第一篇：Zara和H&M的營銷策略對比

摘 要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌，兩家公司的成功得益于其獨特營銷策略的運用。本文旨在總結(jié)歸納兩家公司營銷策略上的異同點。為中國零售企業(yè)提取一些可借鑒的經(jīng)驗。

[關(guān)健詞]ZARA、H&M、營銷策略

(一)引言

西班牙知名服裝品牌ZARA屬于在西班牙排名第一、壘球排名第三的服裝零售商Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只占Inditex公司所有分店數(shù)的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75％左右。

瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創(chuàng)始人ErlingPersson在1947年創(chuàng)立于瑞典的服裝零售連鎖企業(yè)。目前公司在歐洲和北美的29個國家和地區(qū)擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業(yè)之一。

這兩大服裝零售業(yè)的巨頭，能在歐洲及國際市場上取得成功，歸功于他們獨特的營銷策略。本文旨在比較這兩家公司營銷策略的異同。為中國服裝零售業(yè)提取一些可借鑒的經(jīng)驗。

(二)ZARA與H＆M的營銷策略比較

1)產(chǎn)品策略

ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的產(chǎn)品策略，兩者都打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)界季節(jié)的限定，在同一季節(jié)內(nèi)也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。

ZARA的“少量、多款”產(chǎn)品策略的實現(xiàn)，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享，而這主要緣于以下兩個系統(tǒng)的構(gòu)建。

*龐大的設(shè)計團隊的構(gòu)建：ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，該團隊包括三類人員：設(shè)計師、市場專家和生產(chǎn)經(jīng)理。其中約有一百多人為設(shè)計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產(chǎn)品開發(fā)團隊對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設(shè)計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內(nèi)。ZARA只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長達到4-12個月。

*信息共享體系的構(gòu)建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)細致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調(diào)整等。之后，各部門會根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設(shè)計總部。設(shè)計師們根據(jù)各地的流行情報信息來進行設(shè)計流行趨勢的識別。而每個門店經(jīng)理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發(fā)出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產(chǎn)品經(jīng)理進行直接溝通。H＆M為實現(xiàn)其“少量、多款”的產(chǎn)品策略同樣也在以下方面做出了努力。

*消費者需求信息獲取體系的建立：為了更準確地滿足消費者真實需求，公司創(chuàng)造產(chǎn)品采取了一種“推一拉”的方式，即除了把公司認為消費者想要的產(chǎn)品“推”給消費者外，更要用消費者想要的商品來“拉”住消費者。公司設(shè)計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對尚之都旅行，從T臺時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感、設(shè)計出具有吸引力的產(chǎn)品。

*信息共享體系的建立：H&M總部和22個生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通基于一個名為ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平臺，在H&M的總部。設(shè)計與采購部門協(xié)同工作，每個設(shè)計理念都有一支設(shè)計師、采購員、助理、打版師、財務總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團隊，這樣可以在設(shè)計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡，而這些人員的日常信息溝通借助的就是ICT平臺。ICT為H&M建立了一個環(huán)型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明，使多品種，更新頻率較高的產(chǎn)品的管理成為可能。

2)價格策略

兩家公司的在價格上都采取低價策略。ZARA的目標消費群是收入較高并有著較高學歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標消費群定為15-30歲的年青人，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度并具備一定消費能力，但并不具備經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司采取了不同的供應鏈策略，所以雖同為低價，卻仍然存在著明顯的差異。

ZARA為確保其“少量、多款、平價”的商品以“極速”方式送達客戶手中，將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50％的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，50％的產(chǎn)品由400家供應商完成。這些供應商有70％位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應鏈的響應速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升。

與ZARA不同。H&M在供應鏈的構(gòu)建上更看重成本的因素，公司產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家制造商(大部分在盂加拉、中國、土耳其)。公司根據(jù)其銷售產(chǎn)品的差異，采用了雙供應鏈策略：①管控歐洲生產(chǎn)的快速反應供應鏈，大約一半的前沿時尚產(chǎn)品在接近歐洲市場的歐洲國家(主要是土耳其)制造，此類商品需要較短的交貨周期(最短3-4周)，以便及時根據(jù)銷售反饋做出調(diào)整；②管控亞洲生產(chǎn)的高教供應鏈，另一半的基本款產(chǎn)品時尚風險較小，交貨周期可以相對延長(最長6個月)，為保證低價和質(zhì)量則安排在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)制造。

通過以上供應鏈的調(diào)整和安排，使H&M在價格上可以采取比ZARA更低一層的策略。據(jù)統(tǒng)計，H&M的時裝價位比ZARA約低出30％～50％。

在價格折扣方面，兩家公司也都采用少折扣策略。因兩家公司的產(chǎn)品都是“少量、多款”，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費者的這種心理。兩家公司的貨物上柜后幾乎都能在短時間內(nèi)銷售一空，只會剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。在這方面ZARA的成績尤為突出，ZARA的打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)量的18％左右，約只有競爭者的一半水平。以H＆M經(jīng)營狀況最好的2001年為例ZARA平均打折商品占7％，H&M則為13％。

3)銷售渠道策略

為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中。兩家公司又都不約而同地采用“直營”策略。ZARA和H&M作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他們在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經(jīng)營目標，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調(diào)配。

盡管如此，H&M并未放棄在銷售渠道的拓展上的創(chuàng)新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個開設(shè)在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利預計也將啟動在線銷售。

與H&M的創(chuàng)新不同，ZARA始終堅持其“直營”策略，并表示在短期內(nèi)不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經(jīng)營方式。

兩家公司也都致力于在各國鋪設(shè)直營店鋪。ZARA是于1975年，由一位普通的鐵路工人的兒子——阿曼奇奧·奧特加·喬開創(chuàng)的一家小店鋪。發(fā)展至今，ZARA已在全球57個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。ZARA零售終端網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)已覆蓋到五大洲，ZARA位于歐洲的零售店所占比例最高，并以德國、法國、英國等歐洲國家的中產(chǎn)階級為其消費主體，在H&M店鋪較多的北歐地區(qū)。店鋪數(shù)量相對較少，例如其在挪威只有首都奧斯路1家店鋪，芬蘭也就只有包括首都赫爾辛基在內(nèi)的兩個城市的3家店鋪，而H&M在挪威的46城市、芬蘭的26個城市都有店鋪分布。

H＆M于1947年在瑞典創(chuàng)立。1964年開始開拓國際市場，如今已在全球28個國家和地區(qū)擁有分店。1964及1967年H&M首先進入鄰國挪威和丹麥，這兩個國家與瑞典在有相似的文化、經(jīng)濟水平、價值觀念、氣候條件，這些相似性對于沒有什么國際化經(jīng)驗，剛開始跨國經(jīng)營的H&M公司來說有助于減少經(jīng)營風險。此后公司基本也采用由近及遠的接觸擴散方式，先在接近原有市場的國家開展經(jīng)營活動，當經(jīng)營活動達到一定規(guī)模再建立生產(chǎn)與服務機構(gòu)。H&M在全球的店鋪覆蓋國家沒有ZARA廣泛。幾乎沒有涉足ZARA積極開拓的南美市場，也正體現(xiàn)出H&M的這種謹慎經(jīng)營，穩(wěn)步擴張態(tài)度。雖然H＆M當前的主營區(qū)域仍然是歐洲，但2007年3月在香港首家店鋪的開張、4月上海兩家店鋪的開張、以及其中文網(wǎng)站()的建立都表明了其在亞洲，尤其是中國市場蓄勢待發(fā)的姿態(tài)。

