與發(fā)展的出路，需要進行高起點的投入和超前性的開發(fā)。

當然，實施金融創(chuàng)新的同時，決不能偏廢管理，特別是要強化對金融風險的管理。同時，還應當像花旗銀行等國際金融機構一樣，主動挑戰(zhàn)風險，從風險中挖掘市場，盈得利潤和發(fā)展空間。

請分析下面問題：

（1）花旗銀行的企業(yè)文化可以概括為哪幾個方面？（2）花旗銀行“以人為本”的企業(yè)文化體現(xiàn)在哪些方面？（3）花旗銀行的企業(yè)文化對其經營業(yè)績起了什么作用？

（1）花旗銀行的企業(yè)文化可以概括為三個方面： 以人為本：企業(yè)文化的核心

客戶至上：企業(yè)文化的靈魂

尋求創(chuàng)新：企業(yè)文化的升華

（2）花旗銀行自創(chuàng)業(yè)初始就確立了“以人為本”的戰(zhàn)略，十分注重對人才的培養(yǎng)與使用。它的人力資源政策主要是不斷創(chuàng)造出“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”。

（3）起到了強有力的推動作用。比如，1、把以人為本作為企業(yè)文化的核心，十分注重對人才的培養(yǎng)和使用，2、把客戶至上，作為企業(yè)文化的靈魂。花旗銀行企業(yè)文化的最優(yōu)之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，并充分認識到實施這一戰(zhàn)略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。

3、把創(chuàng)新，作為企業(yè)文化的升華，在花旗銀行，大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務形式都在不斷進行創(chuàng)新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業(yè)突破性發(fā)展的關鍵，并且如果你能預見未來，你就擁有未來。它還認識到“企業(yè)最大的問題是如何突破常規(guī)的方式，常規(guī)彌漫在我們整個銀行業(yè)，常規(guī)智慧幾乎總是錯的……”。這就是說，企業(yè)必須永無止境、永不間斷地進行創(chuàng)新。正是花旗銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化，推動了其經營業(yè)績的發(fā)展。

一、單項選擇題（每小題2分，共12分）

1． 現(xiàn)代公司制企業(yè)的主要形式有：有限責任公司、股份有限公司、一人有限有限責任公司、(D)。A.外資獨資公司 B.私人獨資公司

C.無限責任公司

D.國有獨資公司 2.企業(yè)文化建設的第一項原則是（A）

A.人本原則 B.共識原則 C.目標原則 D.創(chuàng)新原則

3.（B）是美國民族文化的基本特征和主要內容，它賦予了美國民族文化倡導個人的生命和幸福是終極價值的內涵。

A.清教主義 B.個人主義 C.自由主義 D.民族主義 4.企業(yè)家是參與企業(yè)的組織和管理的具有(C)的人。A.企業(yè)所有權 B.企業(yè)經營權 C.企業(yè)家精神 D.冒險精神

5、（B）是美國民族文化的基本特征和主要內容，它賦予了美國民族文化倡導個人的生命和幸福是終極價值的內涵。

A.清教主義 B.個人主義 C.自由主義 D.民族主義

6.一個有限責任公司的注冊資本最低限額為人民幣(A)萬元。A.3 B.5 C.7 D.10

二、多項選擇題（每小題2分，共12分）1．現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特點（ABCD）

A產權清晰 B權責明確 C 政企分開 D 管理科學 E凈收益最大化 2． 企業(yè)文化建設的基本原則教材主持的基本原則有（ABCE）A 人本原則 B共識原則C 目標原則 D卓越原則 E創(chuàng)新原則

3．企業(yè)核心競爭包括以下幾方面（ABC）

A 企業(yè)技術核心競爭力 B 企業(yè)組織核心競爭力 C企業(yè)文化核心競爭力 D 管理系統(tǒng)競爭 E 價值觀系統(tǒng)競爭

4．我國《公司法》規(guī)定公司制企業(yè)的主要形式是（AB）A 有限責任公司 B 股份有限公司 C 兩合公司 D無限責任公司 5．企業(yè)制度持續(xù)演進需要（ABC）三大條件 A 產權原則 B 法治原則 C 合約原則 D 民主原則 6．企業(yè)文化建設的一般程序有（ABCDE）

A調研階段 B提案階段 C實施階段 D鞏固階段 E 完善階段

三、簡答題（每小題10分，共40分）1.企業(yè)制度創(chuàng)新的根本是什么？

答：現(xiàn)代企業(yè)制度是現(xiàn)代市場經濟中企業(yè)的組建、管理、運營和規(guī)范的制度形式，就我國大多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)制度創(chuàng)新的根本就在于建立起適應市場競爭所需要的現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度的特點是產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。

