第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理的概念是什么

現(xiàn)代企業(yè)管理的概念是什么？

企業(yè)實施現(xiàn)代企業(yè)管理是一項任務(wù)艱巨的系統(tǒng)工程，應(yīng)從以下方面入手，來推進我國企業(yè)管理現(xiàn)代化的進程。

1.實行企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化

企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)內(nèi)部的財產(chǎn)關(guān)系結(jié)構(gòu)。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩種模式：一種是一元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的投資主體只有一個；另一種是多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，即投資主體有多個。從現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展趨勢來看，一元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展了，主要表現(xiàn)為：國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，解決不了行政干預(yù)的問題；民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，解決不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)等種種弊端。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，即使產(chǎn)權(quán)清晰，企業(yè)也難以高效率、穩(wěn)定地發(fā)展。實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化是實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的先決條件，只有在此基礎(chǔ)上才能探討企業(yè)的內(nèi)部治理問題。

2.重視戰(zhàn)略管理，明確企業(yè)的發(fā)展方向

我國改革開放二十年來，不少曾經(jīng)風(fēng)靡一時的國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)（如巨人集團、三株集團）在短短幾年內(nèi)就風(fēng)光不在，甚至不知去向。我國部分企業(yè)普遍大起大落，壽命極短，原因何在？一個重要原因是中國企業(yè)沒有明晰的長期發(fā)展戰(zhàn)略，極少制定五至十年的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。還有一些企業(yè)僅僅制定出“紙上談兵”式的宏偉戰(zhàn)略遠景，如十年之后沖入世界500強，而不制定具體的戰(zhàn)略措施。顯然，戰(zhàn)略管理對于我國企業(yè)的現(xiàn)代化管理進程有著十分重要的意義。

3.實施大集團發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效益

世界上許多發(fā)達國家的經(jīng)濟是靠大公司、大集團支持的。例如韓國的大企業(yè)集團十分令人注目。南北朝鮮分開后，整個朝鮮的資源和工業(yè)大部分集中在北方，南朝鮮經(jīng)濟十分困難，以后南朝鮮改為大韓民國，簡稱韓國，采取了一系列符合市場經(jīng)濟發(fā)展的政策，經(jīng)濟得到了迅速的發(fā)展，特別是它的大公司、大集團發(fā)展戰(zhàn)略實施得尤為成功。韓國的大企業(yè)集團，列入世界最大100家企業(yè)集團的有5家，列入世界最大500家企業(yè)集團的有13家。這些企業(yè)集團和美、日、德、英、法、意等國的企業(yè)集團一起控制著世界經(jīng)濟的命脈。例如韓國現(xiàn)代集團，在韓國排位第一，在世界排位第三，1991年的銷售額達510億美元，營業(yè)額達900億美元，其它如三星集團、大宇集團、樂喜金星集團、鮮京集團銷售額都在100億美元以上，在世界上的排位都在100名之內(nèi)。此外，美國的通用公司是世界上最大的企業(yè)集團，1991年的銷售額高達1200多億美元，超過世界上90%國家的全年國民收入的總和，我國的中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的99%，面對現(xiàn)代激烈的市場競爭，暴露出許多問題。為了順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律和企業(yè)快速發(fā)展的要求，實施大集團發(fā)展戰(zhàn)略可推進增長方式的轉(zhuǎn)變，調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高規(guī)模經(jīng)濟效益。

江澤民同志明確指出：“一個國家的經(jīng)濟發(fā)展、工業(yè)化的實現(xiàn)、經(jīng)濟整體素質(zhì)的提高，主要靠大型企業(yè)和企業(yè)集團?！苯瓭擅裢镜贸龅慕Y(jié)論是世界上經(jīng)濟發(fā)達國家歷史經(jīng)驗的總

結(jié)，也是我國經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗的總結(jié)。努力推進大集團發(fā)展戰(zhàn)略是我國加大經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整迫切的需要，也是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要途徑。

4.融資方式上，由單純的間接融資走向間接與直接相結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)融資方式

傳統(tǒng)的依賴銀行的融資方式，一方面使企業(yè)負債率和融資成本增高，經(jīng)營成本增加，競爭力下降；另一方面，導(dǎo)致國有商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量不斷下降，最終影響國民經(jīng)濟的健康與穩(wěn)定的發(fā)展。隨著我國資本市場的發(fā)展，能實現(xiàn)企業(yè)的直接融資。即企業(yè)直接向資本的最初所有人籌資，其主要形式是用普通股票或債券募集資金。企業(yè)采用資本市場直接地募集資金和通過銀行間接地募集資金相結(jié)合，成為現(xiàn)代化企業(yè)融資的主要方式。

與國外發(fā)達國家或發(fā)展中國家相比，我國企業(yè)直接融資的比重相對較低。如我國企業(yè)對銀行貸款的依賴至今還在90%左右，而在美國，企業(yè)發(fā)行股票、債券等直接融資占企業(yè)外部融資的比重高達50%以上，日本也在30%左右。

