第一篇：ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告

ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告

ERP沙盤模擬課程是一種體驗(yàn)式的互動(dòng)學(xué)習(xí)，它不同于一般的以理論和案例為內(nèi)容的課程，該課程涉及整體戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備投資改造、生產(chǎn)能力規(guī)劃、物料需求計(jì)劃、資金需求計(jì)劃、市場與銷售、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析、團(tuán)隊(duì)溝通與建設(shè)等多方面，企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理的操作全部展示在模擬沙盤上，我們每個(gè)成員都能直接參與模擬的企業(yè)運(yùn)作，體驗(yàn)復(fù)雜、抽象的經(jīng)營管理理論。通過實(shí)際教學(xué)的體驗(yàn)，我們認(rèn)為ERP沙盤模擬對抗課程的推出意義重大。

我們是C組，共有8個(gè)成員，分別擔(dān)任CEO、銷售總監(jiān)，采購總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等職務(wù)。每個(gè)人都有明確的分工，在了解了商業(yè)規(guī)則之后，我們就開始了實(shí)際操作。

在起始年的時(shí)候，由于我們對報(bào)表的內(nèi)容不是很熟悉，我們的指導(dǎo)老師帶我們把起始年的報(bào)表填寫完整。從第一年開始，我們就要完全依靠自己的能力來完成這些任務(wù)了。

在第一年的時(shí)候，由于我們的市場和產(chǎn)品都沒有開發(fā)出來，所以我們的市場只能在本地內(nèi)?；谶@個(gè)原因，我們的廣告費(fèi)只能投放在本地市場。但在本地市場內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格較低，于是在第一季度我們就投放資金在P2與P3上，大力生產(chǎn)P1產(chǎn)品，以便能按時(shí)交貨。

在第二年第一季度時(shí)，由于新產(chǎn)品還沒有開發(fā)出來，我們還是只能生產(chǎn)P1產(chǎn)品。這時(shí)我們的資金還是比較充足的，但是這時(shí)的我們并沒有想到要投資生產(chǎn)線，在第三季度時(shí)我們才想到這個(gè)問題，我們投資了一條半自動(dòng)和一條全自動(dòng)生產(chǎn)線。而這時(shí)我們的P2產(chǎn)品和P3產(chǎn)品也開發(fā)出來并投入生產(chǎn)，而我們也著手開發(fā)國內(nèi)市場與ISO資格認(rèn)證。這時(shí)我們的所有者權(quán)益相比第一年已經(jīng)減少了一半了，而利潤還是和第一年一樣為負(fù)。為了更好的生產(chǎn)，我們借了四千萬的長期借款。

在第三年時(shí)，我們的產(chǎn)品由單一變?yōu)槎鄻?，我們同時(shí)生產(chǎn)P1、P2和P3產(chǎn)品，在一次性投入這么多的產(chǎn)品時(shí)，由于P2和P3的成本較高，到年末時(shí)我們的資金已經(jīng)出現(xiàn)了匱乏，于是我們又借了四千萬的短期借款。保證額我們的資金周轉(zhuǎn)和資金鏈接。

在第四年時(shí)，在前兩個(gè)季度時(shí)我們的生產(chǎn)是比較順暢的，但在第三季度時(shí)我們出現(xiàn)了前所未有的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，我們的四千萬短期借款到期了，但是我們的應(yīng)收賬款還未到期，關(guān)鍵是就算貼現(xiàn)我們的現(xiàn)金也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，再三考慮之后，我們還是無計(jì)可施，只好借了四千萬的高利貸了，這是無奈之舉啊！

雖然借了高利貸，但是還款期限只有一年的時(shí)間，而我們還要維持正常的生產(chǎn)運(yùn)作，于是在第五年我們又借了兩千萬的短期借款，加上到期的應(yīng)收款來償還高利貸和日常開支。我們的第五年在緊張的時(shí)刻中平安度過了。

第六年到了，意味著我們又要還短期借款，我們又借了兩千萬的短期借款和銷售收入來償還上期的短貸和維持這年的正常運(yùn)作。

六年到了，也意味著我們的實(shí)訓(xùn)就要結(jié)束了。當(dāng)然在實(shí)訓(xùn)過程中還涉及到了許許多多的問題，我寫出來的只是其中突出的一部分而已。

實(shí)訓(xùn)結(jié)束了，我也悟出了許多的東西，在一個(gè)星期的實(shí)訓(xùn)中，我們出現(xiàn)最多的問題就是資金周轉(zhuǎn)不靈，其次是我們的生產(chǎn)設(shè)備不先進(jìn)，導(dǎo)致產(chǎn)能低，拿到的訂單少，銷售收入就少了，資金自然就少了。所以我們應(yīng)該合理安排資金和提高產(chǎn)能，爭取拿到更多的訂單。而這些前提就是我們要有長遠(yuǎn)的目標(biāo)和策略，要有高瞻遠(yuǎn)矚的思想和宏觀的經(jīng)濟(jì)政策，把握當(dāng)前市場和長遠(yuǎn)市場的態(tài)勢！

第二篇：ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告

經(jīng)過了3個(gè)星期的ERP沙盤的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練，我對這個(gè)ERP這門課程從最初的迷茫到初步的了解再到中級練習(xí)的狂熱探究最后到被這門課程深深地吸引。在這中間我對ERP有了一定的了解。它一定程度上模擬了企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，為學(xué)生提供了一個(gè)實(shí)戰(zhàn)的平臺(tái)。在ERP課程中，學(xué)生能運(yùn)用各種知識(shí)，學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作，培養(yǎng)危機(jī)意識(shí)、創(chuàng)新精神和提高抗壓能力，體會(huì)企業(yè)經(jīng)營的艱辛，更重要的是使學(xué)生們看到自己知識(shí)結(jié)構(gòu)的缺陷，能在剩下的時(shí)間內(nèi)揚(yáng)長補(bǔ)短，增強(qiáng)自身的素質(zhì)和競爭力。

在ERP模擬中總共有五個(gè)角色，分別為CEO、財(cái)務(wù)主管、銷售主管、供應(yīng)主管、生產(chǎn)主管。我被分配在U01組中，在模擬中我擔(dān)任的是財(cái)務(wù)主管的角色。在第一的模擬中由于我們對市場規(guī)則的不熟悉所以在經(jīng)歷了第一年的經(jīng)營后我們的資金鏈就短缺了，短期貸款的還款壓力迫使我們破產(chǎn)。在第二年的經(jīng)營中雖然我們對規(guī)則有了了解和認(rèn)識(shí)，但是在預(yù)算和初期的固定資產(chǎn)的建設(shè)方面還沒什么頭緒，但是與第一次比較來說我們會(huì)熟練地掌握規(guī)則并且對里面的東西進(jìn)行進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。在課余時(shí)間里我對前兩次的失敗作了一次總結(jié)，然后制定了一些措施和方法。第三次的經(jīng)營是正式的模擬了，這次我們分配好工作后第一件事情就是做預(yù)算。我的設(shè)想是第一，從生產(chǎn)主管開始做預(yù)算，把他需要的廠房、設(shè)備的規(guī)格、價(jià)錢、建成期以表格的方式給我（財(cái)務(wù)主管）。第二，供應(yīng)主管根據(jù)生產(chǎn)主管提供的預(yù)算做原材料預(yù)算，同時(shí)生產(chǎn)主管還要做出產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和產(chǎn)成品個(gè)數(shù)做出預(yù)算。第三，銷售主管根據(jù)產(chǎn)成品的個(gè)數(shù)計(jì)劃廣告的投放量和市場開發(fā)、ISO認(rèn)證的認(rèn)證期和需要的花費(fèi)。最后，我（財(cái)務(wù)主管）會(huì)根據(jù)以上的預(yù)算和在企業(yè)經(jīng)營中需要的各項(xiàng)預(yù)算費(fèi)用做匯總，交給CEO做最后的決定和調(diào)整。

