第一篇：一個(gè)小老板的員工管理感悟

一個(gè)小老闆的員工管理感悟

我們習(xí)慣於在慣性中生活，卻忽略了生活中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴；我們習(xí)慣于從書本上、從別人那裏尋求答案，卻忽略了自己的智慧。集合經(jīng)銷商生活、經(jīng)營中的點(diǎn)滴小事，折射真實(shí)、有效的管理理念，請(qǐng)關(guān)注每期更新的經(jīng)銷商連載管理故事。

我是遼寧的一個(gè)經(jīng)銷商，和其他中小經(jīng)銷商一樣，公司不大，但也是問題一堆。對(duì)於管理，我認(rèn)為最主要的就是管好人?？梢哉f，管人是件繁瑣的事兒，但小事能折射大道理。結(jié)合我們公司的情況，我談一下對(duì)員工管理的體會(huì)。

1．“鼓勵(lì)”新員工“犯錯(cuò)誤”

多給新員工建議，而不是意見；充分尊重80後員工的個(gè)性，多鼓勵(lì)，少批評(píng)。公司負(fù)責(zé)人力資源的經(jīng)理總是和我抱怨招不到人，這讓我很惱火，一年花了那麼多錢，怎麼就招不到人呢？前兩天公司又組織了面試，留下了兩個(gè)需要考察的新人。恰好公司組織了個(gè)促銷活動(dòng)，我就讓兩個(gè)人新人都參加了。通過這次活動(dòng)，我選中了其中一個(gè)，理由有兩個(gè)：第一她敢說，碰到什麼樣的客戶也敢去推銷；第二自信心強(qiáng)，即使被客戶拒絕，她絲毫沒有灰心，而是積極地尋找下一個(gè)客戶。敢說和自信心強(qiáng)是優(yōu)點(diǎn)，也是她的性格特徵。大家都說80後的員工難管理，我不這麼看，就拿這個(gè)員工來說，也是80後，個(gè)性鮮明。在和她交流中，她提出的任何想法我都不反對(duì)，而是根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)給她提建議，比如說“你看看這樣做是不是好一些？”“你還可以試一試這個(gè)方法”，充分發(fā)揮她的個(gè)性。另外，我還有意識(shí)地讓她去犯錯(cuò)誤。比如我把一些和公司關(guān)係特別好的大客戶，讓她去維護(hù)。目的在於給她壓力，加速她的成長。她第一次見大客戶稱呼上就錯(cuò)了，開始叫人家“叔叔”，後來又叫“哥哥”，但對(duì)於已經(jīng)有所成就的人來說，心胸都很開闊，不會(huì)去和一個(gè)小孩去計(jì)較。後來，這名員工成為了公司的骨幹。對(duì)於新員工尤其是80後員工，我的觀點(diǎn)是要充分尊重她們的個(gè)性，多鼓勵(lì)，少批評(píng)。

2．要讓員工感覺到“溫度”

有競爭是好事，但過度競爭，就會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成傷害；對(duì)於80後的員工來說，大部分有富裕的家庭做後盾，已經(jīng)不象70年代的那批員工，需要一份穩(wěn)定的工作，因此也就不會(huì)那麼珍惜這份工作了。

下面再說一下80後員工的問題。一個(gè)已經(jīng)出了業(yè)績的80後員工離職了，走了之後，給我發(fā)了條短信，“胡總，感謝這段時(shí)間您對(duì)我的幫助，可我還是決定離開。對(duì)於我而言，需要的不僅僅是一份薪水，還有充滿溫情的工作氛圍，我想快樂的工作。咱們公司競爭的氣氛太濃厚了，我真心去請(qǐng)教老員工問題，她們很冷漠，絲毫沒有感情可言。最後謝謝您的鼓勵(lì)?！笨赐赀@條短信後，我感慨頗多，也反思了很多。作為老闆，我要面對(duì)更大的生存壓力。有壓力就要把分解到員工身上，因此鼓勵(lì)員工競爭是必然的。在商業(yè)競爭中，沒人跟你講溫情，但在公司中要留有“溫度”。有競爭是好事，但過度競爭，就會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成傷害。還有，認(rèn)為只要保證員工的收入就會(huì)留住人，這也是不對(duì)的。對(duì)於80後員工來說，大部分有富裕的家庭做後盾，已經(jīng)不象70年代的那批員工，需要一份穩(wěn)定的工作，因此也就不會(huì)那麼珍惜這份工作了?？鞓返纳睢⒓で榈墓ぷ?，是他們新的需求，我們一定要注意這個(gè)群體的變化，才能留住80後員工。

3．對(duì)“刺兒頭”員工要恩威並施

“刺頭”之所以不服管理，就是因?yàn)樯砩嫌小按獭?，這個(gè)“刺”就是能力；一個(gè)好老

闆一定要敢於承擔(dān)責(zé)任，能夠?yàn)閱T工的錯(cuò)誤買單的老闆，一定會(huì)贏得員工的尊重。

公司有一老一小兩個(gè)“刺兒頭”員工，一般業(yè)務(wù)經(jīng)理都管不了，有時(shí)候他們對(duì)我這個(gè)老闆也不服氣。有人說，這麼不聽話的員工，開了算了。“刺兒頭”之所以不服管理，就是因?yàn)樯砩嫌小按虄骸保@個(gè)“刺兒”就是能力。不可否認(rèn)，這兩個(gè)人的業(yè)務(wù)能力都很強(qiáng)，無論是多麼難打開的市場，多麼難收的款，他們?nèi)チ硕寄苁值角軄?，換了別人就是玩不轉(zhuǎn)。對(duì)於“老刺兒頭”老劉，我的原則是利用缺點(diǎn)去管理。老劉有個(gè)毛病是愛喝酒，估計(jì)這也是他選擇做酒水業(yè)務(wù)員的原因吧。我有一次找他談話說，“劉叔，您看憑您的資歷和能力，在咱們公司做個(gè)副總也不成問題，但為什麼這麼多年，還是做業(yè)務(wù)呢？我想，一是您不想做管理，太操心，二是您喝酒雖然不是啥毛病，但卻影響正常工作，影響您個(gè)人的威信?！闭勍暝掅?，我讓他去思考一下。之後，我在公司會(huì)議上和大家說，誰要對(duì)老劉有意見和我說，另外在工作期間大家都不能喝酒。一方面我充分尊重了老劉，另一方面也強(qiáng)調(diào)了公司的制度，這樣恩威並施，老劉規(guī)矩了很多。另外一個(gè)“小刺兒頭”小張的特點(diǎn)是腦子靈活，經(jīng)常會(huì)有一些好點(diǎn)子出來，但是就是先斬後奏，做完了再彙報(bào)。對(duì)於這種做法，我首先肯定他頭腦靈活，其次告訴他，做工作之前先彙報(bào)，我允許了之後再幹。如果出了問題，我負(fù)責(zé)；如果做得好，功勞是你的?？梢哉f，一個(gè)好老闆一定要敢於承擔(dān)責(zé)任，能夠?yàn)閱T工的錯(cuò)誤買單的老闆，一定會(huì)贏得員工的尊重。

4．老闆要管理好自己的情緒

無論是對(duì)還是錯(cuò)，控制不住情緒，對(duì)於老闆和員工而言，都是雙輸；老闆和員工談話要注意方式，但最根本的是老闆一定要寬容、大度。

我這個(gè)人有個(gè)最大的缺點(diǎn)，就是性子急，控制不好情緒。有一次，在辦公室找員工談話，談著談著自己脾氣就上來了，沖員工發(fā)了一頓火。員工灰溜溜走了，我也落下個(gè)沒風(fēng)度，沒度量的評(píng)價(jià)。對(duì)於老闆而言，無論是自己有理還是沒理，無論是對(duì)還是錯(cuò)，控制不住情緒，對(duì)於自己和員工而言，都是雙輸。為了改掉這個(gè)壞毛病，我談一些有爭議的話題，都去咖啡廳，在這裏一可以放鬆，二是氣氛好，我有火也發(fā)不出來，這樣強(qiáng)制改變我愛發(fā)火的毛病。通過這個(gè)事例，我覺得老闆和員工談話要注意方式，但最根本的是老闆一定要寬容、大度。

第二篇：一個(gè)民營老板的管理感悟（范文模版）

一個(gè)民營老板的管理感悟 001—序

謹(jǐn)以這此感悟給那些正在創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)老板。

———題記

序

在我每天接到的電話中，有很多是培訓(xùn)公司或咨詢公司，整天動(dòng)員我去參加什么總裁班、戰(zhàn)略培訓(xùn)班、EMBA等等。這些公司都感覺老板的錢好掙，但所有的課程都大同小異，只要聽一堂課，其余的就可以不用再聽了。這樣的培訓(xùn)，講得都是大道理，舉的案例也都是某個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃或投資選擇等這方面的內(nèi)容。說實(shí)話在我16年的經(jīng)營生涯中，真正讓我戰(zhàn)略抉擇的時(shí)候少之又少，但更多的讓我耗費(fèi)心力的是一個(gè)公司內(nèi)部日常運(yùn)作管理，但幾乎沒有這樣的培訓(xùn)。我猜測，這樣的培訓(xùn)，必然是細(xì)節(jié)管理，就像魔術(shù)一樣，大型幻化魔術(shù)其實(shí)只要掌握原理很容易操作，但一些近景小魔術(shù)或手法，卻往往才能體現(xiàn)出一個(gè)魔術(shù)師的功力。而很多的培訓(xùn)師只是從一些資料中或某些以咨詢身份從事的某些實(shí)踐中獲得的培訓(xùn)資料，自然很難具體講解日常的管理細(xì)節(jié)，因?yàn)樗麤]有真正地長時(shí)間地從事過日常管理。所以，我一旦發(fā)現(xiàn)能夠講一些細(xì)節(jié)管理或團(tuán)隊(duì)細(xì)節(jié)管理的課程，我便視為圭臬。