5.經(jīng)營方式上，由單純的生產(chǎn)經(jīng)營走向生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合我國企業(yè)長期以來只注重生產(chǎn)經(jīng)營而不注重資本經(jīng)營。然而，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，資本經(jīng)營正在成為企業(yè)實行現(xiàn)代化管理的一個重要環(huán)節(jié)。資本經(jīng)營通過兼并、收購、拍賣、租賃等方式，可以迅速擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)競爭力和經(jīng)濟效益。

在國外，兼并浪潮始于上世紀末本世紀初，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，從1895年到1904年，僅美國就約有3000家企業(yè)被兼并，美國鋼鐵公司、國際收割機公司、美國橡膠公司、杜邦公司等大公司就是在這次浪潮中崛起的。在美國歷史上就有過四次較大的兼并浪潮,美國形成今天的企業(yè)規(guī)模，很大程度上得益于企業(yè)兼并。企業(yè)兼并到了90年代又有了新的升級，這種兼并已經(jīng)擴展到世界各國，兼并的資本額巨大，如美國IBM公司以35億美元收購蓮花計算機發(fā)展公司；美國切西鐵路公司以84億美元兼并聯(lián)合鐵路公司；日本外匯專業(yè)銀行東京銀行和日本大型城市銀行之一的三菱銀行的合并，使合并后的東京三菱銀行資產(chǎn)總額達77萬億日元，儲蓄總額達53萬億日元；此外，跨國的企業(yè)兼并也層出不窮，如美國福特汽車公司對日本馬自達公司的控股率達33.4%，日本電氣公司（NEC）兼并法國布爾公司之后又兼并了美國帕克繁ST電腦公司；英國電信公司宣布兼并美國第二大長途電話公司——MCI通信公司等。

6.注重企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是一種現(xiàn)代化的管理思想和方法，也是企業(yè)實施現(xiàn)代化管理的重要組成部分，它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中創(chuàng)造形成的，具有本企業(yè)特色的物質(zhì)形態(tài)和觀念體系的總和。企業(yè)文化以其對企業(yè)職工的高度的凝聚、協(xié)調(diào)、激勵等功能，對企業(yè)的成功與失敗起著極為重要的作用。美國大多數(shù)績優(yōu)公司都有一套明確的價值觀，它表達了企業(yè)的主張，也是企業(yè)制定一切政策和措施的前提，又是廣大職工的行為指南和精神驅(qū)動力。

7.全面導(dǎo)入現(xiàn)代市場營銷理念

傳統(tǒng)營銷理念的核心是消費者主權(quán)論，即“滿足顧客需要”。此理念認為，實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵在于正確地確定目標市場的需要和欲望，并且比競爭對手更有效、更有利地將本公司的產(chǎn)品與服務(wù)傳送給目標市場，以滿足消費者的需求?；谌缟侠砟睿绹鵂I銷學(xué)學(xué)者麥卡錫教授提出了著名的“4PS”營銷組合策略?！?PS”是市場營銷組合中的四大基本要素，即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和促銷（Promotion）。現(xiàn)代市場營銷理念認為，在一定搜索成本（包括有限的知識，靈活性和收入等）限定條件下，消費者選擇時持有的兩個最基本的指導(dǎo)性概念是：價值與滿意。價值是消費者對產(chǎn)品與服務(wù)滿足需要能力的一種評價。消費者在購買時，必然選擇那些能夠提供最大讓渡價值的公司的產(chǎn)品，這些公司的產(chǎn)品能夠使顧客得到相對多的利益和支出相對少的成本。滿意取決于顧客對產(chǎn)品與服務(wù)價值的預(yù)想與實際效果之間的比較：預(yù)想大于實際，顧客不滿意；預(yù)想等于實際，顧客滿意；實際超過預(yù)想，顧客會十分滿意。在企業(yè)追求“顧客滿意”過程中，以“顧客”為中心的“4CS”營銷理論應(yīng)運而生?！?CS”理論重新設(shè)定了市場營銷組合的四個基本要素：即消費者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）。

8.高度重視質(zhì)量管理

視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命，高度重視產(chǎn)品質(zhì)量管理，是經(jīng)濟發(fā)達國家經(jīng)營管理比較好的企業(yè)的共同特點。德國工業(yè)界在產(chǎn)品質(zhì)量管理上歷來有嚴格認真的傳統(tǒng)作風(fēng)，使得德國眾多的產(chǎn)品在世界上享有良好的聲譽和強有力的競爭力。日本豐田公司自建廠以來，一直以貫徹“優(yōu)良產(chǎn)品、崇高思想、提高豐田質(zhì)量聲譽”為基本方針，先后實施了統(tǒng)計的質(zhì)量管理方式、全公司性的質(zhì)量管理、質(zhì)量管理審核制度、質(zhì)量管理（QC）小組活動以及全面質(zhì)量管理等。同時，質(zhì)量管理要長抓不懈，一點疏忽就可能造成不可估量的損失，如近期三菱帕杰羅汽車事件就是一個典型的案例