在幾年的經(jīng)營中曾經(jīng)出現(xiàn)過原材料供應(yīng)不足、資金鏈短缺、差點(diǎn)不能按時(shí)交訂單。作為企業(yè)財(cái)務(wù)主管的我深刻的感受到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營時(shí)如此的不容易，一開始雖然有很多流動(dòng)資金，但是經(jīng)過兩年的經(jīng)營就發(fā)現(xiàn)錢總在不經(jīng)意中就花掉了，初期的建設(shè)是與后期的生產(chǎn)緊密聯(lián)系的，一環(huán)扣一環(huán)的，如果有一個(gè)步驟的預(yù)算錯(cuò)了就會(huì)為以后的經(jīng)營帶來不小的禍根。所以我認(rèn)為做為財(cái)務(wù)主管，首先要對企業(yè)的總體預(yù)算有一個(gè)詳細(xì)的掌握。其次，在每個(gè)結(jié)束的時(shí)候，做好利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表的填制并且對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，總結(jié)本的存在的問題。再次，要對市場規(guī)則非常熟悉，這樣才能計(jì)劃資金的運(yùn)作。記得模擬中有一次在“下一批生產(chǎn)”后我們的資金就為零了，但是下一步“應(yīng)收賬款”我們就收回了很多資金。這一點(diǎn)就充分說明了對規(guī)則充分了解和預(yù)算的重要性。最后，財(cái)務(wù)主管最應(yīng)該也是最基礎(chǔ)的一個(gè)職能，就是記好每一筆收入和支出，在這之中我深刻的體會(huì)到“好記性不如爛筆頭”這句話，雖然初期的都能記得住，但是兩年過后業(yè)務(wù)逐漸變多在好的記憶也是跟不上的。

在這次ERP沙盤實(shí)訓(xùn)中我收獲不僅僅是在專業(yè)知識(shí)方面，還有在精神方面的。

第一，團(tuán)隊(duì)合作最重要。一個(gè)人無論你有多能干，始終不可能面面具到。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力就是要協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)并有效的利用資源，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性和隊(duì)友的熱情。整個(gè)ERP沙盤訓(xùn)練的組織中，需要CEO、生產(chǎn)主管、財(cái)務(wù)主管、銷售主管、供應(yīng)主管、信息主管等8個(gè)角色。CEO需要沉著冷靜，充分授權(quán)，掌管人員調(diào)度，監(jiān)管進(jìn)度，統(tǒng)領(lǐng)全局；財(cái)務(wù)主管需要頭腦清醒，遵守章程，財(cái)務(wù)能力強(qiáng)，嚴(yán)把資產(chǎn)的出入；生產(chǎn)主管需要全程掌握生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，生產(chǎn)線的數(shù)量，產(chǎn)能的預(yù)測；信息主管需要眼觀六路，耳聽八方，時(shí)刻關(guān)注市場動(dòng)態(tài)，取得各種信息；市場主管需要有膽識(shí)，敏銳的觸角，市場分析能力強(qiáng)，預(yù)測能力強(qiáng)；供應(yīng)主管需要根據(jù)訂單及產(chǎn)能準(zhǔn)確訂購原材料，盡量少占用現(xiàn)金流，使利潤最大化；人力資源總監(jiān)需要協(xié)助做好后勤保障工作。在強(qiáng)調(diào)“各司其職”的同時(shí)，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門之間的“團(tuán)結(jié)與協(xié)作”。如果市場主管沒有對市場進(jìn)行詳細(xì)的分析，就不知道應(yīng)該開發(fā)什么樣的產(chǎn)品和開拓什么市場；不知道開拓什么產(chǎn)品和市場，生產(chǎn)主管就無法排出正確的產(chǎn)量，也無法判斷是否應(yīng)該更新生產(chǎn)線；不知道排產(chǎn)和生產(chǎn)線的具體情況，供應(yīng)主管無法正確的更新材料訂單；材料訂單計(jì)算的不精準(zhǔn)，又直接關(guān)系到財(cái)務(wù)主管的現(xiàn)金預(yù)算狀況。而這一切都需要CEO的統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。由此可見，整個(gè)8個(gè)角色是環(huán)環(huán)相扣的，缺一不可的，只有一起為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，才能達(dá)到最大的效用。而如何才能達(dá)到效用的最大，就必須做好各個(gè)角色之間的溝通和信任。需要溝通彼此的計(jì)劃，溝通彼此的決策，溝通彼此的看法。一旦出現(xiàn)問題，首先想到的是如何解決目前面臨的困境，盡快的從惡性循環(huán)中解脫出來，為確保以后能夠良好運(yùn)行贏得寶貴的時(shí)間，然后是都要從自身找原因，敢于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，確保在以后工作中盡量不出現(xiàn)犯過的錯(cuò)誤。其它成員也要以一顆寬容的心去對待同伴，也要考慮到別人出現(xiàn)錯(cuò)誤自己也有責(zé)任，因?yàn)樗墓ぷ髋c自己密切相關(guān)，在他出現(xiàn)錯(cuò)誤之前自己沒有及時(shí)提醒。

第二，勝不驕敗不餒。因?yàn)榻?jīng)營這樣一個(gè)“企業(yè)”要有一種堅(jiān)忍不拔的毅力，保證企業(yè)財(cái)務(wù)處于一種最佳狀態(tài)。資金的過多剩余，說明資金沒有運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有得到最充分的利用；資金不夠用時(shí)，將會(huì)出現(xiàn)大量的貼現(xiàn)，而影響權(quán)益。最為關(guān)鍵的是只要貼現(xiàn)，必會(huì)掉進(jìn)一個(gè)惡性循環(huán)的漩渦，而擺脫這個(gè)困境跳出這個(gè)漩渦非常困難并且需要時(shí)間，而時(shí)間價(jià)值與機(jī)會(huì)成本又是一個(gè)“企業(yè)”發(fā)展最不可估量的損失。所以每制定一套方案必須綜合考慮各方面的因素，大家最主要的感受就是財(cái)務(wù)總是緊張、錢不夠用。要想有錢必須多賣出產(chǎn)品，要多賣出產(chǎn)品就要多上生產(chǎn)線、多上原料，要多上生產(chǎn)線多上原料又必須有錢，所以它就是這樣的一個(gè)環(huán)形結(jié)構(gòu)。要擴(kuò)大這個(gè)環(huán)，關(guān)鍵就要看從哪兒打開這個(gè)環(huán)，而又不至于使整個(gè)環(huán)碎裂?？紤]周密是必要的、時(shí)刻保持一個(gè)清醒的頭腦是重要的，不被勝利沖昏、不被困難嚇倒，勝不驕敗不餒。

第三，在犯錯(cuò)誤中不斷學(xué)習(xí)。一將功成萬骨枯，這句話除了批判戰(zhàn)爭的殘酷性外，還揭示了一個(gè)更加深刻的管理學(xué)問題——那就是完全依靠管理實(shí)踐在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)管理者，其代價(jià)是極其慘重的。任何組織和個(gè)人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。戰(zhàn)場上的歷練，固然可以培養(yǎng)攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養(yǎng)經(jīng)營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會(huì)使組織付出高昂的培養(yǎng)成本，承受極大的失敗風(fēng)險(xiǎn)。但是在沙盤模擬訓(xùn)練中，我卻認(rèn)為多犯錯(cuò)誤收獲更

大。不管犯了多少低級可笑的錯(cuò)誤，暴露了多少自身存在的缺點(diǎn)，有多少?zèng)Q策和執(zhí)行的失誤，都不會(huì)造成任何實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失。但是模擬經(jīng)營中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令我們在特定的競爭環(huán)境下，與實(shí)戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會(huì)。