同時(shí)，看到許多的創(chuàng)業(yè)的老板，在日常管理常常處于尷尬與困惑境地時(shí)，我想到我的管理思想的完善過程。最初代理數(shù)碼產(chǎn)品時(shí)，我關(guān)注僅是銷售業(yè)績，很少關(guān)注內(nèi)部管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)，更談不上內(nèi)部溝通了。但隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，店面越來越多，內(nèi)部員工越來越多時(shí)，我發(fā)現(xiàn)自己的思想如果不發(fā)生變化，便會(huì)很快步入其他創(chuàng)業(yè)者曇花一現(xiàn)的命運(yùn)。因?yàn)槲抑溃袌龈偁?，表面上看起來是一個(gè)經(jīng)營實(shí)體與另一個(gè)經(jīng)營實(shí)體之間的競爭，但其本質(zhì)上卻是企業(yè)內(nèi)部日常管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的競爭。所以，我慢慢地將自己的工作重點(diǎn)傾向于內(nèi)部管理方面，尤其對(duì)人力資源、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的管理。在這中間，我遇到過許多的困惑，經(jīng)歷過許多的失敗與成功，從中積累了很多可以供他人借鑒或移植的管理經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)，不是商學(xué)院的經(jīng)典管理理論，也不是教科書上的內(nèi)容，而是經(jīng)過自己近二十年來的打拼與實(shí)踐，一點(diǎn)點(diǎn)用汗與淚換來的，所以我可以自豪地說，這此經(jīng)驗(yàn)都是經(jīng)過長時(shí)間地試驗(yàn)過，不一定適用于所有公司，但至少有較大的借鑒與參考價(jià)值。

002寫在前面的話

自1994年成立第一家公司以來，至今已經(jīng)16年了。16年雖然沒有發(fā)展成為海爾、聯(lián)想這樣的大公司，但每每看到身邊一同打拼、競爭的公司一個(gè)個(gè)倒掉，而自己的公司依然存在，就不禁有一種釋然與自豪的感覺升起。在這個(gè)市場經(jīng)濟(jì)無處不在的社會(huì)里，生存是第一位的，尤其像我們這些沒有任何社會(huì)背景、只能靠自己打拼的中小企業(yè)，能夠生存下去，自然已是不易了。

從創(chuàng)業(yè)開始，我便將企業(yè)定位于連鎖零售行業(yè)。因?yàn)槲蚁矚g商業(yè)，感覺在商業(yè)的激烈競爭中，方有成就感。最初的公司是代理國內(nèi)外知名品牌的數(shù)碼產(chǎn)品，在90年代時(shí)，主要代理隨身聽、錄音筆、單放機(jī)等，那時(shí)的數(shù)碼市場正處于上升階段，整個(gè)電子市場都非?；鸨．?dāng)時(shí)像蘇寧等這樣的大商場尚未出現(xiàn)，代理的門檻較低，利潤也非?？捎^，也正是那時(shí)，公司賺到了第一桶金，為以后公司的擴(kuò)張發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。但到了這個(gè)世紀(jì)初，電子市場飽和，大型電器商場加入，代理變得有市無價(jià)，利潤也是一落千丈，公司所代理的連鎖專柜也處于萎縮狀態(tài)，在這種情況下，我必須做出二次創(chuàng)業(yè)的規(guī)劃。

2000年后，我開始尋找新的投資空間。期間，我參加了無數(shù)的招商會(huì)，考察過無數(shù)的投資項(xiàng)目，朋友也介紹過一些機(jī)會(huì)，但我的直覺告訴我，沒有一個(gè)合適的。在我的潛意識(shí)里，我知道我想要什么。首先，我必須繼續(xù)做商業(yè)，這是我這么多年來積累的優(yōu)勢；其次，我想擁有自己的品牌，但不是現(xiàn)在，現(xiàn)在依然是原始資本積累、營銷網(wǎng)絡(luò)建立、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的階段，這就決定了，還是要走代理的路子，當(dāng)然鑒于電子市場飽和的情況，不能再在電子數(shù)碼轉(zhuǎn)圈圈。于是我轉(zhuǎn)向了代理門檻低、競爭更激烈的服飾類行業(yè)。

2001年時(shí)，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，我了解到美國一個(gè)國際品牌MC的皮具與服裝正要進(jìn)入中國市場，正在面向各地招商，而且第一批均以省級(jí)代理為主。我的直覺告訴我，這可能就是我一直尋找的機(jī)會(huì)。于是懷揣100萬元，直接飛到廣州，現(xiàn)場考察這個(gè)項(xiàng)目的動(dòng)作情況。

都說投資就像談戀愛，有時(shí)就是靠著一時(shí)的沖動(dòng)便會(huì)決定自己以后一生的路程。就這樣，從決定前去考察到最終決定投資代理，僅短短一周的時(shí)間，而這一投資，到今天，讓我為之奮斗了十年?？蹿厔荩谖磥磔^長的時(shí)間里，仍然還要繼續(xù)下去。今天回想那時(shí)的投資，真是自己的一時(shí)興起，沒有完善的市場調(diào)研與運(yùn)作分析，也沒有詳細(xì)的經(jīng)營運(yùn)作邏輯分析，僅是憑著自己當(dāng)時(shí)的一腔血，一拍腦袋做出的感性的決定，現(xiàn)在想想都有些后怕。

到目前，這兩個(gè)公司都還一直運(yùn)作著，只不過后者處于發(fā)展擴(kuò)張的趨勢，而前者處于萎縮謀求二次發(fā)展的狀態(tài)。

16年的路程，里面的酸甜苦辣、喜怒哀樂都感受過，什么樣的大風(fēng)大浪也都經(jīng)歷過，到今天依然活著。到今天總資產(chǎn)6000多萬，到今天整個(gè)公司的管理井然有序、團(tuán)隊(duì)建設(shè)有聲有色，到今天我的管理思路與經(jīng)營模式也在不斷的磕碰中逐步完善與成熟。但這不是我所自豪與驕傲的。而我的自豪與驕傲是培育了一支非常團(tuán)結(jié)上進(jìn)的團(tuán)隊(duì)，在16年的企業(yè)經(jīng)營，能夠比較細(xì)膩地把握企業(yè)管理中人性在企業(yè)管理中的應(yīng)用，能夠從一次次管理失敗中體悟到企業(yè)文化在企業(yè)中推行的難度與作用。我記得，有一位管理咨詢業(yè)的專家曾在一個(gè)公開場合毫不客氣地批評(píng)中國的企業(yè)家，尤其是北方的中小企業(yè)老板，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)、日常管理中太過隨意與粗糙，毫無章法可言，有的人雖然賺了一些錢，但較之于企業(yè)管理還是門外漢，非常業(yè)余。這也是很多老板創(chuàng)業(yè)、但很少人能夠持續(xù)地發(fā)展下去。

003— 低開高走

忘記了最初是如何知道“低開高走”這個(gè)詞的了，可能當(dāng)初也不知道其原本意思是什么。后來，我在面試或與他人交流時(shí)，很多人不知道這個(gè)詞的真正意思，當(dāng)然更不知道我在管理中擴(kuò)展了這個(gè)詞的本意了。我于是查了查“百度知道”，才知道“低開高走”的原意是指股市上開盤價(jià)低于昨日收盤價(jià)，而收盤時(shí)收盤價(jià)卻高于昨日收盤價(jià)。但我在管理中僅僅是借用了這個(gè)詞，卻沒有借用這個(gè)詞的原意，而且在我日后日常管理中，我日益感覺到這個(gè)詞對(duì)我的重要性。

2005年10月16日，也就是我們公司發(fā)工資的第二天，人力資源部主管急匆匆地闖進(jìn)了我的辦公室，遞給我三份表格。我拿過來一看，腦袋頓時(shí)“嗡”地一下大了。這是三個(gè)人的離職申請(qǐng)書。

零售行業(yè)員工流動(dòng)率本來就很大，三個(gè)員工離職本來也算不上什么大事，但這次同時(shí)提出離職的是總務(wù)部的三個(gè)司機(jī)，這是公司發(fā)展史上第一次，也是迄今唯一一次員工集體離職的現(xiàn)象。

我的直覺告訴我，三個(gè)司機(jī)提出離職的背后肯定存在著重大的原因。我的管理風(fēng)格是，從事情的現(xiàn)象上深入進(jìn)去，尋找發(fā)生該現(xiàn)象的本質(zhì)原因。

所以我第一感覺就是，總務(wù)部主管在團(tuán)隊(duì)管理上出問題了！這個(gè)總務(wù)部主管，很年輕，看上去人也蠻機(jī)靈的，但有時(shí)說話經(jīng)常不經(jīng)大腦，這也是我經(jīng)常擔(dān)心他的地方。

于是我馬上把總務(wù)部主管叫到會(huì)議室，我開門見山地問他：司機(jī)集體離職的真實(shí)原因是什么？

開始，他還支支吾吾地說不清楚，在我的追問下，后來說，可能是昨天收到工資后對(duì)工資不滿吧。

當(dāng)時(shí)我非常上火：“員工對(duì)工資不滿是很正常的事情，完全可以溝通協(xié)商，如果協(xié)商不成再提出離職的話，我接受。但這次是在我完全不知情而且你也從來沒向我匯報(bào)過他們的動(dòng)態(tài)的情況下，突然提出離職，我不能接受！你是他們的主管，你得給我解釋！”