第二篇：企業(yè)管理概念

企業(yè)管理概念

關(guān)于“企業(yè)知識管理”這個概念的討論和看法已經(jīng)很多了，可以說, 站在不同的角度都有各自的觀點。作為企業(yè)知識管理推動組織，我們確有必要理順這些觀念，并找到共同的、為企業(yè)所理解的觀點。

從目前可以看到的資料統(tǒng)計，知識管理有以下五種定義或概念：

概念一：知識管理等于數(shù)據(jù)、信息管理

持這種概念的人員大都具有計算機和信息科學(xué)背景，他們完全從IT的角度來看待知識管理.。在他們看來，知識隱藏在數(shù)據(jù)、信息之中，只要把數(shù)據(jù)、信息管理好，就等于管理好了知識。顯然他們強調(diào)了知識的載體，而忽略了知識本體。事實上，知識本體有它的特點和運行規(guī)律，并完全不同于數(shù)據(jù)和信息，因而也就肯定不同于數(shù)據(jù)和信息的管理。

概念二：企業(yè)知識管理等于企業(yè)知識資產(chǎn)的管理

持這種概念的人員都具有財務(wù)、資本運營管理的背景，他們完全從企業(yè)資源財產(chǎn)的角度來看待知識管理。在他們看來，知識是有價值的，知識是可以作為產(chǎn)權(quán)獨立擁有的，把這些有價值的知識產(chǎn)權(quán)管理好，并產(chǎn)生更大的價值，就等于是知識管理。顯然，他們是強調(diào)了知識本體的價值特性，忽略了知識本體的運動特性和對企業(yè)其它資源的作用特性。顯然，對知識的運動特性和對其它資源作用特性的認識和跟蹤管理不是一種資產(chǎn)財產(chǎn)的管理。

概念三：知識管理等于人員的管理

持這種概念的人員大都具有社會學(xué)、人力資源管理方面的背景，他們完全從人力資源的角度來看待知識管理。在他們看來，知識都掌握在人的手里，知識也只是使人力資源更加優(yōu)化的措施，把人管理好，把人力資源管理好就等于是知識管理。顯然，他們強調(diào)知識擁有者只能是個體的人，而不能是集體的“人”，忽視了集體或企業(yè)掌握知識的重要性。個體的人是在變化的，如果知識只掌握在個體人身上，隨著個體人的流動，企業(yè)的知識是不穩(wěn)定的，甚至可能是要喪失的。所以，知識管理不僅僅是讓個體的人掌握好知識。

概念四：知識管理等于知識資源管理

持這種概念的人員大都具有圖書館學(xué)、情報學(xué)、信息資源管理的從業(yè)背景，他們完全從圖書和情報管理的角度來看待知識管理。在他們看來，知識總是寫成顯性的、可視、可見、可讀的文件，把這些文件分好類別、分好科目進行管理就等于

知識管理。顯然，他們只強調(diào)了顯性知識管理，忽視了大量隱性知識，也忽視了隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)移推動管理，甚至忽視了知識的動態(tài)特性。所以知識管理決不僅僅是知識資源的管理。

概念五：知識管理等于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新管理

持這種概念的人大都有技術(shù)、科研、管理方面的從業(yè)經(jīng)驗，他們沒有去追究知識的產(chǎn)生、處理與應(yīng)用的過程，也沒有去探究知識的含義，而直接從目的去看待知識管理。可以說他們抓住了知識管理的目的和核心，但畢竟知識管理是一個完整的過程，不僅要明確目的，而且也要知道來源和過程。

通過以上概念分別簡述，可以看到，對知識管理并不是很好下出準確定義的。其實，我們更希望為知識管理找到企業(yè)更容易理解、更對企業(yè)有實踐意義的觀念。實際上，我們考察“知識管理”，它應(yīng)該有以下兩個概念：

知識的管理：對企業(yè)來講

管理的理念：企業(yè)的核心利潤源就是企業(yè)的知識；建立和強化企業(yè)核心利潤源的過程就是企業(yè)知識的管理。企業(yè)的知識即核心利潤源掌握在企業(yè)員工手中，那么知識的管理就是要支持企業(yè)員工掌握好企業(yè)知識。

管理的內(nèi)容：企業(yè)知識很多，最重要的是支持領(lǐng)導(dǎo)把工作做“對”的決策知識，支持員工把工作做“好”的技能知識，支持員工把工作做“快”的規(guī)范協(xié)作知識，還有支持員工有激情工作的文化氛圍知識。

