第一篇：如何制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與年度目標(biāo)規(guī)劃

如何制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與年度目標(biāo)規(guī)劃

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王雅雄 原創(chuàng) | 2010-01-28 14:54 | 收藏 | 投票

關(guān)鍵字：戰(zhàn)略 年度目標(biāo)規(guī)劃 王雅雄

如何制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與年度目標(biāo)規(guī)劃

領(lǐng)航者咨詢：王雅雄

近三個月來多家企業(yè)老板與我探討公司2010年戰(zhàn)略、年度工作規(guī)劃與預(yù)算如何制定之話題，深刻地讓我體會到這些老板們對需要制定公司明確清晰戰(zhàn)略的急迫性，即使有了清晰明了戰(zhàn)略，該如何能把戰(zhàn)略進(jìn)行到底，又存在一些迷失，這種現(xiàn)象在我們中小企業(yè)顯得尤為突出。趨于企業(yè)管理咨詢顧問使命，在此，我樂意把與企業(yè)老板們在“如何制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與年度規(guī)劃及年度預(yù)算”討論到思路、方法分享給大家。

一、為什么企業(yè)需要做年度規(guī)劃？

我接觸到的企業(yè)一半以上只有工作計劃，沒有系統(tǒng)的年度工作規(guī)劃，更沒有清晰明了戰(zhàn)略規(guī)劃，這些企業(yè)老板們以往總是被外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理人職業(yè)習(xí)慣而左右著無法下定決心把這方面工作當(dāng)成重點(diǎn)工作來抓。當(dāng)他們明白做年度規(guī)劃好處后又是鍥而不舍朝這個目標(biāo)推進(jìn)這項工作。

實施年度規(guī)劃有哪些好處呢？①想著打，而不是蒙著打；②逼著上面清楚，更要下面清楚；③自己跟自己比；④有意識的賺錢；⑤做好規(guī)劃，從合作伙伴那里爭取更多資源。公司要成功，就必須有好的戰(zhàn)略規(guī)劃，年度規(guī)劃源自戰(zhàn)略規(guī)劃?！岸☉?zhàn)略”有效有質(zhì)地執(zhí)行五個步驟可把戰(zhàn)略規(guī)劃、年度規(guī)劃進(jìn)行有序地結(jié)合：

二、如何進(jìn)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃

公司戰(zhàn)略規(guī)劃是把戰(zhàn)略定位與運(yùn)營效率有序地結(jié)合起來，在進(jìn)行戰(zhàn)略定位時需要辨識：什么是可做、該做、能做、想做、敢做的；什么是不可做、不該做、不能做、不想做、不敢做的業(yè)務(wù)。不是什么業(yè)務(wù)都能做，否則風(fēng)險很大；不能做那些可能賺錢的業(yè)務(wù)，要做能夠賺錢的業(yè)務(wù)；綜合考慮公司外部和內(nèi)部的實際情況，確定自己確實能做的業(yè)務(wù)。

通過分析公司主要目標(biāo)領(lǐng)域、提供什么樣的產(chǎn)品服務(wù)、主要競爭對手、產(chǎn)品中重點(diǎn)發(fā)展的項目及各項目的發(fā)展比例等反映出公司戰(zhàn)略方向；通過分析、盤點(diǎn)公司的核心能力、核心業(yè)務(wù)部門、公司各業(yè)務(wù)部門發(fā)展步驟、公司將向客戶提供增值服務(wù)等制約公司戰(zhàn)略實施的時機(jī)；通過明確公司5～10年發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)、目標(biāo)發(fā)展的階梯、年度發(fā)展重點(diǎn)及連貫性確定公司來確定戰(zhàn)略執(zhí)行的程度。

實施戰(zhàn)略規(guī)劃流程如下：

四、實施預(yù)算管制，確保在實施、完成公司戰(zhàn)略與年度目標(biāo)時各部門是以成本、利潤為核心展開

執(zhí)行工作計劃。

預(yù)算是業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理規(guī)劃、費(fèi)用預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算四者的結(jié)合。

預(yù)算編制原則：①司本財年的總營業(yè)額及稅前凈利潤與去年相比不低于X%，費(fèi)用率不能超過去年。②財務(wù)部負(fù)責(zé)公司總體經(jīng)營編制的牽頭、指導(dǎo)和服務(wù)及監(jiān)控。

預(yù)算執(zhí)行原則：①誰支出，誰預(yù)算，誰控制；②誰受益，誰承擔(dān)；③預(yù)算準(zhǔn)確性將納入部門考核內(nèi)容之中。

預(yù)算的核心：①開源：業(yè)務(wù)部門要想怎么掙錢，是在原有業(yè)務(wù)上想辦法增加利潤，還是開拓新的業(yè)務(wù)；②節(jié)流：怎么把費(fèi)用控制住，建立清晰量化的費(fèi)用核算體系；③關(guān)鍵點(diǎn)控制：歷史資料的積累；對業(yè)務(wù)的深刻把握。

經(jīng)由公司戰(zhàn)略→公司年度目標(biāo)規(guī)劃→部門年度目標(biāo)規(guī)劃→部門及崗位具體工作計劃→預(yù)算系統(tǒng)建立，則公司年度規(guī)劃性工作就落到實處了。