總務(wù)部主管嘟囔了一句：“發(fā)上個(gè)月的工資時(shí)，我不是跟您要求過想給司機(jī)漲點(diǎn)工資，結(jié)果您一直不同意……”

經(jīng)他這么一提，我想起來了，這個(gè)月上旬核算這個(gè)月工資時(shí)，這個(gè)主管是向我提出，司機(jī)挺辛苦的，給漲點(diǎn)工資吧。當(dāng)時(shí)我權(quán)衡了一下，司機(jī)的工資在同行業(yè)中算是中等，甚至中等偏上，同時(shí)考慮到中國人的人性——“不患寡而患不均”，一旦動(dòng)了司機(jī)的工資，其他人的工資也要跟著漲，當(dāng)時(shí)公司二百多人，這不是個(gè)小事。所以，我考慮再三后，很堅(jiān)決地告訴總務(wù)部主管工資不變，當(dāng)時(shí)我發(fā)現(xiàn)這個(gè)主管顯得很失望，但我沒有繼續(xù)深究。如果司機(jī)的集體離職跟這次工資有關(guān)系的話，經(jīng)驗(yàn)告訴我，背后肯定還有更復(fù)雜的原因。

于是，我單刀直入地問道：“你以前是不是曾經(jīng)答應(yīng)過司機(jī)要漲工資？”

顯然，我的問話，問到他的要害了。他低下了頭：“上次我們部門聚餐時(shí)，他們一直要求漲工資，當(dāng)時(shí)我也喝了點(diǎn)酒，就承諾了給他們漲工資了……不過，您不同意漲工資，我第一時(shí)間跟他們說了……”

我一聽更上火了：“那你當(dāng)時(shí)向我要求給他們加工資時(shí)，怎么沒把你答應(yīng)他們漲工資的事跟我說？你說，你的問題在哪里？”

他顯得很膽怯與心虛：“當(dāng)時(shí)我知道私下里承諾員工漲工資違反了公司文化，所以就沒敢跟您提這事……我的問題是不應(yīng)該沒經(jīng)過批準(zhǔn)就擅自承諾了員工……”

我大聲地打斷了他：“不僅僅這一點(diǎn)，私自承諾已是錯(cuò)誤了，做錯(cuò)了卻沒有及時(shí)向我匯報(bào)，這是錯(cuò)上加錯(cuò)。讓我失去了采取糾正的機(jī)會(huì)，讓公司很被動(dòng)！你這樣做，給員工的感覺是什么？出爾反爾讓員工對(duì)公司很失望，能不提出離職嗎？要是我這么對(duì)待你，你也會(huì)這么做的！而且你的這種處理事情的方式，出了事情，都推到公司身上，好人讓你當(dāng)了，惡人讓我當(dāng)了，而我自始至終都蒙在鼓里……你回去好好反思自己的問題，等候公司對(duì)你的處理決定吧！”

事后，我馬上讓人通知這三位司機(jī)，下午下班時(shí)開個(gè)會(huì)。我原則是，事關(guān)員工的重大問題，不能讓員工揣著忐忑過夜，必須當(dāng)天溝通。不一定當(dāng)天做出決定，但一定讓員工在第一時(shí)間感受到公司的重視。

但我出面也沒能留住這三個(gè)司機(jī)，最終于月末辦理了離職手續(xù)。當(dāng)時(shí)十幾天的時(shí)間里招到接替他們的司機(jī)，難度可想而知，在無形中給公司帶來了損失。事后，我梳理了整個(gè)過程，感覺總務(wù)部主管管理責(zé)任最大，在處理此事件時(shí)，違反了我在中層會(huì)上一再強(qiáng)調(diào)的“低開高走”的處理原則，造成了今天的局面，而且鑒于他平時(shí)讓我提心擔(dān)膽的表現(xiàn)。最終下了決心，辭退了這位主管，并在整個(gè)公司內(nèi)通報(bào)，以此為鑒，吸取教訓(xùn)。

上面的案例，這個(gè)總務(wù)部主管的做法就是“先承諾、后申請(qǐng)”的典型教材，最后弄得自己兩邊不討好。在現(xiàn)實(shí)中，公司店面很多，店長也自然較多，主管也較多，在處理各類人事方面，沒有遵循低開高走而惹火上身的例子很多。

如：有一次一個(gè)店長在開店面會(huì)時(shí)，向店員說：“大家好好干，我會(huì)給大家申請(qǐng)正激勵(lì)的！”我們公司設(shè)立了正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)制度，也就是很多公司用的給獎(jiǎng)金或罰款，為什么叫正負(fù)激勵(lì)而不獎(jiǎng)勵(lì)或罰款呢，這不僅僅是好聽的需要，還有其他管理上的考慮，后面會(huì)介紹。

當(dāng)時(shí)，那個(gè)店的店員聽到店長的承諾，都非常高興，干勁也很足，銷售提升較大。后來那個(gè)店長確實(shí)也寫了正激勵(lì)書，通過主管交到我這里等著審批，也沒跟我說店長已經(jīng)承諾了的背景。我當(dāng)時(shí)考慮到，那個(gè)店面的銷售已經(jīng)有獎(jiǎng)勵(lì)方案了，干得多，不僅提成拿得多，而且獎(jiǎng)金也多，如果再每人增加正激勵(lì)的話，獎(jiǎng)勵(lì)就有點(diǎn)過了，所以沒有批準(zhǔn)。后果就可想而知了，員工又投訴到我這兒。這件事我處理的原則，一是既然店長事先承諾給店員了，因?yàn)樵诘陠T看來，店長就代表公司，所以店長不能食言，但公司沒有批準(zhǔn)，所以員工正激勵(lì)由此店長承擔(dān)，兌現(xiàn)自己的諾言。此店長的主管，一是對(duì)企業(yè)文化宣貫不到位，下屬出現(xiàn)違反公司文化的行為負(fù)連帶管理責(zé)任，同店長一同承擔(dān)給員工的金額。

【管理感悟】

低開高走就是按照最壞的打算去處理，然后，再按照最好的方向去爭取，如果爭取到了，讓當(dāng)事人由無到有而感到非常高興，如果沒爭取到，因已經(jīng)告訴過對(duì)方最壞的結(jié)果了，也不會(huì)引起太大的震動(dòng)，同時(shí)這樣也會(huì)保護(hù)好自己。也就是說，沒有百分百的把握，就不要隨意承諾別人。在司機(jī)集體離職的案例中，如果當(dāng)時(shí)這三名司機(jī)向這位主管提出漲工資的要求，而總務(wù)部主管，當(dāng)時(shí)就告訴司機(jī)：他們的要求已經(jīng)收到，但漲工資是個(gè)系統(tǒng)的大事，不是一句話的事，所以目前還不能滿足他們的要求。我相信這種說法，在司機(jī)的心里應(yīng)該會(huì)想到的結(jié)果，不會(huì)感到太大的意外，至少不會(huì)提出集體離職。而提出集體離職的根本原因是，這個(gè)主管已經(jīng)答應(yīng)他們一定會(huì)漲工資了，他們盼了一個(gè)月，結(jié)果看到工資條時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)沒有漲工資，肯定會(huì)有種被耍了的感覺，所以才會(huì)毅然決然地集體離職。

任何層級(jí)的管理者，不管是店長還是部門主管，對(duì)其下屬來說，其所說的、所做的都代表著公司。所以管理者在說在做時(shí)一定要考慮到公司的文化、制度、要求是怎樣，明白了，才能做決定。不能隨自己的性格來，想怎樣就怎樣。所以說，要做一個(gè)好的管理者，不容易，是需要智慧和原則的。

我有一個(gè)原則。每次在與員工聚會(huì)時(shí)，我都是提前告訴所有人，喝酒時(shí)我所說的所有話都不算數(shù)，出去這個(gè)門都作廢。因?yàn)榫凭珪?huì)人頭腦發(fā)熱，一興奮什么話都能說出來，但員工可不會(huì)管你是在清醒狀態(tài)還是在醉酒狀態(tài)下說的，一定會(huì)把你所說的當(dāng)真的。所以，作為管理者在喝酒的情況下，要慎之又慎。

004— 關(guān)于婚禮紅包

關(guān)于婚禮紅包

我們公司，大部分都是年輕人，年輕人都會(huì)面臨結(jié)婚生子的情況，而按照中國人的習(xí)慣，同事結(jié)婚生子，其他人就要送紅包。紅包，代表著人情，紅包的隨禮錢多少，也表明兩者關(guān)系的親疏。我在管理中，對(duì)紅包的事情，著實(shí)讓我苦惱了一陣子，不知道該如何倡導(dǎo)紅包的問題。

在一個(gè)月內(nèi)，有兩個(gè)員工找到我陳述紅包的事。一個(gè)是新入職的部門主管，對(duì)公司各方面不熟悉，而這時(shí)公司有個(gè)工作很長時(shí)間的主管結(jié)婚，這個(gè)主管因與公司其他人不熟悉，也不知道公司這種紅包隨禮得送多少錢？于是問到我了，看起來這是小事，但當(dāng)時(shí)真把我問蒙了。因?yàn)?，作為老板，我不知道該如何指?dǎo)我的直接下屬給我的間接下屬送禮。當(dāng)時(shí)，我也沒有指導(dǎo)原則，就模糊地跟他說：“你自己看著辦吧。”

同時(shí)，另一個(gè)部門的主管，過來跟我反映，有的老員工尤其已經(jīng)結(jié)過婚的老員工私下里抱怨，說：“來公司前我就結(jié)婚了，現(xiàn)在送紅包，我是一個(gè)鋼镚都收不回來。每個(gè)月都有結(jié)婚的，甚至一個(gè)月有幾個(gè)結(jié)婚的，不送吧，看到大家都送，都在一個(gè)公司，抬頭不見低頭見，說不過去，送吧，每個(gè)人最少200元，幾個(gè)結(jié)婚的下來，我這個(gè)月的工資就剩不下多少了。這年頭掙錢容易嗎……”

