第一篇：品牌聯(lián)播經(jīng)典品牌營(yíng)銷策劃方案淺析如何突破營(yíng)銷瓶頸

品牌聯(lián)播經(jīng)典品牌營(yíng)銷策劃方案淺析如何突破營(yíng)銷瓶頸

營(yíng)銷最重要的本質(zhì)就是進(jìn)行有效的信息傳遞和交換，傳遞是為了將品牌傳遞出去，交換是為了建立一個(gè)良好的聯(lián)系。那么企業(yè)品牌策劃方案如何制定呢？什么樣的品牌策劃方案才是能夠幫助企業(yè)解決品牌營(yíng)銷的呢？品牌營(yíng)銷策劃方案需要包括品牌推廣目標(biāo)、品牌推廣方式、品牌推廣監(jiān)測(cè)等，在制定品牌營(yíng)銷策劃方案方面，品牌聯(lián)播是互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷的佼佼者。

如何制定出合適的品牌營(yíng)銷策劃方案，使這個(gè)品牌營(yíng)銷策劃方案具有可操作性。對(duì)于這個(gè)問題，許多的策劃人員都有一套屬于自己的策劃思路。而對(duì)于品牌聯(lián)播的策劃團(tuán)隊(duì)來說，推陳出新是他們的制勝寶典，通過不斷地學(xué)習(xí)他人成功的經(jīng)驗(yàn)，從而做出完美的品牌營(yíng)銷策劃方案。

“包租飛機(jī)”合適嗎？

去年夏天，一年一度的全國(guó)高等院校招生考試結(jié)束之際，湖南長(zhǎng)沙酒廠以“臨行更飲家鄉(xiāng)水，京城長(zhǎng)憶故國(guó)情”為題，推出一個(gè)大膽的廣告創(chuàng)意：包租飛機(jī)，送今年所有被北京重點(diǎn)院校錄取的長(zhǎng)沙市學(xué)子赴京上學(xué)。這一消息一經(jīng)發(fā)出，立即在社會(huì)各界引起了爭(zhēng)議。有人提出異議，此舉與過去教育部門所反對(duì)的重獎(jiǎng)高考狀元有相似之嫌，無形中助長(zhǎng)了片面追求升學(xué)率的傾向，但是，一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們對(duì)此有不同的看法。他們認(rèn)為，包租飛機(jī)費(fèi)用不低，長(zhǎng)沙酒廠可能總計(jì)要花10多萬元，有一定經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險(xiǎn)，但廣告宣傳有轟動(dòng)效應(yīng)，收益也許比付出的更多。作為教育部門，對(duì)企業(yè)關(guān)心高考，支持教育事業(yè)的行動(dòng)應(yīng)當(dāng)理解。在此后的時(shí)間里，全國(guó)的報(bào)紙、廣播、電視等各種傳媒沸沸揚(yáng)揚(yáng)，都圍繞著長(zhǎng)沙酒廠的這一創(chuàng)意展開了爭(zhēng)議或摘發(fā)了消息、報(bào)道，達(dá)到了花10多萬元做廣告而達(dá)不到的效果。作為創(chuàng)意

廠家的長(zhǎng)沙酒廠，對(duì)于包機(jī)送學(xué)子進(jìn)京這件事對(duì)與不對(duì)并不在意，也許，廠家正是想借助于這件事的爭(zhēng)議來擴(kuò)大自身的影響。由此看來，爭(zhēng)議效應(yīng)，不失為目前最時(shí)髦、最轟動(dòng)的效應(yīng)之一。

[試析]

你對(duì)上述案例中該酒廠為中榜學(xué)子“包租飛機(jī)”的行為有何看法？

促銷不誠(chéng)招非議

雙節(jié)臨近，正是各類白酒銷售旺季，各類酒廠紛紛推出促銷新舉措，以贏得消費(fèi)者。然而最近，生產(chǎn)喜臨門酒的山東蘭陵企業(yè)集團(tuán)總公司在甘肅蘭州的促銷舉措，引起消費(fèi)者的強(qiáng)烈不滿。