管理的目的：是為了建立和強化企業(yè)的核心利潤源，謀取企業(yè)長期的、穩(wěn)定的、增長的利潤；

管理的方式：知識的發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、引出；知識的沉淀、評價、優(yōu)化；知識的試用、修正、固化；知識的共享、傳播、默化。

管理的過程：“將最恰當(dāng)?shù)闹R在最恰當(dāng)?shù)臅r間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜恕薄?/p>

概括來說：企業(yè)知識的管理就是搜集、整理和積累企業(yè)知識并促使企業(yè)知識掌握在員工手中，以確保企業(yè)有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力，使工作做“對”、做“好”、做“快”，且有激情地做工作，進而確保企業(yè)能獲取長期、穩(wěn)定、增長的利潤。

知識地管理：對企業(yè)來講

理念：企業(yè)工作目標的選擇方法、路線的選擇方法、工作的具體方式和方法，這些都是企業(yè)的知識。擁有這些知識，并讓工作者掌握這些知識，實質(zhì)上是使企業(yè)有做“對”工作、做“好”工作、做“快”工作的素質(zhì)水平。所以讓工作者以這樣的素質(zhì)水平去進行工作管理，就是企業(yè)知識地管理。

內(nèi)容：支持工作者掌握好決策知識，做“對”工作；支持工作者掌握好技能知識，做“好”工作；支持工作者掌握好規(guī)范協(xié)作知識，做“快”工作。

目的：是為了企業(yè)的一切工作都有很好的目標、方式和方法，使企業(yè)具有穩(wěn)定的、敢于競爭的素質(zhì)水平。

方式：靠配備、培訓(xùn)、宣灌方式方法進行科學(xué)地管理；靠總結(jié)、沉淀、優(yōu)選工作經(jīng)驗進行經(jīng)驗地管理；靠協(xié)作、溝通引出隱性知識進行管理；靠修正、共享、固化工作模式進行規(guī)范地管理。

過程：在工作中，首先“將最恰當(dāng)?shù)闹R在最恰當(dāng)?shù)臅r間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜耍üぷ髡撸薄?/p>

概括來說：企業(yè)知識地管理就是促使管理者掌握好做“對”工作、做“好”工作、做“快”工作的方式方法來進行企業(yè)工作的管理。

從以上闡述，“知識的管理”和“知識地管理”看似從兩個不同的角度在理解和認識知識管理，但其管理的核心內(nèi)容、方式和過程都是一致的。所以，總結(jié)起來：企業(yè)知識管理就是建立和強化企業(yè)核心利潤源；企業(yè)知識管理就是增強和穩(wěn)定企業(yè)敢于競爭的素質(zhì)水平。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理

從管理對象來分，可以將管理分成業(yè)務(wù)管理和行為管理。業(yè)務(wù)管理更側(cè)重于對組織的各種資源的管理，比如財務(wù)、材料、產(chǎn)品等相關(guān)的管理。而行為管理則更側(cè)重于對組織成員行為的管理，以此而產(chǎn)生了組織的設(shè)計、機制的變革、激勵、工作計劃、個人與團隊的協(xié)作、文化等等的管理。企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和行為管理應(yīng)該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好的發(fā)揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問題，都會對管理的整體帶來損失，甚至讓企業(yè)管理停滯不前，受到嚴重的阻力。

經(jīng)驗主義的標準，沒有理論支持團隊效率低，員工忠誠度差沒有標準，管理混亂，多變

沒有規(guī)模效應(yīng)，越來越累

員工職業(yè)化程度化低，沒有訓(xùn)練

感性用人而非數(shù)字化量化，沒有倫理標準

長松企業(yè)組織系統(tǒng)觀點：

企業(yè)管理建設(shè)一定要建立科學(xué)有效的的企業(yè)管理組織系統(tǒng)：

1.深入學(xué)習(xí)指導(dǎo)思想、理論、原理，任何不懂原理的管理者，都沒有辦法駕馭系統(tǒng)。

2.建立個性化的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，并且有能力做到過程管理中優(yōu)化。

3.運作信息化，管理系統(tǒng)提高工作效率。

4.用企業(yè)管理組織系統(tǒng)去培訓(xùn)員工，達到全員認同與全力支持。

戰(zhàn)略與計劃的企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理發(fā)展計劃的路線和原則、靈魂與綱領(lǐng)。企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)管理發(fā)展計劃，企業(yè)管理發(fā)展計劃落實企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略。

注意中、長期大計劃下小計劃的細分和落實。僅重視計劃，尤其是計劃是對的;但還要圍繞計劃作好階段計劃，要堅持用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來指導(dǎo)和統(tǒng)帥各項計劃。計劃制訂時必須注意到：具體的措施、定量的目標和綜合平衡。

計劃必須是基于企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的詳細的相對的短期目標，是戰(zhàn)略達成的根本保證。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)管理

