第一篇：如何進行績效管理

何理解績效管理的不同方法：

工作描述、目標管理和平衡計分卡

(雜志刊期：2003年02月)

平衡計分卡是戰(zhàn)略管理工具，它縱、橫連結(jié)各部門，使各部門與企業(yè)戰(zhàn)略之間的目標保持一致。

Irv Beiman博士, 博意門咨詢有限公司董事長 著

隨著中國持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，然后設(shè)計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓(xùn)，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，會從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經(jīng)驗而碰到很多實際的困難。

如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)(而不是戰(zhàn)略的)的層面開始：工作描述與崗位分析。

工作描述，崗位分析和薪資

我們發(fā)現(xiàn)很多中國的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。根據(jù)我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，我們認為，在整個管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)該到后面才進行，而不是在一開始。

為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因為他們非常注重薪酬設(shè)計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

但是我們認為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先建立了戰(zhàn)略、關(guān)鍵目標和要實現(xiàn)的目標值，然后才向下級布置實施的任務(wù)。中國的企業(yè)也必須如此，在建立績效管理系統(tǒng)的時候，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。否則的話,再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。

案例1 背景

我們來看一個電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時內(nèi)部秩序也非?；靵y?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時候誰應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。

接下來就是公司花大力氣投資于這些細節(jié)上，而事實上這些細節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。實施的時候發(fā)現(xiàn)很多指標沒有量化, 因此, 管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。

分析

這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。大多數(shù)員工對他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。

公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的新資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是她的目標。公司根本沒有浮動薪資計劃。

當總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒有帶來他想要的結(jié)果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務(wù)，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。

這個案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關(guān)注它很關(guān)鍵。這個案例中的項目實施時間安排不當。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。

目標管理（MBO）

有些中國公司（以及咨詢公司）運用另外一種不同的方法來進行績效考核。他們專注于目標和設(shè)定目標值。這種方法有時被稱為目標管理法（MBO），已在發(fā)達經(jīng)濟國家運用了30多年。

這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標開始。有時中層管理人遠和員工可以向老板提出他們所要建立的目標，或者由老板為員工們建議必須建立的目標。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標。有時公司能夠比較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面上的目標，然后再把公司目標落實到下一級。但是，一旦目標落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標只適合財務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。

這樣一來，每個人都注重于他們認為對自己重要的目標，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標的差距。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標和個人目標，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見，因為最終的評估結(jié)果會影響年度獎金和工資晉升。

這個方法比起第一個案例中的工作描述法更具戰(zhàn)略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個案例。

案例2 背景

一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。總經(jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標設(shè)定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。

分析

這個案例的問題出在哪里呢？為什么設(shè)定目標（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？

經(jīng)過仔細分析總結(jié)出幾個基本問題：

1.設(shè)定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。

2.因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。

3.各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。

4.修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關(guān)系對績效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績效時仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性。

5.這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標只關(guān)注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。

平衡計分卡

應(yīng)對這個挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授---羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓發(fā)明的平衡計分卡。我們自從1996年就在中國運用平衡計分卡幫助中國公司實現(xiàn)目標業(yè)績。我們知道如何使之適應(yīng)中國的經(jīng)營環(huán)境和文化，幫助公司設(shè)計并實施戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。

注：羅伯特.卡普蘭教授將于三月份來北京和上海演講。有關(guān)本次活動的更多資訊，請發(fā)送郵件至

jean.wu@egate-infotech.com，了解更多相關(guān)信息。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，平衡計分卡方法只要運用得當，使之符合中國的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的成功。這個方法可以和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，并指導(dǎo)員工的工作。關(guān)于平衡計分卡，有一種觀點認為它是一個績效管理系統(tǒng)。這種看法也正確，但實際上平衡計分卡能實現(xiàn)的遠不止績效的管理。我們把平衡計分卡看作一種戰(zhàn)略管理工具。高級管理層可以運用平衡計分卡來實現(xiàn)戰(zhàn)略的實施。