4)促銷策略

與以上營銷策略中，兩家公司具有的部分相似點不同，在促銷方面，兩家公司采取了截然不同的策略。

ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，而行業(yè)平均水平則是

3.5％，廣告費用的節(jié)省幾乎成為它另一方面的利潤來源。

ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現(xiàn)：一是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自身的特點。以時尚、現(xiàn)代且豐富的款式結(jié)構(gòu)配合合適的價格吸引消費者。并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理——“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；二是依靠其優(yōu)越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設(shè)計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設(shè)計靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時尚信息的傳統(tǒng)(如3月發(fā)布秋冬季時裝、9月發(fā)布春夏季時裝。發(fā)布時間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內(nèi)容。③店內(nèi)布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計和獨具一格的店內(nèi)展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。

H&M的品牌促銷與ZAlLA走的是完全不同的路線。將廉價大眾品牌與時裝大師聯(lián)系起來的方式可以說是他們在時裝界的首創(chuàng)。2004年和2005年H&M聘請了被稱為“時裝界愷撒大帝”的名設(shè)計師卡爾·拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)和前披頭士樂隊成員Paul MeCartney之女，著名設(shè)計師斯泰拉·麥卡特尼(SteUa MeCartney)為品牌設(shè)計服裝。當2004年11月，與卡爾·拉格菲爾德(KarI L, Lagerfeld)的合作開始時，當月就創(chuàng)下了營業(yè)額飆升24％的佳績。2006年推出了荷蘭服裝設(shè)計師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設(shè)計的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國際巨星麥當娜的設(shè)計系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕。

(三)小結(jié)

營銷策略并無定式，并非將成功經(jīng)驗照搬過來，中國的企業(yè)就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業(yè)去思考，通過對兩家營銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有“快而準”的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。準確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到準確配貨，準確地進行銷售預測與分析，企業(yè)領(lǐng)導及時準確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關(guān)鍵。而在“快而準”的背后則離不開適時有效的信息化管理系統(tǒng)和高效物流系統(tǒng)的支持。中國服裝企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、檔次的基礎(chǔ)上，需盡快提高企業(yè)快速反應的能力，適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落后的管理思維和業(yè)務處理模式，從而真正規(guī)范企業(yè)流程，實現(xiàn)利潤的增長。

第二篇：Zara和H&M的營銷策略對比(非常強大的marketing和logistics的資源例子分析)

Zara和H&M的營銷策略對比

（非常強大的marketing和logistics的資源例子分析

[摘 要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌，兩家公司的成功得益于其獨特營銷策略的運用。本文旨在總結(jié)歸納兩家公司營銷策略上的異同點。為中國零售企業(yè)提取一些可借鑒的經(jīng)驗。

[關(guān)健詞]ZARA、H&M、營銷策略

(一)引言

西班牙知名服裝品牌ZARA屬于在西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只占Inditex公司所有分店數(shù)的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75％左右。

瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創(chuàng)始人ErlingPersson在1947年創(chuàng)立于瑞典的服裝零售連鎖企業(yè)。目前公司在歐洲和北美的29個國家和地區(qū)擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業(yè)之一。

這兩大服裝零售業(yè)的巨頭，能在歐洲及國際市場上取得成功，歸功于他們獨特的營銷策略。本文旨在比較這兩家公司營銷策略的異同。為中國服裝零售業(yè)提取一些可借鑒的經(jīng)驗。

(二)ZARA與H＆M的營銷策略比較

1)產(chǎn)品策略

ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的產(chǎn)品策略，兩者都打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)界季節(jié)的限定，在同一季節(jié)內(nèi)也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。

ZARA的“少量、多款”產(chǎn)品策略的實現(xiàn)，依靠的是公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享，而這主要緣于以下兩個系統(tǒng)的構(gòu)建。

*龐大的設(shè)計團隊的構(gòu)建：ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，該團隊包括三類人員：設(shè)計師、市場專家和生產(chǎn)經(jīng)理。其中約有一百多人為設(shè)計師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產(chǎn)品開發(fā)團隊對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設(shè)計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內(nèi)。ZARA只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長達到4-12個月。

*信息共享體系的構(gòu)建：ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會和每個門店交換大量原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)細致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時間、支付方式、折扣信息、價格調(diào)整等。之后，各部門會根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設(shè)計總部。設(shè)計師們根據(jù)各地的流行情報信息來進行設(shè)計流行趨勢的識別。而每個門店經(jīng)理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發(fā)出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產(chǎn)品經(jīng)理進行直接溝通。

H＆M為實現(xiàn)其“少量、多款”的產(chǎn)品策略同樣也在以下方面做出了努力。

*消費者需求信息獲取體系的建立：為了更準確地滿足消費者真實需求，公司創(chuàng)造產(chǎn)品采取了一種“推一拉”的方式，即除了把公司認為消費者想要的產(chǎn)品“推”給消費者外，更要用消費者想要的商品來“拉”住消費者。公司設(shè)計團隊不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對尚之都旅行，從T臺時尚到街邊流行到處捕捉時尚靈感、設(shè)計出具有吸引力的產(chǎn)

品。

*信息共享體系的建立：H&M總部和22個生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通基于一個名為ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平臺，在H&M的總部。設(shè)計與采購部門協(xié)同工作，每個設(shè)計理念都有一支設(shè)計師、采購員、助理、打版師、財務總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團隊，這樣可以在設(shè)計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡，而這些人員的日常信息溝通借助的就是ICT平臺。ICT為H&M建立了一個環(huán)型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明，使多品種，更新頻率較高的產(chǎn)品的管理成為可能。

2)價格策略

兩家公司的在價格上都采取低價策略。ZARA的目標消費群是收入較高并有著較高學歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標消費群定為15-30歲的年青人，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感度并具備一定消費能力，但并不具備經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時尚低價產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司采取了不同的供應鏈策略，所以雖同為低價，卻仍然存在著明顯的差異。

ZARA為確保其“少量、多款、平價”的商品以“極速”方式送達客戶手中，將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50％的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，50％的產(chǎn)品由400家供應商完成。這些供應商有70％位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應鏈的響應速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空運方式進行商品的運輸，也使其成本進一步提升。

與ZARA不同。H&M在供應鏈的構(gòu)建上更看重成本的因素，公司產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家制造商(大部分在盂加拉、中國、土耳其)。公司根據(jù)其銷售產(chǎn)品的差異，采用了雙供應鏈策略：①管控歐洲生產(chǎn)的快速反應供應鏈，大約一半的前沿時尚產(chǎn)品在接近歐洲市場的歐洲國家(主要是土耳其)制造，此類商品需要較短的交貨周期(最短3-4周)，以便及時根據(jù)銷售反饋做出調(diào)整；②管控亞洲生產(chǎn)的高教供應鏈，另一半的基本款產(chǎn)品時尚風險較小，交貨周期可以相對延長(最長6個月)，為保證低價和質(zhì)量則安排在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)制造。

通過以上供應鏈的調(diào)整和安排，使H&M在價格上可以采取比ZARA更低一層的策略。據(jù)統(tǒng)計，H&M的時裝價位比ZARA約低出30％～50％。