班級姓名學(xué)號

現(xiàn)代企業(yè)管理

企業(yè)名稱：勝寒機械加工有限公司行業(yè)：機械制造業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：1.產(chǎn)品與市場范圍2.增長向量3競爭優(yōu)勢4協(xié)同作用。整體戰(zhàn)略決策：在十年之內(nèi)，充分發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)部條件，和企業(yè)的外部環(huán)境的基礎(chǔ)上確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并且將戰(zhàn)略付諸實施，對戰(zhàn)略實施進行有效控制，調(diào)整管理過程爭取經(jīng)過公司上下十年的努力，經(jīng)公司實力提高到一個滿意的層次上。

市場營銷管理：產(chǎn)品策略：在滿足客戶的要求的情況下，將工件的用量和質(zhì)量都盡可能提高，長此以往，相信回去的用戶的信任。當(dāng)然盡可能做好廢品回收。產(chǎn)品價格：在減去自己的花費后盡量，不要貪圖利大，要注重長遠發(fā)展。銷售渠道：讓車間的主任，制圖部主任，銷售部有關(guān)人員去和別的公司的有關(guān)人員面談，盡量薄利多銷。促銷：盡量降低自己的價格，提高自己的質(zhì)量，薄利多銷，相信是金子總有人發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品。.人力資源管理：人員招聘：對于高層次員工當(dāng)然要選優(yōu)秀的，而對于普通員工，主要還是要看他是不是能吃苦，對工作的態(tài)度怎么樣，必須是誠實的人，畢竟機械廠不需要拍馬屁不敢正視的人 成績考核：基礎(chǔ)的車場控制，機械制圖，車床編程。。等等都要有優(yōu)異的成績培訓(xùn)：將車床，加工，制圖的要領(lǐng)叫專業(yè)人員教授給他們，優(yōu)秀的可以免費出國留學(xué)

生產(chǎn)管理:相信在自己管理過一段時間后會對公司所需的空間有一定的了解，但必須引入先進的流水線，先進的設(shè)備，把車間化成小的組織和單位，提高效率。節(jié)約自己的生產(chǎn)時間，縮短生產(chǎn)周期，科學(xué)有效的利用時間，獎罰分明，只有這樣才能提高員工的積極性。在整個公司的運行中必須把公司化成小的部門，小的部門化為組織，一步一步加強管理，只有這樣生產(chǎn)效益才會高，才能提高員工的工資，員工才真心愿意為公司服務(wù)，相信只要有好的生產(chǎn)決策和高的工資員工會認真工作，這樣公司的正常運轉(zhuǎn)不會是問題。質(zhì)量管理：質(zhì)量管理標準iso9000系列標準。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，價值性。產(chǎn)品的質(zhì)量上不能有缺陷，這樣會給公司帶來極大的負面影響對顧客也是不利安全的。生產(chǎn)過程中不忘治理污染，加強對生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)和過程的監(jiān)督，對專業(yè)質(zhì)檢人員經(jīng)行培訓(xùn)。產(chǎn)品的設(shè)計，制造都要經(jīng)過專家的認真審查，設(shè)備要經(jīng)過專家的嚴格控制，操作人與那也都要經(jīng)過專業(yè)人員的培訓(xùn)。如何塑造企業(yè)文化：

1、動員宣傳，使企業(yè)員工認識到企業(yè)文化的重要性。首先，使員工對企業(yè)文化及其作用有共同的理解。可以通過講座、媒體、參觀的方式統(tǒng)一大家的認識；其次，明確企業(yè)文化建設(shè)的目的。目的不同，企業(yè)文化建設(shè)的要求就不一樣；有的是塑造企業(yè)高品位形象；

有的是改變企業(yè)現(xiàn)存的不良風(fēng)氣；結(jié)果都是為了打造一支具有強大凝聚力和戰(zhàn)斗力的員工隊伍。

2、梳理文化理念。由于企業(yè)文化的核心是共有的價值觀，可通過：先聘請專家對高層進行訪談，然后通過問卷或座談或訪談，討論或?qū)＜乙龑?dǎo)等形式縮小員工認識上的差異，形成理念初稿，再圍繞基本理念，明確企業(yè)的經(jīng)營理念、管理理念、和公共關(guān)系理念。這個過程可能需要反復(fù)多次。

3、文化理念的宣傳貫徹和落實。短期宣傳可以通過召開企業(yè)文化宣傳專題會議、優(yōu)秀員工引導(dǎo)其他員工、板報、組織案例討論、樹榜樣等形式進行。企業(yè)文化不是企業(yè)門面的裝飾品，而是指導(dǎo)員工行動的指南。因此還必須要求付諸行動，使企業(yè)的行為與理念保持一致。如何實現(xiàn)企業(yè)的管理創(chuàng)新：