針對(duì)這個(gè)情況，我覺得需要下決心的時(shí)候了。首先找到馬上要結(jié)婚的主管，我跟他談了我關(guān)于紅包的看法，并希望同事之間禁止送紅包的規(guī)定從他開始，希望他能做個(gè)榜樣和理解這樣的規(guī)定。這個(gè)主管還真不錯(cuò)，滿口答應(yīng)了。然后，我召集所有部門主管召開了關(guān)于結(jié)婚紅包的專項(xiàng)會(huì)議，會(huì)議上我宣布從現(xiàn)在開始，除了公司外，任何人不得給公司內(nèi)任何個(gè)人送結(jié)婚紅包，一旦發(fā)現(xiàn)則追究當(dāng)事人及其上司責(zé)任，但可以利用業(yè)余時(shí)間參加婚禮聚會(huì)。當(dāng)然，過后，我代表公司給了馬上要結(jié)婚的主管一個(gè)大大的紅包。

當(dāng)時(shí)，幾乎所有人都對(duì)這項(xiàng)規(guī)定頗有微辭。認(rèn)為公司太近人情了，送不送禮是個(gè)人行為，公司不應(yīng)該干涉。但幾個(gè)月后，大家對(duì)我的這項(xiàng)規(guī)定舉雙手贊成，甚至夸我的這個(gè)決定是英明的。那是10月份，一個(gè)月內(nèi)，我們公司員工一下子竟有20多個(gè)人結(jié)婚！如果每人送200元，那么4000多元就沒了！在恭賀新人的同時(shí)，相信大部分人都在暗地里伸舌頭：“我的媽呀，如果還像以前一樣送紅包的話，那得送多少錢！我下個(gè)月真得喝西北風(fēng)了！”

【管理感悟】

在我老家那兒，結(jié)婚送紅包，叫“隨份子”。究其產(chǎn)生的原因，過去農(nóng)村里哪家若發(fā)生紅白喜事了，自己一家負(fù)擔(dān)起來很重，于是親威朋友，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親的就會(huì)過來’隨分子’，有送2元、5元、10元不等，以幫助其渡過難關(guān)，當(dāng)然沒人會(huì)嫌錢少。但時(shí)至今日卻往往變成了送紅包人的負(fù)擔(dān)，據(jù)媒體報(bào)道大約65%的職場中人都害怕收到結(jié)婚請(qǐng)?zhí)?，紅色喜帖已經(jīng)成了紅色炸彈了。

在公司這個(gè)小社會(huì)中也是一樣，原本接到朋友或同事、同學(xué)的喜帖應(yīng)該是好事?？砂殡S而來的是紅包壓力，動(dòng)輒成百上千，不勝其擾！不堪重負(fù)！另一方面，紅包的厚薄按照交情、身份、禮尚往來而定，紅包里的數(shù)字也越來越水漲船高。而且，送禮多少，也顯示出兩人之間的親疏遠(yuǎn)近。所以這個(gè)禮并不是自己想送多少就送多少，而是綜合好多因素，去考慮送還是不送，送多少合適，別人是如何送的，等等，如果處理不好就會(huì)落個(gè)送了禮卻遭埋怨的下場。可即便如此，生活在人情社會(huì)的我們，卻不得不咬牙赴宴，人情未必升溫，可是腰包一定見癟。

這種送紅包的人情風(fēng)氣會(huì)讓整個(gè)公司人際關(guān)系變得很累，負(fù)擔(dān)很重。甚至有的員工承受不了這種負(fù)擔(dān)壓力而辭職離去。所以從整個(gè)公司來看，這不僅僅是純粹個(gè)人問題，已經(jīng)影響到公司文化氛圍的建設(shè)。所以需要移風(fēng)易俗，倡導(dǎo)新型的恭賀方式，不要讓錢沾染了同事間相互間的關(guān)系。同時(shí)，我還在不同場合提倡年輕人新事新辦，比如旅游結(jié)婚等，盡量淡化物質(zhì)作用，而更重視精神享受。

同時(shí)，在處理紅包問題時(shí)，我是頂著壓力執(zhí)行下來的。到現(xiàn)在，即便是新入職的員工，感受到我們的這種文化氛圍時(shí)，也都會(huì)慢慢接受了。我有個(gè)原則，如果對(duì)員工有利，即使大多數(shù)人暫不理解，我也會(huì)義無反顧地執(zhí)行下去。管理就是這樣，不能總是唱紅臉，有時(shí)明明是為了別人好，但老板自己還得背黑鍋。

005—關(guān)于員工間的矛盾

3.關(guān)于員工間的矛盾

員工之間的矛盾，相信都是每個(gè)管理者面臨的較為頭痛的事情。有些事情，公說公有理，婆說婆有理，沒法處理，不處理，又會(huì)影響到工作該如何辦？

幾年前的一天，銷售主管阿莎來告訴我：“我與小陳在店面吵架了……都是小陳不對(duì)……”小陳是另一個(gè)銷售主管。我知道她倆素來不和，但沒想到在店面能吵起來。

我趕忙打斷了她的話，問：“店面有沒有員工?”

阿莎說：“有三個(gè)員工在場?！?/p>

我當(dāng)時(shí)火就上來，但考慮到阿莎自己主動(dòng)前來承認(rèn)，所以我盡量壓住火氣。自己主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤，這是我們文化所倡導(dǎo)和要求的；若被動(dòng)查出來則加重處理。

我壓壓了火，又問：“當(dāng)時(shí)，店面有顧客嗎？”

阿莎道：“就有一個(gè)顧客……”

我實(shí)在壓不住火了，跟文員說：“把小陳叫到會(huì)議室！”

我知道這是個(gè)很好的教育她倆及全體員工的機(jī)會(huì)，一定要把這個(gè)文章做大，讓每一個(gè)人都知道公司在處理員工矛盾的態(tài)度。

在會(huì)議室里，經(jīng)詢問落實(shí)事實(shí)我火氣終于爆發(fā)出來了：“我不管你們倆個(gè)之間有什么矛盾，也不管你們的矛盾僵化到什么程度，哪怕你們兩個(gè)找個(gè)沒人的地方單挑，我都可以不管。但你們兩人的矛盾居然在店面里宣泄，而且居然當(dāng)著員工與顧客的面吵起來！你們整天口口聲聲地說員工是我們的財(cái)富，顧客是我們的上帝，但你們做到了嗎？本來主管是代表公司給大家做榜樣的，這倒好，做了負(fù)面榜樣！員工怎么看咱們這個(gè)公司？顧客怎么看咱們這個(gè)品牌……”

這時(shí)阿莎眼里的淚水流下來，哽咽地說：“但是我是被動(dòng)的，我是冤枉的，本來我……”

小陳也爭辯道：“你冤枉？我還冤枉呢，今天我好好地呆在店里……”

我火氣更大了：“你們兩個(gè)人的是是非非不在我考慮范圍內(nèi)的，我辨別不清，也管不了個(gè)人恩怨，但我只有一個(gè)原則，要么你們自行和解，要么都離開公司！”

后來，經(jīng)與人力資源部商量，做出最終決定：每人大額負(fù)激勵(lì)；限期一周內(nèi)，阿莎與小陳要么兩人自行和解，要么兩人離職；同時(shí)將此事件在公司內(nèi)部形成處理決定予以公示，以儆效尤。

后來，這兩個(gè)主管都沒有互相低頭，都不示弱，不能和解。于是兩個(gè)人都離開了公司。這件事在公司內(nèi)部引起了很大的轟動(dòng)，因?yàn)榇蠹叶贾肋@兩個(gè)人都是我比較看好的有能力的銷售主管，在公司也立下了汗馬功勞。本來都以為只不過是嚇唬嚇唬她們而已，沒想到真的讓她們離職。

【管理感悟】

我相信情商在企業(yè)經(jīng)營中所占的份量要比智商重。情商中很重要的一點(diǎn)，就是在不同場合下能夠控制住自己情緒，不讓情緒影響到自己的正常工作。我記得有一年我們公司司慶上，對(duì)優(yōu)秀員工頒獎(jiǎng)時(shí)，人力資源設(shè)計(jì)了一個(gè)特殊的獎(jiǎng)杯，上面刻著：“東邊日出西邊雨獎(jiǎng)”。在頒獎(jiǎng)現(xiàn)場，主持人在引出獲獎(jiǎng)人后，告訴觀眾，這名優(yōu)秀的員工在家里受到了委屈而影響到自己在店面的情緒時(shí)，自己沖進(jìn)衛(wèi)生間大哭了一場，出來時(shí)，擦干眼淚，依然微笑著接待顧客與面對(duì)同事。我欣賞這種高情商的人才。

如果一個(gè)人不能夠控制好自己的情緒，在不合適宜的場合隨意地爆發(fā)，我覺得能力越強(qiáng)，其破壞團(tuán)隊(duì)的威力就會(huì)越大。所以我在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中定下了，兩人發(fā)生矛盾時(shí)，或者兩人自行和解，或者兩人離職。這么一條規(guī)定，就是讓每個(gè)人在處理與他人的矛盾時(shí)有一條可以依據(jù)的原則，從而減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的磨擦。因?yàn)閮?nèi)部磨擦?xí)?dǎo)致內(nèi)訌，內(nèi)訌會(huì)讓顧客不再相信我們的品牌，會(huì)讓員工不再相信我們的信念和管理，會(huì)瓦解一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)公司。所以，在公司內(nèi)部不允許有小幫派相互傾軋、相互勾心斗角現(xiàn)象的存在。