第二篇：如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是實施戰(zhàn)略管理的重要方法和工具，是根據(jù)公司的特點(diǎn)和市場狀況，圍繞如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計各方面的策略?？茖W(xué)的制定戰(zhàn)略規(guī)劃，有助于明確公司的發(fā)展方向，系統(tǒng)分析公司所處的環(huán)境，確定公司發(fā)展的關(guān)鍵因素，對公司資源進(jìn)行最優(yōu)配置，并為預(yù)算和短期計劃提供參照。

如何制定出既符合公司發(fā)展方向又具有可操作性的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？遠(yuǎn)卓通過多年豐富的咨詢經(jīng)驗，總結(jié)出一套科學(xué)的方法。

1、公司現(xiàn)狀評估和目標(biāo)確定

①了解和評估當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況；

②評估核心競爭力和可被利用的能力及資源、確定企業(yè)核心能力；

③確定財務(wù)目標(biāo)、預(yù)期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)及企業(yè)發(fā)展的限制條件。

2、確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)

①了解行業(yè)/市場發(fā)展?fàn)顩r，即市場規(guī)模、市場增長、產(chǎn)品生命周期、競爭狀況、資源需要、利潤率、市場進(jìn)入的難易等；

②公司自身競爭能力評估，即市場份額、產(chǎn)品線、成本優(yōu)勢、公司形象管理能力等；

③結(jié)合公司自身的核心能力，制定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)。

3、找出發(fā)展機(jī)會并進(jìn)行篩選

①確定可能實現(xiàn)增長的各種發(fā)展機(jī)會；

②衡量各個機(jī)會對企業(yè)發(fā)展的影響。

4、確定最終發(fā)展戰(zhàn)略

①根據(jù)影響的大小來排出戰(zhàn)略方案的優(yōu)先次序，確定公司戰(zhàn)略；

②根據(jù)行業(yè)變化因素和關(guān)鍵成功因素分析能力差距；

③確定公司職能戰(zhàn)略；

④預(yù)測采取戰(zhàn)略選擇后業(yè)務(wù)狀況，以及與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間存在的差距

5、制定實施計劃

①確定戰(zhàn)略實施的資源及風(fēng)險

②制定實施計劃

制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃，需要采用科學(xué)的方法和工具進(jìn)行分析，常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具有SWOT分析，PEST分析，五種競爭力，BCG矩陣，價值鏈分析等。

1、SWOT分析： 對被察覺的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅進(jìn)行全面分析。用于對公司評估、戰(zhàn)略定位

2、PEST分析： 關(guān)鍵政治（及制度）、經(jīng)濟(jì)、社會和形成產(chǎn)業(yè)變革的技術(shù)因素的綜合分析。用于確定行業(yè)/市場研究和確定成功的關(guān)鍵因素

3、五種競爭力：用于分析公司直接和未來的競爭環(huán)境的框架。五種力量是：新進(jìn)入者、替代產(chǎn)品、供應(yīng)商、購買者、競爭對手五方面的力量。分析競爭環(huán)境產(chǎn)生成功的關(guān)鍵因素

4、BCG矩陣：根據(jù)市場占有率和市場增長率劃分四大業(yè)務(wù)：明星、金牛、問題和瘦狗。用于分析公司投資業(yè)務(wù)組合5、價值鏈分析：對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)價值和行業(yè)產(chǎn)品價值鏈各環(huán)節(jié)的全面分析。用于判斷產(chǎn)品利潤的轉(zhuǎn)移、判斷新的競爭威脅、確定新利潤的來源

此外，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃制定的科學(xué)性和可操作性，需要公司高層管理人員的重視和參與，確保戰(zhàn)略規(guī)劃對今后經(jīng)營計劃的制定、公司經(jīng)營活動的指導(dǎo)性。在戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程中，需要定期進(jìn)行評估并根據(jù)市場變化及時進(jìn)行調(diào)整。

第三篇：如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

——如何將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化到行動

一.企業(yè)中的兩大類過程與項目

將企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成過程單元是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，企業(yè)針對過程制訂控制程序、管理規(guī)定和作業(yè)指導(dǎo)書來進(jìn)行管理?，F(xiàn)代企業(yè)管理中的ISO9000質(zhì)量管理體系、企業(yè)資源計劃管理ERP、過程優(yōu)化和流程重組、軟件能力成熟度模型CMM2等都是以過程作為基本單元來進(jìn)行管理。

仔細(xì)觀察企業(yè)的經(jīng)營管理過程，人們可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作中存在兩類過程，既重復(fù)性連續(xù)過程（姑且稱為休哈特過程或S過程）和暫態(tài)一次性過程（姑且稱為克洛斯比過程或C過程）。重復(fù)性連續(xù)過程有工序制造，材料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗、市場營銷等過程。電信行業(yè)的例子有新機(jī)開戶、顧客投訴處理、交換機(jī)維護(hù)等過程。而暫態(tài)一次性過程是指一項重大的投資決策、一次重要的活動組織、一個新產(chǎn)品的開發(fā),一個特殊訂單的產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)、ERP的實施、ISO9000的認(rèn)證、一次重大的企業(yè)管理體系改善等過程。這些過程的共同特點(diǎn)是：