平衡計分卡有多個因素。簡單來說，平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。目標通常按四個角度來設(shè)定：財務(wù)，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設(shè)有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關(guān)鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。為了達到平衡計分卡在企業(yè)的成功實施，我們已設(shè)計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。

案例3 背景

一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量?？偨?jīng)理在國內(nèi)一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計分卡的系統(tǒng)。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內(nèi)實施。

咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標。他們應(yīng)用平衡計分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標、指標、目標值和行動方案。公司目標然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門之間相互的齊望，將有關(guān)指標結(jié)合到部門的平衡計分卡中。這時再開始設(shè)定個人目標，并制定能力發(fā)展計劃。他們運用平衡計分卡戰(zhàn)略績效管理軟件定期對績效進行跟蹤。通過把績效和浮動

薪資計劃有機結(jié)合起來，員工的積極性得到很大提高。

整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過了分析和重新設(shè)計，并且改進設(shè)計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計過?；竟べY也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經(jīng)理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。

分析

這個案例中有幾個關(guān)鍵的成功要素：

1.總經(jīng)理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個項目非常重要，將會給公司的帶來有益的改進。

2.目標不但被縱向聯(lián)結(jié)起來（貫穿組織的各個級別），還被橫向聯(lián)結(jié)起來（橫跨各部門的業(yè)務(wù)流程）。

3.每個人都知道公司在向哪里走以及到達目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達到了下面的員工。平衡計分卡的目標設(shè)定流程，同時輔以每月的績效回顧，對實現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。

4.明確的戰(zhàn)略方案對經(jīng)理和員工實施戰(zhàn)略提供了很大幫助，并且通過每月的績效回顧會議使員工明確應(yīng)該往哪個方向努力。

5.由于公司上下都把重點放在流程改進項目上，使得關(guān)鍵領(lǐng)域的工作成效都得到提高，促進了公司戰(zhàn)略的成功實施。

6.由于使用了平衡計分卡的軟件，來減少實施中大量的手工操作。這套軟件是專為中國的文化和商業(yè)實踐設(shè)計，這就更容易定義和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、提高整個組織的透明度、建立以提高績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，加強對市場變化的應(yīng)變速度和能力。

結(jié)語

中國進行管理現(xiàn)代化有多種方式。在關(guān)注細節(jié)之前，首先要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。薪資和工作描述的設(shè)計必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實施的一部分，促使戰(zhàn)略實施的成功。運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理，并結(jié)合浮動薪資系統(tǒng)和流程改進，中國公司將會很快實現(xiàn)先進的現(xiàn)代化管理，實現(xiàn)企業(yè)文化的飛躍。

第二篇：如何進行物流KPI績效

如何進行物流績效(KPI)管理

世界級的公司已經(jīng)脫離了那種只局限于物流部門內(nèi)部，通過對簡單功能性指標進行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應(yīng)鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，通過公司對渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效，監(jiān)督物流資源的配置情況。

一、績效管理的定義

績效管理，顧名思義是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理?？冃Ч芾砑仁瞧髽I(yè)典型的人力資源管理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理（Strategic Management）的一個非常重要的有機組成部分。

績效管理強調(diào)的是對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。它不是基于目標的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事實的管理（Management-by-Fact，MBF）。因此績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，成為從CEO到每一位員工所有人的事。

二、績效管理理念框架

目前被廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標法（Key Performance Indicator，KPI）和平衡計分法（Balance Scorecard，BSC）。不過在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運用不多。

KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標。

根據(jù)赫茲伯格的“激勵——保健”理論，我們可以把現(xiàn)有的KPI指數(shù)分為協(xié)調(diào)、管控與激勵兩類。協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動（包括流程的嚴謹度、時間的分配、管理重點等），一般包括“人力資源計劃/流程”、“財務(wù)管控與計劃/流程”、“營運管控與計劃/流程”，可以直接用考評結(jié)果衡量；而“獎勵”、“機會”、“價值觀與信念”屬于激勵部分，指的是高層管理為激發(fā)整體管理團隊所采取的明確激勵措施，一般不好考評。