在價格折扣方面，兩家公司也都采用少折扣策略。因兩家公司的產(chǎn)品都是“少量、多款”，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費者的這種心理。兩家公司的貨物上柜后幾乎都能在短時間內(nèi)銷售一空，只會剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。在這方面ZARA的成績尤為突出，ZARA的打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)量的18％左右，約只有競爭者的一半水平。以H＆M經(jīng)營狀況最好的2001年為例ZARA平均打折商品占7％，H&M則為13％。

3)銷售渠道策略

為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中。兩家公司又都不約而同地采用“直營”策略。ZARA和H&M作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他們在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經(jīng)營目標，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總部集中進行調(diào)配。

盡管如此，H&M并未放棄在銷售渠道的拓展上的創(chuàng)新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個開設(shè)在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利預計也將啟動在線銷售。與H&M的創(chuàng)新不同，ZARA始終堅持其“直營”策略，并表示在短期內(nèi)不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經(jīng)營方式。

兩家公司也都致力于在各國鋪設(shè)直營店鋪。ZARA是于1975年，由一位普通的鐵路工人的兒子——阿曼奇奧·奧特加·喬開創(chuàng)的一家小店鋪。發(fā)展至今，ZARA已在全球57個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。ZARA零售終端網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)已覆蓋到五大洲，ZARA位于歐洲的零售店所占比例最高，并以德國、法國、英國等歐洲國家的中產(chǎn)階級為其消費主體，在H&M店鋪較多的北歐地區(qū)。店鋪數(shù)量相對較少，例如其在挪威只有首都奧斯路1家店鋪，芬蘭也就只有包括首都赫爾辛基在內(nèi)的兩個城市的3家店鋪，而H&M在挪威的46城市、芬蘭的26個城市都有店鋪分布。H＆M于1947年在瑞典創(chuàng)立。1964年開始開拓國際市場，如今已在全球28個國家和地區(qū)擁有分店。1964及1967

年H&M首先進入鄰國挪威和丹麥，這兩個國家與瑞典在有相似的文化、經(jīng)濟水平、價值觀念、氣候條件，這些相似性對于沒有什么國際化經(jīng)驗，剛開始跨國經(jīng)營的H&M公司來說有助于減少經(jīng)營風險。此后公司基本也采用由近及遠的接觸擴散方式，先在接近原有市場的國家開展經(jīng)營活動，當經(jīng)營活動達到一定規(guī)模再建立生產(chǎn)與服務機構(gòu)。H&M在全球的店鋪覆蓋國家沒有ZARA廣泛。幾乎沒有涉足ZARA積極開拓的南美市場，也正體現(xiàn)出H&M的這種謹慎經(jīng)營，穩(wěn)步擴張態(tài)度。雖然H＆M當前的主營區(qū)域仍然是歐洲，但2007年3月在香港首家店鋪的開張、4月上海兩家店鋪的開張、以及其中文網(wǎng)站()的建立都表明了其在亞洲，尤其是中國市場蓄勢待發(fā)的姿態(tài)。http:///cn

4)促銷策略

與以上營銷策略中，兩家公司具有的部分相似點不同，在促銷方面，兩家公司采取了截然不同的策略。

ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，而行業(yè)平均水平則是3.5％，廣告費用的節(jié)省幾乎成為它另一方面的利潤來源。

ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現(xiàn)：一是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自身的特點。以時尚、現(xiàn)代且豐富的款式結(jié)構(gòu)配合合適的價格吸引消費者。并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理——“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；二是依靠其優(yōu)越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設(shè)計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設(shè)計靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時尚信息的傳統(tǒng)(如3月發(fā)布秋冬季時裝、9月發(fā)布春夏季時裝。發(fā)布時間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內(nèi)容。③店內(nèi)布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計和獨具一格的店內(nèi)展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。

H&M的品牌促銷與ZAlLA走的是完全不同的路線。將廉價大眾品牌與時裝大師聯(lián)系起來的方式可以說是他們在時裝界的首創(chuàng)。2004年和2005年H&M聘請了被稱為“時裝界愷撒大帝”的名設(shè)計師卡爾·拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)和前披頭士樂隊成員Paul MeCartney之女，著名設(shè)計師斯泰拉·麥卡特尼(SteUa MeCartney)為品牌設(shè)計服裝。當2004年11月，與卡爾·拉格菲爾德(KarI L, Lagerfeld)的合作開始時，當月就創(chuàng)下了營業(yè)額飆升24％的佳績。2006年推出了荷蘭服裝設(shè)計師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設(shè)計的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國際巨星麥當娜的設(shè)計系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕。

(三)小結(jié)

營銷策略并無定式，并非將成功經(jīng)驗照搬過來，中國的企業(yè)就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業(yè)去思考，通過對兩家營銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有“快而準”的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。準確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到準確配貨，準確地進行銷售預測與分析，企業(yè)領(lǐng)導及時準確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關(guān)鍵。而在“快而準”的背后則離不開適時有效的信息化管理系統(tǒng)和高效物流系統(tǒng)的支持。中國服裝企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、檔次的基礎(chǔ)上，需盡快提高企業(yè)快速反應的能力，適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落后的管理思維和業(yè)務處理模式，從而真正規(guī)范企業(yè)流程，實現(xiàn)利潤的增長。

第三篇：ZARA營銷策略分析

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ZARA品牌的市場營銷策略分析

1、基本情況

1．1 企業(yè)現(xiàn)狀

ZARA是西班牙INDITEX集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。1975年設(shè)立于西班牙的ZARA，隸屬于INDITEX集團，為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地56個國家內(nèi)，設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店。ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設(shè)計師品牌的優(yōu)異設(shè)計，價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。

ZARA已經(jīng)成長為全球時尚服飾的領(lǐng)先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區(qū)，門店數(shù)已達1000余家。ZARA品牌之道可以說是時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和大眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚模式。隨著快速時尚成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，ZARA品牌也倍受推崇。

在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把ZARA品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將ZARA品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。ZARA作為一家引領(lǐng)未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業(yè)界的標桿?？偨Y(jié)中ZARA全球營業(yè)收入已然達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。

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1．2 發(fā)展歷程

1975年，在西班牙拉科魯尼亞市開設(shè)第一家零售門店，以銷售積壓貨物。1976～1984年，在西班牙各大城市開設(shè)ZARA分店，使得ZARA的時尚概念得到廣泛的肯定。

1985年，確立INDITEX為集團的母品牌，為日后集團的發(fā)展奠定了基調(diào)，樹立了靈魂。

1988年，在葡萄牙波爾圖市開設(shè)第一家海外門店，邁出了集團海外擴張的第一步。1991年,創(chuàng)立PULL&BEAR連鎖品牌，開始將時裝市場進一步細分，并開始多元化的擴張。

1998年，推出品牌Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝，集團壯大和海外門店擴張同步發(fā)展。

1999年，公司收購STRADIVARIUS,并也在其他一些國家開始開店 2001年5月23日，INDITEX集團公開上市

2002年，開始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，進一步增強自身的物流配送能力，協(xié)調(diào)較遠市場的快速反應機制。

2003年，開設(shè)第一家ZARA HOME的門店；ZARA的第二家配送中心Plataforma Europa

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在Zaragoza落成，彌補了位于Arteixo的老物流中心的工作。