（1）企業(yè)的人員沒有實施上述過程的經(jīng)驗

（2）企業(yè)不會重復(fù)這些過程，既企業(yè)只有一次機(jī)會來完成這些過程。

這些暫態(tài)一次性過程就是項目過程，項目過程主要是（1）新系統(tǒng)、新體制、新過程的建立；

（3）對連續(xù)性重復(fù)過程的改進(jìn)過程。項目運(yùn)作要求企業(yè)各級人員具有將從沒有做過的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。這些暫態(tài)的一次性過程要求企業(yè)以不同的組織機(jī)構(gòu)形式、不同的實施控制模式和不同的管理技術(shù)方法來完成。這就是項目管理知識體系。

二．企業(yè)核心競爭力與項目

每個組織都是資源和能力的結(jié)合體。

組織具有的資源和能力是決定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)（內(nèi)部資源學(xué)派的觀點(diǎn)）。這種資源和能力的結(jié)合體伴隨著組織的發(fā)展過程而變化，并與其他組織的資源和能力結(jié)合體相比較，具有獨(dú)特性。這就是該組織的核心競爭力。核心競爭力是其他組織難以通過模仿之類的手段而獲得的，除非重復(fù)其發(fā)展過程。

核心競爭力的形成是一個過程，并不是公司所有的資源和能力都有潛力發(fā)展成為核心競爭力。核心競爭力是兩方面的能力，一是核心知識方面的能力，核心知識方面的能力包括專業(yè)知識、專利技術(shù)、組織智力等。二是核心運(yùn)作方面的能力。核心運(yùn)作方面的能力包括組織管理體系、決策和執(zhí)行系統(tǒng)等。

通過對核心競爭力的識別、培養(yǎng)、強(qiáng)化和運(yùn)用，建立起企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，這些戰(zhàn)略資產(chǎn)是企業(yè)特有的商業(yè)品牌、社會形象、用戶關(guān)系、企業(yè)文化等資產(chǎn)。上述核心競爭力和通過運(yùn)用核心競爭力建立起的戰(zhàn)略資產(chǎn)就是企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。

在劇烈動蕩的環(huán)境中企業(yè)立足和發(fā)展的基礎(chǔ)是其核心競爭能力，核心知識能力的形成是企業(yè)眾多項目運(yùn)作的累積結(jié)果。而核心運(yùn)作能力本身就包含了企業(yè)的項目運(yùn)作能力。不具備項目運(yùn)作能力的企業(yè)，不是由于茫然冒進(jìn)而加速消亡，就是由于無所作為而坐以待斃。在企業(yè)界,對項目管理能力不足的企業(yè)有一種形象的說法：“不開展項目是等死，開展項目是找死”

三．企業(yè)員工素質(zhì)與項目

項目是目標(biāo)和任務(wù)、人員和物資在時間和空間的臨時組合，其中人是決定性的因素，項目活動與日常經(jīng)營活動相比較，項目由于是在臨時的團(tuán)隊中將從沒有作過的事情一次性作好,對人員的協(xié)調(diào)性（情）、創(chuàng)造性（理）和主動性（物）具有特殊的要求。

每個人可以主要以“情”、“物”、“理”3個集合來表述其存在狀態(tài)，“物”表現(xiàn)為個人的物質(zhì)存在、“理”表現(xiàn)為個人的思維活動、“情”表現(xiàn)為個人的價值觀念。多個集合中的共性內(nèi)容形成集合的交集，例如“情”與“物”的交集是藝術(shù)，“物”與”理“的交集是科學(xué)，”情“與”理“的交集是心理。

人們在出生時3個集合沒有顯著的差異，由于“性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”的作用而使3個集合出現(xiàn)了差異。人們在生命的自然規(guī)律支配下、在生存的社會規(guī)律要求下、在對理想或欲望追求的主觀動力驅(qū)使下、3個集合始終處于發(fā)展和變化狀態(tài)。這3個集合內(nèi)容的不同形成了每個人不同時期的個人差異和每個人區(qū)別于他人的比較差異。

作為自然人，每個人具有自由發(fā)展這3個集合的趨勢。而作為社會人，社會環(huán)境具有對這3個集合發(fā)展變化的約束、引導(dǎo)和要求。這3個集合既可以表述個人存在的實體，也可以作為社會角色對個人的約束、引導(dǎo)和要求。還可以作為個人發(fā)展和變化的方向、目標(biāo)、范圍和內(nèi)容。

人們的不同社會角色形成這3個集合不同的具體內(nèi)容，并形成個人的社會角色競爭能力。作為企業(yè)組織中的個人，個人存在的實體狀態(tài)、組織對個人的要求和個人競爭能力主要有下列內(nèi)容：

“情”集合：價值觀念、道德意識、社會責(zé)任、奉獻(xiàn)精神、工作動機(jī)、忠誠信譽(yù)、理解寬容、是非準(zhǔn)則等，以及作為社會組織要求的親情、愛情、友情的延伸部分；