俗話說：“清官難斷家務(wù)事?！眴T工之間的是非恩怨，很難一下子說出誰對(duì)誰錯(cuò)，而且一旦陷入到兩個(gè)人的矛盾中去，很難理出個(gè)是非曲直，來到最后很可能兩邊不討好，而且造成以后員工一有矛盾總是認(rèn)為自己沒錯(cuò)公司就會(huì)支持我的想法。一個(gè)巴掌拍不響，矛盾是雙方不妥協(xié)而產(chǎn)生的。作為公司沒有精力，也沒能力去為兩個(gè)人的矛盾判斷。

第三篇：一個(gè)小老板的日常管理

一個(gè)小老板的日常管理

1.小公司如何留住骨干：

這些年物價(jià)上漲，費(fèi)用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個(gè)員工都希望工資大幅增加，但估計(jì)90%以上小公司無法做到這點(diǎn)。有時(shí)我這當(dāng)老板的恨不得將公司門一關(guān)，自己拿著資金炒股或炒房，圖個(gè)清凈。雖說近幾年由于給每個(gè)員工上5險(xiǎn)1金，人均費(fèi)用每月增加幾百元，但

員工并不領(lǐng)情，員工只算每月到手多少錢，至于公司的支出與己無關(guān)。

既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨干。

首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價(jià)銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對(duì)不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個(gè)股

東離職，而且公司重點(diǎn)崗位都有股東，省了我不少精力。

為什么不白送骨干員工股份?其實(shí)我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊

2.關(guān)于授權(quán)

記得公司剛有十幾個(gè)人的時(shí)候，全公司我最忙，經(jīng)常同時(shí)接兩三個(gè)銷售電話，還得安排送貨，結(jié)賬，進(jìn)貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發(fā)表感慨說：“哥我怎么覺得你在養(yǎng)活公司所有人哪?”我當(dāng)時(shí)還挺自豪。結(jié)果公司四五年也發(fā)展不大，一直十幾個(gè)人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發(fā)展空間。后來終于明白該放權(quán)就得放權(quán)，哪怕員工只能做到你的70%。有時(shí)候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那么一點(diǎn)談不

下來，恨不得立刻自己沖上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進(jìn)步。

小公司發(fā)展過程中15人是個(gè)坎，50人是個(gè)坎，200人又是個(gè)坎，管理方法不改進(jìn)，一般無法進(jìn)一步發(fā)展。老板事事親力親為的公司，很難過15人。一個(gè)人能力強(qiáng)，可直接管理七八個(gè)人，能力一般，則只能直接領(lǐng)導(dǎo)四五個(gè)人。各個(gè)國家效率最高的部門就是軍隊(duì)，看看軍隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)：一個(gè)班十一二個(gè)人，除班長外還有一個(gè)副班長，三個(gè)班一個(gè)排，三個(gè)排一個(gè)連，以此類推。團(tuán)長管一千多人，可能只認(rèn)識(shí)其中百十來人。團(tuán)長看見某個(gè)士兵有問題，絕對(duì)不會(huì)罵士兵，他只會(huì)罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級(jí)管理一級(jí)，最后班長把該士

兵剝皮了事。所以軍隊(duì)盡管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。

現(xiàn)在客戶找我買東西，我經(jīng)常說：“哎呀真對(duì)不起，價(jià)格我不知道，我給您介紹個(gè)銷售人員，我讓他跟您聯(lián)系吧?！?/p>

3.有的錢不能省

剛創(chuàng)業(yè)時(shí)也就一兩個(gè)人，自己銷售，進(jìn)貨，維修，跑銀行。當(dāng)時(shí)沒有注冊資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學(xué)習(xí)了幾個(gè)月會(huì)計(jì)就開始瞎做報(bào)表。月底到稅務(wù)局報(bào)稅，報(bào)表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：“你懂不懂?”。我陪著笑臉：“不懂，不懂?！薄安欢銇砀陕铩Q個(gè)懂的來?！薄昂?，好，下次一定換個(gè)懂的來?！毕聜€(gè)月我又瞎做了張報(bào)表去稅務(wù)局報(bào)稅。專管員顯然對(duì)我又印象：“怎么又你來了?”我只好順嘴胡編:“會(huì)計(jì)懷孕來不了，只好我來?！薄！?”。第二天我就找了個(gè)會(huì)計(jì)公司，一月300元錢，以后再不自己跑稅務(wù)局了。一直到公司十幾個(gè)人，我仍然讓會(huì)計(jì)公司做賬，公司只有一個(gè)出納，沒有專職會(huì)計(jì)和庫管。隨后幾年業(yè)務(wù)開展的不錯(cuò)，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個(gè)人，老板一人根本看不過來，整個(gè)公司就像個(gè)篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會(huì)惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數(shù)不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現(xiàn)在的會(huì)計(jì)，工作極為負(fù)責(zé)。下輩子再辦公司，公司只要有4個(gè)人，一定是一個(gè)老板，一個(gè)會(huì)計(jì)，一個(gè)出納，一個(gè)庫管，打死再不省

那點(diǎn)錢了。

4.隔行不掙錢

這句話放在90%的公司身上是對(duì)的，當(dāng)然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。一般公司只要能堅(jiān)持個(gè)三五年，掙了點(diǎn)錢，老板就開始琢磨再干點(diǎn)什么。大部分人總覺得自己的行業(yè)不如別人的行業(yè)掙錢，很不幸，我就是其中一個(gè)(我覺得自己的經(jīng)歷整個(gè)可編個(gè)小企業(yè)錯(cuò)誤大全)。上世紀(jì)末，腦袋一熱，開了個(gè)飯館，從此厄運(yùn)開始了。當(dāng)初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進(jìn)貨結(jié)賬，衛(wèi)生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個(gè)路數(shù)，本人實(shí)在沒耐心，找了個(gè)公司部門經(jīng)理去負(fù)責(zé)，管得一塌糊涂，半年賠了幾十萬，關(guān)門了事?，F(xiàn)

在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。

如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點(diǎn)：

A: 你是否能起早貪黑吃得了苦

B: 如是接別人轉(zhuǎn)讓的飯館搞明白上家為何轉(zhuǎn)讓(不可只聽一面之辭，一定在該飯館蹲兩天)C: 飯館租金，人員開銷等費(fèi)用核到每天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什么層次客戶，一天能翻幾次臺(tái)，平均每桌消費(fèi)多少，毛利率多少，是否能賺回來(一定要掰著手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你)。

D: 附近的工商，衛(wèi)生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定。

E: 停車問題。

F: 找大廚。找著后如何管理，是后廚承包還是流水提成?

G: 你老婆是否愿意做采購或找個(gè)向你老婆一樣對(duì)你忠心的人做采購。

H: 飯館服務(wù)員可得管吃管住，而且工資近期增長很快，預(yù)算要留出富裕。計(jì)算不好你就只

能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。

I：……還有N多問題自己想吧。

據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，飯館和美容美發(fā)都不好干，只要看看報(bào)紙上轉(zhuǎn)讓信息就知道，基本就這兩個(gè)行

業(yè)。

另：本人的副業(yè)還曾有過服裝，節(jié)電設(shè)備等，都沒掙到錢。

本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統(tǒng)地接受過管理培訓(xùn)。剛畢業(yè)時(shí)雖進(jìn)入大部委工作兩年，可惜職務(wù)太低，沒學(xué)到真諦。一說起管理，總感覺別人講得頭頭是道，就好像武俠小說里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出身，沒有理論，只有教訓(xùn)。有時(shí)感覺成功是不可以復(fù)制的而錯(cuò)誤則是可以重復(fù)的。比如大家就算知曉了微軟運(yùn)行的每一個(gè)步驟也不可能成為另一個(gè)比爾蓋茨，但若有人像我原來一樣不重視財(cái)務(wù)管理十有八九公司在錢財(cái)上

會(huì)有損失。

在隨后一段時(shí)間內(nèi)，我會(huì)把自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)逐步列出，想到哪寫哪吧。不過各位新創(chuàng)業(yè)的朋友讀過我的文章后估計(jì)還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤，只是希望大家犯的錯(cuò)誤小點(diǎn)，過程短點(diǎn)，畢竟在岸上看過一百遍游泳教學(xué)片下水后還得喝點(diǎn)水。

5.關(guān)于招聘

這些年沒少招聘，幾年前最多時(shí)我一下午面試五六十人。剛開始沒有經(jīng)驗(yàn)，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務(wù)崗位經(jīng)常招名牌大學(xué)本科生，英語過四級(jí)。后來發(fā)現(xiàn)，招來人

根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個(gè)本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時(shí)方便吹牛。另外面試時(shí)應(yīng)聘人員說的話不可全信，有時(shí)對(duì)方剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。某次公司招聘商務(wù)，崗位工資定為兩千左右，一個(gè)女孩投簡歷面試，本科學(xué)歷，3年工作經(jīng)驗(yàn)，上份工作工資在兩千五，我問她這次工資比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒問題。由于她比較適合商務(wù)職位，我就錄用了她。半個(gè)月后，前任商務(wù)和她交接完離職后第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動(dòng)。再次招聘我招了個(gè)原工資一千五百元的女孩，現(xiàn)在還在該崗位，不但干得好，而且對(duì)工資也很滿意。大部分人對(duì)待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太

少了，Dengxp應(yīng)該算一個(gè)。

招人的經(jīng)驗(yàn)是：寧可漏過一千，不可錯(cuò)招一個(gè)(源于歷史上某個(gè)著名人物語錄)。據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，公司招聘如低一檔用人，高一檔發(fā)工資效果比較好(也就是招三流的人才，干二流的工作，發(fā)一流的工資。當(dāng)然，以上一流三流都是相對(duì)的)。招聘時(shí)應(yīng)不嫌麻煩，仔細(xì)核對(duì)應(yīng)聘人員身份。去年我公司連續(xù)發(fā)生兩起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時(shí)對(duì)方有恃無恐：反正我應(yīng)聘時(shí)的身份證學(xué)歷證家庭住址都是假的，幾千塊錢pol.ice都不管。別說pol.ice還真不管?，F(xiàn)在招聘，本地人公司都一一核實(shí)，外地人一律要有本地人擔(dān)保，弄虛作假者一概不要。從

此再無類似情況發(fā)生。

對(duì)于下崗職工我個(gè)人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數(shù)稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，覺得社會(huì)對(duì)他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習(xí)氣都帶到新公司，覺得公司給他什么福利都是應(yīng)該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實(shí)肯干的占少一部分。大概私營企業(yè)不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個(gè)話題以后我還將

涉及。

6.老板盡量唱紅臉

每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應(yīng)該表揚(yáng)，有的應(yīng)該批評(píng)。批評(píng)和表揚(yáng)到底該由誰來執(zhí)行

呢?