2004年，INDITEX在香港開設(shè)集團的第2000家門店，到此集團的銷售門店已經(jīng)遍布歐、美、亞、非洲的56個國家。

2005年，INDITEX已在全球擁有2893家門店，旗下領(lǐng)導八大子品牌。其中ZARA門店917家，遍布世界五十多個國家和地區(qū)。

2006年，集團在塞爾維亞、中國大陸和突尼斯開設(shè)門店

1．3 產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售情況

在2012年最新的財務報表上，INDITEX公布的財報數(shù)據(jù)顯示ZARA在歐洲經(jīng)濟低迷中創(chuàng)造了奇跡，它的銷售額比前年增長了17%，利潤上升了27%，居時裝零售業(yè)第一。

物流上，ZARA有自己的全自動物流中心，保證了品牌運送的最短時間，新款以最快速度發(fā)送到各個專賣店。INDITEX旗下的品牌除了ZARA之外還有其他一些內(nèi)衣品牌、男裝品牌等，它們是90年代INDITEX集團擴張后收購或者創(chuàng)建的新品牌，每個品牌都有自己的物流中心。不過至今ZARA依然是貢獻最大的品牌，去年的銷售額占到總額的64.8%。

在2012年的2月到10月這9個月中，INDITEX在全球新開了360家門店，門店數(shù)量在86個市場里達到了5887家，其中ZARA占了1908家。這個擴張速度已經(jīng)持續(xù)

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了5年，市場的重點已經(jīng)從西班牙轉(zhuǎn)向歐洲的其它地區(qū)和亞洲的新型市場。某雜志曾評價說：“INDITEX的全球布局讓它對歐洲市場的打擊有很強的防御能力,雖然這個擴張速度很難在未來持續(xù)下去，但無疑它會繼續(xù)勝過競爭對手?！?/p>

ZARA的內(nèi)部系統(tǒng)運轉(zhuǎn)良好，這大大抬高了它的競爭門檻。

2、行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型分析）

五力分析模型是邁克爾?波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。五力模型是分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。五種競爭力量的強弱和綜合程度，引發(fā)行業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，使得企業(yè)形成不同作用力的競爭優(yōu)勢。

1．1 競爭者的威脅

ZARA的品牌競爭者世界是其他三大平價時裝巨頭：H&M（瑞典），GAP（美國），C&A（德國）。作為服裝業(yè)的最主要品牌競爭者，ZARA和H&M的經(jīng)營方式及其相似，在黃金地段開店、與奢侈品為鄰，店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長；03年INDITEX成為全球第三的服裝零售商，04年全球營銷收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服裝連鎖品牌GAP 6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商。而H&M在過去5年中，《市場營銷學》結(jié)課論文

營業(yè)額增加了100%，分店數(shù)量增加了75%，每股盈利增加了262%，05年的稅前利潤總則達到135.53億瑞典克朗。

自成立以來，H&M就以其時尚、質(zhì)優(yōu)而價平的時裝分泌世界，但H&M越來越受到INDITEX的沖擊。在規(guī)模擴張上，雖然H&M的店數(shù)近1200間，但INDITEX已經(jīng)擁有2700家店鋪，在收入增長上，INDITEX從96年以來一直保持著20%左右的增長率，而H&M在近幾年的增長速度卻一直在10%左右徘徊。對于規(guī)模、速度以及盈利水平這三個商業(yè)世界中相互博弈的三個要素，INDITEX和H&M給了我們兩個選擇：INDITEX以速度取勝，打起了規(guī)模聲勢戰(zhàn)，H&M則是速度與盈利并駕齊驅(qū)，穩(wěn)步擴張。

1．2 購買者的討價還價的能力

ZARA運用款多、量少、平價的方式來拉攏顧客，在物美價廉又數(shù)量有限的雙重誘惑下，顧客通常會怕錯失良機而當即買下。這就帶來了ZARA產(chǎn)品的供不應求的狀況，使得ZARA在與顧客的接觸中占據(jù)主動權(quán)。

ZARA通過收集每季的新的時尚信息、集各品牌營銷之所長，經(jīng)過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的20~35歲顧客群提供高品質(zhì)、平價格、限量版的流行時裝?？焖俚氖袌龇磻昂侠淼钠放七\營方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增長。

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1．3 供應商分析

ZARA依據(jù)產(chǎn)品特點、產(chǎn)品投放時間長短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能力、總和性價比、市場專家的意見等確定各個產(chǎn)品是自己生產(chǎn)還是外包出去。為了從最原始的原材料環(huán)節(jié)就開始控制成本，采取從集團內(nèi)部公司獲取穩(wěn)定原料和從外部260家原材料供應商分別小額訂購的方式。其自產(chǎn)產(chǎn)品40%的原料都是集團公司擁有的原料，而這些原料部有一半是沒有染色的布料，便保證了ZARA能夠在一個銷售季節(jié)中隨時應對市場對顏色的需求而進行即時的染色變化。

ZARA剩余60%的布料來自于260家供應商，這260家供應商中沒有任何一家的供給能超過ZARA所需總量的4%，這不僅避免了對某一家供應商的過度依賴，有效控制了采購成本，也縮短了這些廠商對ZARA訂單的反應時間，為品牌低價、快速的特點做出了貢獻。

1．4 新進入者的威脅

ZARA花費巨資一體化設(shè)計自己的靈敏供應鏈。生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本的款式服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了20個高度自動化染色、裁剪中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，再將這些物流系統(tǒng)連接起來，保證了設(shè)計的獨特性。

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ZARA在生產(chǎn)基地假設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)，每天根據(jù)新的訂單把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。許多品牌想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產(chǎn)基地，正是因為ZARA的物流速度使得替代品生產(chǎn)者的威脅大大降低。

1．5 替代品生產(chǎn)者的威脅

ZARA一年中大約推出12000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只是提供有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養(yǎng)了一大批忠實的追隨者?！岸嗫钍健⑿∨俊钡慕?jīng)營模式也使得ZARA實現(xiàn)了經(jīng)濟規(guī)模的突破，同樣也大大降低了替代品生產(chǎn)者威脅。

3、目標市場營銷策略（STP分析）

1．1 Market Segmentation 市場細分

ZARA既是服裝品牌又是服裝零售服務品牌，ZARA的營銷策略不僅著眼于產(chǎn)品本身，更注重服務。服裝市場按性別劃分為男裝、女裝和童裝；按產(chǎn)品品質(zhì)劃分為高端定制、時尚、集團定制以及低端消費服裝；按功能劃分為特殊功能、運動、職業(yè)以及半職業(yè)休閑服裝等。

ZARA依據(jù)不同區(qū)域的國家和地區(qū)，按照消費者不同的消費習慣與偏好，對服裝市場

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進行不同角度、不同層次和不同區(qū)域的劃分，經(jīng)過具體的市場調(diào)查正確的確定了產(chǎn)品和品牌的目標市場。

1．2 Market Targeting 目標市場選擇

面對復雜的市場和龐大的潛在消費群體，ZARA最終選擇額快速變化的時尚服裝為公司的目標市場。從顧客年齡來分，ZARA側(cè)重于中青年與兒童服裝為發(fā)展重點；從服裝的功能來看，ZARA生產(chǎn)和銷售職業(yè)服裝和休閑服裝。