“理”集合：邏輯思維、基礎(chǔ)知識、專業(yè)技能、行為規(guī)范、執(zhí)行方法、學(xué)習(xí)能力、溝通技巧、全局觀念、分析能力等；

“物”集合：行為能力、感知能力、勤奮程度、工作效率、執(zhí)行速度、身體狀態(tài)、個性特征等

由于企業(yè)是個人組成的集合，每一個體的個性集合形成了群體的共性集合。3個集合在群體中分別表現(xiàn)為組織實體(物)、組織智力（理）和價值觀念（情）。

企業(yè)組織作為社會中的個體也要提高競爭能力。企業(yè)在社會需求的激勵、市場競爭的壓力和自我發(fā)展的動力驅(qū)使下，產(chǎn)生對未來的憧憬。憧憬使企業(yè)處于動態(tài)，或發(fā)展?fàn)顟B(tài)。企業(yè)制訂其發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃（有時這個規(guī)劃存在在決策層的腦子里），并形成一系列的項目來實現(xiàn)規(guī)劃。在這個過程中，企業(yè)組織對個人的3個集合具有兩個要求，一個是增強(qiáng)個體3個集合能力的要求，另外一個是平衡3個集合能力的要求。

增強(qiáng)3個集合能力的要求是增強(qiáng)組織競爭能力的基礎(chǔ)，沒有個體作為組織“細(xì)胞”的能力，就沒有組織“總體”的能力。同樣，普遍的個體競爭能力的薄弱將會帶來總體競爭能力的薄弱。實踐表明，并不是一群“能人”就可以將事情作好。企業(yè)對人員的理想要求是“好人”、“能人”和“勤人”的綜合平衡。組織的競爭能力要求在個人發(fā)展3個集合的時候要平衡發(fā)展。當(dāng)個人的“物”、“理”、“情”處于平衡狀態(tài)下，在東方文化中被稱為“和”，在西方文化中被稱為“最高智慧”。

平衡發(fā)展的要求是約束個體的發(fā)展方向與組織的發(fā)展方向保持一致的要求。同時也是組

織能夠最大化地綜合個體能力的要求，是使得各個分力能夠形成最大的合力的要求，是組織能夠協(xié)調(diào)形成一個有機(jī)系統(tǒng)要求。

值得注意的是當(dāng)前社會中嚴(yán)重存在的“失衡”狀態(tài)，大量個體的“情”集合對“理”集合和“物”集合的不對稱。人們在追求個人物質(zhì)欲望和遵循社會理性約束的同時對社會責(zé)任、組織責(zé)任和他人責(zé)任的缺失。人們在“物”世界里奮斗，在“理”世界中精進(jìn)，卻在“情”世界中迷失。

這種狀態(tài)的社會典型問題是黑社會的存在、犯罪率的上升和社會矛盾的激化等。這種狀態(tài)的企業(yè)典型問題是有組織的經(jīng)營違規(guī)問題、商業(yè)信譽(yù)問題和競爭力低下問題等。

認(rèn)識這種狀態(tài)的根源將有助于對“失衡”的修正，盡管這是“任重”的艱巨目標(biāo)和“道遠(yuǎn)”的漫長過程。這種狀態(tài)的主要根源之一是歷史上曾經(jīng)支配人們“情”集合的封建的忠孝倫理、宗教的博愛精神、社會的理想主義等理想支柱都由于終極目標(biāo)的不可及而退出了思想統(tǒng)治地位。人類面臨著創(chuàng)造新的理想支柱和建設(shè)新的精神家園的任務(wù)。

四．企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與項目

由于企業(yè)是個人組成的群體，每一個單元的個性集合形成了群體的共性。

與個人的發(fā)展?fàn)顟B(tài)類似，企業(yè)在社會需求的激勵、市場競爭的壓力和自我發(fā)展的動力驅(qū)使下，產(chǎn)生對未來的憧憬。憧憬使企業(yè)處于動態(tài)，或發(fā)展?fàn)顟B(tài)。代表企業(yè)“情”方面的組織家考慮現(xiàn)憧憬與理想的一致，形成“價值”。代表企業(yè)“物”方面的實干家考慮憧憬與現(xiàn)狀的路徑，形成“任務(wù)”。代表企業(yè)“理”方面的思想家考慮憧憬與客觀條件的關(guān)系，產(chǎn)生“問題”。

“價值”表現(xiàn)為具體問題時是企業(yè)對戰(zhàn)略方向的選擇和經(jīng)營策略的取舍。

“任務(wù)”的內(nèi)容是從企業(yè)現(xiàn)實狀態(tài)達(dá)到目標(biāo)狀態(tài)必須完成的工作。

“問題”的內(nèi)容是企業(yè)的現(xiàn)有資源和現(xiàn)實環(huán)境條件的矛盾、對未來變化趨勢的預(yù)測與未來可能狀態(tài)的矛盾。

根據(jù)企業(yè)的價值、任務(wù)和問題，企業(yè)形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和行動。在戰(zhàn)略行動中產(chǎn)生出兩類項目，分別是改善系統(tǒng)運(yùn)作項目(經(jīng)營改善項目)和增刪系統(tǒng)范圍項目（資本結(jié)構(gòu)調(diào)整項目）。