根據(jù)我國物流企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部門的績效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成：供應(yīng)鏈物流能力考核、公司物流績效考核以及物流部門績效考核。

三、供應(yīng)鏈物流能力考核 1）

供應(yīng)鏈統(tǒng)一

努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，強調(diào)物流渠道的貫通。2）

信息技術(shù)

信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進，強調(diào)可變性、整合性。3）

信息分享

信息分享在功能部分與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望，強調(diào)物流、財務(wù)信息分享的形式與比例。4）聯(lián)系

聯(lián)系是關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。5）標準化

標準化是關(guān)于不斷尋找物流實踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標準相符。6）簡化

減少物流過程和關(guān)系的復(fù)雜性。7）紀律

取得高水平和標準化與簡單化，追求共同的作業(yè)方針與程序。

四、公司物流績效考核

1、物流成本考核物流部門獨立成為利潤中心之后，物流成本考核更為直接地與產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門掛鉤，考核產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本，公司物流績效的最直接的衡量指標便是物流成本率。

物流成本率。物流成本率=年物流成本總額/年銷售額。

這里的物流成本是完成特定物流活動所發(fā)生的真實成本。在企業(yè)統(tǒng)計的物流成本是運輸成本和配送中心的運營成本，由于沒有標準的統(tǒng)計和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生產(chǎn)成本和銷售成本。科學(xué)的物流成本應(yīng)該是以物流活動為基礎(chǔ)的，所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動為基礎(chǔ)的成本分類中。

1、庫存周轉(zhuǎn)率

庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫存水平

平均庫存通常是指各個財務(wù)周期期末各個點的庫存的平均值。

庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)產(chǎn)品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業(yè)為例，根據(jù)調(diào)查得到的國內(nèi)食品企業(yè)2002年銷量數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，目前企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率在50左右，取得了較高的周轉(zhuǎn)水平。在未來的組織中庫存周轉(zhuǎn)率主要考核的對象應(yīng)該是產(chǎn)品事業(yè)部。

2、顧客服務(wù)水平

顧客服務(wù)水平主要是針對產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門的考核指標。

訂貨的滿足率

訂貨的滿足率=現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù)/顧客訂貨總次數(shù)即對于顧客訂單中所要的貨物，現(xiàn)有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應(yīng)該達到95%的滿足率。而在通過調(diào)貨來補充配送中心庫存的情況下，達到這個比率較難，美智公司的調(diào)查結(jié)論反映，華東地區(qū)存貨的平均可得性只達到80%，而這已經(jīng)是在各個地區(qū)中運行的較好的，西部地區(qū)平均可得性甚至不到50%.訂單與交貨的一致性

訂單與交貨的一致性無論在生產(chǎn)性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè)中都被認為是最重要的因素。主要的作業(yè)指標是無誤交貨率。

無誤交貨率=當月準確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。

在實際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點，所以沒有按照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務(wù)形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復(fù)審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。從這個角度上說，企業(yè)在配送中心設(shè)立訂單管理員這個職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和準確，降低訂單的出錯概率將極大的提高公司的服務(wù)水平。

交貨的及時率

交貨的及時率=當月汽車準時送達車數(shù)/當月汽車送貨車數(shù)。

很多產(chǎn)品目前的交貨時間可以達到短途次日交貨。解決方案是通過設(shè)立區(qū)域配送中心進行針對重點城市和地區(qū)的有能力接整車的一級批發(fā)商和二級批發(fā)商進行直運，在大區(qū)內(nèi)其它省份設(shè)立二次分撥中心來支持縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)開展的深度分銷策略，進行更小批量的配送。

貨物的破損率

貨物破損率=當月破損商品價值/當月發(fā)送商品總價值這個指標用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。在出貨高峰期，由于沒有足夠的裝卸力量而導(dǎo)致發(fā)貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。