據(jù)了解，1996年9月22日，生產(chǎn)喜臨門酒的山東蘭陵集團(tuán)公司，在第809期《甘肅廣播電視報(bào)》上刊登促銷廣告稱，凡擁有此期廣播電視報(bào)的讀者，可憑此廣告于9月28日和29日免費(fèi)兌取喜臨門酒一瓶。9月28日一大早，許多消費(fèi)者紛紛來到蘭州市東方紅廣場(chǎng)前的山東蘭陵集團(tuán)公司兌取處，拿著刊有廣告的《甘肅廣播電視報(bào)》要求免費(fèi)兌取，可卻被對(duì)方告知：“酒已兌完，明日再來”。于是，人們?cè)?9日又早早來到兌取處，卻發(fā)現(xiàn)蘭陵集團(tuán)公司的宣傳促銷臺(tái)剛一擺好，即掛出了“酒已兌完”的牌子，群眾感到十分不解，繼而紛紛質(zhì)問該集團(tuán)總公司這次活動(dòng)的負(fù)責(zé)人，此人無言以對(duì)。在被團(tuán)團(tuán)圍住無法脫身的情況下，才取來一箱喜臨門酒。這一情形引起了群眾更大的不滿，認(rèn)為山東蘭陵集團(tuán)公司對(duì)這次免費(fèi)兌取促銷活動(dòng)缺少誠(chéng)意。爭(zhēng)執(zhí)之中，憤怒的群眾將蘭陵集團(tuán)的促銷活動(dòng)條幅付之一炬。至此，山東蘭陵集團(tuán)的兩日免費(fèi)兌取喜臨門酒促銷活動(dòng)的宣傳及兌取活動(dòng)只好草草收?qǐng)觥?/p>

[試析]

本案例中，蘭陵集團(tuán)促銷失敗的原因何在？

第二篇：品牌聯(lián)播品牌營(yíng)銷策劃方案分析 快速突破企業(yè)營(yíng)銷瓶頸（模版）

品牌聯(lián)播品牌營(yíng)銷策劃方案分析 快速突破企業(yè)營(yíng)銷瓶頸

企業(yè)的品牌營(yíng)銷能否達(dá)到期望的效果，品牌營(yíng)銷策劃方案起到了基礎(chǔ)性的作用，作為行動(dòng)總則的策劃方案，必須驗(yàn)證期科學(xué)性、合理性和嚴(yán)密性。國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)品牌聯(lián)播在為企業(yè)制定品牌營(yíng)銷策劃方案時(shí)，要在全面考慮、通盤把握的基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面詳細(xì)的市場(chǎng)、消費(fèi)者、產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研，從品牌診斷、品牌研討、品牌提案和系統(tǒng)創(chuàng)建幾個(gè)方面層層遞進(jìn)式地制定品牌營(yíng)銷策劃方案。對(duì)企業(yè)品牌進(jìn)行重新定位和命名，鎖定品牌的核心價(jià)值，根據(jù)企業(yè)品牌的最終目標(biāo)制定出操作性強(qiáng)、效果顯著的策劃方案。

品牌營(yíng)銷和品牌競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)實(shí)力的側(cè)面體現(xiàn)，在面對(duì)相對(duì)飽和的市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)在一個(gè)成熟的品牌營(yíng)銷策劃方案指導(dǎo)下加大力度提升品牌實(shí)力，比單純地加大營(yíng)銷投入要更加有效。具有十年品牌營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的資深機(jī)構(gòu)品牌聯(lián)播根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，科學(xué)有效的品牌營(yíng)銷能增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同度，形成強(qiáng)度較高的品牌粘性，一個(gè)優(yōu)秀的品牌營(yíng)銷策劃方案能幫助企業(yè)成功地打造品牌，一旦成功地塑造了品牌形象，之后的品牌營(yíng)銷和推廣就會(huì)變得相對(duì)比較簡(jiǎn)單，比不間斷的單純投入營(yíng)銷渠道建設(shè)和增加營(yíng)銷人員更能節(jié)省資金和精力。借船出海

70年代，對(duì)化妝品頗有造詣的美國(guó)商人喬治?約翰遜研制出一種特別適宜黑人使用的粉質(zhì)化妝膏，但卻苦于無法推向市場(chǎng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的化妝品多為佛雷化妝品公司所壟斷。面對(duì)實(shí)力大、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的佛雷化妝品，他們經(jīng)過深思熟慮，推出了這樣一則廣告：“當(dāng)你用過佛雷公司的產(chǎn)品以后，再搽一次約翰遜粉質(zhì)膏，你將收到意想不到的效果！”

無獨(dú)有偶，美國(guó)福特汽車公司有一則廣告說：“將一輛福特牌汽車和一輛價(jià)格22000美元的奔馳牌汽車并列在一起，也許有人笑話我們，可是，多數(shù)人并不如此想，他們會(huì)各買一輛?！?[試析] 這兩則廣告屬于什么廣告？有什么共同特點(diǎn)？ [分析] 這兩則廣告屬于比較廣告。他們都是運(yùn)用了比較的手法進(jìn)行宣傳的。這類廣告是70年代在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展起來的新的廣告形式。比較廣告，就是一個(gè)品牌通過與同類產(chǎn)品中一個(gè)或眾多品牌指明或不指明相比較，從而說明差異和個(gè)性，顯示內(nèi)在特征的廣告。