五．戰(zhàn)略規(guī)劃的變化-識時務(wù)者的靈活與機(jī)變

值得注意的是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃由于是針對戰(zhàn)略目標(biāo)的長期工作計劃和面對未來問題的解決方案，而未來是變化的，這些變化即有企業(yè)內(nèi)部條件的變化,也有企業(yè)外部環(huán)境條件的變化。所以在向未來發(fā)展的過程中，企業(yè)會根據(jù)出現(xiàn)的項目機(jī)會調(diào)整和改變戰(zhàn)略規(guī)劃。為未來制訂的發(fā)展計劃是期望的戰(zhàn)略。從歷史的經(jīng)歷中總結(jié)和修正發(fā)展模式是當(dāng)前的戰(zhàn)略，當(dāng)前的戰(zhàn)略中有期望的戰(zhàn)略中被實踐檢驗符合客觀規(guī)律的部分，這一部分成為修正的戰(zhàn)略部分。期望的戰(zhàn)略中不符合客觀規(guī)律的部分成為未被實現(xiàn)的戰(zhàn)略部分，在當(dāng)前的戰(zhàn)略中還有一部分是意外的戰(zhàn)略部分。企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略由修正后的期望戰(zhàn)略和意外的戰(zhàn)略兩部分組成。例如，銀廣夏從初期的制造經(jīng)營軟盤向沙漠種植的戰(zhàn)略規(guī)劃、康寧從工業(yè)玻璃制造向光纖制造的戰(zhàn)略規(guī)劃、德州儀器公司從無所不包的廣泛涉足向數(shù)字信號處理和模擬芯片領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，通用電氣從退出彩電到再入彩電行業(yè)都是企業(yè)的實干家們與思想家們將“任務(wù)”與“問題”結(jié)合、將客觀條件與主觀愿望結(jié)合、將現(xiàn)實與未來結(jié)合而產(chǎn)生的長期工作計劃或面對未來問題的解決方案。

六．戰(zhàn)略規(guī)劃的核心-尋找決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵鏈

由于企業(yè)的有限資源約束、機(jī)會時間約束，戰(zhàn)略規(guī)劃的核心應(yīng)當(dāng)遵循企業(yè)發(fā)展的主要方向和解決企業(yè)的關(guān)鍵問題。與“全面改善”和“系統(tǒng)改善”的管理理念相對立的一種理念是2000年以來廣泛傳播的約束理論TOC，其核心概念是關(guān)鍵鏈的概念。

關(guān)鍵鏈的概念源于Eliyahu Goldratt的約束理論（theory of constrnts）。約束理論是過程優(yōu)化技術(shù)的發(fā)展，其特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中識別關(guān)鍵的制約因素和實施改進(jìn)。約束理論認(rèn)為系統(tǒng)遇到的問題經(jīng)常來自于系統(tǒng)中的少數(shù)瓶頸。改善系統(tǒng)只需改善系統(tǒng)的瓶頸，不需改善系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)。改善非瓶頸的環(huán)節(jié)對增進(jìn)系統(tǒng)的能力是不起作用的，是對企業(yè)資源（含時間資源）的浪費(fèi)，見下圖。另外，每一個企業(yè)由于自身狀況的不同，其瓶頸問題是不同的。這些少數(shù)的瓶頸形成了企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的關(guān)鍵鏈。

下面以制造業(yè)為例，介紹如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的項目組合。

七．戰(zhàn)略目標(biāo)與項目組合-實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的行動

國內(nèi)制造業(yè)當(dāng)前面臨的普遍問題是降低制造成本和擴(kuò)大銷售數(shù)量，以此提高企業(yè)的競爭能力。盡管這并不是理想的以研發(fā)為核心提高競爭力的戰(zhàn)略。下面以降低制造成本和擴(kuò)大銷售數(shù)量的戰(zhàn)略規(guī)劃為例,介紹實施戰(zhàn)略規(guī)劃的十步法。

在戰(zhàn)略規(guī)劃制訂以后，企業(yè)面臨著具體作什么來實施站了規(guī)劃和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)需要要建立起具體的目標(biāo)體系,度量現(xiàn)實狀態(tài)與目標(biāo)的差距，確定為達(dá)到目標(biāo)實施的一系列項目,成功地執(zhí)行這些項目和評價這些項目的實施效果并不斷調(diào)整和改善。

目標(biāo)體系建立的一般原則是SMART原則,具體化、可度量、有挑戰(zhàn)性、有現(xiàn)實性和有時間約束。但是，這里需要特別注意的是現(xiàn)實性?，F(xiàn)實性不僅是指目標(biāo)體系要具有可操作性，更重要的指目標(biāo)體系的針對性，或者說目標(biāo)體系要針對企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題，（約束理論和關(guān)鍵鏈）。當(dāng)前制造型企業(yè)生存和發(fā)展的最大問題是市場競爭問題，目標(biāo)體系的建立要從市場問題入手。這里通過一個彩電企業(yè)的案例，提出一個“3年預(yù)測1年計劃”的建議供大家討論。這個建議分為10個步驟,每月檢查進(jìn)度效果和每年滾動式地檢查和修正目標(biāo),總結(jié)完成項目和啟動新建項目,持續(xù)改善經(jīng)營管理體系.這個建議是針對生存問題提出，因為只有在生存的基礎(chǔ)上才有發(fā)展的機(jī)會。因此戰(zhàn)略目標(biāo)具體化后產(chǎn)生的項目組合主要是系統(tǒng)改善型項目。