尋求不同環(huán)境中的類比和例證。公司應(yīng)該向一些高度彈性的社會體系學(xué)習(xí)，如議會民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應(yīng)該去觀察、學(xué)習(xí)各種志愿者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野并激發(fā)思維。

培養(yǎng)低風(fēng)險試驗的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵員工及團隊提出管理創(chuàng)新辦法。但他們很快意識到，要想使能動性轉(zhuǎn)化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個組織內(nèi)蔓延。他們規(guī)定，每種創(chuàng)新只能在有限的人員范圍和有限的時間內(nèi)進行。這既保證了新創(chuàng)意有機會實施，同時也不會危害到整個組織。

利用外部的變革來源來探究你的新想法。當(dāng)公司有能力自己推進管理創(chuàng)新時，有選擇地利用外部的學(xué)者、咨詢顧問、媒體機構(gòu)們，會很有用。

持續(xù)地進行管理創(chuàng)新。真正的成功者決非僅進行一兩次的管理創(chuàng)新。相反，他們是持續(xù)的管理創(chuàng)新者。通用電器就是一個例子。它不僅成名于其“群策群力”原則和無邊界組織，還擁有很多更為古老的創(chuàng)新，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、管理人員發(fā)展計劃、研發(fā)的商業(yè)化等。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)管理

簡答題

1.梅奧在霍桑廠搞了哪幾個實驗？從中能得出什么結(jié)論？

答：梅奧在霍桑廠做了三項試驗：照明、訪談和繞線圈試驗

試驗結(jié)果：

工作環(huán)境對工作效率的影響不明顯

工人在沒有監(jiān)工的環(huán)境下心情舒暢，配合默契

工人中一般都有非正式領(lǐng)袖，他對工人的工作效率影響很大

在此基礎(chǔ)上，梅奧教授等人建立了人際關(guān)系學(xué)說。人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點是：

（1）工人都是“社會人”，是復(fù)雜的社會系統(tǒng)的成員，不是經(jīng)濟人。他們有必須加以滿足的物質(zhì)方面的要求，但更重要的，是他們有社會方面和心理方面的要求。

(2)管理者應(yīng)重視協(xié)調(diào)人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任在于提高工人“士氣”，增加工人“滿意度”，從而達到提高生產(chǎn)率的目的。為此要改變傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式，建立和諧的人際關(guān)系。

(3)企業(yè)除了正式組織之外，還存在著“非正式組織”，它是影響生產(chǎn)率的一個重要因素。

2.X理論和Y理論是誰提出的？主要內(nèi)容是什么？各自的管理方式是什么？ 答：麥格雷戈提出了兩種人的本性假設(shè)以及相應(yīng)的管理方式——“X理論和Y理論”。

（1）X理論對人性的假設(shè)為：

多數(shù)人生來懶惰，不愿意負責(zé)任，只有少數(shù)人勤奮，有責(zé)任心；

多數(shù)人工作是為了追求物質(zhì)利益滿足，企業(yè)主為獲得最大利潤，工人為追求最高報酬；個人目標與組織目標是相矛盾的。

大多數(shù)人具有上述特點，只能是被管理者，只有少數(shù)人能克制自己，成為管理者。

按照X理論進行管理的方式：

為了克服人性的自私與懶惰的弱點，管理必須有嚴格的制度，實行標準化作業(yè)、程序化操作和規(guī)范化管理，以確保生產(chǎn)任務(wù)的完成；

管理的原則是實行權(quán)威督導(dǎo)與控制，管理權(quán)力高度集中在少數(shù)管理者手中，強迫多數(shù)員工絕對服從管理者的意愿；

激勵制度是實施個人獎懲，用金錢來刺激員工勞動的積極性，同時對消極怠工者采取嚴厲懲罰措施。這就是所謂的“胡蘿卜加大棒”的管理政策。

（2）Y理論對人性的假設(shè)是 “自動人”，或稱為“自我實現(xiàn)人”。認為：

人天生勤奮，每個成熟的人除有物質(zhì)和一般社會需求外，還有一種要充分運用自己才華，發(fā)揮潛能做出成就的愿望；

人只有在實現(xiàn)了自己這種愿望時才會感到最大的滿足；

人在追求自我實現(xiàn)的過程中，會表現(xiàn)得主動、有自制力和有創(chuàng)造性。

基于Y理論的管理方式：

管理的重點是要創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境和條件，讓員工能充分發(fā)揮自己的潛能達到自我實現(xiàn)的滿足；

提倡目標管理與自主管理，在管理制度上應(yīng)該更具有靈活性，給員工更多一些完成工作的自主權(quán)，以便在實現(xiàn)目標過程中能充分地發(fā)揮人的獨立性和創(chuàng)造才能；

提倡內(nèi)在激勵，管理者調(diào)動員工積極性不是靠物質(zhì)刺激，也不僅是靠和諧的人際關(guān)系，而是強調(diào)工作本身對工作者積極性的激勵作用。