2.企業(yè)制度創(chuàng)新的作用是什么？

企業(yè)制度創(chuàng)新的根本目的和作用在于，充分調動企業(yè)員工的生產經營的積極性，發(fā)揮企業(yè)人力資本的效用，實現(xiàn)企業(yè)經營利潤的最大化和永續(xù)發(fā)展。

3.企業(yè)文化建設的基本原則有哪些？ 答：

（一）人本原則

（二）共識原則

（三）目標原則

（四）創(chuàng)新原則

4.企業(yè)文化建設的一般程序有哪些？

答：企業(yè)文化建設的一般程序包括調研階段、提案階段、實施階段、鞏固階段、完善階段等幾個問題。

四、論述題（每小題14分，共28分）1.中國跨文化管理主要存在哪些問題？ 在華外資企業(yè)跨文化管理的主要問題？

1、民族主義敏感性的問題

中華民族擁有強烈的愛國主義凝聚力。西方人把中華民族的這種愛國主義精神稱為“民族主義敏感性”。西方人所指的“民族主義敏感性”暗示中國人狹隘的沙文主義與本民族中心主義

2、大家庭制式的人際關系問題

人際關系涉及一個人對別人應負的責任以及一個人對別人的幸福應不應該承擔義務。

大家庭制的基本管理理念是以整個組織為一個大家庭，大家都為同一理想與目標而奮斗、獻身。這個大家庭自然也要照顧和保護其每一個成員。這一理念便衍生出人人聽命、依附和歸屬于自己的組織(大家庭)，而組織則對每一成員一生的工作與生活的各方面負責的體制。

3、關系導向型的行為方式問題

中國人十分看重非正式渠道的關系，并以此作為其自身發(fā)展的社會資本。外商在中國的商務活動的成功有賴于與中國客戶、伙伴乃至政府的關系程度，企業(yè)的社會形象與公共關系在中國特別值得關注。

務虛先于務實的思維問題

4、交際方面的問題

5、時間觀念問題

2．跨文化管理的策略有哪些？ 答：1．人才選拔本土化 2．確立共同價值觀 3．進行跨文化管理培訓 4．進行有效的溝通

5．建立企業(yè)遠景目標，創(chuàng)建企業(yè)共贏文化

五、案例分析（共12分）

【案例】西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森制藥有限公司。總投資1.9億元人民幣，注冊資本比例為外方占52％，中方占18%，合資期限50年。

一、嚴格管理，注重激勵

合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的。起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應嚴格的生產要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，使員工逐步適應新的管理模式。

通過調查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現(xiàn)為對高報酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機會則是公司善于使用人才的關鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網孤軍奮戰(zhàn)，對員工采用的是個人激勵。從“人員-職位-組織”匹配原則出發(fā)，選用那些具有冒險精神、勇于探索、爭強好勝又認同企業(yè)哲學對企業(yè)負責的人作為企業(yè)的銷售代表，主要是醫(yī)藥大學應后畢業(yè)生和已有若干年工作經驗的醫(yī)藥代表。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，“鷹是強壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨立作戰(zhàn)。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹?！?/p>

二、注重團隊建設

在1996年底的銷售會議中，集中學習并討論了“雁的啟示”：“……當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了?向上之風?。由于組成V字隊形，可以增加雁群71％的飛行范圍”?！爱斈持谎汶x隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力,它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的?向上之風?繼續(xù)前進”。

三、充滿人情味的工作環(huán)境

每當逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候。員工生病休息，部門負責人甚至總裁都會親自前去看望，或寫信問候。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司的有些活動，還邀請員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。主辦的內部刊物名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡感情、相互關懷的橋梁。

經過公司的中外方高層領導之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個人待業(yè)、就業(yè)、退休保險、人身保險由公司承擔，由部門專門負責；員工的醫(yī)療費用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應支出35％，建立職工購房基金。

四、加強愛國主義的傳統(tǒng)教育

1996年11月22日，西安楊森的90多名高級管理人員和銷售骨干，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進，“進行30.8公里的?96西安楊森領導健康新長征?”活動。他們每走3.08公里，就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個人也進行了捐贈。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈送了價值l0萬元的藥品。1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國”紅藍色大衣的30多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續(xù)許多天進行長跑，然后觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。這是西安楊森愛國主義教育的又一部分。

前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因為很難想象，一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司?而且我也愛中國!”