第一步:收集和分析市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)

第二步:確定未來3年市場的價格趨勢

第三步:確定未來3年的零部件價格趨勢

第四步:確定未來3年的市場數(shù)量趨勢

第五步:制作3年預(yù)測損益表確定銷量、成本、利潤目標(biāo)

第六步：評估當(dāng)前狀態(tài)與經(jīng)營目標(biāo)的差距

第七步：根據(jù)狀態(tài)與目標(biāo)差距，提出改善項目組合第八步：建立開展項目的執(zhí)行組織

制造型企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)由于存在管理層次上的橫向管理鴻溝和職能部門之間的縱向職能鴻溝，使得組織在不同管理層面和職能通道間分割，形成孤立的操作島，在實施上述項目時應(yīng)注意組織機(jī)構(gòu)的變化，見下圖。職能性組織機(jī)構(gòu)在執(zhí)行跨部門項目時，不能充分進(jìn)行溝通

和系統(tǒng)的組織資源、控制任務(wù)進(jìn)度和資金，影響橫向的運(yùn)作效率，例如資產(chǎn)重組、項目投資、質(zhì)量管理體系建設(shè)、新產(chǎn)品研發(fā)，企業(yè)資源計劃ERP建設(shè)、6SIGMA管理、TQM管理、風(fēng)險管理、成本控制管理、發(fā)展規(guī)劃、持續(xù)改進(jìn)等。

矩陣型組織機(jī)構(gòu)是近來根據(jù)企業(yè)項目管理的需要提出的一種組織形式。矩陣型組織機(jī)構(gòu)是職能型組織機(jī)構(gòu)和項目型組織機(jī)構(gòu)的混合。在縱向上具有職能型組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，在橫向上具有項目型組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，故命名為矩陣型組織機(jī)構(gòu)。隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，產(chǎn)品更新的加快和技術(shù)革命的頻繁，研發(fā)和改造項目的增加，很多產(chǎn)品制造類企業(yè)也開始從職能型組織機(jī)構(gòu)向矩陣型組織機(jī)構(gòu)變化。既在組織部門中設(shè)置企業(yè)發(fā)展經(jīng)營改善委員會、項目管理部、項目管理辦公室、企業(yè)發(fā)展辦公室、風(fēng)險管理小組、6s小組等。在人員上設(shè)置專職的項目管理人員如項目經(jīng)理、風(fēng)險分析師、專職6SIGMA黑帶、發(fā)展戰(zhàn)略研究員、ISO9000辦公室主任、新產(chǎn)品工程師等。在內(nèi)容上部門和人員具有專職的工作范圍、工作職責(zé)和工作程序并具有控制一定的資源和費(fèi)用的權(quán)力。但與職能部門的區(qū)別是其工作范圍是跨部門的，涉及的資源大部分需要從其他職能部門短期或部分時間兼職借用。

第九步：制定每個項目的實施計劃

第十步：實施系統(tǒng)規(guī)范的項目管理

如何管理好每一個具體的項目,目前在國際上有系統(tǒng)的經(jīng)驗總結(jié)和規(guī)范的管理體系,例如,《項目管理知識體系指南》，簡稱《PMBOK》,美國項目管理協(xié)會發(fā)布、《項目管理能力基本要求》，簡稱《ICB》，國際項目管理協(xié)（IPMA）發(fā)布、《中國項目管理知識體系(綱要）》，簡稱《C-PMBOK》，由中國項目管理研究會發(fā)布。

這些項目管理知識體系為項目管理人員管理具體的項目提供了管理知識范圍、界定了思維邊界、規(guī)范了管理過程和管理技術(shù)工具。以廣泛傳播的《PMBOK》為例，項目管理的職能領(lǐng)域被規(guī)范在9個職能領(lǐng)域和39個（2004版將改為44個）標(biāo)準(zhǔn)的管理過程，但這些內(nèi)容已經(jīng)不屬于本文的討論范圍，提出上述信息供有興趣和有需要的人員繼續(xù)深入研究。

項目綜合管理

項目范圍管理

項目時間管理

項目成本管理

項目質(zhì)量管理

項目人力資源管理

項目溝通管理

項目采購管理

項目風(fēng)險管理

結(jié)束語：“橘生于南則為桔，橘生于北則為枳”。項目管理的應(yīng)用效果與實施項目管理的組織“土壤”相關(guān)。TQC在日本、ISO9000在歐美企業(yè)均取得了顯著的應(yīng)用效果，而TQC在中國的“沉寂落寞”和ISO9000在中國的“化橘為枳”都說明了一個道理：好的理論和方法需要認(rèn)真的貫徹實施才會取得成效。2000年以來，TOC約束理論、6s質(zhì)量管理法和項目管理知識體系相繼在中國掀起了推廣熱潮，為橘為枳取決于學(xué)習(xí)和實踐的組織和個人。

