第一篇：淺談公路施工企業(yè)工程成本的管理

龍源期刊網(wǎng) http://.cn

淺談公路施工企業(yè)工程成本的管理

作者：賴水平李小春 黎東勇

來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第03期

【摘 要】近年來公路施工市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使公路施工企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及公路施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這樣就迫使公路施工企業(yè)不斷地改進成本管理。文章僅從公路施工企業(yè)成本管理的角度，分析、探索如何降低成本的一些途徑。

【關鍵詞】公路；施工企業(yè)；成本；管理

【中圖分類號】 TU72

【文獻標識碼】 A

第二篇：淺談公路施工企業(yè)項目成本管理

龍源期刊網(wǎng) http://.cn

淺談公路施工企業(yè)項目成本管理

作者：覃秀利

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第10期

[摘 要]低價中標已成為一種發(fā)展趨勢，施工企業(yè)要在低價中標工程中贏得生存和發(fā)展的空間，只有不斷加強工程項目成本管理工作，將成本管理貫穿于工程項目全過程，并融入各項管理工作當中，充分發(fā)揮成本管理工作的作用，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

[關鍵詞]施工企業(yè)；成本管理；措施

[中圖分類號]C93；TU71

[文獻標識碼]A

第三篇：施工企業(yè)工程成本管理

施工企業(yè)工程成本管理

施工企業(yè)是國民經(jīng)濟中的一個特殊行業(yè)，主要從事建筑工程、設備安裝工程和其他專門工程的生產(chǎn)，因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，施工企業(yè)的生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點，成本管理工作貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理活動的全過程和各個層面，對施工企業(yè)的生存發(fā)展起著至關重要的作用。而近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在實際工作中，許多施工企業(yè)卻并沒有認識到工程成本管理的重要性，有的企業(yè)雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認識，沒有可操作的實施辦法或制度辦法在執(zhí)行中流于形式。

一、工程成本管理中存在的問題

1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機械使用、調(diào)遷等費用增加；如果技術人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓。而技術人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

3、缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

二、提高工程成本管理水平的對策

1、全過程施行工程成本管理

（1）在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術部門提出施工技術措施；工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結構和人員規(guī)模；結合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設備數(shù)量計算出機構調(diào)遣費用；財務部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。

（2）在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據(jù)圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調(diào)查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經(jīng)過反復比較制定出材料、機械單價控制表，結合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

（3）在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，以免造成庫存積壓和損失；實行限額領發(fā)料制度，嚴格避免材料浪費。機械使用

費控制：切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。項目財務部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采用新技術、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應及時糾正。

（4）在工程結算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項收回結束。在結算之前，項目技術、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結算收入。

在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。

2、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

（1）分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。

分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標。同時，應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。

（2）適時考核，獎罰到位。責權利明確之后，為了調(diào)動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工考核。企

業(yè)應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定，制造費用的考核應以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束后，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。

施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責權利相結合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責權利關系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。

第四篇：淺談施工企業(yè)成本管理（模版）

大家好,我叫XXX。自從畢業(yè)踏上中國鐵建這艘航母到現(xiàn)在已經(jīng)第十個年頭，“光陰似箭，日月如梭”，轉(zhuǎn)眼之間已是而立之年，也從一名新學員變成一名老員工。剛出校門時，我就有一個目標，要在這個大家庭中不斷的成長，要把我所有的精力都貢獻給這個大家庭，成為一名優(yōu)秀的員工。幾年來我一直在施工一線，先后參加XX高速、XXX黃河大橋、XX高速、XX高

速、XX機場路、XX高速、XX公路等公路工程建設。腳踏實地、勇于實踐加之嚴謹好學實現(xiàn)了量的積累到質(zhì)的飛躍，從最初擔任技術員做起，到項目計劃科長、路面三項管部計劃室主任、路面三項管部公司總經(jīng)濟師職務。實現(xiàn)了自己當初設定的目標，很榮幸成為了企業(yè)計劃經(jīng)營領域一名合格的管理人才。