剛干公司時(shí)，找不著當(dāng)老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結(jié)果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。后來覺得再這樣下去實(shí)在不行，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經(jīng)常有員工當(dāng)面與我理論是非曲直，這老板當(dāng)?shù)恼嬗魫灒矣謱?shí)在不想當(dāng)一個(gè)聲色俱厲的管理者。后來與日本企業(yè)接觸多了，發(fā)現(xiàn)不少奧秘。日本公司總經(jīng)理很少罵公司普通員工，對(duì)公司底層員工可和藹了，但他經(jīng)常當(dāng)著員工的面訓(xùn)斥公司中層干部，而普通員工犯錯(cuò)誤則由該員工的直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)處理，當(dāng)然月底發(fā)工資時(shí)總經(jīng)理心里可不含糊，這樣公司不僅管理

得井井有條，而且員工心里也比較平衡。

他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個(gè)主管。于是開會(huì)明確職責(zé)，誰的手下出問題誰自己處理，別什么問題都往我這推。平常我一般只表揚(yáng)好人好事，鼓勵(lì)為主，而主管自身犯錯(cuò)時(shí)我也很少當(dāng)眾批評(píng)，通常是私下交流。時(shí)間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。

有時(shí)覺得，老板對(duì)于公司有點(diǎn)像古代皇帝對(duì)于國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了清君側(cè)，換個(gè)大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個(gè)國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代。咱當(dāng)老板總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態(tài)一走了之吧，既然主管和部門經(jīng)理享受著公司崗位津貼當(dāng)然應(yīng)該為老板分憂，該唱黑臉作惡人時(shí)就應(yīng)當(dāng)仁不讓，而老板一般應(yīng)保持一個(gè)超然的態(tài)度，置身于事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經(jīng)理需要支持時(shí)，只要不是原則性錯(cuò)誤，我通常態(tài)度鮮明予以支持。

9.按時(shí)發(fā)工資

其實(shí)這一條是當(dāng)老板最基本的素質(zhì)。估計(jì)每一個(gè)老板都不會(huì)反對(duì)這一點(diǎn)(至少在口頭上不會(huì)

反對(duì))，但實(shí)際情況是很多公司做不到這一點(diǎn)。

公司在日常運(yùn)營時(shí)，會(huì)經(jīng)常遇到資金緊張的情況，比如月底或年底壓一批貨從廠家拿個(gè)高額折扣，做工程甲方押著工程款未能及時(shí)支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這一切對(duì)于老板來說都是未能及時(shí)發(fā)工資的充分理由。老板一般想：又不是不發(fā)工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應(yīng)該理解。真實(shí)情況是：無論任何理由，對(duì)于不按時(shí)足額發(fā)工資，員工都無法理解。員工的工資不是老板賞賜的，而是他辛苦所得，沒準(zhǔn)他正等著到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學(xué)費(fèi)。未能及時(shí)領(lǐng)到工資員工可能馬上就會(huì)面臨生存問題。正常情況下，老板兜里的錢總比員工活分些，所以老板經(jīng)常想當(dāng)然認(rèn)為員工晚拿幾天工資沒

關(guān)系。

那么如果碰到資金緊張時(shí)該怎么辦?一般情況下，做生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。如果銀行貸不到款，也可公司內(nèi)部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對(duì)于公司有把握的業(yè)務(wù)還是愿意參與的。到月底實(shí)在發(fā)不出工資，如果公司還想繼續(xù)做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把

房子車子先典當(dāng)了，資金周轉(zhuǎn)過來再贖回。

拖欠工資這事有點(diǎn)像吸毒，有一回就會(huì)有第二回，只要資金一緊張老板就會(huì)用拖欠員工工資來緩解，結(jié)果員工對(duì)公司和老板的信任蕩然無存。調(diào)查表明，員工對(duì)于公司最無法容忍的就

是拖欠工資，這也經(jīng)常是某些企業(yè)人員流動(dòng)的最主要因素

10.學(xué)會(huì)說“不”

中國人好面子，“不”字很難說出口，而老板又是公司的最后一道關(guān)口，有時(shí)不得不拉下臉說

“不”。

我們公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個(gè)人，當(dāng)然，特殊情況員工可以預(yù)支部分工資。前兩年，公司一個(gè)骨干員工找我聊天，他問：“如果公司里一個(gè)員工，對(duì)公司貢獻(xiàn)是其他人的好幾倍，公司會(huì)不會(huì)借錢給他?”對(duì)這個(gè)問題我真的很猶豫，想了半天，我說：“公司有規(guī)定，公司的錢一律不借個(gè)人?！彼€不甘心，又問：“對(duì)骨干員工也這樣?”。我說：“對(duì)所有人公司一視同仁，骨干員工工資獎(jiǎng)金可以多發(fā)，可以優(yōu)惠條件入股，但對(duì)于這項(xiàng)規(guī)定誰也不能例外?！彪S后我問他是不是自己要借錢，他承認(rèn)說要買房子想借三十萬。我很奇怪，買房可找銀行貸款呀，這個(gè)員工說找銀行貸款要付利息和手續(xù)費(fèi)，想著找公司借錢可以不付利息了。后來我了解到他已經(jīng)有一套住房想著再買一套住房等升值掙錢呢。一年后，該員工因?yàn)槠渌螂x職了。想想當(dāng)初要是借錢給他，此時(shí)還真不好要回來?；亟^過一回，以后類似情況就好處理了。這些年，公司包括我在內(nèi)的所有股東買房錢不夠都是找銀行貸款，沒人借用公司流動(dòng)資

金。想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能。

有時(shí)公司的不少規(guī)定都有特殊情況，但在原則問題上老板一定站穩(wěn)立場，規(guī)定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風(fēng)的墻，只要開了先例以后其他員工就不好管了。近些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。當(dāng)老板該說“不”時(shí)就說“不”，無論對(duì)誰，雖然當(dāng)時(shí)被人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強(qiáng)，有很多公司就因?yàn)槔习迥ú婚_面子盲目給別人擔(dān)?；螂S意借款給人結(jié)果最后自己公司倒閉了。當(dāng)老板不對(duì)自己的公司負(fù)責(zé)別

人是不會(huì)為你著想的。

11.不要在公司內(nèi)部奢望交朋友

剛當(dāng)老板時(shí)不習(xí)慣管人，總覺得公司里應(yīng)該人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段時(shí)間后，感覺公司里比較混亂，制度形同虛設(shè)，犯錯(cuò)誤成本非常低，大家日?；臼?/p>

想干啥就干啥，月底工資還誰也不能少發(fā)。

一天，一個(gè)在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時(shí)深有感觸地對(duì)我說：你這管理要加強(qiáng)啊，在公司半天都看不出誰是老板，員工既不怕你也不聽你呀。我聽后覺得很有道理，但具體怎么做也搞不明白。后來問題終于集中爆發(fā)了，公司里貪污現(xiàn)象嚴(yán)重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個(gè)骨干自己一合計(jì)單挑一灘，十幾個(gè)人的公司跑了七八個(gè)并帶走了一半客戶。好在此時(shí)我還有另外一個(gè)較小的分公司，新招了幾個(gè)業(yè)務(wù)員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強(qiáng)，一咬牙重新開始。這次吸取教訓(xùn)，制定嚴(yán)格的規(guī)章制度并認(rèn)真執(zhí)行，業(yè)務(wù)很

快有了起色，一年后人員又恢復(fù)到十幾個(gè)，利潤也超過以前。

想想還是自己當(dāng)初還是心態(tài)不對(duì)，認(rèn)為自己的公司應(yīng)象國營企業(yè)一樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自覺把事干好，純粹是扯淡。公司內(nèi)部大家利益不同，崗位不同，哪來什么絕對(duì)平等。雖然大家人格上是平等的，但崗位職權(quán)工資獎(jiǎng)金上怎么可能平等呢?為什么除了壟斷行業(yè)外，大部分國營企業(yè)都倒閉了?因?yàn)閲鵂I企業(yè)的經(jīng)營觀念管理方法不符合目前的市場經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境，我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當(dāng)初紅燈記里鳩山說“人不為己天誅地滅”一直被當(dāng)作反面典型加以批判，其實(shí)我現(xiàn)在認(rèn)為這話好像符合每個(gè)人自然的第一反應(yīng)。世人熙熙皆為利來，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明白這個(gè)道理。當(dāng)老板就當(dāng)老板吧，甘蔗沒有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按規(guī)章制度來，只要管理好公司，讓大家盡量拿到更多的工資獎(jiǎng)金，人人都上保險(xiǎn)，骨干員工入股共享公司發(fā)展成果，對(duì)得起自己的良心就完了。老板本來就是個(gè)孤獨(dú)的職業(yè)，交朋友就在公