第四篇：淺析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與創(chuàng)新

淺析人力資源

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與創(chuàng)新

學(xué)號：

天津天獅學(xué)院

2012年12月

淺析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與創(chuàng)新摘要：人力資源戰(zhàn)略是指在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過內(nèi)，外部人力資環(huán)境分析等工作制定人力資源管理思想、戰(zhàn)略目標(biāo)，以及實現(xiàn)這個目標(biāo)所需的戰(zhàn)略措施。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)組織部門在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要有新的思路，創(chuàng)新的理念，制定新的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

關(guān)鍵詞：人力資源 戰(zhàn)略 創(chuàng)新

企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要把招聘、培訓(xùn)、留住和使用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需求一直的高新技術(shù)人才作為核心內(nèi)容，學(xué)會并善于在國際市場上招募人才；要著眼于長遠(yuǎn)，抓緊對企業(yè)員工，尤其是對高級管理人員和技術(shù)人才進(jìn)行各方面知識和技能的培訓(xùn)。要創(chuàng)造良好的工作環(huán)境留住人才，用好人才。因此，企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時需要制定完備、先進(jìn)的激勵制度和措施。

一、要建立市場化人力資源激勵機(jī)制

人力資源激勵機(jī)制的基本方式是報酬。報酬最大化是最好的激勵措施。美國硅谷的成長和發(fā)展就證明了這一點(diǎn)?！白杂筛偁帯?、“冒險創(chuàng)新”、“社區(qū)協(xié)作”是硅谷成功發(fā)展的三大外部環(huán)境因素，而在這些環(huán)境因素中起關(guān)鍵作用的是能夠體現(xiàn)充分報酬的人力資源激勵制度。人才之戰(zhàn)中最大的不確定因素，是那些被視為人才的知識工作者現(xiàn)在極易轉(zhuǎn)換正營。因此，在全球市場環(huán)境機(jī)制下人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須遵循市場機(jī)制，要以市場價格招募通過人才市場審查的合格人才。為實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的最大激勵作用，就必須把勞動資本從物資資本的束縛中最大程度地解放出來，分配給予勞動力資本的最大的報酬。對此，最合適的激勵制度是基于“掌握物資資本的人與具有勞動資本的人是平等合作關(guān)系”理論而言的企業(yè)所有者、經(jīng)營管理人員和操作人員共同分享企業(yè)生產(chǎn)剩余的制度。這種共同分享制度使他們?nèi)叩睦娼y(tǒng)一起來，同時也是對經(jīng)營和操作人員的約束制度。目前，在各工業(yè)化國家中，企業(yè)報酬形式由支薪制向分享制演變的趨勢，正是體現(xiàn)這一方向。他們實行的分享制有利潤 分享制、股票期權(quán)制等報酬形式；但都是針對經(jīng)營管理人員，特別是針對CEO的，沒有活極少有針對操作人員的，我國是社會主義國家，員工是企業(yè)的主人，在實行分享制時應(yīng)該把分享對象擴(kuò)大到操作人員。

二、要把人力資源政策與企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是把人作為資源進(jìn)行管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。是對人的知識、技術(shù)和技能的使用行為是否為企業(yè)所需而做出的戰(zhàn)略規(guī)劃。人的行為是由人的價值觀、信念和習(xí)慣決定的。在企業(yè)中，與正式的組織機(jī)構(gòu)結(jié)合在一起產(chǎn)生行為準(zhǔn)則的共享的價值觀、信念和習(xí)慣說構(gòu)成的系統(tǒng)狐就是企業(yè)文化。企業(yè)文化決定著企業(yè)代表什么和怎樣分配資源；決定是企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，采用的系統(tǒng)，雇傭的員工，預(yù)案與工作的合適性，認(rèn)識和獎勵的結(jié)果；決定著把什么定義為問題和機(jī)遇以及怎樣處理問題和機(jī)遇。人力資源管理人員在塑造企業(yè)文化的過程中將是主要的工作者。因此，企業(yè)的競爭就是企業(yè)文化的競爭。企業(yè)在制定人力資源戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)使其政策充分地體現(xiàn)企業(yè)文化的精髓。

1、要從企業(yè)文化的核心內(nèi)容中提煉出人力資源戰(zhàn)略的管理理念。其一要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造平等、自由、競爭的工作環(huán)境；其二要樹立起“客戶至上、質(zhì)量第一”的信念；其三要樹立起創(chuàng)新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)新作為最重要的標(biāo)準(zhǔn)；其四要樹立起“以人為本”的理念，在績效與分配面前人人平等。

2、要以企業(yè)文化為指導(dǎo)，招募認(rèn)同企業(yè)文化的人才，不要招募敵視本企業(yè)文化的人才。企業(yè)文化影響員工對工作的滿意情況，以及對員工的績效水平和工作質(zhì)量。在這方面很多外資大企業(yè)的經(jīng)驗值得借鑒。

3、要把薪酬政策與企業(yè)文化結(jié)合起來，做到相同的績效，相同的回報。要細(xì)分企業(yè)文化中的價值、信念和習(xí)慣等方面的內(nèi)容對企業(yè)績效的影響，從對工作績效評價出發(fā)，尋找影響工作績效的企業(yè)文化反面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展，以及企業(yè)文化的發(fā)展促進(jìn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。

5、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應(yīng)企業(yè)文化的變化，并能及時做出調(diào)整。