投訴次數(shù)

承運商幫助企業(yè)將貨物送達給客戶，所以承運商在和顧客進行貨物交接的過程代表著企業(yè)的服務(wù)形象，在這一過程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客對企業(yè)的忠誠度，但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運

商在和顧客交接過程中服務(wù)沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應(yīng)該細化和承運商的服務(wù)協(xié)議，在協(xié)議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務(wù)以及今后可能的代收貨款。

五、物流部門績效考核

作為一個利潤中心，物流部門的績效考核主要是在一定的物流費用率下的物流銷售收益和客戶服務(wù)水平的考核。

1、物流部門收益考核

物流毛收益。物流毛收益=年物流服務(wù)收入總額/年物流服務(wù)支出總額。

物流費用率。物流費用率=年物流費用總額/年銷售額。

物流部門收益=（物流毛收益-管理費用）×物流費用率權(quán)重×修正系數(shù)

雖然物流部門是一個利潤中心，其利潤貢獻的最直接衡量指標是銷售收益，但為了達到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費用率下的收益，超過規(guī)定物流費用率，部門收益需要打折扣（這里的物流費用只包括運輸費用、倉儲費用、管理費用，不包括存貨成本等）。如果實際物流費用率比標準費用率高出很多，超過權(quán)重上限，則部門收益為零，甚至為負數(shù)。物流費用率標準的制定采用目標期望法，為達到費用率逐年降低的目標，可依據(jù)去年的物流費用率為本物流費用率，同時排除能源、勞動力的價格上漲或下跌，及交通法規(guī)等變化的影響。

物流效用增長率。物流效用增長率=物流費用年比上一年增長率/銷售額比上一年增長率。合理的比率應(yīng)該小于1.如果比率大于1，考核物流費用控制具有降低的空間。物流部與產(chǎn)品事業(yè)部的物流費用結(jié)算，初期按照實際發(fā)生的物流費用計量，在形成一個穩(wěn)定的產(chǎn)品-運距預(yù)算后，物流費用的按照產(chǎn)品-運距計量。

2、運營費用比率

運營費用比率=所支付的倉庫租金和汽運鐵路運費/支出總額。

該指標可作為物流部門考核指標，也可做為物流部考核配送中心的指標。

第三篇：如何進行績效改進

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如何進行績效改進

課程描述：

績效考核的目的，不是為了批評員工，而是為了讓員工通過考核，認識到自己的不足，彌補自身的不足，并更好地為企業(yè)服務(wù)。這就要求HR們做好績效改進的工作。

通過本課程的學(xué)習(xí)，您將了解到績效改進的重要性；同時，我們將通過案例，為您講述績效改進的具體技巧。

解決方案：

他山之石，可以攻玉！

雖然各行各業(yè)在做員工績效改進時，都有不同的方法和技巧，但萬變不離其宗！下面我們從實戰(zhàn)經(jīng)驗中給大家總結(jié)一些方法流程，以便大家參考，幫助我們更好的完成績效改進，提升個人績效，從而提升組織績效。

績效改進作為提升績效的重要環(huán)節(jié)，有三個方面值得注意。

一是要明確績效改進責(zé)任。

二是要制定有效的改進計劃并加以實施。

三是做好不同改進結(jié)果的應(yīng)對。

004km.cn 績效改進的第一步就是明確績效改進責(zé)任，需考慮各種影響考核成績的因素，有針對性的確定責(zé)任人，并做好改進思想的溝通與灌輸。

制定績效改進計劃時，首先要結(jié)合實際情況，有針對性地確定績效改進目標。

在績效改進的操作過程中，往往會遇到員工、領(lǐng)導(dǎo)對改進目的、作用和方法提出質(zhì)疑，這時就要求HR與改進人及執(zhí)行人保持持續(xù)的溝通，并對改進目的等做好培訓(xùn)。為避免在實施改進計劃的過程中，發(fā)生執(zhí)行人不負責(zé)的情況，可安排專門的HR進行督促，監(jiān)督計劃的執(zhí)行。