本案例中的兩則廣告就是運(yùn)用比較的方法，把本公司的產(chǎn)品與同類產(chǎn)品中的名牌產(chǎn)品相比較，不僅說明了本產(chǎn)品與名牌的差異不同，而且也借名牌產(chǎn)品之“船”使自己的產(chǎn)品“出?！壁A利的。

第三篇：品牌聯(lián)播經(jīng)典品牌營(yíng)銷策劃方案 “中國(guó)蚊帳王”營(yíng)銷突破

品牌聯(lián)播經(jīng)典品牌營(yíng)銷策劃方案 “中國(guó)蚊帳王”營(yíng)銷突破

營(yíng)銷最重要的本質(zhì)就是進(jìn)行有效的信息傳遞和交換，傳遞是為了將品牌傳遞出去，交換是為了建立一個(gè)良好的聯(lián)系。那么企業(yè)品牌策劃方案如何制定呢？什么樣的品牌策劃方案才是能夠幫助企業(yè)解決品牌營(yíng)銷的呢？品牌營(yíng)銷策劃方案需要包括品牌推廣目標(biāo)、品牌推廣方式、品牌推廣監(jiān)測(cè)等，在制定品牌營(yíng)銷策劃方案方面，品牌聯(lián)播是互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷的佼佼者。如何制定出合適的品牌營(yíng)銷策劃方案，使這個(gè)品牌營(yíng)銷策劃方案具有可操作性。對(duì)于這個(gè)問題，許多的策劃人員都有一套屬于自己的策劃思路。而對(duì)于品牌聯(lián)播的策劃團(tuán)隊(duì)來說，推陳出新是他們的制勝寶典，通過不斷地學(xué)習(xí)他人成功的經(jīng)驗(yàn)，從而做出完美的品牌營(yíng)銷策劃方案。

品牌聯(lián)播作為全國(guó)領(lǐng)先的智慧營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，擁有央視及覆蓋全國(guó)范圍的一線媒體及官方媒體長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，同時(shí)積極拓展網(wǎng)絡(luò)更多渠道資源。憑借強(qiáng)大的媒體資源及創(chuàng)新策劃優(yōu)勢(shì)，為客戶提供廣度傳播和深度互動(dòng)的營(yíng)銷平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)質(zhì)的交叉性全面覆蓋，依托獨(dú)特的智慧整合營(yíng)銷策略和服務(wù)，從量級(jí)疊加到質(zhì)化突變提升客戶營(yíng)銷價(jià)值。

“百萬”與“彩虹”的滯與俏

今年夏秋，蓉城成都市場(chǎng)上出現(xiàn)了一件引人注目的事：名聞遐邇，銷路極好的百萬牌蚊帳競(jìng)“走麥城”，滯銷積壓，而彩虹牌電熱滅蚊器卻在市場(chǎng)上占盡風(fēng)流。

兩種商品，同為避蚊，為什么在市場(chǎng)上一衰一盛，呈現(xiàn)出巨大的反差？

百萬牌蚊帳是由成都百萬蚊帳有限公司生產(chǎn)經(jīng)銷的，這是一家個(gè)體企業(yè)，總經(jīng)理是大名

鼎鼎的“楊百萬”——楊義安。1980年，樣式以500元起家，憑著他的精明辦起了蚊帳作坊（后改為公司），自產(chǎn)自銷精美實(shí)用的尼龍蚊帳和花邊錦綸長(zhǎng)絲蚊帳，“潔而雅、柔而實(shí)”的“百萬”蚊帳很快在市場(chǎng)上走紅。1998年銷售蚊帳9萬余頂，遍及全國(guó)20多個(gè)省、市、自治區(qū)，年總產(chǎn)值500萬元，擁有資產(chǎn)120萬元，接著，楊氏挾勇而進(jìn)，在全國(guó)最大的國(guó)營(yíng)百貨商店上?！耙话佟焙捅本┩醺儇洿髽钦嫉靡挥?，設(shè)下“百萬”蚊帳專柜。那時(shí)，“百萬”蚊帳銷遍天下無敵手，連港澳報(bào)紙亦稱他是“中國(guó)蚊帳王”。