1．3 Market Positioning 市場定位

ZARA為了保持可持續(xù)的市場競爭地位，最終確立了差異化的市場定位。ZARA要讓喜歡ZARA服裝的消費者成為流行時尚的引領(lǐng)者，同時也要讓消費者在專賣店的采購行為變成一種對時尚的鑒定體驗，這樣的定位完全不同于大多數(shù)僅以服裝銷售為目的的同行對手。

ZARA通過供應鏈的整合，平均兩周的時間久將一個市場創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品而快速推向市場，保證ZARA的潮流影響，滿足消費者時尚新穎的心里需求。ZARA以自己獨特的品牌理念和價值引領(lǐng)服飾潮流，又以低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略相結(jié)合，借助自己強大的供應鏈整合優(yōu)勢和快速研發(fā)流程，迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)了飛速發(fā)展。

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4、市場營銷策略

1．1 產(chǎn)品策略

ZARA采取“少量、多款”產(chǎn)品策略，依靠公司對時尚信息和消費者反饋信息的快速采集與共享。

ZARA擁有一個兩百多人組成的，非常強大的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，他們對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設(shè)計與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內(nèi)，ZARA只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長達到4-12個月。

ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)。門店之間交換大量原始數(shù)據(jù)對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時反饋到ZARA的設(shè)計總部。設(shè)計師們根據(jù)各地的流行情報信息來進行設(shè)計流行趨勢的識別。

1．2 渠道策略

為將商品以迅速、平價的方式送達消費者手中，ZARA采用“直營”策略。ZARA作為服裝品牌的同時，也是零售連鎖店的品牌，他在世界各地擁有大量的連鎖店鋪，而為達到商品傳遞迅速、價格低廉的經(jīng)營目標，ZARA連鎖店鋪基本由總部進行直營，貨物由總

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部集中進行調(diào)配。ZARA認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經(jīng)營方式。

1．3 促銷策略

ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，而行業(yè)平均水平則是3.5％，廣告費用的節(jié)省幾乎成為它另一方面的利潤來源。ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現(xiàn)：

一是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自身的特點。以時尚、現(xiàn)代且豐富的款式結(jié)構(gòu)配合合適的價格吸引消費者，并以快捷的更新速度抓住消費者的購買心理 —“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；

二是依靠其優(yōu)越的地理位置，和時裝擺放與展示方式：

①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設(shè)計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設(shè)計靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時尚信息的傳統(tǒng)(如3月發(fā)布秋冬季時裝、9月發(fā)布春夏季時裝。發(fā)

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布時間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內(nèi)容。

③店內(nèi)布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計和獨具一格的店內(nèi)展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。

參考文獻

1、《快速反應機制——ZARA市場營銷分析》，中國服裝時尚網(wǎng)

2、西班牙Inditex集團創(chuàng)新型企業(yè)文化——以ZARA品牌為例

3、Zara, a spanish success story

4、Zara在中國本土化戰(zhàn)略研究，百度文庫

第四篇：從市場定位及營銷組合策略角度分析ZARA、H&M與優(yōu)衣庫

從市場定位 ZARA

及營銷組合策略看 優(yōu)衣庫、H&M及

目錄

一、1.產(chǎn)品定位 2.營銷理念定位

二、1.品牌策略 2.營銷渠道策略 3.促銷策略 4.產(chǎn)品與服務策略

三、實地調(diào)查

四、小結(jié)

營銷組合策略 市場定位

概括：縱觀全球，ZARA、H&M和優(yōu)衣庫均為國際上成功的服裝零售品牌，不得不說，三家公司的成功不僅得益于其準確的市場定位，也與其獨特的營銷組合策略密切相關(guān)。本文就旨在從這兩個方面分析ZARA、H&M和優(yōu)衣庫，找到三家在各個方面的區(qū)別。

關(guān)鍵詞：市場定位、營銷組合策略、H&M、ZARA、優(yōu)衣庫

一、市場定位

繪制任何復雜的圖形，最基本的也是最重要的操作就是從坐標中找出原點的位置。對企業(yè)來說，明確自身的定位才是構(gòu)建“大廈”的根基。有了明確而科學的定位，企業(yè)才會找到自己的原點，清楚自己在競爭激烈的市場中的位置，才會有前進的方向。而H&M、ZARA、優(yōu)衣庫得消費群體基本都是年輕人，他們的目標市場大致相同，所以，先從產(chǎn)品定位與營銷理念定位這兩個基本點來分析H&M、ZARA、優(yōu)衣庫的區(qū)別。1.產(chǎn)品定位

優(yōu)衣庫：正如行業(yè)內(nèi)所廣泛認知的一樣，優(yōu)衣庫是一位價格殺手與品質(zhì)天使，他致力于以低價吸引顧客，并提供給顧客高質(zhì)量的衣物。優(yōu)衣庫致力于創(chuàng)造世界一流的產(chǎn)品并且不會在質(zhì)量上放松一絲一毫。其中的一個例子就是優(yōu)衣庫在2006年與東麗公司達成的戰(zhàn)略協(xié)議，東麗公司擁有極高的技術(shù)制造水平，這正是優(yōu)衣庫需要的，兩家合作后，拓展了技術(shù)領(lǐng)域，并創(chuàng)造的一種新的纖維LOC。優(yōu)衣庫利用獨有的HEATTECH（熱溫技術(shù)），制造高質(zhì)量的、舒適度高的衣服，這類衣服為優(yōu)衣庫吸引了一大批的顧客。它是日本先進技術(shù)與時尚潮流融合后誕生的高新技術(shù)服裝，也是優(yōu)衣庫品

牌全球化進程中非常重要的戰(zhàn)略商品?！癏EATTECH”具有超強吸濕發(fā)熱的獨特功能，是優(yōu)衣庫以“更溫暖呵護、更舒適體驗、更適宜的價格”為目標而開發(fā)的創(chuàng)新面料。優(yōu)衣庫將創(chuàng)新技術(shù)和適中價格結(jié)合，使“HEATTECH”服裝不僅可以作為日常著裝穿著，即使寒流突然來襲，也能使消費者體驗到冬日薄裝的搭配樂趣。

H&M：H&M的商業(yè)理念是“to give the customers unbeatable value by offering fashion and quality at the best price(以最優(yōu)惠的價格提供時尚與質(zhì)量，帶給消費者無與倫比的價值)”.因此H&M是以低價、時尚去適應消費者的需求，服裝售價比ZARA便宜30%－50%，走快時尚的路線。為了達到這種效率，公司的所有服飾都由公司內(nèi)的八十名設(shè)計師設(shè)計。海恩斯莫里斯衣服從設(shè)計到上架最短只需三個星期，速度在業(yè)界絕對是數(shù)一數(shù)二。

ZARA: 與H&M一致，ZARA采用的也是“少量、多款”的產(chǎn)品策略，他打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)界對季節(jié)的限定，即使在同一季節(jié)內(nèi)也會不斷推出新穎款式供消費者選擇。ZARA擁有的年輕的新產(chǎn)品開發(fā)團隊對時尚有著敏感準確的理解，他們從米蘭、巴黎時裝秀取得靈感，識別流行的時尚趨勢，設(shè)計與這些趨勢相匹配的各種款式。與H&M不同的是，ZARA采用普通設(shè)計師，但是年輕有模仿力的設(shè)計師令ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。同時ZARA的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)。在接受了詳細的數(shù)據(jù)信息后，各部門會根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對各地市場迅速做出判斷。2.營銷理念定位