在完成績效改進計劃后，針對不同的結(jié)果要有不同的應(yīng)對方式，要注意分析不同結(jié)果的成因，做到區(qū)別對待。

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最后，我們把這幾個步驟串起來，就形成了“績效改進”的完整流程。

或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導(dǎo)圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何進行績效改進。

（思維導(dǎo)圖可以下載后放大看，更清楚?。?/p>

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相關(guān)課程： 如何做好背景調(diào)查 如何處理績效申訴 如何選擇外部培訓(xùn)機構(gòu) 如何組織素質(zhì)拓展活動 如何調(diào)整績效目標

想學(xué)習(xí)以上課程可以掃描下面的二維碼，里面有詳細內(nèi)容及海量課程

第四篇：學(xué)習(xí)課程：如何進行高效的績效管理試題答案

學(xué)習(xí)課程：如何進行高效的績效管理

單選題

1.以下有關(guān)對企業(yè)核心競爭力的分析錯誤的是： 回答：正確

1.A 2.B 核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)

普拉哈德和哈默爾給出的核心競爭力的定義在企業(yè)界的操作層面上看來還是過于的模糊，缺乏直觀性

3.C 4.D 對于具體企業(yè)的高層管理者來說，確切地表述核心競爭力是輕易的

所謂的企業(yè)核心競爭力“靶心說”，實際上就是用靶子來做一個定位的工具，以靶心為基準來評價哪一種關(guān)于核心競爭力的表述更加符合實際的情況

2.以下有關(guān)聯(lián)想核心競爭力的分析觀點不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式的能力

響應(yīng)變化的能力

企業(yè)管理的“九字真經(jīng)”

運用拐大彎的智慧解決制約企業(yè)發(fā)展的根本問題

3.企業(yè)核心競爭力三駕馬車所涉及的三個問題不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 我應(yīng)該實現(xiàn)怎樣的規(guī)范化管理

我應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品

我應(yīng)該建立一個怎樣的文化

我要對人形成深刻的理解

4.以下有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)思考的戰(zhàn)略問題之一——“我們可能到何處”的論述正確的是： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 可能會受到企業(yè)高管層不同人員個性、偏好以及對企業(yè)使命的認知等因素的引導(dǎo)

既跟國家宏觀的環(huán)境有關(guān)，也跟所處行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的管控條件有關(guān)

可以通過在企業(yè)內(nèi)部的進行大范圍的交流、調(diào)研，了解情況來獲得答案 4.D 是指如何調(diào)整各個方面的資源來實施新的戰(zhàn)略的問題了

5.下列有關(guān)績效考核的內(nèi)容表述錯誤的是： 回答：正確

1.A 工作

2.B 3.C 4.D 企業(yè)的績效管理針對的是員工的績效，而不是針對員工所有的行為

考核績效需要在長時間的適應(yīng)和調(diào)整之后才能真正地收到成效

績效考核沒有必要對員工工作的完成情況進行定量和定性的分析 在績效考核方面并不存在管理者個人選不選擇或者愿不愿意的問題，是其必須做的一項6.績效考核的循環(huán)流程不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 準備階段

實施階段

教育階段

改善階段

7.作為績效考核中的人員的一種，職責(zé)管理群的特點不包括： 回答：正確

1.A 2.B 主要以職位（職位說明書）進行管理，職責(zé)活動較為固定和量化

“項目”方式管理，首先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險分析，過程中注意授權(quán)、資源以及風(fēng)險規(guī)避等要素

3.C 4.D 管理重點在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個人績效產(chǎn)出

強調(diào)基本技能、紀律性和熟練程度

8.設(shè)計對研發(fā)人員的績效考核內(nèi)容時，需要考慮其自身的特點，其中不包括： 回答：錯誤

1.A 2.B 3.C 4.D 個性和自尊心極強

擁有自己的價值觀，對行業(yè)中的技術(shù)能手的認同多過直接的行政領(lǐng)導(dǎo)