殊不知，市場(chǎng)像“三月的天，娃娃的臉”，說變就變。前不久，當(dāng)記者去“百萬”公司采訪，目睹的竟是蕭條景象：一位值班人員告訴記者，今夏以來，蚊帳“簡(jiǎn)直賣不動(dòng)”。不得已，公司從上個(gè)月起停產(chǎn)了，100多職工無活可干，只好每人發(fā)給一點(diǎn)生活費(fèi)，回家休假待命。值班員連聲嘆息：“唉，今年的旺季還比不上往年的淡季”。

是人們的生活環(huán)境不再需要驅(qū)蚊避蚊了嗎？不是。在“百萬”蚊帳為銷售發(fā)愁時(shí)，成都電熱器廠生產(chǎn)的彩虹牌電熱滅蚊器卻凱歌高奏，涌進(jìn)千家萬戶，產(chǎn)量和質(zhì)量都奪得全國(guó)同行業(yè)的桂冠。

在成都電熱器廠，雖冬季來臨，記者看到的卻是紅火的生產(chǎn)場(chǎng)面。劉榮富廠長(zhǎng)說：“根據(jù)這幾年的經(jīng)驗(yàn)，若不乘淡季多生產(chǎn)一些發(fā)往全國(guó)各地儲(chǔ)備，明年旺季一到就忙不過來?！?/p>

8年前，這家成都市輕工局所屬企業(yè)曾面臨崩潰。廠長(zhǎng)劉榮富沒有退縮，發(fā)動(dòng)全廠400多名職工出主意、想辦法，千方百計(jì)調(diào)動(dòng)科技人員積極性，決定開發(fā)中小型家用新產(chǎn)品。經(jīng)科技人員緊張攻關(guān)，1987年4月滅蚊器試制成功，廠里又從日本引進(jìn)了滅蚊藥片生產(chǎn)線。

“彩虹”電熱滅蚊器一投放市場(chǎng)，就以其神效、價(jià)廉、使用方便大受歡迎，當(dāng)年就銷出

25萬個(gè)、滅蚊藥片60萬盒。工廠乘勝前進(jìn)，增加花色品種，進(jìn)一步改進(jìn)功能，銷量直線上升，9個(gè)月實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值2800萬元，利潤(rùn)350萬元。同時(shí)，廠里又開發(fā)電熱毯、蒸汽噴霧電熨斗、多用電熱鍋、液體電熱蚊香、家用高檔噴霧殺蟲劑，“彩虹”家庭成員浩浩蕩蕩開進(jìn)市場(chǎng)。工廠也一躍而為成都55戶大中型骨干企業(yè)之一。

[試析]

“百萬”牌蚊帳滯銷和“彩虹”牌電熱滅蚊器俏銷的原因。

第四篇：品牌聯(lián)播：品牌營(yíng)銷策劃方案 企業(yè)廣告營(yíng)銷利弊解析

品牌聯(lián)播：品牌營(yíng)銷策劃方案 企業(yè)廣告營(yíng)銷利弊解析

企業(yè)的品牌營(yíng)銷能否達(dá)到期望的效果，品牌營(yíng)銷策劃方案起到了基礎(chǔ)性的作用，作為行動(dòng)總則的策劃方案，必須驗(yàn)證期科學(xué)性、合理性和嚴(yán)密性。國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)品牌聯(lián)播在為企業(yè)制定品牌營(yíng)銷策劃方案時(shí)，要在全面考慮、通盤把握的基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面詳細(xì)的市場(chǎng)、消費(fèi)者、產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研，從品牌診斷、品牌研討、品牌提案和系統(tǒng)創(chuàng)建幾個(gè)方面層層遞進(jìn)式地制定品牌營(yíng)銷策劃方案。對(duì)企業(yè)品牌進(jìn)行重新定位和命名，鎖定品牌的核心價(jià)值，根據(jù)企業(yè)品牌的最終目標(biāo)制定出操作性強(qiáng)、效果顯著的策劃方案。

品牌營(yíng)銷和品牌競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)實(shí)力的側(cè)面體現(xiàn)，在面對(duì)相對(duì)飽和的市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)在一個(gè)成熟的品牌營(yíng)銷策劃方案指導(dǎo)下加大力度提升品牌實(shí)力，比單純地加大營(yíng)銷投入要更加有效。具有十年品牌營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的資深機(jī)構(gòu)品牌聯(lián)播根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，科學(xué)有效的品牌營(yíng)銷能增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同度，形成強(qiáng)度較高的品牌粘性，一個(gè)優(yōu)秀的品牌營(yíng)銷策劃方案能幫助企業(yè)成功地打造品牌，一旦成功地塑造了品牌形象，之后的品牌營(yíng)銷和推廣就會(huì)變得相對(duì)比較簡(jiǎn)單，比不間斷的單純投入營(yíng)銷渠道建設(shè)和增加營(yíng)銷人員更能節(jié)省資金和精力。