第四，構(gòu)建戰(zhàn)略思維。原以為戰(zhàn)略思維只是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者制定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個(gè)很概括、不好度量的概念。通過學(xué)習(xí)，我看到戰(zhàn)略思維是從始至終都應(yīng)該在組織成員的意識(shí)和行動(dòng)上有所把握，即要從整體上來思考問題，而不僅僅是只考慮自身部門的問題。另外，如何建立一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略也是一個(gè)相當(dāng)重要的問題，不可以被無視企業(yè)長期發(fā)展的“當(dāng)期”意識(shí)制約管理者戰(zhàn)略縱深思維的形成，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長期利益構(gòu)成直接傷害?，F(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理人必須樹立基于現(xiàn)實(shí)的未來意識(shí)，因?yàn)橹挥羞@樣中國的管理者才能走出勢利與卑微，才能回歸責(zé)任與誠信，管理者的價(jià)值才能得以體現(xiàn)，中國的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展、走向未來。沙盤模擬培訓(xùn)的設(shè)計(jì)思路充分體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展必然遵循的歷史與邏輯的關(guān)系，從企業(yè)的誕生到企業(yè)的發(fā)展壯大都取決于戰(zhàn)略的設(shè)定。要求管理團(tuán)隊(duì)必須在謀求當(dāng)期的現(xiàn)實(shí)利益基礎(chǔ)之上做出為將來發(fā)展負(fù)責(zé)的決策。通過模擬，讓我深刻體會(huì)到了現(xiàn)實(shí)與未來的因果關(guān)系，管理者必須要承擔(dān)的歷史責(zé)任。學(xué)習(xí)運(yùn)用長期的戰(zhàn)略思想制定和評價(jià)企業(yè)決策。

第五，受用于群體決策。一個(gè)組織是否成熟，明顯的標(biāo)志就是看她有沒有能力形成并運(yùn)用組織的智慧。溝通、協(xié)作和群體意識(shí)在未來企業(yè)競爭中的作用越來越被有遠(yuǎn)見的組織所關(guān)注。在巨大的競爭壓力和時(shí)間壓力下，要想取勝就必須快速建設(shè)能力超群的高效團(tuán)隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)個(gè)體之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧，對環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的判斷和正確的決策。在沒有經(jīng)驗(yàn)的一群人中，如果就按照自己分內(nèi)的職責(zé)做事，不情愿別人插手的做法，無疑很狹隘并且是沒有發(fā)展的。在這點(diǎn)上，我們組成員犯下了一個(gè)比較大的錯(cuò)誤，更多的時(shí)候是各部門內(nèi)部商議一個(gè)決定，然后等待CEO的決策。慢慢的我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，在后期的模擬經(jīng)營中，雖然我是個(gè)財(cái)務(wù)主管，但我在其他部門的問題上也提出了自己的很多意見，相信在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中我發(fā)揮了重要的作用。

第六，細(xì)節(jié)操作決定成敗。所謂，“大禮不辭小讓，大實(shí)成于小節(jié)?！笨v觀古今中外，凡成大事者無不注重細(xì)節(jié)。古人說“千里之堤潰于蟻穴?！睆?qiáng)調(diào)的是不要忽視小的失誤。而“千里之行，始于足下?！?則表明務(wù)實(shí)也必須一步一步做起。細(xì)節(jié)是成功的基礎(chǔ)，實(shí)訓(xùn)采用的是電腦操作為主，其間如果有操作上的失誤，小則出現(xiàn)經(jīng)營混亂，大則關(guān)系生死存亡，我從中學(xué)到了做任何一件事都要注重細(xì)節(jié)，盡量做到精益求精。

在實(shí)訓(xùn)中，我們竭力將我們所學(xué)習(xí)到的知識(shí)運(yùn)用其中，課堂上也常出現(xiàn)我們爭論的瞬間，幾個(gè)星期里，我們一起努力，感受付出帶來收獲的喜悅，體會(huì)智慧帶來的碰撞。這樣自主式、團(tuán)隊(duì)式、研究式的學(xué)習(xí)方式讓我們真正地感受到了學(xué)習(xí)的快樂，極大地激發(fā)了我們學(xué)習(xí)的欲望，那種知識(shí)匱乏感讓我極力想學(xué)習(xí)更多的專業(yè)知識(shí)來填充自己。我非常感謝學(xué)校為我提供了這樣一個(gè)平臺(tái)讓我和大家一起去運(yùn)用知識(shí)、嘗試經(jīng)營、積累經(jīng)驗(yàn)。

第三篇：ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告

ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)報(bào)告

——生產(chǎn)總監(jiān)篇

在本次的沙盤模擬中，我擔(dān)任本組的生產(chǎn)總監(jiān)工作，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，同時(shí)，作為生產(chǎn)總監(jiān)，本人還要結(jié)合市場預(yù)測及市場需求制定生產(chǎn)計(jì)劃，做好生產(chǎn)成本控制，有選擇地進(jìn)行設(shè)備的改造，保持與訂單相匹配的產(chǎn)能，與財(cái)務(wù)部和銷售部做好溝通，保證資金投入以及按時(shí)完成訂單。

在第一年的生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中，小組根據(jù)生產(chǎn)的需要改造了一條生產(chǎn)線，投資半自動(dòng)的生產(chǎn)線，我組還進(jìn)行了區(qū)域新市場開拓。我組進(jìn)行第一次產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)所投放的廣告量為5M。對于相同狀況的企業(yè)，我們企業(yè)投放的廣告量偏少，但在頭一年的生產(chǎn)經(jīng)營里影響并不大。由于所爭取的訂單數(shù)量只有一個(gè)，企業(yè)在第一年的生產(chǎn)中按時(shí)完成了訂單，但有一些庫存成品，企業(yè)未能獲利，虧損7M。

在第二年的生產(chǎn)經(jīng)營中，我組還進(jìn)行了產(chǎn)品ISO資格認(rèn)證投資，具體情況是ISO9000，投幣1M。本年企業(yè)獲得了一個(gè)產(chǎn)品訂單，由于上年的庫存產(chǎn)品再加上產(chǎn)品訂單的量較小，還是很輕松的完成了訂單。并且還有存貨，可見這次的廣告投入量還是偏少，導(dǎo)致訂單少，產(chǎn)能過剩。因此本期仍沒獲利。

在第三年的經(jīng)營中，吸取以往經(jīng)驗(yàn)，從訂單的量和企業(yè)的產(chǎn)能上考慮，小組這次的廣告投入量相對比較少，依然只有一個(gè)訂單，且訂貨較少，小組雖順利完成了訂單要求。但在本期的經(jīng)營中，依然虧損。

在第四年的生產(chǎn)當(dāng)中，雖然進(jìn)入了區(qū)域市場，但由于本組判斷失誤，所以在廣告投入量還是偏少，導(dǎo)致訂單少，產(chǎn)能過剩。因此本期仍沒獲利。銷售收入少和賬目的錯(cuò)誤以及貸款利息的拖累，本期企業(yè)盈利甚微。

第五年的生產(chǎn)經(jīng)營相比前幾年經(jīng)營狀況較好，到第五年為止，我組的ISO資格認(rèn)證，區(qū)域，國內(nèi)等已全部取得，已擁有了本地、區(qū)域、國內(nèi)三個(gè)市場，擁有2條半自動(dòng)生產(chǎn)線和2條手工生產(chǎn)線。本年的廣告投入量為10M,但運(yùn)氣依然不好，只拿到了1個(gè)訂單，由于上年剩余成品，有幾個(gè)季度都是停工，但仍順利完成了訂單，但由于需要還短貸，因此本組還是處于不盈利狀態(tài)。

最后一年，投入的廣告量為4M,拿到了1個(gè)訂單。本，還是很順利的完成了訂單，凈利為16M,，最后一年，廣告投入不合理，訂單不夠，最終所有者權(quán)益排名靠后，雖然我們沒有取得好的成績，但我們還是學(xué)到了很多東西，都還是有種成就感的。

綜觀這六年的生產(chǎn)經(jīng)營情況最后一年，廣告投入不合理，訂單不夠，最終所有者權(quán)益排名靠后。雖然我們沒有取得好的成績，但我們還是學(xué)到了很多東西，我們組都覺得很高興。

我所擔(dān)任的是生產(chǎn)總監(jiān)的職務(wù)，對于產(chǎn)能的評估預(yù)測以及監(jiān)管和生產(chǎn)過程有著不可或缺的責(zé)任。生產(chǎn)總監(jiān)既是生產(chǎn)計(jì)劃的制定者也是決策者，有時(shí)也是生產(chǎn)過程的監(jiān)督者，其職責(zé)是通過計(jì)劃組織和控制等手段為企業(yè)資源實(shí)行優(yōu)化配置。該職務(wù)必須熟知生產(chǎn)線的安裝和生產(chǎn)周期，維護(hù)費(fèi)折舊費(fèi)，各種產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品的研發(fā)周期和費(fèi)用。作為生產(chǎn)總監(jiān)首先要和營銷總監(jiān)溝通，對本季生產(chǎn)的產(chǎn)品動(dòng)向有一個(gè)大致的把握。然后就是產(chǎn)能的估算，之后再與財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通，將生產(chǎn)預(yù)算做清楚。算好原料訂單和原材料入庫，在操作方面不能出現(xiàn)錯(cuò)誤。