司以外吧。

要說規(guī)章制度，每個(gè)稍具規(guī)模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，關(guān)鍵還在于規(guī)章制度是否被認(rèn)真執(zhí)行，老板能不能自己認(rèn)可規(guī)章制度并親自或安排專人監(jiān)督落實(shí)。規(guī)章制度執(zhí)行好了，人員管理就水到渠成，一切按規(guī)矩來，老板也無用一天到晚訓(xùn)斥員工。其實(shí)，從辦公司到現(xiàn)在，我沒有罵過任何一個(gè)員工，有幾次公司員工離職后又回來，原因竟然都是無法忍受新公司老板發(fā)脾氣罵人，呵呵，不過我感覺現(xiàn)在我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會(huì)說看不出誰是老板了。

第四篇：老板感恩(管理員工)

老板對(duì)員工的感恩，從經(jīng)濟(jì)利益的角度來看，它是能夠轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的“生產(chǎn)力”的，是一種絕佳的獲取經(jīng)濟(jì)利益的工具。

１.老板感恩就是一種“生產(chǎn)力”

北京創(chuàng)生實(shí)業(yè)有限公司總裁 白小軍

老板希望員工對(duì)自己和企業(yè)感恩，仿佛天經(jīng)地義。沒有我，你不可能獨(dú)立謀生，你不可能養(yǎng)家糊口，你不可能學(xué)到本領(lǐng)，你不可能混出個(gè)人模人樣?！案卸鳌币欢瘸闪撕芏喙镜钠髽I(yè)管理文化。

然而換位思考一下，老板自己又需不需要對(duì)員工感恩呢？

人是一種感情動(dòng)物。每個(gè)員工都希望自己的努力能得到企業(yè)的認(rèn)同和尊重。我們常常討論員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，一個(gè)員工在你的企業(yè)與在你競爭對(duì)手的企業(yè)中做著相同的工作，所獲得的酬勞也不相上下，那么，他對(duì)企業(yè)的忠誠又該來自哪里？僅僅是工資嗎？恐怕這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

嚴(yán)介和在談到東西方企業(yè)的差異時(shí)說，中國的企業(yè)以人為中心，西方的企業(yè)以思想為中心；中國的企業(yè)以領(lǐng)袖為核心，西方的企業(yè)以團(tuán)隊(duì)為核心。中國的企業(yè)離開了人就停止了。成功人士只做人不做事，一流的企業(yè)家只管人不管事。

老板的地位是如此重要，甚至我們的企業(yè)文化就是老板文化。老板的一舉一動(dòng)員工都看在眼里，你以什么樣的態(tài)度來對(duì)待你的員工，在很大程度上決定著員工以什么樣的態(tài)度去對(duì)待他的工作。

很明顯，老板對(duì)員工的感恩帶來的正是這樣一些有利因素：員工得到企業(yè)的認(rèn)同與尊重，企業(yè)收獲員工對(duì)企業(yè)的歸屬與忠誠。另一方面，它還應(yīng)該是一種在感情上的投資，而這種投資對(duì)員工工作積極性的推動(dòng)，往往是薪酬難以取代的。

所以，老板對(duì)員工的感恩，從經(jīng)濟(jì)利益的角度來看，它是能夠轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的“生產(chǎn)力”的，是一種絕佳的獲取經(jīng)濟(jì)利益的工具。

２.老板感恩應(yīng)被勞資制衡機(jī)制替代

上海智慧投資咨詢有限公司總經(jīng)理 本杰明·李

老板對(duì)員工感恩，在一定程度上其實(shí)反映了企業(yè)管理制度的落后。

老板和員工的關(guān)系同時(shí)具有協(xié)同性和矛盾性，其協(xié)同性表現(xiàn)在：作為一個(gè)公司組織，共同努力賺取外部利益；其矛盾性表現(xiàn)在：為了實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化，兩者時(shí)刻處在利益分配的博弈中。這樣的博弈，其成熟的表現(xiàn)形式應(yīng)該是一種勞資制衡機(jī)制。

在中國的商業(yè)文化環(huán)境中，對(duì)忠誠于公司并有突出貢獻(xiàn)的員工，老板多半會(huì)產(chǎn)生虧欠感，從而感恩。但是，這種感性的心態(tài)，在現(xiàn)實(shí)中卻往往找不到合適的出口，一旦表達(dá)不到位，就會(huì)被誤解為作秀。即使做到位，通常也只能換來員工一時(shí)感激，情緒化的獎(jiǎng)勵(lì)并不能帶來員工長期的擁戴。

而在商業(yè)高度發(fā)達(dá)的美國，不管是老板對(duì)員工，還是員工對(duì)老板，彼此并不需要刻意地感恩。這種感性的感恩，已經(jīng)被一些理性的、長效的勞資制衡機(jī)制替代。工會(huì)制度就是制衡機(jī)制的典型。美國工會(huì)是一個(gè)獨(dú)立于其他任何組織的社會(huì)團(tuán)體，它能夠挺起腰桿為勞動(dòng)者說話。在與資方的對(duì)話過程中，它能通過理性的博弈使勞資對(duì)稱。

美國工會(huì)的財(cái)經(jīng)專家既了解資方的財(cái)務(wù)狀況，又熟知各個(gè)工種的市場價(jià)值，還有每年的通貨膨脹率及生活指數(shù)。在與資方談判的時(shí)候，他們將一大堆數(shù)字?jǐn)[在資方面前。當(dāng)然資方也不是省油的燈，談判桌上，勞方漫天開價(jià)，資方落地還錢。最后大家都退讓一點(diǎn)，便達(dá)成勞資協(xié)議。如果資方一意孤行使談判破裂，工會(huì)就有可能組織罷工。當(dāng)然，這是雙方都不愿看到的，受損的不僅是資方，勞方也將損失穩(wěn)定的收入。

對(duì)老板來說，理性的勞資制衡機(jī)制，使他們必須為員工的貢獻(xiàn)付出較為對(duì)等的報(bào)酬。員工得到了公平的回報(bào)。這時(shí)，感恩就大可不必了。

３.感恩無用

華海傳媒有限公司營銷總監(jiān) 倪鈞

我一直對(duì)老板和員工之間相互感恩，特別是老板該對(duì)員工感恩持懷疑態(tài)度。

首先我們可以這樣理解老板和員工的關(guān)系。員工為老板工作，通過勞動(dòng)創(chuàng)造了價(jià)值，老板為此支付薪酬。這是一種因長期穩(wěn)定而趨向于公平的“交易”，雙方為什么要額外感恩呢？當(dāng)然有人說老板給出的工資不等同于員工創(chuàng)造的價(jià)值，但這個(gè)價(jià)值不是由員工決定的，而是以社會(huì)平均價(jià)格結(jié)合公司的需要制定的。

感恩當(dāng)然不是老板的任務(wù)。老板辦公司，就是要通過自身的發(fā)展，為股東、員工謀求利益，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)作出貢獻(xiàn)。只有公司快速持續(xù)發(fā)展，老板才能支付較高的工資。要保證企業(yè)的安全和持續(xù)發(fā)展，在激烈市場競爭環(huán)境中，員工（包括老板）忘我工作，這本身并不是老板的特殊要求，也不需要出于補(bǔ)償心理而感恩。

舉一個(gè)不算太恰當(dāng)?shù)睦?。某老板要求員工24小時(shí)開機(jī)，員工反對(duì)：“你只付了我8小時(shí)的工資?！毖韵轮?，8小時(shí)之外你不應(yīng)要求我加班。老板回答：“但是這份工資不只養(yǎng)活了你8小時(shí)啊?！?/p>

再舉一個(gè)例子。自殺事件頻發(fā)的華為，為何還能當(dāng)選2008年第六屆“中國大學(xué)生最佳雇主”第二名呢？很簡單，給的薪酬高。

那么，老板對(duì)員工本沒必要的感恩為什么成了受追捧的行為呢？比如老板在公司門口鞠躬迎接員工，為員工洗腳等。其實(shí)，這里的感恩多少有作秀的成分。員工應(yīng)該明白，這恩不是白感的。老板是希望通過感恩獲得員工更多認(rèn)同，從而提高生產(chǎn)率。

總之，對(duì)老板來說，把企業(yè)辦好，就是對(duì)員工最大的感恩。當(dāng)然，若能為員工謀求更多的利益，那這恩情就更大了。

４.福利與感恩

億訊傳媒公司總經(jīng)理向東

松下幸之助曾說：“當(dāng)員工有100人時(shí)，我必須站在員工前面以身作則、發(fā)號(hào)施令；當(dāng)員工有 1000人時(shí)，我必須站在員工中間，請(qǐng)求他們鼎力相助；當(dāng)員工有10000人時(shí)，我只要站在員工后面運(yùn)籌帷幄即可；如果員工達(dá)幾萬人時(shí)，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們?！彼J(rèn)為企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展的不同階段應(yīng)扮演不同的角色，而重要的是要對(duì)員工有一顆感恩的心。

在通常情況下，老板的感恩可以表現(xiàn)為按勞付酬、論功行賞。但對(duì)有長遠(yuǎn)目標(biāo)的公司來說，除了工資和分紅之外，還有一些東西維系著老板與員工之間千絲萬縷的共生關(guān)系。

例如，企業(yè)應(yīng)向員工提供個(gè)性化的服務(wù)，營造企業(yè)內(nèi)部濃厚的“人情”氛圍，讓員工體會(huì)到老板的關(guān)愛，比如在辦公室配置微波爐，設(shè)置茶水間、閱覽室，發(fā)紙巾，提供午餐等。