成也廣告，敗也廣告

一九九一年三四月間，“忽如一夜南風(fēng)來”，換膚霜之風(fēng)從廣州、上海刮至北京。在其響亮的“換膚”名稱讓人備感驚奇的同時(shí)，報(bào)紙上整版連片的廣告也讓人過目難忘。于是各大商場(chǎng)的換膚霜柜臺(tái)前很快排起長(zhǎng)隊(duì)，以至于廠家不得不發(fā)號(hào)限購(gòu)。消費(fèi)者捧著八十元一套，名為清潔乳霜、奇妙換膚霜、活性營(yíng)養(yǎng)霜的三種瓶子欣喜而去，無不虔誠(chéng)地等待奇跡出現(xiàn)。

究竟會(huì)有什么樣的奇跡？給換膚霜的廣告中稱：

“奇妙換膚霜”不用打針吃藥，不用開刀手術(shù)，使用一次到八次，就可以使皮膚有粗糙、灰暗、蒼老，變得細(xì)膩、光潔、富有彈性，具有“煥然一新”的奇效。

遺憾的是“搶購(gòu)熱”過后，換膚霜并未帶來什么奇跡，卻招來消費(fèi)者協(xié)會(huì)門前的“投訴熱”、“面部出現(xiàn)黑斑”“用后頭暈癥狀”等等，換膚霜沒有回青春，卻給消費(fèi)者換來了煩惱，遭到抨擊最多的便是“換膚霜”的廣告宣傳。

爾后，北京市工商局正式下文暫停換膚霜的廣告宣傳，文件規(guī)定：“根據(jù)該換膚霜的廣告宣傳中存在不實(shí)之處，即北京消費(fèi)者協(xié)會(huì)近期收到大量投訴，要求北京廣告宣傳單位立即停止對(duì)其宣傳……

北京市場(chǎng)，換膚霜終遭遺棄。

[試析]

結(jié)合本文談?wù)創(chuàng)Q膚霜遭遺棄的原因。

[分析]

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)的發(fā)展自然離不開廣告宣傳這一打砝碼。消費(fèi)者也需要從廣告中獲得信息，作為購(gòu)物指南。收看電視，翻閱報(bào)刊，廣告令人眼花繚亂。好的廣告是座能夠同商品和消費(fèi)的橋，而言過其實(shí)的虛假?gòu)V告則會(huì)使商品在市場(chǎng)上遭到消費(fèi)者的遺棄。換膚霜之所以被遺棄，正是應(yīng)為它在進(jìn)行廣告宣傳時(shí)，言過其實(shí)的宣傳換膚霜的“神效”，而這種“神效”并沒能像其廣告宣傳所說的那樣，使用八次后可使購(gòu)者用者的皮膚由粗變細(xì)，由黑變白，由老變嫩；而是給消費(fèi)者帶來了不良的反應(yīng)，甚至留下了終身的痛苦，像這樣與

商品質(zhì)量相去甚遠(yuǎn)的廣告，是經(jīng)不住實(shí)踐檢驗(yàn)的，名為廣告，是為“誆告”！由此看來，利用虛假?gòu)V告攫取金錢牟取暴利的手段，是行之不久的，終會(huì)后遭到消費(fèi)者的遺棄。

第五篇：品牌聯(lián)播品牌營(yíng)銷策劃方案 可口可樂百事可樂爭(zhēng)霸戰(zhàn)

品牌聯(lián)播品牌營(yíng)銷策劃方案

可口可樂百事可樂爭(zhēng)霸戰(zhàn)

企業(yè)的品牌營(yíng)銷能否達(dá)到期望的效果，品牌營(yíng)銷策劃方案起到了基礎(chǔ)性的作用，作為行動(dòng)總則的策劃方案，必須驗(yàn)證期科學(xué)性、合理性和嚴(yán)密性。國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的品牌營(yíng)銷機(jī)構(gòu)品牌聯(lián)播在為企業(yè)制定品牌營(yíng)銷策劃方案時(shí)，要在全面考慮、通盤把握的基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面詳細(xì)的市場(chǎng)、消費(fèi)者、產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研，從品牌診斷、品牌研討、品牌提案和系統(tǒng)創(chuàng)建幾個(gè)方面層層遞進(jìn)式地制定品牌營(yíng)銷策劃方案。對(duì)企業(yè)品牌進(jìn)行重新定位和命名，鎖定品牌的核心價(jià)值，根據(jù)企業(yè)品牌的最終目標(biāo)制定出操作性強(qiáng)、效果顯著的策劃方案。