我們組在學(xué)習(xí)階段的經(jīng)營情況是一年比一年好，在起初兩年我在對整個(gè)操作流程以及盤面規(guī)則都不是很熟悉的情況下，沒有發(fā)揮好生產(chǎn)總監(jiān)的職能，在經(jīng)營的初期效果不是很理想。隨著模擬的深入以及對整個(gè)流程的了解，在隨后幾年里漸漸能夠發(fā)揮最好，在產(chǎn)能的估算漸漸有了經(jīng)驗(yàn)。作為生產(chǎn)總監(jiān)來說，不能說自己百分百的成功了，但自己覺得還是合格的。

本次實(shí)踐讓我獲益非淺，除了明白學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)是非常重要之外，還明白了如何將所學(xué)的知識(shí)充分運(yùn)用到實(shí)際的操作當(dāng)中，如何將個(gè)人置身于團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，與團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員進(jìn)行有效的溝通也是極為重要的。

本次的沙盤模擬除了讓我了解了企業(yè)的組織框架和運(yùn)行流程之外，也讓我知道了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的難度，為我以的學(xué)習(xí)和工作提供了經(jīng)驗(yàn)，無論是對未來的就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)都有很大的指導(dǎo)意義。

第四篇：ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告

《ERP沙盤》管理實(shí)訓(xùn)

實(shí)驗(yàn)報(bào)告書

專 業(yè) 營銷與策劃 姓 名 凌 祺 學(xué) 號 ***1 指導(dǎo)教師 胡 俊 開

ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告

一、實(shí)訓(xùn)目的

在實(shí)訓(xùn)模擬中學(xué)習(xí)和認(rèn)識(shí)ERP沙盤及其在企業(yè)運(yùn)營中的重要性，了解真實(shí)企業(yè)的運(yùn)營過程，身臨其境的進(jìn)行操作，真正感受一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者直面的市場競爭的精彩與殘酷，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任，通過模擬企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作全過程，直探經(jīng)營本質(zhì)，要求學(xué)生根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)對企業(yè)經(jīng)營和未來市場環(huán)境變化，分別做出發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、營銷等方面的決策，提高學(xué)生的綜合知識(shí)的理解、掌握和運(yùn)用能力，體悟企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵,了解ERP對企業(yè)管理的解決之道，為學(xué)生將來選擇就業(yè)崗位提供一定基本知識(shí)。

二、實(shí)訓(xùn)要求

1、要求學(xué)生分組分角色模擬學(xué)習(xí)ERP電子沙盤，小組成員的角色分別為公司總裁、運(yùn)營總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購經(jīng)理、財(cái)務(wù)助理等；

2、在模擬實(shí)訓(xùn)中，要求學(xué)生至少開發(fā)出P1、P2、P3產(chǎn)品（總共可開發(fā)到P4產(chǎn)品），開拓所有市場領(lǐng)域及ISO認(rèn)證，順利經(jīng)過六年的經(jīng)營，在沒有破產(chǎn)的情況下電腦會(huì)自動(dòng)判分并給出名次，請將電腦的判斷結(jié)果寫在實(shí)訓(xùn)報(bào)告上；

3、指導(dǎo)老師講解模擬企業(yè)的背景、實(shí)訓(xùn)要求，并帶領(lǐng)學(xué)生完成電子沙盤第一年的經(jīng)營過程，剩余五年由學(xué)生自己分工完成，學(xué)生在經(jīng)營運(yùn)作過程中領(lǐng)會(huì)各環(huán)節(jié)的操作規(guī)則，體驗(yàn)企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際操作要求；

4、學(xué)生自行決策、經(jīng)營企業(yè)的全部業(yè)務(wù)，每年根據(jù)實(shí)訓(xùn)規(guī)則進(jìn)行年終總結(jié)，共連續(xù)經(jīng)營六年；

5、實(shí)訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)生針對該實(shí)訓(xùn)寫一份實(shí)訓(xùn)報(bào)告。

三、實(shí)訓(xùn)環(huán)境與設(shè)備

1、實(shí)訓(xùn)地點(diǎn)：商務(wù)樓電子商務(wù)實(shí)驗(yàn)室

2、實(shí)訓(xùn)時(shí)間：2016年8月29日

3、實(shí)訓(xùn)環(huán)境：電子ERP沙盤模擬軟件

四、實(shí)訓(xùn)操作過程

（一）總體規(guī)劃：

1、產(chǎn)品選擇：由于P4產(chǎn)品是否開發(fā)不足要求，所以不準(zhǔn)備冒險(xiǎn)選擇P4產(chǎn)品，因此選擇P2、P3產(chǎn)品。

2、廠房選擇：選擇可以容納四條生產(chǎn)線的A廠房，因?yàn)榍八哪昕梢猿浞值睦肁廠房，而且A廠房的購買價(jià)小于B+C廠房，租金也小于B+C廠房，在第一年末交租金之前，考慮購買。

3、生產(chǎn)線選擇：由于手工生產(chǎn)線，它的生產(chǎn)周期太長，不適合于發(fā)展；而柔性生產(chǎn)線又過于昂貴，影響現(xiàn)金流，更會(huì)影響對權(quán)益的控制；在半自動(dòng)與全自動(dòng)之間，由于空間因素的影響，全自動(dòng)的優(yōu)勢顯而易見。所以在六年的發(fā)展中，除非特殊情況（拿多訂單，超過自己的生產(chǎn)能力，可以建半自動(dòng)生產(chǎn)線彌補(bǔ)）外，我公司決定選擇全自動(dòng)生產(chǎn)線。

4、市場開發(fā)與ISO：隨著產(chǎn)能的提升，少量的市場不能為我公司提供足夠的訂單，而有些訂單中的ISO又決定著是否可以選擇該訂單，況且有ISO認(rèn)證的訂單價(jià)格往往高一些，另外根據(jù)老師的講解和企業(yè)長期的發(fā)展考慮，所以有必要開發(fā)所有的市場和ISO。

（二）開始經(jīng)營

1、第一年（1）年初

在CEO也就是我的帶領(lǐng)下完成新規(guī)劃會(huì)議，以營銷總監(jiān)的建議為前提，根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)能力和資金的運(yùn)作能力制定廣告費(fèi)用，按照市場地位、廣告投放、競爭態(tài)勢、市場需求等條件分配客戶訂單，確定廣告費(fèi)用，參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單，由于第一年沒有生產(chǎn)線，所以第一年不會(huì)有成品，只能放棄訂單，而又不得不投廣告費(fèi)，所以我公司的做法是：

1）參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單：本地P1投1M； 2）廣告投放后，選擇放棄訂單。（2）第一季度

為了避開第一年折舊，第一季度不投資生產(chǎn)線，不買廠房，為了節(jié)約現(xiàn)金和控制前幾年的權(quán)益，暫不研發(fā)P3，所以我公司的做法是：

1）進(jìn)行P2產(chǎn)品的研發(fā)，其他工作不做。（3）第二季度

1）投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線PL1【（工廠A——全自動(dòng)——P1產(chǎn)品）——“追加”——“確定”】； 2）繼續(xù)P2產(chǎn)品研發(fā)，其他工作不做。（4）第三季度

1）再投生產(chǎn)線PL1【再投生產(chǎn)線標(biāo)簽——選擇后——“確定”】； 2）繼續(xù)P2產(chǎn)品研發(fā)，其他工作不做。（5）第四季度

由于全自動(dòng)PL1生產(chǎn)線在明年第一季度建成可生產(chǎn)P1產(chǎn)品，所以我公司要做的工作是： 1）下1個(gè)P1原料訂單：（1個(gè)R1）； 2）投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線PL2【（工廠A——全自動(dòng)——P2產(chǎn)品）——“追加”】；

3）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL1【再投生產(chǎn)線標(biāo)簽——選擇后】————————————確定； 4）繼續(xù)P2產(chǎn)品研發(fā)，其他工作不做。（6）年末