請分析下面問題：

（1）結合企業(yè)文化建設理論，西安楊森是怎樣進行企業(yè)文化建設管理的？哪幾點值得學習？（2）結合企業(yè)文化建設理論，如何才能搞好企業(yè)文化的管理，談一談你的看法？

（1）西安楊森的企業(yè)文化建設管理方面，主要體現(xiàn)的是以人為本的企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化建設的基本原則包括：人本原則，共識原則，目標原則，創(chuàng)新原則。西安楊森的企業(yè)文化建設方面，主要體現(xiàn)的人本原則，堅持“以人為本”的企業(yè)文化建設原則，在實踐過程中，要解決好以下兩個方面的問題：

1、正確的認識人，充分重視人，把企業(yè)管理的重心轉移到做人的工作上來，2、有效地激勵人，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，把員工培養(yǎng)成為自由發(fā)展的人。在這一原則指導下，西安楊森的具體做法值得我們學習，一、嚴格管理，注重激勵

二、注重團隊建設

三、充滿人情味的工作環(huán)境

四、加強愛國主義的傳統(tǒng)教育。

（2）談自己的看法。

綜合練習

（一）、單項選擇題（每小題1分，共12分）

1.(B)是企業(yè)進行戰(zhàn)略變革和制度創(chuàng)新時必須加以尊重的重要遺產。A.核心價值 B.企業(yè)戰(zhàn)略 C.核心技術 D.規(guī)章制度

2.現(xiàn)代公司制企業(yè)的主要形式有：有限責任公司、股份有限公司、一人有限有限責任公司、(D)。A.外資獨資公司

B.私人獨資公司

C.無限責任公司

D.國有獨資公司

3.(B)是企業(yè)文化的核心，為物質文化、制度文化和行為文化提供思想基礎。A.物質文化 B.精神文化 C.行為文化 D.制度文化 4.企業(yè)家是參與企業(yè)的組織和管理的具有(C)的人。A.企業(yè)所有權 B.企業(yè)經營權 C.企業(yè)家精神 D.冒險精神 5.名牌的一半是質量，另一半是（B）。A.廣告

B.誠信

C.包裝

D.價格

6.企業(yè)環(huán)境包括生產環(huán)境、工作環(huán)境和（A）三個方面。A.生活環(huán)境 B.學習環(huán)境 C.技術環(huán)境 D.營銷環(huán)境

7.“企業(yè)文化”被我國的理論界與企業(yè)界所關注的時間是二十世紀（D）年代。A.七十 B.六十 C.九十 D.八十 8.企業(yè)文化建設的第一項原則是（A）

A.人本原則 B.共識原則 C.目標原則 D.創(chuàng)新原則

9.任何一個企業(yè)文化都是以（C）為基礎，離開了它，企業(yè)文化就成了無源之水、無本之木。A.物質文化 B.行為文化 C.民族文化 D.現(xiàn)代文化 10.企業(yè)家是參與企業(yè)的組織和管理的具有(C)的人。A.企業(yè)所有權 B.企業(yè)經營權 C.企業(yè)家精神 D.冒險精神 11.企業(yè)文化與企業(yè)經營業(yè)績之間構成一種(A)關系。A.正相關 B.互相促進 C.反相關 D.互相影響

12.GE前首席執(zhí)行官杰克韋爾奇指出：“ 任何一家想在當今激烈的市場競爭中取勝的企業(yè)都必須認真對待(A)二字”。

A.誠信 B.品牌 C.質量 D.服務

(二)、多項選擇題（每小題2分，共16分）1.企業(yè)文化的作用主要有（ABCD）

A導向作用B激勵作用 C輻射作用 D 約束作用 E 法律制度作用 2.以下屬于企業(yè)物質文化體現(xiàn)的有（ABDE）

A產品設計 B 產品包裝 C 企業(yè)精神D員工服飾 E企業(yè)標志 3.現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特點（ABCD）

A產權清晰 B權責明確 C 政企分開 D 管理科學 E凈收益最大化 4.企業(yè)文化建設的基本原則教材主持的基本原則有（ABCE）A 人本原則 B共識原則C 目標原則 D卓越原則 E創(chuàng)新原則