強調(diào)價值的認同，蔑視權(quán)威

獨立工作能力強 9.績效反饋面談是考核者推進績效考核的重要內(nèi)容之一，其中的技巧不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 建立并維持彼此信賴

清楚地說明面談的目的主要以上級發(fā)言為主

在平等立場上進行商討

10.對于由于自身態(tài)度問題而績效不佳的員工，不應(yīng)該： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 爭取他們的配合協(xié)調(diào)與他們的關(guān)系

調(diào)整他們的知識結(jié)構(gòu)

盡可能與他們加強溝通

11.在企業(yè)績效管理體系中，有關(guān)薪酬的表述錯誤的是： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 薪酬則是企業(yè)績效考核的一個支撐系統(tǒng)

在薪酬方面無法體現(xiàn)績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略提供的服務(wù)

只有激勵政策到位，企業(yè)整個績效考核體系才會執(zhí)行到位

薪酬可分為短期和長期兩類

12.績效考核的公平原則所強調(diào)需要公布的內(nèi)容不包括： 回答：正確

1.A 2.B 3.C 4.D 考核的標準

考核的程序

考核的結(jié)果

考核的范圍

13.作為績效考核中的人員的一種，素質(zhì)管理群的特點不包括： 回答：正確

1.A 定期考察與評估 2.B 3.C 動態(tài)管理，注重素質(zhì)評估與開發(fā)

滿足組織實現(xiàn)和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定的組織績效

4.D 通過戰(zhàn)略性活動實現(xiàn)組織績效的突破

14.為避免績效考核的不公正性應(yīng)該： 回答：正確

1.A 運用單一標準

2.B 允許投訴

3.C 運用唯一的評估者

4.D 注重主觀意見

15.如果員工績效不佳的原因在于態(tài)度問題，其可能的癥結(jié)是：

1.A 知識結(jié)構(gòu)的缺陷

2.B 認知

3.C 技能

4.D 經(jīng)驗

回答：正確

第五篇：對銷售人員進行績效管理的幾個要點

對銷售人員進行績效管理的幾個要點

績效管理是人力資源管理的核心，成功實施績效管理，可以通過有效的目標分解和有步驟的落實來實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，不但能幫助企業(yè)理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率,而且可以大大激發(fā)員工的工作積極性。

銷售人員是公司營銷策略重要的執(zhí)行單位，工作性質(zhì)與一般辦公室員工有較大的不同，在績效管理上，同樣要有所區(qū)別。要對銷售人員進行有效地績效管理，除了公開、公平、公正的原則，科學(xué)、合理、導(dǎo)向適當原則，提倡競爭、獎勵進步，鞭策后進的原則外，以下幾個要點是必須注意的。

一、制定清晰、合理、有效的考核指標?？冃Ч芾肀举|(zhì)是要讓每一個員工都有明確的權(quán)利，承擔(dān)明確的責(zé)任，因此清晰、合理的考核指標本身就具有很大的激勵性，特別是對于銷售人員。工作說明書和工作分析是協(xié)助有效完成這一工作的有力的人力資源管理工具。工作分析的方法有很多，如訪談、問卷、觀察、關(guān)鍵事件法、錨定分析法等，大致可以分為職務(wù)定向方法和行為定向方法，前者相對靜態(tài)地描述各個崗位的特征以及各種有關(guān)“工作描述”一類的材料，后者集中于與“工作要求”相適應(yīng)的工作行為，屬于相對動態(tài)的分析。無論采用何種方法，要定出清晰合理的考核指標，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項，訂立考核標準。在具體的指標制訂上，注意“合理”性，形象的說，指標一定是“跳起來可以夠得著的”，如果太低，失去了激勵的意義，如果太高，因為難以達到，反而使員工喪失信心，也會失去激勵的作用。