品牌聯(lián)播更是中國(guó)首家提出營(yíng)銷“三贏定律”，一切營(yíng)銷操作均遵循此定律：為企業(yè)贏得市場(chǎng)，為企業(yè)贏得信賴，為企業(yè)贏得未來！

企業(yè)的發(fā)展，從自身產(chǎn)品、服務(wù)開始，也離不開一系列的品牌構(gòu)建工作，包括來自權(quán)威機(jī)構(gòu)的肯定、來自媒體的報(bào)道，以及來自用戶的真實(shí)口碑等，這些都將成為企業(yè)高速發(fā)展的源動(dòng)力。品牌聯(lián)播擁有十年的品牌策劃、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)首家提出營(yíng)銷“三贏定律”，一切營(yíng)銷操作均遵循此定律：為企業(yè)贏得市場(chǎng)，為企業(yè)贏得信賴，為企業(yè)贏得未來，已服務(wù)中國(guó)電信、美的電器、招商銀行、小米手機(jī)等品牌企業(yè)。為企業(yè)提升的全網(wǎng)絡(luò)品牌營(yíng)銷服務(wù)，先由經(jīng)驗(yàn)豐富的策劃團(tuán)隊(duì)幫助企業(yè)，策劃最適合企業(yè)營(yíng)銷的主題及信息，再通過國(guó)內(nèi)最權(quán)威、知名一線門戶及網(wǎng)絡(luò)多種有效、對(duì)應(yīng)的傳播渠道進(jìn)行傳播，包括百度營(yíng)銷、博客營(yíng)銷、論壇營(yíng)銷、郵件營(yíng)銷等方式，讓更多精準(zhǔn)、有需求的用戶了解企業(yè)，并且打動(dòng)影響這些用戶，在用戶心中樹立企業(yè)的品牌形象，讓有需求的用戶選擇企業(yè)，有效提升企業(yè)的業(yè)績(jī)及提升企業(yè)知名度、品牌影響力!可口可樂與百事可樂的爭(zhēng)霸之戰(zhàn)

被譽(yù)為“清涼飲料之王”的可口可樂，在全世界最為流行。每年銷售量約3億瓶，是當(dāng)今世界上最大的飲料公司。然而，自百事可樂誕生后，可口可樂就無一寧日，半個(gè)多世紀(jì)以來，這兩家公司一直進(jìn)行著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。他們?cè)陂_拓市場(chǎng)、尋求機(jī)遇、變不利因素成為有利因素，實(shí)施切實(shí)可行的營(yíng)銷戰(zhàn)略等方面都取得巨大成功，成為舉世矚目的市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)范例。

可口可樂的誕生完全是一種意外的機(jī)遇。1886年，美國(guó)亞特蘭大市的一位叫約翰?潘巴頓的藥劑師，配置了一種用于強(qiáng)身壯體的飲料——法國(guó)古柯酒，放在自己經(jīng)營(yíng)的藥房里出售。這是一種用微量的古柯與咖啡因、食油、香料等原料調(diào)和的濃糖漿，用水沖淡即可飲用。一天，有一位客人進(jìn)店來要買“法國(guó)古柯酒”，店員到調(diào)劑室想把濃糖漿沖淡時(shí)，卻一時(shí)找不到蒸餾水，于是，這位懶散的店員就拿了調(diào)劑臺(tái)的一瓶蘇打水來代用。不久，客人又回來想要在賣，并且說：“今天喝的法國(guó)古柯酒味道太棒了！”這就是最原始的可口可樂。約翰?潘巴頓利用這一偶然發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過檢驗(yàn)，認(rèn)定它是一種有益于人體健康的飲料。于是專門投資生產(chǎn)這種飲料，并且命名為（COCACOLA）（可口可樂）。由于該公司技術(shù)及配方保密，經(jīng)營(yíng)有方，產(chǎn)品迎合了廣大消費(fèi)者的口味，由此一直統(tǒng)治著世界許多國(guó)家的飲料市場(chǎng)。

百事可樂最早是以Me too（我也是）的策略進(jìn)入市場(chǎng)的：你是可樂，我也是可樂。COCACOLA的命名是取可樂倒入杯里，“喀拉喀啦”的聲音，PEPSLCOLA的命名則是取打開蓋可樂冒氣“拍噓一”的聲音，兩種可樂音同而首字不同。為了COLA一詞，可口控告百事盜用其商品名稱，兩家為此糾纏多年，最后法院判決COLA為一般名稱，而非專利名詞。于是，百事可樂爭(zhēng)得了與可口可樂共存市場(chǎng)的權(quán)利。