優(yōu)衣庫：優(yōu)衣庫采取了網(wǎng)絡(luò)營銷方式，利用網(wǎng)絡(luò)進行營銷活動，他與淘寶網(wǎng)進行了深入的合作，同時也體現(xiàn)出了拓展網(wǎng)絡(luò)商店的野心。同時優(yōu)衣庫在整個營銷過程中充分體現(xiàn)了社會意識，這表現(xiàn)出其采用了綠色營銷方式。優(yōu)衣庫承諾其志在通過服裝帶動社會向良好的方向發(fā)展，他開展了clothes for smiles的活動，與諾瓦克.德約科維奇共同發(fā)起全新倡議，為孩子們創(chuàng)造更好的明天。這樣有著社會責任心的企業(yè)在一定程度上 H&M：H&M注重創(chuàng)新營銷，一直堅持在銷售渠道的拓展上的創(chuàng)新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。同時，H&M也注重個性化營銷，盡可能的按照消費者的要求進行生產(chǎn)，迎合消費者的需求和品味，并利用信息，采取靈活的戰(zhàn)略適時的進行調(diào)整，以多品種、中小批量混合生產(chǎn)取代過去的大批量生產(chǎn)。為了達成這一目標，H&M建立了完善的信息共享體系，H&M總部和22個生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通基于一個名為ICT平臺。ICT為H&M建立了一個環(huán)型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明，使多品種、更新頻率較高的產(chǎn)品的管理成為可能

ZARA:同樣，ZARA也注重創(chuàng)新營銷，與H&M不同的是，ZARA側(cè)重于營銷產(chǎn)品的創(chuàng)新，企業(yè)經(jīng)營的最佳策略就是搶在對手前面淘汰自己的產(chǎn)品，ZARA利用年輕的設(shè)計團隊與獨特的設(shè)計模式，做到了從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內(nèi)只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長達到4-12個月。ZARA為確保其“少量、多款、平價”的商品以“極速”方式送達客戶手中，將大部分生產(chǎn)放在歐洲，這樣的地理位置是為了保持其供應鏈的響應速度。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅持以空

運方式進行商品的運輸。

二、營銷組合策略 1.品牌策略

優(yōu)衣庫：正如優(yōu)衣庫“總裁寄語”中提到的一樣，優(yōu)衣庫現(xiàn)在的核心目標就是把優(yōu)衣庫打造成一個真正的全球性品牌，在亞洲做到第一。由于優(yōu)衣庫一直以廉價吸引顧客，在品牌上難免欠缺，“便宜”畢竟是有界限的，如果不能讓顧客感到“美觀”、“瀟灑”，就永遠只能是“便宜貨”，改變不了形象。品牌的支持者們就永遠抬不起頭來，不能堂堂正正地說我喜歡優(yōu)衣庫，1998年，優(yōu)衣庫實施了改變形象兩大戰(zhàn)略：第一是在東京的中心繁華地原宿開設(shè)優(yōu)衣庫店，第二是通過媒體宣傳改變形象。

H&M: H&M定位于15-30歲的年輕人，所以他的品牌形象也是年輕與潮流的，H&M的市場定位方式是以不同消費水平，不同追求為條件進行的市場細分。H&M抓住了年輕追求時尚但收入不算太高這群人作為目標市場，ZARA: 他的品牌理念是平價流行、快速時尚，旗下?lián)碛衂ARA BABY、ZARA BOY、ZARA GIRL、ZARA MAN、ZARA BASIC、ZARA WOMAN、ZARA TRF、ZARA COLLECTION多個子品牌，通過多個品牌分門別類的針對不同群體。外界對其贊譽頗多，《商業(yè)評論》把Zara稱為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”；有人評價Zara為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表”；哈佛商學院認為Zara是歐洲最具研究價值的品牌；沃頓商學院、西班牙的IESE商學院等全球知名的商學院都將Zara視為研究未來制造業(yè)的典范?？梢奪ARA品牌塑造成功且有較大影響力。2.營銷渠道策略

優(yōu)衣庫：從銷售形式上說，優(yōu)衣庫和其他普通品牌一樣都有門面直銷 的實體店，此外優(yōu)衣庫還率先與淘寶網(wǎng)合作，采用“貼近消費者”戰(zhàn)略，其快速、低廉的分銷和送貨渠道將貨物盡快送到顧客家中。淘寶利用自己技術(shù)、資源、經(jīng)驗等優(yōu)勢給優(yōu)衣庫搭建一個獨立域名的外部零售網(wǎng)站，兩個站點相互依存、齊頭并進，實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步共享。根據(jù)優(yōu)衣庫在官方網(wǎng)站上描述的戰(zhàn)略目標，我們可以看到優(yōu)衣庫希望在目標地區(qū)開更多的商場，增加網(wǎng)店數(shù)目，每年在全球范圍內(nèi)開200-300家大型商店，在此基礎(chǔ)上，開設(shè)全球旗艦店與全球熱點商店，開始一種全新的零售方式，采用革命性的服務，并把娛樂加入到顧客的消費中

H&M: H&M一直堅持在銷售渠道的拓展上的創(chuàng)新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。1980年，H&M收購了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個開設(shè)在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利預計也將啟動在線銷售。H&M為了降低成本，以維持平價策略，海恩斯莫里斯沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價格，公司精挑細選外包對象，這些工廠分散于全球21個工資最低的國家中。由于成本控制得當，公司的產(chǎn)品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53%左右。

ZARA: ZARA始終堅持其“直營”策略，并表示在短期內(nèi)不會改變。因為他們堅持認為讓顧客進人店鋪，直接接觸商品，體驗商品才是最好的經(jīng)營方式。這一點可以從ZARA官方網(wǎng)站上看出一些跡象，相對與優(yōu)衣庫與H&M官網(wǎng)上對公司與衣物的精心介紹相比，ZARA官網(wǎng)上顯得內(nèi)容較少，缺

乏對公司的介紹。3.促銷策略

優(yōu)衣庫：優(yōu)衣庫的衣物從上架到清空有3次以上降價，前兩次會調(diào)回原價，第三次以后就不會調(diào)回，直接買到光，降價范圍為全品類10-40%間，每周一換，降價幅度20-30％間，為了體現(xiàn)公平，優(yōu)衣庫線上線下同價同款，沒有特殊折扣不管買多少，促銷政策全部透明且提前告知，由于優(yōu)衣庫定價、促銷、上架都是有規(guī)律的，所以優(yōu)衣庫的促銷是可預期。在促銷定位中，廣告是一個最常用也是最為重要的手段，成功的廣告有助于企業(yè)提高促銷的效果，優(yōu)衣庫最著名的廣告WORLD UNIQLOCK,是把美女、音樂、舞蹈融合時鐘一個工具上，到以時鐘為舞臺展示品牌, 不同時候美女會穿不同的優(yōu)衣庫衣服。不同的季節(jié)也穿不同的衣服。全球已經(jīng)有57個國家的blog爭相讓跳舞美女“安家”。WORLD UNIQLOCK中，播放的跳舞美女片斷，是不斷更新的，每五秒跳舞的人可能不一樣，穿著可能不一樣，跳舞的內(nèi)容也可能不一樣。5秒這個時間選擇恰到好處，,總是期待每一次新的5秒的開始。同時，Uniqlo跳舞短片一直持續(xù)拍攝，內(nèi)容的延續(xù)和更新一方面保持新鮮感，另外一方面也可以配合當季其它推廣活動的主題或方向。更妙的是，優(yōu)衣庫線下進行選拔美少女參與優(yōu)衣庫拍攝的活動整合，儼然是日本“超女快男”，其實選拔本身也已經(jīng)進化成了很好很強大的宣傳工具，有力的擴大優(yōu)衣庫的影響。