三、制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)要立足于實際，吸收先進(jìn)的理論研究成果

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，其制定的基礎(chǔ)是企業(yè)現(xiàn)有人力資源及相關(guān)資源的情況。在當(dāng)今的人力資源導(dǎo)向時代是人員先于戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)略決人。其發(fā)展的條件是企業(yè)外部市場人力資源的供需情況。

企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和境遇各不相同，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的實際，運(yùn)用先進(jìn)的管理科學(xué)理論，重新構(gòu)建適合自己的人力資源體系；重新審視人力資源發(fā)展的趨勢并相

應(yīng)地調(diào)整自己的策略；改善安全和健康保障措施；創(chuàng)造良好的勞資關(guān)系；面向全球市場，尋求企業(yè)發(fā)展。

隨著市場競爭的白熱化和通訊手段的現(xiàn)代化，企業(yè)決策加快，決策的復(fù)雜程度大大提高。這使得戰(zhàn)略管理的地位空前重要，要求人力資源管理部門不得不轉(zhuǎn)換角色——從事務(wù)性部門轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性部門。為了取得市場競爭的成功，企業(yè)人力資源管理部門不只是辦事物、缺乏理想支持、又不創(chuàng)造價值的傳統(tǒng)性事物部門，而是要成為一個企業(yè)決策的最重要的戰(zhàn)略支持部門。

參考文獻(xiàn)

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朱自忠.人力資源戰(zhàn)略規(guī)的制定與創(chuàng)新

侯光明.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃

第五篇：如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

如何制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃也稱企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃，隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的社會化、現(xiàn)代化進(jìn)程，以及宏觀經(jīng)濟(jì)的急劇變化，從客觀上要求企業(yè)具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，充分考慮復(fù)雜多變的宏觀經(jīng)濟(jì)因素，制定相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)劃不同，戰(zhàn)略規(guī)劃需要考慮更多的未知因素，它具有以下幾個特點(diǎn)：一是長期性，一般要三至五年；二是戰(zhàn)略性，對企業(yè)采取的政策策略 作詳細(xì)的說明；三是經(jīng)濟(jì)性，一般運(yùn)用現(xiàn)金流量和投資收益率等長期指標(biāo)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析；四是應(yīng)變性，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是在長期性預(yù)測的基礎(chǔ)上編制的，除了有一 套供執(zhí)行的長期計劃外，還應(yīng)有一套應(yīng)付意外事變的規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃基本上可以分為三種類型： 一是全面規(guī)劃。

全面規(guī)劃即在戰(zhàn)略期內(nèi)有關(guān)企業(yè)各方面的全面計劃。制定全面計劃的條件是：（1）企業(yè)目標(biāo)明確，達(dá)到目標(biāo)的信心大；

（2）完成每一步驟所需要的時間盡可能有把握，對可能發(fā)生的變化有所估計；（3）保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料；（4）對未來不確定因素應(yīng)有了解，且可“控制”。二是漸進(jìn)式計劃。

這一計劃與全面計劃正好形成兩個極端。由于企業(yè)會遇到許多不確定因素，要求企業(yè)的目標(biāo)根據(jù)情況而隨時改變，走一步看一步。三是選擇性計劃。

這是一種介于全面計劃和漸進(jìn)式計劃之間的折衷計劃，它一般只把主要的計劃規(guī)定出來，而對今后三至五年內(nèi)做什么并不十分清楚。選擇性計劃常用于以下三個方面：

（1）戰(zhàn)略計劃所確定的主要行動步驟；

（2）關(guān)鍵的短期行動，例如提前期較長的項目，一系列行動中的必要的第一步等等；

（3）保持未來的資源分配，將今后所需要的資源儲備起來。關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，至少應(yīng)包括五個基本方面：

（1）企業(yè)的目標(biāo)及目的；（2）企業(yè)要使用的戰(zhàn)略和策略；

（3）恰當(dāng)?shù)男袆佑媱?，它表明不同的步驟將在什么時候完成；（4）企業(yè)的力量和弱點(diǎn)，將如何處理其中的每一方面；（5）財務(wù)總結(jié)。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃的一般步驟是：

第一步：提出企業(yè)的初步目標(biāo)、決策和任務(wù)?？紤]在今后一段時期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣的任務(wù)，達(dá)到怎樣的目標(biāo)。

第二步：分析企業(yè)資源。應(yīng)對資源的有利方面和不利方面作一個實事求是的估價，分析時既要重視生產(chǎn)和財務(wù)方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術(shù)。

第三步：估價企業(yè)的潛力。主要是兩個方面：一是分析企業(yè)的技術(shù)能力；二是分析企業(yè)的競爭者的情況。把本企業(yè)的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品作比較，分析其本身的長處和短處。

第四步：調(diào)研國內(nèi)外市場，包括對顧客的調(diào)研和市場的調(diào)研。

第五步：評價和選擇進(jìn)入市場的報告。進(jìn)入市場要重視研究企業(yè)的顧客、供應(yīng)者、批發(fā)者、零售者在銷售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。第六步：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其內(nèi)容有形勢分析，要達(dá)到的具體目標(biāo)、活動日程安排、財政預(yù)算等。