百事可樂另一個(gè)成功策略是抓住了“新一代”。1960年以前，百事可樂的廣告重點(diǎn)是以社交場(chǎng)合飲用為主，到了60年代以后修正為針對(duì)年輕一代。1963年，百事可樂作出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策，成功地掀起了一場(chǎng)稱之為“百事新一代”的市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)動(dòng)。他們將重點(diǎn)放在用戶需求上，一方面努力改進(jìn)自身產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有額，另一方面又特別注重改進(jìn)這些產(chǎn)品在人們頭腦中的占有額。公司認(rèn)為，與其艱難地吸引可口可樂飲料的忠實(shí)用戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的目標(biāo)顧客。當(dāng)時(shí)整個(gè)世界充滿了十幾歲左右的少年兒童，他們對(duì)于老品牌忠誠(chéng)度較低，具有叛逆?zhèn)€性，不喜歡和大人做同樣的事。就在這時(shí)，百事可樂來到他們身邊，獲得了他們的廣泛青睞，市場(chǎng)份額持續(xù)增大。百事可樂公司的這種勇于開拓新目標(biāo)市場(chǎng)的戰(zhàn)略，就連其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也不得不承認(rèn)這是明智與果斷之舉。

針對(duì)這一不利局勢(shì)，可口可樂公司于1985年宣布改變沿用了99年之久的老配方。而采用研究成功的最新配方，并聲稱，要以新配方再創(chuàng)可口可樂公司在世界飲料行業(yè)的新紀(jì)錄。但是，當(dāng)新配方的可口可樂推出后，市場(chǎng)上卻掀起了軒然大波公司每天收到無數(shù)封抗議信件和多達(dá)1500次以上的抗議電話，抗議他們“背叛”了自己和忠實(shí)的顧客。這種情景當(dāng)然樂壞了百事可樂公司的老板，他們認(rèn)為這是“百事”的最大機(jī)遇。于是，花費(fèi)巨資做廣告，企圖吸引可口可樂的老顧客。然而，可口可樂公司面對(duì)可能失去市場(chǎng)的微機(jī)，于3個(gè)月后的85年7月10日決斷宣布，恢復(fù)老配方的可口可樂生產(chǎn)是明智與果斷之舉，同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)新可口可樂，雙管齊下，一時(shí)間，新老可口可樂的銷售都比上年同期上升8%，可口可樂公司股票每張上漲2.75美元。而百事可樂公司的股票卻下跌了0.75美元，可口可樂大難不死，轉(zhuǎn)危為安。

2.價(jià)格戰(zhàn)

早在30年代，百事可樂便在世界上首次通過廣播宣布：“同樣價(jià)格，雙倍享受”，將百事飲料降價(jià)一半，使顧客用5美分就能賣到10美分的飲料，從而拉開了美國(guó)軟飲料工業(yè)中首次價(jià)格爭(zhēng)奪戰(zhàn)的序幕。在以后的幾十年中，兩家公司雖經(jīng)過幾次價(jià)格較量，但為了保持軟飲料在各消費(fèi)者心目中的地位，避免兩敗俱傷的局面，雙方在價(jià)格上較量是相當(dāng)謹(jǐn)慎的。

3.國(guó)際市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)

可口可樂公司十分注重占領(lǐng)多種有利的國(guó)際市場(chǎng)。一個(gè)世紀(jì)以來，該公司通過多種途徑幾乎占領(lǐng)了世界各國(guó)的大部分市場(chǎng)。可口可樂打入國(guó)際市場(chǎng)，通常運(yùn)用“現(xiàn)地主義”策略，即通過批發(fā)方式由可口可樂提供給當(dāng)?shù)仄垦b廠制造用的原液，美國(guó)總公司從各地瓶裝廠建設(shè)到廣告、巡回銷售等，一切都提供必要的協(xié)作與援助。如日本的可口可樂公司，除最高管理層中幾個(gè)美國(guó)人外，其余均為當(dāng)?shù)厝恕?0年代初，可口可樂公司又利用中國(guó)改革開放之際，通過合資、合作等途徑與上海、廣州等地有關(guān)飲料廠聯(lián)合生產(chǎn)，從而使可口可樂滲透到了中國(guó)市場(chǎng)。