5.企業(yè)核心競爭包括以下幾方面（ABC）

A 企業(yè)技術核心競爭力 B 企業(yè)組織核心競爭力 C企業(yè)文化核心競爭力 D 管理系統(tǒng)競爭 E 價值觀系統(tǒng)競爭

6.企業(yè)文化的構成要素主要有（ABDE）

A企業(yè)物質文化 B企業(yè)精神文化C 企業(yè)核心文化 D企業(yè)行為文化 E企業(yè)制度文化

7.縱觀古今中外企業(yè)管理的歷史，管理大致分以下三個階段（ABC）

A 經驗管理階段 B科學管理階段 C文化管理階段 D 信息管理階段 E 價值管理階段 8.企業(yè)家應具備的素質有（ABD）

A 道德情操情質 B知識素質 C強硬素質 D競爭素質

(三)、判斷題（每小題1分，共8分）

1.只要企業(yè)領導和全體員工齊心協(xié)力，企業(yè)文化就可以在短期內迅速建立。（×）

2.有人說“守舊是等死”，而“創(chuàng)新是找死”，所以企業(yè)經營的最好辦法就是模仿和跟在別的企業(yè)后面走。（×）

3.BI設計必須與企業(yè)理念保持一致，成為企業(yè)理念的載體，而不應該與企業(yè)理念相悖。（√）4.一個企業(yè)的“老板”如果不懂或不重視自己企業(yè)的文化建設，就不可能深層地影響公司員工的價值觀和具體行為，就不可能有真正的企業(yè)文化。（√）

5.沒有文化支持和支撐的經濟，是沒有明天的經濟。（√）6.企業(yè)文化是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。（√）

7.精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質文化、制度文化和行為文化提供思想基礎。（√）8.理念識別系統(tǒng)主要包括以下基本內容：企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀和企業(yè)目標等。（√）

四、簡答題（每小題10分，共40分）1.塑造企業(yè)形象的重要意義是什么？

答

（一）塑造企業(yè)形象有利于增強企業(yè)競爭能力

（二）塑造企業(yè)形象有利與完善企業(yè)經營管理

（三）塑造企業(yè)形象有利于多角化、集團化經營

（四）塑造企業(yè)形象有利于企業(yè)文化建設

2.促進經營業(yè)績的企業(yè)文化的特征是什么？ 答：

（一）始終把顧客利益放在首位

（二）以人為本，尊重員工

（三）鼓勵創(chuàng)新，追求卓越

（四）注意樹立良好的企業(yè)形象

（五）富有鮮明的個性

3.企業(yè)文化的構成要素是什么？它們之間是怎樣的關系？

答：企業(yè)文化由物質文化、精神文化、制度文化和行為文化四個要素構成。

（一）物質文化是企業(yè)文化的基礎，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質基礎。

（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質文化、制度文化和行為文化提供思想基礎。

（三）制度文化是聯(lián)結精神文化與物質文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質文化建設。

（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。

4.企業(yè)家的特征有哪些？ 答：1．經濟家的頭腦 2．戰(zhàn)略家的眼光 3．哲學家的思維 4．探索家的精神 5．藝術家的領導藝術 6．善于組織 7．善于用人 8．善于經營 9．善于創(chuàng)新 10．善于協(xié)調

五、論述題（共12分）

1.企業(yè)文化構成各要素之間是怎樣的關系？

答：企業(yè)文化由物質文化、精神文化、制度文化和行為文化四個要素構成。

（一）物質文化是企業(yè)文化的基礎，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質基礎。

（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質文化、制度文化和行為文化提供思想基礎。

（三）制度文化是聯(lián)結精神文化與物質文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質文化建設。

（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。

六、案例分析：（共12分）

【案情】A集團公司作為東北地區(qū)著名的民營企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計數(shù)的雄厚資產。具有政府工作背景與經過實業(yè)熏陶的老板此時目標已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過實業(yè)投資，向全國甚至是海外發(fā)展。

總裁將總部從長春遷至大連?？偛康墓ぷ魅藛T幾乎全部由招聘而來。然而由于缺乏人力資源資深專業(yè)人才與專業(yè)技能，未能根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展需要進行可行的人力資源規(guī)劃，導致其人力資源構成表現(xiàn)為“一老一少”配置失衡的鮮明特點。

所謂“一老”，四五十歲之間的管理層，基本來自于當?shù)卦瓏蠊芾砣藛T與政府工作人員，其決策大多倚賴經驗與感覺，工作開展主要仰仗其寬泛的人脈與社會關系；所謂“一少”，是指20多歲的年輕人，他們大多接受過正規(guī)的高等教育，思維活躍，渴望干出一番事業(yè)，雖然經驗欠缺卻樂于嘗試。很顯然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一個能夠承上啟下的階層。

總裁從一家美國投資公司挖來一名剛過而立之年的職業(yè)經理人出任常務副總兼業(yè)務總監(jiān)。這樣，就至少存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢力、以職業(yè)經理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。