不過有的老板卻沒有好好理解這一點(diǎn)。

一個(gè)銷售經(jīng)理薪水很高，公司待他也不薄，但他卻對(duì)老板頗有怨言。問題出在他的業(yè)績達(dá)標(biāo)后，公司請(qǐng)他和他的團(tuán)隊(duì)吃的那頓飯上。席間，老板對(duì)他們說：“多吃點(diǎn)，吃完了以后好好干！”這個(gè)銷售經(jīng)理頓時(shí)感到自己像只被犒賞的豬。

相比之下，有的老板就很聰明，為員工在活動(dòng)室設(shè)立足球桌，并特別說明“上班時(shí)間也可以玩”。老板當(dāng)然知道員工們的工作量，上班時(shí)間沒人有時(shí)間去玩。這既迎合了員工被尊重、甚至被奉迎的虛榮，又不會(huì)有任何損失工作效率的風(fēng)險(xiǎn)。

老板當(dāng)然知道自己在做什么，只要表達(dá)感恩的方式對(duì)了，他將得到百倍的回報(bào)，而那些被優(yōu)厚福利和待遇養(yǎng)起來的員工，就有可能離不開公司了。

第五篇：一個(gè)小公司老板的日常管理(七)（小編推薦）

一個(gè)小公司老板的日常管理十籍連載(七)

13.政策的制定

經(jīng)過幾年的努力，公司終于拿到某個(gè)著名品牌在北京的代理權(quán)，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務(wù)，公司召開銷售會(huì)議，在會(huì)上，我詳細(xì)給銷售部每個(gè)員工布置了任務(wù)，訂好全年的銷售目標(biāo)。

三個(gè)月過去了，公司代理品牌的銷量未能達(dá)到年初制定的季度銷售目標(biāo)，什么原因呢？公司整體銷售不錯(cuò)呀，只是所銷售產(chǎn)品品牌比較分散，難道是業(yè)務(wù)員不擅長銷售主打產(chǎn)品？銷售培訓(xùn)沒跟上？偶爾聽到業(yè)務(wù)員之間的對(duì)話讓我解開了謎團(tuán)。

下班后，我正準(zhǔn)備走，聽到門外兩個(gè)業(yè)務(wù)員在聊天.甲業(yè)務(wù)員：“今天你賣得不錯(cuò)呀，一單就走了5萬多。哎你為什么不推咱主打產(chǎn)品呀？”

乙業(yè)務(wù)員：“顧客用慣了另一個(gè)牌子，再說賣那一個(gè)牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎?！?/p>

原來如此。按說乙業(yè)務(wù)員不僅是公司骨干而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業(yè)務(wù)員了。

我反省了半天，錯(cuò)誤還在我。賣主打產(chǎn)品雖說有時(shí)眼前利潤可能稍小，但如果考慮售后服務(wù)成本及完成任務(wù)后廠家的各種促銷支持還是利大于弊的，關(guān)鍵是這些員工并不關(guān)心，他們只關(guān)心自己的收益，畢竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和諧），還是公司的銷售政策沒定好。

第二天，我重新制定了銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策，向主打產(chǎn)品傾斜，凡銷售主打產(chǎn)品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產(chǎn)品流水任務(wù)將影響該季度的季度獎(jiǎng)。政策一改，立竿見影，當(dāng)年第二季度主打產(chǎn)品銷量順利完成。

一般來說，公司員工的利益與公司老板的利益是不一致的，二者之間經(jīng)常會(huì)有沖突。指望公司員工犧牲個(gè)人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老板有老板的優(yōu)勢，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益盡量與公司利益統(tǒng)一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要做思想工作，員工自己就朝著老板希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導(dǎo)為主，堵塞為輔。一個(gè)明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都應(yīng)該被摒棄。有些領(lǐng)導(dǎo)（包括我原來就經(jīng)常想少發(fā)獎(jiǎng)金，多給員工講人生哲理）在臺(tái)上給員工做報(bào)告大道理一套一套，說的話有時(shí)自己都不信，現(xiàn)在誰比誰傻呀，無利可圖，政策不對(duì)頭再講大道理也沒用。上個(gè)世紀(jì)農(nóng)村實(shí)行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因?yàn)檎呓K于符合了人的本性。

14.矬子里拔將軍

公司銷售部很長一段時(shí)間沒有主管，十幾個(gè)業(yè)務(wù)員都由我來管，不是我不想設(shè)立主管，而是覺得部門里幾個(gè)骨干能力差不多，沒有特別突出的，并且由于行業(yè)的限制及所制定的銷售政策決定了每個(gè)業(yè)務(wù)員基本上都是單打獨(dú)斗，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比較自私。而其他員工能力與骨干員工比差的比較多，流動(dòng)性也比較大，因此銷售部無部門負(fù)責(zé)人。

于是每天我除了與其他幾個(gè)部門經(jīng)理溝通外還得對(duì)銷售部十來個(gè)人事無巨細(xì)進(jìn)行管理，煩死我了。銷售部有事與其他部門協(xié)調(diào)時(shí)由于本部門無主管，其他部門經(jīng)理經(jīng)常不買賬。地位不對(duì)等呀，于是又來找我，唉。

實(shí)在難以忍受，矬子里拔將軍也得提拔一個(gè)銷售部主管。

于是制定提拔標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)業(yè)績，能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個(gè)主管，雖然不是很理想，一邊干一邊培養(yǎng)吧。

一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務(wù)倒也管得井井有條。原來公司到貨時(shí)需要卸車，銷售部公共區(qū)域衛(wèi)生需要打掃，節(jié)假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派，有時(shí)還得又唱紅臉又唱黑臉?，F(xiàn)在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼當(dāng)然就得承擔(dān)更多責(zé)任，食君俸祿為君分憂嗎，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。此外如聯(lián)系廠家安排新產(chǎn)品培訓(xùn)，與其他部門協(xié)調(diào)等工作我都交給銷售主管去做，一年也未出什么大錯(cuò)?？磥碛袀€(gè)平凡的主管也比沒有強(qiáng)呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時(shí)大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養(yǎng)，它就能成長為蜂王。15.有些事情越透明越好

但凡老板，公布各種銷售政策時(shí)基本都會(huì)對(duì)商品的實(shí)際成本有所保留，無論是對(duì)公司員工還是合作伙伴或下級(jí)經(jīng)銷商，老板一般都不交實(shí)底。

2006年我們因業(yè)務(wù)發(fā)展需要在北京周邊的一個(gè)城市設(shè)立了分公司，分公司是采取收購當(dāng)?shù)匾粋€(gè)合作伙伴部分股份，我公司派駐骨干員工的形式開辦的，當(dāng)?shù)睾献骰锇楣镜睦习羼R總繼續(xù)當(dāng)總經(jīng)理,負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。由于對(duì)方是一個(gè)成熟的盈利企業(yè)，所以不用擔(dān)心新開公司第一二年會(huì)賠本的問題。當(dāng)初合作時(shí)大家商定：分公司作為我公司所代理某項(xiàng)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)匚ㄒ唤?jīng)銷商，享受我公司從廠家進(jìn)貨相同底價(jià)及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，年底分公司利潤雙方按股份比例分紅。

一切走上正軌之后，我將與分公司合作的各項(xiàng)業(yè)務(wù)交由公司管理渠道的副總經(jīng)理老何負(fù)責(zé)，直到年底，相安無事。

第二年，矛盾出現(xiàn)了。由于分公司從總公司進(jìn)貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家?guī)旆刻岢鏊偷截涍\(yùn)站再發(fā)至分公司所在城市，這就會(huì)產(chǎn)生很大一筆物流和稅務(wù)方面的費(fèi)用。老何考慮到費(fèi)用沒地方出，于是在新的一年給分公司發(fā)產(chǎn)品報(bào)價(jià)及廠家政策時(shí)暗自留了2%。沒有不透風(fēng)的墻，分公司馬總在這行業(yè)里經(jīng)營多年，與全國各地經(jīng)銷商都有聯(lián)系，不到一個(gè)月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會(huì)議上，馬總找老何對(duì)質(zhì)，老何當(dāng)然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。

馬總對(duì)老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個(gè)問題如不解決，雙方無法繼續(xù)合作。

我好言安撫，將與廠家簽訂的本代理協(xié)議原件和盤托出，同時(shí)將從廠家?guī)旆刻嶝浖鞍l(fā)貨的費(fèi)用，資金占用費(fèi)用，倉儲(chǔ)費(fèi)，開發(fā)票

所需交的稅等詳細(xì)列了個(gè)清單逐一計(jì)算，計(jì)算結(jié)果大致為流水的2%。馬總看完后心里順了氣，坦言只要在廠家銷售底價(jià)及政策上對(duì)他不加隱瞞，這2%的費(fèi)用他完全能夠理解并接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優(yōu)勢向廠家申請(qǐng)爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優(yōu)惠的價(jià)格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實(shí)合作伙伴所要求的只是一個(gè)知情權(quán)，一個(gè)平等了解廠家真實(shí)銷售政策的權(quán)利。

在通訊極其發(fā)達(dá)的今天，幾乎很難保守什么秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個(gè)月不知道的情況再也不會(huì)出現(xiàn)了。只要不涉及個(gè)人隱私不影響公司根本利益，我公司各項(xiàng)事務(wù)基本都是透明的。商品的底價(jià)向所有業(yè)務(wù)員公開，只是事先向他們說明物流倉儲(chǔ)稅金等各項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)算攤銷方法，規(guī)定銷售最低價(jià)，其他一概由業(yè)務(wù)員自己做主，這樣不僅增強(qiáng)了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環(huán)節(jié)，提高了反應(yīng)速度。