今天借助“XX大講堂”這個平臺，把這些年積累的經(jīng)驗與心得和大家共同分享交流，希望能對從事計劃工作的同仁們有所幫助。

建筑市場現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展需求目前從全國的建筑市場看，整個建筑市場不容樂觀，國家貨幣緊縮，各省市資金短缺，建筑市場競爭激烈，建設項目減少，中標清單價普遍偏低。在這種情況下，企業(yè)要生存、要效益、要利潤、要不斷的發(fā)展壯大，已顯現(xiàn)出成本管理的重要性，提升成本管理工作對企業(yè)增盈減虧的作用，保證項目的利潤最大化，起到至關重要的作用。工程項目成本控制是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。

工前控制成本管理需要建立一個系統(tǒng)的，完善的成本控制體系，收集整理項目成本管理相關資料，是實行成本管理的重要內(nèi)容。

1．建立和完善成本控制體系、明確成本責任人

1）建立以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容。從項目經(jīng)理、技術負責人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質(zhì)和管理水平。

2）在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層分解責任成本，并確定各個責任中心，層層簽訂責任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責任，誰負責、誰負擔。

2．收集項目相關合同文件

收集構成合同文件的協(xié)議書、澄清文件、補充資料、中標通知書、投標函附錄、補遺書、答遺書、項目專用合同條款、通用合同條款、技術規(guī)范、標準及要求、招標和施工圖紙，承包人有關人員、設備投入的承諾及投標文件中的施工組織設計，工程量清單，國家相關法律法規(guī)。并將合同協(xié)議書、通用條款、專用條款等整合成一個有效的范本，分發(fā)給項目部領導、各部門負責人，共同研究合同條款。

3．確定成本的目標、進行成本測算。工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行評估，確定責任成本。根據(jù)項目合同條款，施工條件，各種材料的市場價格等因素，測評該項目的經(jīng)濟效益。為了編制合理的責任成本，可根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和技術力量，材料市場價格變化等因素進行分析，也可制定內(nèi)部施工定額。同時還要編制施工管理費支出預算，嚴格控制分包費用，避免效益流失。

工中控制項目成本的主要內(nèi)容包括材料費、機械使用費、人工費及項目管理費等，工期、質(zhì)量和進度也是影響成本的重要因素。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產(chǎn)全過程，在施工過程中對成本的分析、核算，是對目標成本進行日常控制，如成本出現(xiàn)偏差及時進行調(diào)整，工中控制是成本管理的核心控制。

1.材料費用的控制，在整個項目中，材料費用占整個工程費用的70%左右，要想控制好整個項目的成本，主要是改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。

控制材料用量，嚴格按照施工圖設計控制材料使用量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分項分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；在保證工期、保證質(zhì)量，監(jiān)理和業(yè)主同意的情況下，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料損耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低倉庫損耗。

控制材料的價格，采購價控制，對整個市場進行全面的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

2.機械機械使用費的控制，施工機械費占整個項目的20%左右，控制和管理好施工機械的使用對節(jié)約成本起到重要作用。設備管理部門要根據(jù)施工工期、進度和設備能力的要求，合理地配備機械。自有機械要做好日常各種保養(yǎng)及維修工作，使用機械始終處于良好的工作狀態(tài)；外租機械設備應分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設備的進、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用效率。

3.人工費的控制，在近幾年人工費上漲幅度非常大，在成本控制中，人工費也占有很大的一部分，對整個工程的成本影響也很大。

1）在工程施工前，應根據(jù)總體施工組織設計對整個項目的人員有一個合理的按排，合理確定各工種的數(shù)量。

2）在工程開工后，要嚴格控制定員，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當、時緊時松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。

4.管理費用的控制，項目機構設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則、因事設職、因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用，當前特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作制定出招待標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。