就集團的階段性發(fā)展戰(zhàn)略而言，大家很容易達成一致：對外，培育良好的公司生存與發(fā)展環(huán)境，海派經理將其總結為政府網絡、媒體網絡、專家網絡、客戶網絡以及金融網絡的建設；對內，一方面盡快從功能技術上完善業(yè)務分支以拓展公司的咨詢與購并業(yè)務，一方面從組織機構與制度建設入手以保障公司決策的科學化及管理效率。

可是在具體的工作開展上，卻產生了很大的分歧：海派經理更注重的是在操作層面，強調的絕不是集團某個個人與網絡中的某一個人或者部門搞好關系，而是公司一種理性有序的長期經營行為；而老者們更為習慣的是個人之間的感情投資與交流，通過個人關系來達到工作上的便利與疏通——盡管事實證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導致本屬公司的資源控制在企業(yè)內部某些權勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。

由于工作方式方法不同所導致的海派經理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派經理急于要建立一系列的標準規(guī)范；而對于老者而言，他們更為習慣的是一種約定俗成的習慣規(guī)則而非量化的成文標準。

海派經理正在組織集團相關部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項目的前期調研與準備工作。正是出于對公司缺乏能夠承上啟下階層的憂慮，海派經理希望盡快提升集團里年輕人的實際工作能力，使他們在盡可能短的時間內能夠在部門中獨擋一面，從而通過公司自身徹底解決人才斷層問題。為避免越權，對于這些年輕人，在管理上海派經理從不直接過問，在業(yè)務上卻毫無保留的全力傾情指導，或許正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機。

實際上海派經理也意識到了工作過程中可能遇到的來自企業(yè)內部的阻力。然而由于一直撲在業(yè)務上而無暇多顧?？偛没貋?，在總部全體員工會議上，卻宣布了一個令大家都異常吃驚的決定：暫時停止一切進行中的業(yè)務，集團的主要精力先放到制度建設以及自身完善上來。

明確管理層次、清晰授權范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經理進行有效管理的前提。然而這一切必須在制度的保障下進行。有這樣一句話：文化是制度之母——制度的設立必須建立在文化的基礎之上。對于中國許多企業(yè)而言，其勞心費力建立起來的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度形同虛設。

這最終表現(xiàn)為文化上的尖銳沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認確立的規(guī)范與標準，就將不可避免的導致公司管理與經營行為的混亂。

海派經理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。

經過一段時間的所謂調整，海派經理的業(yè)務策略和所擁有的客戶與公司現(xiàn)行經過修正的、老者們所堅持的業(yè)務思路已經迥然相異，盡管名義上他還是作為常務副總，實際上卻已經難以對公司各部門實施有效的管理控制。

市場的生存原則是績效，而集團所關心的是如何保證每一個員工與自己的政治血緣的高度親和化，如何變?yōu)椤罢嬲摹弊约喝恕谶@里，能力已成為退而求其次的東西。

而當皮鞋擦的好壞成為價值衡量的重要標準后，茍營者便易于取巧，企業(yè)內部權謀的作用會被無限擴大、變異、神化，在私欲與利益的誘惑下個人應有的職業(yè)操守與行為便會嚴重扭曲。

很自然的，海派經理不得不開始思考自己在這個位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個月后，他提出了辭呈。

請分析下面問題：

（1）上述案例中，一共涉及到幾種文化氛圍？其各自特點是什么？

（2）海派經理最終辭職，這說明了什么問題？（3）如果你是該公司的總裁，你將如何調和這種企業(yè)文化？

（1）存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢力、以職業(yè)經理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特點：海派經理更注重的是在操作層面，強調的絕不是集團某個個人與網絡中的某一個人或者部門搞好關系，而是公司一種理性有序的長期經營行為；而老者們更為習慣的是個人之間的感情投資與交流，通過個人關系來達到工作上的便利與疏通——盡管事實證明這種方式就目前中國現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導致本屬公司的資源控制在企業(yè)內部某些權勢人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。

（2）海派經理的辭職，說明了他所倡導的企業(yè)文化與文該公司大的文化氛圍存在沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運行，從而使企業(yè)員工無所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認確立的規(guī)范與標準，就將不可避免的導致公司管理與經營行為的混亂。海派經理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。

所以，海派經理的辭職是文化沖突的結果。（3）請大家自己暢所欲言。

因為：企業(yè)文化在一定程度是企業(yè)家文化的體現(xiàn)，企業(yè)家與企業(yè)文化的辯證關系，就如同在“和面