避免年末交A廠房租金，并且為了保證資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我公司做法如下：

1）購買A廠房【點(diǎn)擊工具欄上“買廠房”按鈕——選擇“廠房A”——點(diǎn)“確定”】； 2）申請80M的長貸【點(diǎn)“更新長期貸款/支付利息/獲得新的貸款”——選擇“80M”——點(diǎn)“確定”】； 3）投資所有新市場和ISO認(rèn)證；

4）第一年結(jié)束——關(guān)帳（第一年末盤面113M）。

2、第二年（1）年初

根據(jù)盤面信息，看出第二年可以生產(chǎn)3個(gè)P1、1個(gè)P2，為了盡量多賣產(chǎn)品，提高自己選單次數(shù)，所以本公司做法是：

1）參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單：本地P1投1M，區(qū)域P1投1M； 2）本地市場競爭：獲得本地（2個(gè)P1訂單）1張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（1個(gè)P1訂單）1張。（2）第一季度

1）下1個(gè)P1原料訂單：（1個(gè)R1）；

2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線（2條線PL1、PL2）【現(xiàn)在一條P1生產(chǎn)線已建成，可以生產(chǎn)P1產(chǎn)品】； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1產(chǎn)品生產(chǎn)； 4）繼續(xù)P2產(chǎn)品研發(fā)。（3）第二季度

由于第三季度一條P2生產(chǎn)線也將建成，所以我公司采取的措施是： 1）下1個(gè)P1和1個(gè)P2的生產(chǎn)原料訂單（即2個(gè)R1，1個(gè)R2）； 2）投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線PL3【（工廠A——全自動(dòng)——P2產(chǎn)品）——“追加”】；

3）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL2【再投生產(chǎn)線標(biāo)簽——選擇后】————————————確定； 4）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1產(chǎn)品生產(chǎn)；

5）交貨給客戶：有1個(gè)P1成品，可以交貨?！具x擇數(shù)量是1的訂單——“確定”】； 6）繼續(xù)P2產(chǎn)品研發(fā)（P2已研發(fā)完畢，下一季度可以生產(chǎn)）。（4）第三季度

1）下1個(gè)P1和1個(gè)P2的生產(chǎn)原料訂單（即2個(gè)R1，1個(gè)R2）； 2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線（2條線PL2、PL3）【現(xiàn)在一條P2生產(chǎn)線已建成，可以生產(chǎn)P2產(chǎn)品】； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1和P2生產(chǎn)； 4）進(jìn)行P3產(chǎn)品的研發(fā)。（5）第四季度

1）更新長期貸款/支付利息/獲得新的貸款： 80M，確保下一年現(xiàn)金流不中斷； 2）下1個(gè)P1和2個(gè)P2的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，2個(gè)R2）； 3）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL3；

4）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、P2生產(chǎn)；

5）交貨給客戶： 2個(gè)P1交貨給客戶，可以交貨； 6）繼續(xù)P3的產(chǎn)品研發(fā)。（6）年末

1）繼續(xù)國內(nèi)、亞洲、國際市場和ISO9000與14000的認(rèn)證的開拓；

2）第二年結(jié)束——關(guān)帳（第一年末盤面126M）。

3、第三年（1）年初

根據(jù)盤面信息，看出第三年可以生產(chǎn)3個(gè)P1、7個(gè)P2，由于上年還剩1個(gè)P2產(chǎn)品，為了盡量多賣產(chǎn)品，提高自己選單次數(shù)，所以本公司做法是：

1）參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單：本地P1投1M，區(qū)域P1投1M，國內(nèi)P1投1M； 2）本地市場競爭：獲得本地（2個(gè)P1 2個(gè)P2 2個(gè)P2訂單）3張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（1個(gè)P1 2個(gè)P2訂單）2張； 4）國內(nèi)市場競爭：獲得國內(nèi)（1個(gè)P1 2個(gè)P2訂單）2張。（2）第一季度

1）下1個(gè)P1和2個(gè)P2的生產(chǎn)原料訂單：（3個(gè)R1，2個(gè)R2）；

2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL3【又有一條P2生產(chǎn)線已建成，可以生產(chǎn)P2產(chǎn)品】； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2產(chǎn)品生產(chǎn)；(此時(shí)有3條生產(chǎn)線)； 4）交貨給客戶：1個(gè)P1，2個(gè)P2； 5）繼續(xù)P3產(chǎn)品研發(fā)。（3）第二季度

1）下1個(gè)P1和2個(gè)P2的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，2個(gè)R2）； 2）投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線PL4【（工廠A——全自動(dòng)——P3產(chǎn)品）——“追加”——“確定”】； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1和2個(gè)P2生產(chǎn)（此時(shí)有3條生產(chǎn)線）； 4）繼續(xù)P3產(chǎn)品研發(fā)，其他工作不做。（4）第三季度

1）下1個(gè)P1和2個(gè)P2的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，2個(gè)R2）； 2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL4；

3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1和2個(gè)P2生產(chǎn)；（此時(shí)有3條生產(chǎn)線）； 4）交貨給客戶：1個(gè)P1、2個(gè)P2； 5）進(jìn)行P3產(chǎn)品的研發(fā)。（5）第四季度

由于下一季度將建成一條P3生產(chǎn)線，所以我公司采取的措施是：

1）下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2，1個(gè)R3）； 2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL4；

3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2生產(chǎn)（此時(shí)有3條生產(chǎn)線）； 4）交貨給客戶： 2個(gè)P1、2個(gè)P2；

5）繼續(xù)P3的產(chǎn)品研發(fā)（P3已研發(fā)完畢，下一季度可以生產(chǎn)）。（6）年末

由于盤面資金余29M，不夠償還貸款，外面又有46M的應(yīng)收賬款，因此申請貼現(xiàn)，具體做法是: 1）申請貼現(xiàn)7；

2）繼續(xù)亞洲、國際市場和ISO14000的認(rèn)證投資的開拓； 3）第三年結(jié)束，關(guān)賬（第一年末盤面17M）。

4、第四年（1）年初

根據(jù)盤面信息，看出第四年可以生產(chǎn)4個(gè)P1、8個(gè)P2、3個(gè)P3，為了盡量多賣產(chǎn)品，提高自己選單次數(shù)，所以本公司做法是：

1）參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單：本地P1投0M，區(qū)域P1投0M，國內(nèi)P1投1M,亞洲P1投1M；

本地P2投3M，區(qū)域P2投1M，國內(nèi)P2投0M，亞洲P2投1M；

本地P3投1M，區(qū)域P3投1M，國內(nèi)P3投0M，亞洲P3投0M。

2）本地市場競爭：獲得本地（2個(gè)P2 2個(gè)P2 2個(gè)P3訂單）3張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（2個(gè)P1 1個(gè)P3訂單）2張； 4）國內(nèi)市場競爭：獲得國內(nèi)（2個(gè)P1訂單）1張； 5）亞太市場競爭：獲得亞太（2個(gè)P2 2個(gè)P1）2張。（2）第一季度

1）申請貼現(xiàn)14；

2）下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單：（3個(gè)R1，4個(gè)R2，1個(gè)R3）； 3）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線PL4【又有一條P3生產(chǎn)線已建成，可以生產(chǎn)P3產(chǎn)品】； 4）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2、P3產(chǎn)品生產(chǎn)；(此時(shí)有4條生產(chǎn)線)； 5）交貨給客戶： 2個(gè)P2。（3）第二季度

1）下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2，1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1和2個(gè)P2生產(chǎn)、P3生產(chǎn)（此時(shí)有4條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶：2個(gè)P1、2個(gè)P2。（4）第三季度 1）申請貼現(xiàn)7；

2）下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2，1個(gè)R3）； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1和2個(gè)P2、P3生產(chǎn)；（此時(shí)有4條生產(chǎn)線）； 4）交貨給客戶：2個(gè)P2、2個(gè)P3。（5）第四季度 1）申請貼現(xiàn)；

2）下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2，1個(gè)R3）； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2、P3生產(chǎn)（此時(shí)有4條生產(chǎn)線）； 4）交貨給客戶： 2個(gè)P1、2個(gè)P1、1個(gè)P3。（6）年末