3.什么叫柔性管理？柔性管理有哪些特點？

答：“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。“剛性管理”以“規(guī)章制度為中心”，用制度約束管理員工。而“柔性管理” 則“以人為中心”，對員工進行人格化管理?！叭嵝怨芾怼敝饕皇且揽客饬Γ绨l(fā)號施令，而是依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心

深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓優(yōu)良業(yè)績，成為企業(yè)在全球激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的力量源泉。柔性管理模式與傳統(tǒng)剛性管理模式相比，主要有如下特點：

（1）根據(jù)訂單而非庫存來決定產(chǎn)量；（2）建立彈性生產(chǎn)體系；（3）柔性管理對企業(yè)人員的素質(zhì)要求很高；（4）生產(chǎn)區(qū)位趨于集中；（5）企業(yè)組織機構(gòu)增強柔性。

4.什么叫管理幅度？它受哪些因素影響？如何進行管理幅度的有效性分析？ 答：管理幅度是指一個管理者能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)目。

影響管理者管理幅度有效性的主要因素有：

①管理者及其所管理下屬的工作能力

②管理者及其下屬的工作內(nèi)容性質(zhì)

③管理者的工作條件和工作環(huán)境

管理幅度有效性的準則是：當(dāng)主管人員增加一個下屬所引起的主管人員的業(yè)務(wù)工作的減少量，應(yīng)大于由此而引起其管理協(xié)調(diào)工作的增加量,從而使其工作總量減少，這樣管理幅度的擴大是合理的。因此，在理論上，可以通過主管人員增加下屬的邊際有效性分析來確定管理者的有效管理幅度。

5.什么叫目標管理？這種方法為什么有助于計劃的實施？

答：目標管理是指以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。

目標管理法有助于計劃的實施是由于：①目標管理法有一套科學(xué)完整的目標管理體系，它把自己的目標體系以目標展開圖的形式固定下來，有著鮮明的科學(xué)性和完整性；

②目標管理法注重協(xié)商交流，實行自我控制，在方針目標制定中注重從上到下、從下到上、上下結(jié)合的反復(fù)協(xié)商和意見交流；

③目標管理強調(diào)成果，注重實效，它對目標、成果的評價方法規(guī)定的很具體明確，易于操作，便于測定；

④目標管理重視提高素質(zhì)，突出激勵作用。強調(diào)“能力開發(fā)”，通過目標的激勵促使員工挖掘自己的潛能，不斷改進方法，提高能力和技術(shù)。

6.什么叫知識？什么叫知識管理？知識可以分為哪些類型？

答：中國國家科技領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室在《關(guān)于知識經(jīng)濟與國家基礎(chǔ)設(shè)施的研究報告》中，對知識經(jīng)濟中的知識作出過定義：知識是經(jīng)過人的思維整理過的信息、數(shù)據(jù)、形象、意象、價值標準以及社會的其他符號化產(chǎn)物，不僅包括科學(xué)技術(shù)知識（這是知識中的重要組成部分），還包括人文社會科學(xué)的知識，商業(yè)活動、日常生活和工作中的經(jīng)驗和知識，人們獲取、運用和創(chuàng)造知識的知識，以及面臨問題作出判斷和提出解決方法的知識。

為了有利于分析，國際經(jīng)濟合作發(fā)展組織把知識分成四類:

（1）知道是什么的知識（Know-what）:是指關(guān)于事實方面的知識。

（2）知道為什么的知識（Know-why）:指原理與規(guī)律性的知識。

（3）知道怎樣做的知識（Know-how）:指做某些事的技巧,訣竅與能力。

（4）知道該找誰的知識（Know-who）:這涉及誰與所做的事有關(guān)的信息,包含了特定的社會關(guān)系。

知識也可以分為：顯性知識和隱性知識；知識還可以分為：個人知識和組織知識。

知識管理是信息管理的延伸與發(fā)展，也就是使信息轉(zhuǎn)化為可被人們掌握的知識，并以此來提

高特定組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力的一種新型管理形式。知識管理重在培養(yǎng)集體的創(chuàng)造力和推動創(chuàng)新。

論述題（未加入個人觀點）

1.聯(lián)系自己的實際經(jīng)歷談?wù)勑枰獙哟握摰默F(xiàn)實意義。

答：1943年，美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛經(jīng)過大量的研究，提出了“需要層次理論”，該理論的主要內(nèi)容有：