H&M： H&M的品牌促銷將廉價大眾品牌與時裝大師聯(lián)系起來的方式可以說是他們在時裝界的首創(chuàng)。2004年和2005年H&M聘請了被稱為“時裝界愷撒大帝”的名設(shè)計師卡爾·拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)和前披頭士樂

隊成員Paul MeCartney之女，著名設(shè)計師斯泰拉·麥卡特尼(SteUa MeCartney)為品牌設(shè)計服裝。在2004年11月，與卡爾·拉格菲爾德(KarI L, Lagerfeld)的合作開始時，當月就創(chuàng)下了營業(yè)額飆升24％的佳績。2006年H&M推出了荷蘭服裝設(shè)計師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設(shè)計的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年H&M更是利用國際巨星麥當娜的設(shè)計系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕。而H&M不僅僅滿足于此，海恩斯莫里斯投入年營收的4%在營銷經(jīng)費上，這樣按照普通情況下營銷經(jīng)費投入與產(chǎn)出比，企業(yè)會獲得長期的生存與發(fā)展空間。

ZARA:與優(yōu)衣庫、H&M迥乎不同的是，ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3％，這與行業(yè)平均水平3.5％相比簡直是小巫見大巫。但ZARA并不是不做品牌宣傳，ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個方面來實現(xiàn)：一是以時尚、現(xiàn)代且豐富的款式結(jié)構(gòu)配合合適的價格吸引消費者，并以快捷的更新速度促進消費者的購買欲——“一旦看中而不購買，很快就會沒有貨”；二是依靠其優(yōu)越的地理位置和時裝擺放與展示方式。以北京ZARA店為例，這家專賣店座落于世貿(mào)天階購物中心，于2007年2月1日正式開業(yè)。店鋪分為上下兩層樓，面積達1,500平方米。專賣店直接鄰街，外墻立面極富原創(chuàng)個性，令人驚嘆。主入口直接通往專賣店第一層的女裝區(qū)。第二層為男裝和童裝區(qū)，擁有一個獨立入口，可以從購物中心內(nèi)直接進入。此間位于世貿(mào)天階的店鋪由西班牙總部的ZARA建筑設(shè)計小組設(shè)計，店鋪形象與店堂布局全球統(tǒng)一，為07年的最新造型。由此可見ZARA對于地段的重視與店面設(shè)計上的用心，這樣高檔大氣的ZARA店即使不做任何宣傳

也會有一大批年輕人被其獨特的風格吸引。4.產(chǎn)品與服務策略

優(yōu)衣庫：優(yōu)衣庫堅持在優(yōu)衣庫最有發(fā)言權(quán)的不是社長而是顧客。所以優(yōu)衣庫以顧客為本，對服務水準他們也毫不放松，他們給顧客提供輕松愉快的購物環(huán)境，致力于保證整潔舒適的商場環(huán)境以及豐富且易于挑選的商品陳設(shè)，而不是對顧客進行圍攻式的推銷，當顧客需要幫助時，店員又會及時地出現(xiàn)。動輒千余平方米的開闊店面，寬敞如大型倉庫；產(chǎn)品的陳列和布置，就像是個每天都可光顧的超市－－所有貨品都整整齊齊地擺放在足有兩人高的金屬貨架上，一邊堆放著與超市里一模一樣的盛物筐，實際上優(yōu)衣庫已然成為了消費者心目中的“服裝超市”。而貨品幾近囊括了全部生活所需的衣物種類，就連兒童襪套，雨傘錢包、帽子手套等小飾物，均能在分隔鮮明的店堂里隨手找到。從專賣店的顧客層次看，涵蓋了各種消費群，真正體現(xiàn)“休閑服是超越年齡、性別、國籍、職業(yè)、學歷等各種界限的服裝”的經(jīng)營目標。

H&M: H&M有七條核心服務價值觀：Keep it simple（保持微笑）；Straight forward and open-minded(擁有前進與開放的心)；Constant improvement(穩(wěn)定的提升)；Entrepreneurial spirit(進取精神)；Cost conscious(成本意識)；Team work（合作）；Belief in people（信任員工）。在這七條價值觀中我們可以看到H&M將微笑服務放在了一個極其重要的位置，可見H&M的服務理念是讓顧客感到舒心、放心、開心。

ZARA:這里簡要談談ZARA的售后服務，2011今年5月5日，ZARA商業(yè)(上海)有限公司相關(guān)負責人就部分ZARA服裝存在質(zhì)量問題回應，承認ZARA部分服

裝確實存在質(zhì)量問題，并向消費者道歉，稱已通知全國各門店接受消費者退貨，退貨時不必出示購物小票。但是根據(jù)記者的走訪發(fā)現(xiàn)店內(nèi)負責人雖然承認消費者可以不出示購物小票就退問題服裝，但對“退貨”超乎謹慎：必須確認服裝是在該店購買，還要提供購物時間和付款方式，核對后才可退貨。有消費者認為，這種看似無條件的退貨方式，對購物時間久遠一點的消費者來說，還是退不了。加上ZARA的表態(tài)過遲，現(xiàn)在已經(jīng)沒有幾個人想去退貨了。有消費者表示對于ZARA官方一直不表態(tài)的做法讓他有們些失望，“等到ZARA官方出來道歉時，我已經(jīng)沒興趣關(guān)注這件事了?！?在網(wǎng)絡(luò)上也有消費者表示雖然沒買到問題衣服，但是買的部分衣服里也有掉色現(xiàn)象。當然，這只是個別案例，但是也可以反映出ZARA在提升自身服裝質(zhì)量與服務水平的路上還有很長的路要走。

三、實地調(diào)查

我在2012年國慶節(jié)期間實地調(diào)查了H&M、ZARA和優(yōu)衣庫上海五角場店，在2012年國慶節(jié)期間，上海優(yōu)衣庫店推出限時優(yōu)惠，普通衣物多買可降價的促銷方式。同樣在2012年國慶節(jié)期間，上海店H&M店推出送消費卡與過季服裝打折的活動。而ZARA全無降價打折措施。同時我也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)衣庫衣物款式多，但明顯走的不是時尚潮流路線，衣物的款式中規(guī)中矩，分區(qū)不明顯，僅僅有男款女款之分。而H&M分區(qū)更為明顯，服裝也較為正式。ZARA里的衣物款式的確新穎，感覺也緊跟潮流，但是布料摸上去手感一般，似乎質(zhì)量較平庸。

四、小結(jié)

總的來說，根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量與定價的市場營銷組合策略，三個品牌中優(yōu)衣