1）繼續(xù)國際市場和ISO14000的認(rèn)證投資的開拓； 3）第四年結(jié)束，關(guān)賬（第一年末盤面17M）。

5、第五年（1）年初

根據(jù)盤面信息，看出第5年可以生產(chǎn)4個(gè)P1、8個(gè)P2、4個(gè)P3，1）參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單：本地P1投0M，區(qū)域P1投0M，國內(nèi)P1投1M；亞洲P1投0M，國際P1投1M；

本地P2投3M，區(qū)域P2投1M，國內(nèi)P2投0M，亞洲P2投1M，國際P2投0M；

本地P3投1M；區(qū)域P3投1M；國內(nèi)P3投0M，亞洲P3投0M，國際P3投0M； ISO9000認(rèn)證：1M 2）本地市場競爭：獲得本地（2個(gè)P2 2個(gè)P2 2個(gè)P3訂單）3張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（2個(gè)P2 2個(gè)P3訂單）2張； 4）國內(nèi)市場競爭：獲得國內(nèi)（2個(gè)P1訂單）2張。5）亞太市場競爭：獲得亞太（2個(gè)P2）1張 6)國際市場競爭：獲得國際（2個(gè)P1）1張（2）第一季度

1）申請貼現(xiàn)14；

2)下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P 3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2,1個(gè)R3）； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2、P3產(chǎn)品生產(chǎn)；(此時(shí)有4條生產(chǎn)線)； 4）交貨給客戶： 2個(gè)P2。（3）第二季度

1)下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P 3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2,1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2、P3生產(chǎn)（此時(shí)有4條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶：2個(gè)P1、2個(gè)P2、2個(gè)P3。（4）第三季度

1）下1個(gè)P1和2個(gè)P21個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2 1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2、P3生產(chǎn)（此時(shí)有4條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶：2個(gè)P2、2個(gè)P3。（5）第四季度

1）下1個(gè)P1和2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（即3個(gè)R1，4個(gè)R2，1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1、2個(gè)P2 P3生產(chǎn)（此時(shí)有4條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶： 2個(gè)P1、2個(gè)P2、2個(gè)P3。（6）年末

1）申請貼現(xiàn)21；

2）第五年結(jié)束，關(guān)賬（第一年末盤面300M）。

6、第六年（1）年初

根據(jù)盤面信息，看出第五年可以生產(chǎn)4個(gè)P1，8個(gè)P2,3個(gè)P3，上年還剩余1個(gè)P3產(chǎn)品，為此本公司做法是：

1）參加訂貨會(huì)/登記銷售訂單：本地P1投0M，區(qū)域P1投0M，國內(nèi)P1投1M，亞洲P1投0M，國際P1投1M；

本地P2投3M，區(qū)域P2投1M，國內(nèi)P2投0M，亞洲P2投1M，國際P2投0M，本地P3投1M，區(qū)域P3投1M，國內(nèi)P3投0M，亞洲P3投0M，國際P3投0M，ISO9000認(rèn)證：1M；

2）本地市場競爭：獲得本地（2個(gè)P2 2個(gè)P2 2個(gè)P3）3張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（2個(gè)P2 2個(gè)P3）2張； 4）國內(nèi)市場競爭：獲得國內(nèi)（2個(gè)P1）1張； 5）亞太市場競爭：獲得亞太（2個(gè)P2）1張； 6)國際市場競爭：獲得軌跡（2個(gè)P1）1張。（2）第一季度

1）下一個(gè)P1、2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（3個(gè)R1 4個(gè)R2 1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1，2個(gè)P2、P3生產(chǎn)(有4條生產(chǎn)線)； 3）交貨給客戶：2個(gè)P2。（3）第二季度

1）下一個(gè)P1、2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（3個(gè)R1 4個(gè)R2 1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1，2個(gè)P2、P3生產(chǎn)(有4條生產(chǎn)線)； 3）交貨給客戶：2個(gè)P1、2個(gè)P2、2個(gè)P3。（4）第三季度

1）下一個(gè)P1、2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（3個(gè)R1 4個(gè)R2 1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1，2個(gè)P2、P3生產(chǎn)(有4條生產(chǎn)線)； 3）交貨給客戶：2個(gè)P2。（5）第四季度

1）下一個(gè)P1、2個(gè)P2、1個(gè)P3的生產(chǎn)原料訂單（3個(gè)R1 4個(gè)R2 1個(gè)R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1，2個(gè)P2、P3生產(chǎn)(有4條生產(chǎn)線)； 3）交貨給客戶：2個(gè)P1、2個(gè)P2、2個(gè)P3。（6）年末

1）申請貼現(xiàn)49；

2）第五年結(jié)束，關(guān)賬（第一年末盤面27M）。

五、實(shí)訓(xùn)結(jié)果（電腦評分）

通過老師的講解和指導(dǎo)，本人終于完成企業(yè)六年的經(jīng)營過程，歷程的艱難和多次失敗經(jīng)驗(yàn)，是我這次實(shí)訓(xùn)珍貴的果實(shí)，最終電腦評分278.74，排名第一。

六、實(shí)訓(xùn)總結(jié)

經(jīng)過一段時(shí)間的ERP沙盤模擬終于結(jié)束了，在這段實(shí)訓(xùn)的日子里，感覺收獲還是挺多的，市場競爭是激烈的，也是不可避免，這就要求企業(yè)知己知彼，在競爭中尋求合作，同時(shí)通過ERP沙盤實(shí)訓(xùn)，我深刻認(rèn)識(shí)到全局觀念和團(tuán)隊(duì)合作的重要性，系統(tǒng)將一個(gè)企業(yè)整個(gè)經(jīng)營和內(nèi)部管理及人員分工整體的展現(xiàn)在我們面前，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營從采購、生產(chǎn)、銷售等都由大家來共同完成，另外ERP沙盤實(shí)訓(xùn)，概括了一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營情況，也同樣讓我看到了一個(gè)企業(yè)在市場上為生存而競爭的狀況，每一個(gè)角色都要以企業(yè)總體最優(yōu)為出發(fā)點(diǎn)，各司其責(zé)，相互協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。下面我介紹一下自己在本次實(shí)訓(xùn)中的體會(huì)：

第1年，企業(yè)成員共同商討今年企業(yè)的具體實(shí)施計(jì)劃：在生產(chǎn)方面，是否需要增加生產(chǎn)線，增加哪類型的生產(chǎn)線，數(shù)量為多少等；在產(chǎn)品方面，是否進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，在哪個(gè)季度研發(fā)，才能使效益最大化；在市場開拓方面，決定需要哪些市場開發(fā)，開發(fā)多少市場，在老師的指導(dǎo)下，我們公司第一年決定投入市場廣告費(fèi)1M，由于沒有生產(chǎn)線，我們組選擇了放棄訂單。

由于公司已經(jīng)具備生產(chǎn)P1產(chǎn)品的能力，所以第一年的第一季度我們選擇P2產(chǎn)品的研發(fā)，由于A廠房的購買價(jià)小于B+C廠房，租金也小于B+C廠房，而且A廠房具有四條生產(chǎn)線，為了避免折舊和交租，所以決定在年末購買A廠房。

對于生產(chǎn)線選擇問題，考慮到手工生產(chǎn)線，它的生產(chǎn)周期太長，不適合于發(fā)展；而柔性生產(chǎn)線又過于昂貴，影響現(xiàn)金流，更會(huì)影響對權(quán)益的控制；在半自動(dòng)與全自動(dòng)之間，由于空間因素的影響，8 全自動(dòng)的優(yōu)勢顯而易見，我公司決定在第一年的第二季度投入全自動(dòng)生產(chǎn)線。

隨著產(chǎn)能的提升，少量的市場不能為我公司提供足夠的訂單，而有些訂單中的ISO又決定著是否可以選擇該訂單，況且有ISO認(rèn)證的訂單價(jià)格往往高一些，另外根據(jù)老師的講解和企業(yè)長期的發(fā)展考慮，所以要開發(fā)所有的市場和ISO認(rèn)證。