5.質(zhì)量成本控制，在施工過程中，要嚴把質(zhì)量關，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，建筑企業(yè)還應該定期對工程項目進行質(zhì)量檢測，做到工作一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。

6.工期成本控制，從工期成本控制上要效益。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但是工期短至一定程度時，成本就會增加。綜合各種因素，會找到一個合理的最低成本點。

工后控制竣工后的項目收尾工作也是成本控制的重點內(nèi)容，也是利潤來源的重要途徑。

1.竣工決算與施工竣工資料的整理，做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、是否及時交付甲方和歸檔，將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部應將有關決算資料匯總到計劃部門，由計劃部門對其進行最終整理、分析、查漏，確保工程竣工決算準確無誤，無漏。

2.增加收尾階段的財務管理，工程竣工后要及時對業(yè)主和分包單位進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要設專人負責整個項目的收尾工作，協(xié)調(diào)好各方的關系，爭取以最快的速度確定項目的造價，明確與業(yè)主之間的資金關系。

3.進行成本分析、核算及考核，強化成本核算管理，堅持定期成本核算，堅持實際成本核算的原則，做到成本無誤、無漏，提高成本核算的準確性。通過對工程項目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和錯誤方法，吸取經(jīng)驗和教訓，以后工程項目中的成本管理做鋪墊。根據(jù)項目部制定的考核制度，對責任部門、相關人員進行考核，實行獎優(yōu)罰劣的原則，以提高成本的節(jié)約意識。

成本控制不是一個人的事情，而是需要全員共同努力，一點一滴從基礎做起，每個人都不要有“以芝麻小而不撿，以西瓜大而撿之”的心理，不當家不知柴米油鹽的貴，成本控制的最終目的是追求利潤的最大化，需要我們共同努力，讓我們?yōu)槠髽I(yè)的利益和發(fā)展盡到應有的責任。

第五篇：公路施工企業(yè)項目成本控制精細化管理

淺談公路施工企業(yè)項目成本控制的精細化管理

作者：王強單位：甘肅路橋第五公路工程有限責任公司

論文關鍵詞： 施工企業(yè)成本控制精細化管理

[引言]項目成本控制，指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。近幾年來，公路建設市場競爭越來越激烈，參與公路建設的施工企業(yè)除專業(yè)公路施工企業(yè)外，鐵路、水利、建筑等大中型施工企業(yè)也千方百計擠入公路工程的施工隊伍行列中，在這種形式下，一個標段往往是幾個甚至幾十個單位激烈競標，壓低報價，從而導致項目的利潤空間越來越小，甚至出現(xiàn)低價中標，更有甚者出現(xiàn)低于成本競標的現(xiàn)象。因此，如何加強項目部的成本控制，達到精細化管理項目，有效降低工程成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務。本文結合實際，就工程項目成本控制的精細化管理談些個人的認識。

一、堅持項目成本控制精細化管理原則

施工企業(yè)項目成本控制精細化管理是實現(xiàn)目標利潤的最重要的手段，項目部在對施工過程中進行成本控制時應遵循以下基本原則：

1、全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本控制人人無責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

2、動態(tài)控制原則

施工企業(yè)項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。

3、目標管理原則

目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。

4、成本最低化原則

施工企業(yè)項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從市場實際出發(fā)，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。

5、責、權、利相結合的原則

在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

二、制定行之有效的管理制度，規(guī)范項目管理全員行為

項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重點。材料占了工程成本的55-65％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門組織市場公開招標，統(tǒng)一供應給項目部，以降低成本。項目部自行采購的材料，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價格、比服務。必須經(jīng)過一定的程序，避免一個人說了算，杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。設備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制訂設備維修和油料消耗定額，并按月進行考核。建立各項保養(yǎng)制度，認真組織實施，確保機械設備的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的組建應是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約，可采取部門包干，節(jié)約獎勵的辦法。業(yè)務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規(guī)定權限不得突破。財務要認真執(zhí)行有關制度并實施監(jiān)督。