庫采取低價優(yōu)質(zhì)策略，以較低的價格與高質(zhì)量的服務迎合顧客；H&M則是低價中質(zhì)策略，側(cè)重于款式的創(chuàng)新，聘請大牌的設(shè)計師來讓顧客感到滿意；ZARA采取的則是中價中質(zhì)策略，以追趕時尚潮流的服飾與對真正大牌服飾的模仿滿足顧客的需求。

資料來源：1.《遼沈晚報》2011/5/11/3 2.《Zara和H&M的營銷策略對比》孫華懿 3.部分資料翻譯自

優(yōu)衣庫官網(wǎng)：http://004km.cn/zh?utm_source=baidu&utm_medium=cpm&utm_content=home_titulo&utm_campaign=china_apps_november_2012

第五篇：時裝巨頭H&M和ZARA供應鏈決定勝負

時裝巨頭H&M和ZARA供應鏈決定勝負

H&M用雙供應鏈平衡效率與成本，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點.上?；春Ｖ新返募嘻惗忌虖B的外墻上，H&M的巨幅海報吸引著每個路人的視線。4月12日，這家來自瑞典的時裝零售業(yè)巨頭將在這里開設(shè)內(nèi)地首家旗艦店。

在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和H&M的共同點。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過去5年中，營業(yè)額增加了100%，分店數(shù)量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005財年的稅前利潤總額達到135.53億瑞典克朗（約合1188.59億歐元）。

“做時尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者”，就意味著對前導時間（lead time，即產(chǎn)品從設(shè)計到銷售上架的時間）要進行有效控制。資料顯示，ZARA的前導時間為15天，H&M的前導時間最快為20天，而國內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導時間為90天~120天左右。信奉“時間、品質(zhì)和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。雙供應鏈

和ZARA相比，H&M最快的前導時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了30％~50％”。

在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優(yōu)先級別最高，因此其生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移。上世紀60年代中期~70年代，H&M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞等設(shè)立了生產(chǎn)地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應商。

如何與這些分布在各地的供應商建立緊密聯(lián)系？H&M采取了在生產(chǎn)地設(shè)立生產(chǎn)辦事處的策略，以協(xié)調(diào)內(nèi)部采購部門和供應商之間的關(guān)系，及開拓新的供應商?！吧a(chǎn)辦事處要確保找到合適的供應商，且確保產(chǎn)品在優(yōu)良品質(zhì)下，以低廉價格進行生產(chǎn)?！盚&M在上海的一位工作人員說。

基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進行。一般而言，常規(guī)款式的時裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。這個策略演繹著一個玩轉(zhuǎn)時間和成本的經(jīng)典故事。于是，H&M設(shè)計了兩條供應鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應供應鏈。H&M內(nèi)部采用名為OFS（Offer Follow up System）的信息系統(tǒng)跟蹤供應鏈的生產(chǎn)計劃。對于制作基本款式的亞洲供應商，H&M的高效供應鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應商之間的溝通往往通過email進行。在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標準化流程進行監(jiān)控。

“H&M給我們的代工價格壓得極低，但量卻很大！”上海華源針織時裝公司總經(jīng)理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應商名錄。和給別的國外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應商合作，門檻的設(shè)立有利于保證質(zhì)量和協(xié)調(diào)合作關(guān)系。

華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據(jù)胡紅霞介紹，H&M給他們每單業(yè)務量至少是10幾萬件。通常而言，10幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個月?！癏&M將設(shè)計圖紙通過email發(fā)給我們，我們首先要做樣衣給它確認，待修改意見返回后，我們開始生產(chǎn)推銷樣，一般是20多件，再次確認無誤后，才進行大批量生產(chǎn)。”

遠在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應商的生產(chǎn)進度？“H&M的工作人員會在生產(chǎn)初期、中期和后期到廠里來驗貨。”胡紅霞說。驗貨完畢，H&M的員工會將生產(chǎn)進度錄入OFS系統(tǒng)里，匯報給瑞典總部。當產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，華源會將貨物送到海關(guān)，由第三方物流公司

交付給H&M?！耙话阖浳锸亲吆＿\，雖然慢，但最經(jīng)濟。”

華源擁有自己的供應鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關(guān)系，“當推銷樣確定后，H&M的訂單數(shù)量會同時出來，毛紗廠可以計算出需要多少原料，開始準備毛紗了。”盡管H&M的高效率供應鏈是以成本為主導的，但是為了提高效率，仍然盡可能對每個環(huán)節(jié)進行絲絲入扣的銜接。

對于那些流行感強的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應供應鏈來應對市場需求。除了采用OFS系統(tǒng)跟蹤歐洲供應商的生產(chǎn)計劃外，H&M總部和22個生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT（Information and Communication Technologies）平臺完成。在H&M總部，設(shè)計與采購部門協(xié)同工作，每個設(shè)計理念都有一支設(shè)計師、采購員、助理、打版師、財務總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團隊，這樣可以在設(shè)計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。

當設(shè)計草圖出來后，ICT平臺就能將數(shù)據(jù)發(fā)放給相應部門，甚至22個產(chǎn)品辦事處，以便確定合適的生產(chǎn)地和供應商?！皩⒁豢町a(chǎn)品放在哪個地方生產(chǎn)，不僅要考慮成本，效率也是一個重要因素。如果某款產(chǎn)品需要快速投放市場，那么我們會選擇離這個市場較近的生產(chǎn)地。”一位H&M的工作人員說。

靈活采購是H&M快速反應供應鏈的核心。一般而言，服裝企業(yè)都要進行季節(jié)性采購，這一模式被H&M于1968年就打破了——它的買手采用1年采購12次的策略，以對流行趨勢進行快速反應。

為了支持靈活采購的模式，ICT平臺做出了巨大貢獻。在ICT平臺上，H&M的采購部和銷售部得以緊密合作；所有門店也能在ICT平臺上知道彼此的銷售情況以及時進行貨物調(diào)撥；采購和物流部門能跟蹤到每款產(chǎn)品的銷售和庫存情況，便于及時補貨?！皌akten（同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細列表，使得每個采購部門、每家店都能知道每款產(chǎn)品賣出了多少?！斑@一理念在ICT上貫徹至今。”H&M的一份內(nèi)部報告指出，“ICT為H&M建立了一個環(huán)型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明?！?/p>

在物流環(huán)節(jié)，為了避免過量生產(chǎn)而導致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產(chǎn)品的銷售進程。H&M供應商生產(chǎn)的產(chǎn)品通常會運送到德國漢堡的中央倉庫，進行整理和發(fā)送，但是如果這款產(chǎn)品是針對某個區(qū)域市場的，H&M通過ICT做出快速反應，將產(chǎn)品直接送達該國分部，甚至直接運送到店面。

基于ICT的快速反應供應鏈，為H&M贏得了寶貴的時間，自然刺激了銷售業(yè)績。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款暢銷的黑色羊毛裙的訂單翻了3番，這一切都歸功于其快速反應供應鏈。“每天都有新款產(chǎn)品抵達門店”，這讓H&M對時尚擁躉充滿了誘惑。

值得一提的是，H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進行著創(chuàng)新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。

1980年，H&M收購了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個開設(shè)在線銷售的國家。“2007年秋季，德國和奧地利將啟動在線銷售?！?Rolf Eriksen介紹道。