第2年，經(jīng)營主要工作重點(diǎn)是進(jìn)行P2的研發(fā)和生產(chǎn)以及生產(chǎn)線的投資改造。第2年比較平穩(wěn)，每一步都是按照計(jì)劃在執(zhí)行，期間并賣出一條手工生產(chǎn)線，換成一條半自動(dòng)化生產(chǎn)線，以提高生產(chǎn)率，為第二年的P1市場占有率與第三年P(guān)2的生產(chǎn)率作保障。由于當(dāng)時(shí)P1產(chǎn)品庫存很多，所以P1產(chǎn)品生產(chǎn)量不需要很多。雖然在可以生產(chǎn)P2產(chǎn)品之后還可以繼續(xù)進(jìn)行P1產(chǎn)品的銷售，但這P1產(chǎn)品并不是我企業(yè)的核心產(chǎn)品，故P1生產(chǎn)量日益減少，直到P2產(chǎn)品市場成熟后退出市場，今后兩年可P1可以進(jìn)行低生產(chǎn)低銷售。

第3年我們開發(fā)的區(qū)域市場可以進(jìn)入了，由于前兩年的運(yùn)營情況不是很好，所以把每年的廣告費(fèi)用控制在6―7個(gè)單位，并采取多市場多產(chǎn)品策略投資；競爭小的投資少，競爭大的投資多?？紤]到區(qū)域市場的P2競爭不是很大。廣告投入較少的情況下，我們拿到了符合當(dāng)前生產(chǎn)與銷售水平的訂單。其他組都以國內(nèi)、國際市場為主及以P3為主要產(chǎn)品，除了一個(gè)企業(yè)依然以P1產(chǎn)品為主，其壟斷了P1市場，無人能與其競爭。

因?yàn)樯a(chǎn)安排失策，使得生產(chǎn)量不夠，不能按時(shí)完成訂單。我企業(yè)權(quán)衡再三，決定向其他企業(yè)購買1個(gè)單位P2產(chǎn)品，以高于市場0.5個(gè)單位的價(jià)格購得。本企業(yè)損失了5個(gè)單位收入。

第4年，在第3年的慘痛教訓(xùn)下，我們盡量提高對市場與生產(chǎn)的預(yù)測精確度。困為上一年的P2產(chǎn)品市場較好，加上生產(chǎn)規(guī)模的加大，我們把重點(diǎn)放在P2市場，并停止對P1產(chǎn)品的生產(chǎn)。把全部P1產(chǎn)品庫存量全部銷售。年末清算后，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)還是處于虧損狀態(tài)，值得安慰的是其虧損日趨降低。

對于現(xiàn)金流量管理，我們有一期短期貸款，及兩期長期貸款。短期貸款相對而言利息較高，當(dāng)時(shí)只考慮對于現(xiàn)金流量不夠而進(jìn)行短期貸款，期待下一年的盈利以償還本與息。

在對P3產(chǎn)品的研發(fā)問題上發(fā)生了爭議。運(yùn)營部門認(rèn)為產(chǎn)品的升級是發(fā)展所需，只有更好的產(chǎn)品，才能有更多的顧客；而市場部門認(rèn)為其他有較多的企業(yè)在研發(fā)P3產(chǎn)品，且市場占有率具有絕對的優(yōu)勢。最后，我們決定放棄對P3產(chǎn)品的研發(fā)。

第5年，因?yàn)镮SO9000的順利開發(fā)，使得我們能得到有這條件約束的訂單，也證明了之前的決策是正確的。

在拿到大量P2產(chǎn)品訂單后，我們抓緊了對P2產(chǎn)品的生產(chǎn)，采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)依次正常運(yùn)行。并償還了一期的短期貸款與一期的長期貸款。

在訂單優(yōu)勢下，生產(chǎn)積極配合銷售，使得我們在本期有較高的盈利，第一次嘗到了前期投入的回報(bào)。繼固定資產(chǎn)上升后，又增加了流動(dòng)資產(chǎn)。它鞏固了我企業(yè)P2產(chǎn)品在本地市場與區(qū)域市場的地位，也為本企業(yè)的名譽(yù)打下了基礎(chǔ)。

第6年，在上一年的積極市場響應(yīng)下，我們繼續(xù)走之前的戰(zhàn)略之路。在這一年，我們是P2產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者。

我企業(yè)如愿得到大批P2產(chǎn)品訂單。在其他企業(yè)運(yùn)營不順利的情況下，我企業(yè)利潤繼續(xù)以高增長率增長。成為最終的勝利者。

我的工作：

我在ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)過程中，扮演CEO角色。

作為一名CEO，他要對所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動(dòng)階段。作為一名CEO，他也要對公司的成敗負(fù)責(zé)。所以公司運(yùn)作、市場、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了CEO的肩上。

CEO的職責(zé)范圍就是她確確實(shí)實(shí)所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)。并且有些事情是無法 9 授權(quán)給他人的。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團(tuán)隊(duì)、融資途徑，實(shí)際上，即便是授權(quán)本身也要由CEO完成。

1.制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)

高層管理隊(duì)伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略；投資商們可以批準(zhǔn)一項(xiàng)商業(yè)計(jì)劃；但最終還是要由CEO把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如：這家公司的目標(biāo)市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對手？具體建立什么生產(chǎn)線？又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢？CEO來做出決策、制定預(yù)算、組織合作伙伴，當(dāng)然還要聘用一支高水平的管理隊(duì)伍去帶領(lǐng)著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。比如：我們以P2產(chǎn)品為核心產(chǎn)品，本地市場與區(qū)域市場為目標(biāo)市場，以及生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)賣與買入都是由CEO作出決策的。

2.創(chuàng)立企業(yè)文化

而企業(yè)文化的構(gòu)筑不是一段短的時(shí)間就可以完成的，也不是CEO一個(gè)人就可以完成的。但是CEO在此扮演了一個(gè)重要的角色。CEO要定主基調(diào)。他的一舉一動(dòng)都傳遞著文化的信息。3．團(tuán)隊(duì)建設(shè)

CEO要負(fù)責(zé)雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)高層管理團(tuán)隊(duì)，然后由他們：雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)其余的員工。CEO必須有權(quán)雇用人才和解雇不利的執(zhí)行者。在此次實(shí)驗(yàn)中不涉及這些問題。但對團(tuán)隊(duì)的的組建工作是不能少的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)力量是這個(gè)企業(yè)生存的發(fā)動(dòng)機(jī)。

4．資金分配

CEO要負(fù)責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目，同時(shí)也將賠錢的或?qū)緫?zhàn)略發(fā)展不利的項(xiàng)目拉下馬。要細(xì)心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應(yīng)該決定什么時(shí)候?qū)㈠X返還給投資者。

通過本次的實(shí)習(xí)我對ERP企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)有了一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)和了解。我體驗(yàn)了一個(gè)制造型企業(yè)管理者的工作本職，對于企業(yè)運(yùn)營環(huán)節(jié)更加了解，對實(shí)際工作起到了引導(dǎo)作用。

第五篇：ERP沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告

一、實(shí)訓(xùn)目的企業(yè)ERP沙盤實(shí)戰(zhàn)是將企業(yè)經(jīng)營決策的理論和方法與實(shí)際ERP模擬操作密切的結(jié)合，使學(xué)員在“游戲”般地操作中感受到完整的企業(yè)決策體驗(yàn)和ERP知識(shí)的學(xué)習(xí)，進(jìn)而深刻體會(huì)企業(yè)、企業(yè)現(xiàn)金流控制及財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，同時(shí)認(rèn)識(shí)到“決策”與團(tuán)隊(duì)協(xié)作在企業(yè)經(jīng)營成敗中的關(guān)鍵作用，以及企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的必要性與急迫性?？傊珽RP沙盤模擬對企業(yè)而言，建立以流程化的、系統(tǒng)的視角來經(jīng)營企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的最優(yōu)化的同時(shí)，提升團(tuán)隊(duì)合作與溝通能力。

通過此次實(shí)訓(xùn)要達(dá)到以下目的；

1、了解企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)及企業(yè)報(bào)表各組成部分的涵義；

2、掌握財(cái)務(wù)技能，以“客戶為中心”的視角透視企業(yè)經(jīng)營管理，體現(xiàn)不現(xiàn)經(jīng)營策略對財(cái)務(wù)狀況及財(cái)務(wù)成果的深刻影響；