二、在具體的考核指標上，要注意定量指標和定性指標相結(jié)合。定量指標可以分為三類：銷售指標如銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數(shù)、客戶數(shù)量等，經(jīng)營指標如毛利率、應(yīng)收帳款、各項費用控制等，激勵指標如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況、質(zhì)量事故處理、殘損機退換等，定量指標主要用于對銷售人員的業(yè)績評估和日常工作的控制。根據(jù)不同的公司情況與產(chǎn)品的不同，管理者可以設(shè)計出不同的具體考核標準。定性指標主要考核銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執(zhí)行情況、如要求上報的計劃、數(shù)據(jù)是否在規(guī)定時間內(nèi)上報、數(shù)據(jù)準確性、客戶拜訪的質(zhì)量等等。一般來講，根據(jù)銷售工作崗位與工作內(nèi)容的不同，有三種定量指標和定性指標相結(jié)合的方法。一是量化考核，比如對于全職銷售員，完全采用定量指標作為硬性考核，另將定性指標作為激勵指標體現(xiàn)，但是所占比例很小，如定量指標標準分值為100分，定性指標的激勵分值為正負10分。二是對于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標作為考核，另將定量指標作為一種業(yè)績連帶指標體現(xiàn)，但是所占比例不大，如定性指標標準分值為90分，定性指標的激勵分值為10分。三是對于區(qū)域經(jīng)理及類似的崗位，他不但要對當前的業(yè)績負責(zé)，也要對未來市場的發(fā)展與規(guī)劃負責(zé)，適宜采用定量指標和定性指標比例類似的方法，如定量指標分值為60分，定性指標分值為40分等。

三、要重視績效面談?？冃Ч芾硎菃T工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。坦誠進行相互溝通，指出員工在工作當中的優(yōu)點、缺點，在員工和管理者之間建立一個通暢的民主通道，是銷售人員績效管理中很重要的工作，否則面對市場，一方面充斥著大量無用的信息，一方面員工不了解領(lǐng)導(dǎo)對自己有什么要求，對公司的銷售政策、市場方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進。而且一般地，下屬對管理者作出的反應(yīng)，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的“事實”，所以交流非常重要，不但會防患于未然，也有助于形成團隊共同思維。平時管理者與員工要保持持續(xù)不斷的正式與非正式的溝通，或者記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，通過過程的持續(xù)溝通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。

四、及時制訂績效改進計劃。考核結(jié)果出來后，一定要做出相應(yīng)的響應(yīng)，在精神和物質(zhì)兩個方面進行正負激勵，然后制訂改進計劃并在實際工作中不斷給予指導(dǎo)，然后形成管理上的“有效回路”—這是績效考核工作的核心內(nèi)容，因為考核不是為了懲罰或者扣款，是為了進一步提高工作績效。通過不斷的反思，交流和改進，隨時讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。

五、屏棄主觀想法。不管是對于管理者還是對于員工本人，主觀的或無心的成見，都會給績效管理帶來影響甚至錯誤。就管理者而言，不要因為看不慣員工的行為或者做事風(fēng)格而產(chǎn)生看法，影響對員工正常工作成績的判斷。就員工本身而言，不要主觀地認為績效考核不夠客觀，過程不夠周密，不能反映出自己實際的工作成績或者難有機會把最好的一面呈現(xiàn)出來，甚至產(chǎn)生一種對績效管理應(yīng)付了事的心理。

總的來講，在對銷售人員進行績效管理時，一是要把握績效管理的導(dǎo)向作用，“考核什么就得到什么”，如銷量指標占主要位置，那利潤一定會被忽視；二是一定要把握住考核的信度與效度，并將績效考核和員工的績效改進相結(jié)合，從思想和執(zhí)行的角度對績效管理系統(tǒng)形成統(tǒng)一的認識。否則企業(yè)自以為績效管理是一個有效的管理“武器”，然而在實際中卻變成了走過場，流于形式，不但達不到原來的目的，反而變成了額外的管理累贅。