百事可樂公司不甘落后。1977年以后，百事可樂在暢銷于美國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，也在出口商努力尋找機(jī)會(huì)與可口可樂爭(zhēng)奪國(guó)際市。1978年以前，可口可樂在印度市場(chǎng)上一直占優(yōu)勢(shì)，然而在1978年，可口可樂公司抗議印度政府的政策，突然撤出印度市場(chǎng)，給了百事可樂的一個(gè)難得的機(jī)遇。百事可樂采取了四條有力措施，擊敗了可口可樂試圖重新進(jìn)入印度市場(chǎng)的計(jì)劃，進(jìn)而取代了可口可樂公司在印度的市場(chǎng)霸主地位。這四條措施是：（1）與印度一個(gè)集團(tuán)組成合營(yíng)企業(yè)，使其合營(yíng)條件能夠超越印度國(guó)內(nèi)飲料公司的反對(duì)和跨國(guó)公司立法機(jī)關(guān)成員的反對(duì)，從而獲得政府批準(zhǔn)；（2）幫助印度出口農(nóng)產(chǎn)品，并使其出口額大于進(jìn)口軟飲料濃縮液的成本；（3）保證不僅在主要城市銷售，而且盡最大努力把可樂消亡鄉(xiāng)村地區(qū)；（4）把食品包裝、加工和摻水等技術(shù)提供給印度。

4.促銷戰(zhàn)

百事可樂——可口可樂的促銷戰(zhàn)尤為引人注目，百事可樂十分注重廣告攻勢(shì)。從1961年開始，廣告強(qiáng)調(diào)“現(xiàn)在，百事可樂獻(xiàn)給自認(rèn)為年輕的朋友”，1964年喊出“奮起吧！你是百事的一代”。使這一觀念更明確風(fēng)行，大大影響了年輕人的觀念。1974年得克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”讓對(duì)手非?？只?，他們利用消費(fèi)者對(duì)兩種未標(biāo)明品牌名稱的可樂進(jìn)行盲目測(cè)試，測(cè)試結(jié)果表明，偏愛百事可樂與可口可樂的受測(cè)者比例為3:2。百事可樂利用測(cè)試過程中拍成廣告影片大肆宣傳這一結(jié)果。他們還不惜重金邀請(qǐng)當(dāng)代知名搖滾歌星麥克杰克遜，電 影演員比例克里斯特爾等出面大做電視廣告，來吸引新一代人。到1985年，百事可樂的廣告費(fèi)就已達(dá)4.6萬美元。

可口可樂自然絲毫不遜，憑著老字號(hào)招牌及雄厚的實(shí)力，他們?cè)趶V告和公關(guān)等促銷方面頗具手段。從廣告上來看，可口可樂策劃很周密，既有永恒的基本主題，“喝可口可樂吧！”，又有不同時(shí)期和地域中的變換主題。比如，有一次，廣告主題是透過活潑動(dòng)人的小調(diào)唱出：“常令你歡喜，令你最愉快。”宣傳顧客喝了可口可樂會(huì)有愉快的感覺。后來，主題又換為“倍添情趣”。1979年，可口可樂公司又通過廣告代理商麥伊廣告公司希望換一個(gè)新主題。經(jīng)過反復(fù)推敲，與現(xiàn)有的可口可樂廣告的共同成分是：可口可樂的飲用者都滿面笑容。不必再對(duì)這項(xiàng)產(chǎn)品作進(jìn)一步的夸張宣傳，尋找怪異招數(shù)，新主題只需清楚說明有使人們的生活多增一些情趣就可以了，所以就提出“喝一口可口可樂，你就會(huì)展露笑容”。的廣告主題?？煽诳蓸?，這種基本主題與變換主題相結(jié)合的適度廣告宣傳宗旨，取得很大成功。在公共關(guān)系方面，1980年的莫斯科冬季奧運(yùn)會(huì)上，百事可樂公司準(zhǔn)備充分、行動(dòng)敏捷、宣傳得法，因而盈利超過“可口可樂”三分之一，由此名聲大噪。可口可樂公司為報(bào)這一箭之仇，在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上不惜重金，以1300萬美元的巨款，買到了“奧運(yùn)會(huì)專用飲料”權(quán)，成為贊助費(fèi)最高的一家。

30年代開始的可樂大戰(zhàn)，當(dāng)然還會(huì)持續(xù)下去。引人注目的是，幾十年來，“戰(zhàn)爭(zhēng)”雙方都各有千秋，很難區(qū)分勝負(fù)，至少到60年代，可口可樂還明顯占著優(yōu)勢(shì)，1960年占有率比例為2.5:1，但在以后的歲月中百事可樂卻通過良好的策略，巧妙的市場(chǎng)營(yíng)銷方式，提出了更為有利的挑戰(zhàn)，使兩家的差距逐步縮小，到1985年“可口”與“百事”的市場(chǎng)份額比例拉僅為1.15:1。

[試析] 百事可樂在向可口可樂的挑戰(zhàn)中運(yùn)用了哪些競(jìng)爭(zhēng)手段和策略。