3、理解從企業(yè)經(jīng)營流程的視角進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)成本控制與管理，從財(cái)務(wù)的視角應(yīng)對競爭與挑戰(zhàn)，合理平衡企業(yè)盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力與發(fā)展能力；

4、理解與掌握企業(yè)財(cái)務(wù)分析工具與財(cái)務(wù)評價(jià)的方法，提升計(jì)劃的系統(tǒng)性和周期性，體會(huì)財(cái)物安全的重要性；

5、理解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備投資規(guī)劃、物資采購、財(cái)務(wù)預(yù)算與管理等經(jīng)營流程與財(cái)務(wù)的關(guān)系，參與財(cái)務(wù)政策的制定。

6、消除其它部門與財(cái)務(wù)部門的溝通障礙，提升各部門的財(cái)務(wù)水平自我診斷能力。

二、實(shí)習(xí)內(nèi)容

我們班共分成個(gè)8團(tuán)隊(duì)進(jìn)行。我們每個(gè)團(tuán)隊(duì)分為6個(gè)人，分別擔(dān)當(dāng)著CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購總監(jiān)、市場總監(jiān)和間諜的角色。每個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營一個(gè)資金充裕的虛擬公司，連續(xù)從事5的經(jīng)營活動(dòng)。通過直觀的企業(yè)經(jīng)營沙盤，模擬企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況。

我們組的運(yùn)行模式是：由財(cái)務(wù)總監(jiān)預(yù)算全年的財(cái)務(wù)狀況，由生產(chǎn)總監(jiān)提供整年的生產(chǎn)能力，由營銷總監(jiān)進(jìn)行市場的預(yù)測，根據(jù)市場的需求進(jìn)行廣告的投放，爭取獲得價(jià)格高的訂單，報(bào)告全年的需求量，由生產(chǎn)總監(jiān)計(jì)劃生產(chǎn)的方式及數(shù)量，由采購總監(jiān)計(jì)算生產(chǎn)所需產(chǎn)品的原材料的數(shù)量及其使用的時(shí)間，根據(jù)原材料購買的原則確定應(yīng)該什么時(shí)候購買最合適。

三、實(shí)訓(xùn)感受

在整個(gè)過程中我擔(dān)任的是采購總監(jiān)一職，采購總監(jiān)和其他的職務(wù)一樣是ERP運(yùn)營中必不可少的一員，它要下原料訂單，買原材料。它既要跟財(cái)務(wù)總監(jiān)商量好采購費(fèi)用又要跟生產(chǎn)總監(jiān)商量好產(chǎn)能，又要根據(jù)市場總監(jiān)投標(biāo)到的訂單來確定原材料的量。

一名采購人員其職責(zé)是把好原材料這一關(guān)。要知道整個(gè)運(yùn)作過程都是在生產(chǎn)產(chǎn)品然后賣產(chǎn)品，在生產(chǎn)的時(shí)候我們采購就得與生產(chǎn)總監(jiān)商量好什么時(shí)候需要原材料就得提前購買。P1，P2原材料需要提前一個(gè)季度下定單；P3，P4原材料則需要提前兩個(gè)季度下定單，必須把這些都記牢了不然就會(huì)延誤生產(chǎn)，進(jìn)而延誤交貨，如果延誤交貨就得扣除相應(yīng)的違約金，這樣權(quán)益就會(huì)降低，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)受到損害。我們采購總監(jiān)除了要跟生產(chǎn)總監(jiān)做好配合之外我們還要與財(cái)務(wù)總監(jiān)做好配合，財(cái)務(wù)總監(jiān)每年都要做一個(gè)財(cái)務(wù)上的預(yù)算，所有進(jìn)出款項(xiàng)都要一清二楚，我們購買原材料花的錢都要通過財(cái)務(wù)總監(jiān)的預(yù)算進(jìn)行撥款的，一個(gè)企業(yè)要運(yùn)行的好就得有章有序，ERP沙盤模擬也是如此。營銷總監(jiān)跟我們關(guān)系也很重要，每一年初他們都要接一年的訂單，一年能生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品我們就要采購多少原材料，這些都是環(huán)環(huán)相扣的，除了營銷，CEO也要很關(guān)注采購，就是怕出任何差錯(cuò)，從這兒看來，團(tuán)隊(duì)協(xié)作還是非常重要。

四、心得總結(jié)

1、這次實(shí)驗(yàn)讓我深切的體會(huì)到：沒有小角色，只有小人物。在ERP沙盤實(shí)驗(yàn)中，采購人員是最不起眼。作為一個(gè)后勤部門，采購總監(jiān)沒有沖鋒陷陣、建功立業(yè)的機(jī)會(huì)，只能默默無聞的隱藏在后面。當(dāng)出現(xiàn)庫存不足時(shí)，大家才會(huì)注意到你，但是越是看似不起眼的工作，大家在最后才能了解到他的默默無聞。同時(shí)，本次實(shí)驗(yàn)讓我體會(huì)到了團(tuán)隊(duì)精神的可貴。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都必須有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意

識(shí)和強(qiáng)大的凝聚力，這項(xiàng)工作本來就是一個(gè)互相配合，互相幫助的工作，每個(gè)人又都負(fù)有別人不可替代的任務(wù)。如果說比賽中沒有相互的溝通，忽略團(tuán)隊(duì)意識(shí)，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一盤散沙，沒有任何競爭力，會(huì)處處碰壁。當(dāng)遇到困難，或者有些工作上的失誤的時(shí)候每個(gè)人要冷靜的思考，相互的協(xié)調(diào)，使損失降到最少，如果一味的埋怨、推脫責(zé)任只會(huì)陷入無法挽回的僵局。此次的ERP沙盤模擬為我們提供了一個(gè)了解企業(yè)經(jīng)營的平臺(tái)，大大激發(fā)了我們學(xué)習(xí)企業(yè)管理知識(shí)的熱情，讓我們在樂趣中將所學(xué)的知識(shí)運(yùn)用到實(shí)踐中。

2、在這不長時(shí)間，使我對在企業(yè)管理專業(yè)知識(shí)、體系構(gòu)架理性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，更多地對企業(yè)經(jīng)營管理的感性知識(shí)層面有了深切的體會(huì)。ERP沙盤模擬是從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，針對現(xiàn)在企業(yè)特有的經(jīng)營模式，運(yùn)用實(shí)戰(zhàn)的方式，讓我們參與其中，對可能出現(xiàn)的經(jīng)營現(xiàn)狀和市場前景，應(yīng)用所學(xué)的知識(shí)對問題進(jìn)行剖析，提出個(gè)人意見，相互溝通，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作能力，有計(jì)劃、有步驟、有目的，以找出解決方案而更好的為企業(yè)服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)施我深切的感受到現(xiàn)代企業(yè)若想做強(qiáng)做大，必須進(jìn)行合理的企業(yè)各種資源的有效利用和規(guī)劃，即實(shí)施企業(yè)的ERP，企業(yè)不僅要有自己特色的產(chǎn)品，也要有一定的生產(chǎn)能力，二者缺一不可。

3、通過這次ERP模擬實(shí)驗(yàn)，我對企業(yè)管理有了一定的認(rèn)識(shí)，它并不只是一個(gè)簡單的生產(chǎn)和銷售過程，它需要更多。對一個(gè)企業(yè)而言，只有一兩方面做好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。無論是真實(shí)的運(yùn)營，還是只是實(shí)驗(yàn)，預(yù)算，產(chǎn)品研發(fā)，市場開拓，廣告費(fèi)，爭取訂單，原材料，生產(chǎn)，銷售，每一步都必須經(jīng)過深思熟慮，準(zhǔn)確計(jì)算。同時(shí)要放眼將來，不能只著眼于現(xiàn)在的收益，要同時(shí)制定規(guī)劃好短期和長期計(jì)劃。通過學(xué)習(xí)，我獲得知識(shí)自然不少，但我想我們每個(gè)人留下的遺憾也一定不少。但是在沙盤模擬訓(xùn)練中，我認(rèn)為多犯錯(cuò)誤收獲更大。以后做事情要面面俱到，并且要提前做好準(zhǔn)備，模擬經(jīng)營中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令我們在特定的競爭環(huán)境下，與實(shí)戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會(huì)。