①人生來固有五個層次的需要，由低到高分別是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。

②五種需要從低到高排列，需要的發(fā)展逐層遞進。當(dāng)較低層次的需要基本得到滿足后，就會產(chǎn)生更高一級的需要。

③未滿足的需要才具有激勵作用。

④高層次需要和主導(dǎo)需要具有更重要的激勵意義。

2.雙因素理論產(chǎn)生的背景與主要內(nèi)容有哪些？你對該理論有何評價？

答：20世紀50年代，美國心理學(xué)家赫茨伯格在匹茲堡地區(qū)對11個工商機構(gòu)的200多名會計師、工程師進行問卷調(diào)查，要求回答“什么時候你對工作特別滿意”、“什么時候你對工作特別不滿意”、“滿意和不滿意的原因是什么”等問題。赫茨伯格根據(jù)調(diào)查的結(jié)果提出了“激勵—保健理論”，亦稱“雙因素理論”。

“雙因素”即指保健因素和激勵因素。

保健因素：與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護、人際關(guān)系、地位、安全等。這類因素處理得不好會引發(fā)對工作的不滿情緒，處理得好可預(yù)防或消除這種情緒，但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。激勵因素：促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的認可、工作本身帶來的愉快、晉升、成長、責(zé)任等。這類因素能夠激發(fā)人的工作熱情。根據(jù)赫茨伯格的激勵—保健理論：

管理中首先要注意保健因素，防止員工的不滿情緒帶來的負激勵；更要注意發(fā)揮激勵因素的作用，切忌把激勵因素降低為保健因素。

3.什么是危機管理？危機管理的內(nèi)容和意義有哪些？

答：危機管理是指企業(yè)為應(yīng)付各種危機情境所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調(diào)整、化解處理等活動的過程，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失，因勢利導(dǎo)，把壞事變好事。按照危機的發(fā)展過程，通常將危機管理分為兩部分：危機爆發(fā)前的預(yù)測防范管理和危機爆發(fā)后的應(yīng)急善后管理。

機遇與危險并存，即：危險+機遇=危機。在市場競爭中，危機始終存在。然而面對危機，有的經(jīng)營者驚慌失措，以致越敗越慘；有的經(jīng)營者鎮(zhèn)定自若，變危機為良機。危機管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要課題。正確認識和及時處理危機，不僅可以化解危機，而且可以利用其中的潛在機遇。

4.彼得·圣吉提出的五項修煉的內(nèi)容是什么？學(xué)習(xí)型組織應(yīng)具備哪些特點和條件？

答：在企業(yè)學(xué)習(xí)和修煉中，圣吉將其內(nèi)容歸納為五個方面，即五項修煉：系統(tǒng)思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)。圣吉提出的五項修煉是一種觀念的改變和信念的變革，它通過組織思維的優(yōu)化，改變過去那種以“管理、組織和控制”為信條的管理思想，代之以“愿景、價值觀和心智模式”為理念的新思想。

學(xué)習(xí)型組織具有如下九大特點： 組織成員擁有一個共同的愿景；組織由多個創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學(xué)習(xí)；兼學(xué)別樣；扁平式結(jié)構(gòu)；無邊界行為；自主管理；員工家庭與事業(yè)平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。

5.什么是組織文化?其構(gòu)成和作用分別有哪些？

答：組織文化是組織在長期發(fā)展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映。組織文化的內(nèi)容：組織的最高目標或宗旨；共同的價值觀；作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣；行為規(guī)范和規(guī)章制度；組織價值觀的物質(zhì)載體。

組織文化結(jié)構(gòu)大致可分為三個層次，即物質(zhì)層、制度層和精神層。組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層是緊密相連的。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)；制度層制約和規(guī)范物質(zhì)層和精神層的建設(shè)，沒有嚴格的規(guī)章制度，組織文化建設(shè)也就無從談起；精神層是形成物質(zhì)層和制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。

組織文化是在民族文化、社會文化影響下形成的亞文化。其作用有：導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、凝聚作用、激勵作用、輻射作用

6.聯(lián)系實際談?wù)動行У念I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有哪些素質(zhì)。

答：1.思想素質(zhì)：

（1）要有強烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神

（2）要有高尚的思想品德與踏實的工作作風(fēng)

（3）一心為公，不謀私利，不搞特殊化

（4）要謙虛謹慎、戒驕戒躁、嚴以律己、寬以待人

（5）胸襟寬廣，不計較個人恩怨

（6）誠實守信，平等待人，具有影響他人的魅力

2.業(yè)務(wù)素質(zhì)：

（1）掌握市場經(jīng)濟的基本規(guī)律

（2）掌握管理的基本原理、方法和基本知識

（3）熟悉領(lǐng)導(dǎo)的基本理論，掌握領(lǐng)導(dǎo)的工作方法

（4）熟知行業(yè)發(fā)展方向，懂得相關(guān)的專業(yè)知識

（5）熟練應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)和信息管理系統(tǒng)

3.能力素質(zhì)：

（1）具有決策能力

（2）具有指揮和控制能力

（3）具有溝通，協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力

（4）具有不斷探索和創(chuàng)新能力

（5）具有知人善任的能力

（6）具有學(xué)習(xí)能力