三、合理選用勞務隊伍，降低勞務風險

施工企業(yè)進行勞務隊伍選擇的時候，除了勞務談判確定隊伍外，勞務招標也是經(jīng)常采用的方式。筆者贊成招標方式確定勞務隊伍，這樣對施工企業(yè)以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務隊伍是有利的。但筆者在這里要強調(diào)合理低價。勞務市場現(xiàn)在競爭十分激烈，并且勞務市場發(fā)育不成熟，勞務隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務隊伍根本就不具備承擔虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務隊伍被迫進行低價投標，并且是低于成本價投標以維持運轉(zhuǎn)。勞務分包本身利潤空間就較小，勞務隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標后，為完成合同，或者盡力壓低勞務人員工資，造成勞務人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務隊伍只能消極怠工，拖延進度，甚至停止施工，聚眾上訪，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務隊伍兩敗俱傷。施工企業(yè)項目進度滯后，無法保證工程進度，對自身形象造成惡劣影響，勞務隊伍出現(xiàn)虧損，無法兌現(xiàn)對施工企業(yè)的承諾，生存空間被進一步縮小，成為社會不安定因素。

四、加強項目全員質(zhì)量管理意識，控制質(zhì)量成本

項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應把工程質(zhì)量管理當作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護等，都必須嚴格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。

有的項目一味追求高質(zhì)量，這樣勢必降低施工進度，增大施工成本。要避免這種傾向，首先要在施工組織設計時就要對質(zhì)量目標的確定有一定的前瞻性；其次，對質(zhì)量目標要有一個理性的認識，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標；第三要定量分析提高質(zhì)量目標后對施工成本目標的影響，最大限度地降低質(zhì)量成本。

五、認真研究項目承包合同和施工圖等合同文件，尋求工程變更追加切入點。

承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準則，也是合約控制人員應重點研究的項目文件。國內(nèi)建筑市場的飽和以及建筑企業(yè)之間的激烈競爭，造成了現(xiàn)在國內(nèi)建筑市場為賣方市場的現(xiàn)狀。賣方市場的表現(xiàn)之一就是業(yè)主取得了市場優(yōu)勢地位，比施工企業(yè)更具有發(fā)言權。在這種情況下，承包合同條款通常更多的體現(xiàn)業(yè)主的利益，并使施工企業(yè)在競爭中處于較為不利的地位。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為。合同的基本原則是平等和公正，仔細研究個別條款后可能會找到有利于施工企業(yè)的不嚴密的合同條款，這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎上進行的變更索賠，依據(jù)充分，最據(jù)說服力，索賠成功的可能性也比較大。對于低價中標的項目，能否依據(jù)合同條款進行有效的變更和索賠，成為項目是否贏利的關鍵。缺乏合同依據(jù)的費用索賠不能為項目帶來利潤，甚至會造成利潤流失。

筆者曾在某高速公路一項目部擔任項目部合約負責人，設計路基坡面防護為砼拱形及菱形骨架防護，清單單價單位為‘元/平方米’，單價可觀。施工圖工程數(shù)量表所給數(shù)量為路基坡面防護的毛面積（即包括砼骨架之間格室），經(jīng)圖紙復核后發(fā)現(xiàn)清單工程量遠遠不足，上報項目辦后項目辦認為防護面積應為砼骨架的表凈面積，相反，清單數(shù)量給多了還要核減。經(jīng)仔細研究合同文件和公路工程招投標范本等輔助文件，根據(jù)相關條款不夠嚴密這一狹小空間，最終取得了項目辦的認可，為項目部增加了數(shù)十萬元的利潤。實際上，按路基坡面防護毛面積計的話，單價根本沒有那么高。

在對該項目隧道施工圖紙的復核中，根據(jù)設計參數(shù)進行‘CAD’軟件重新繪制施工圖，然后計算隧道斷面面積，重新計算開挖，支護、二襯等分項工程數(shù)量，并與設計進行對照，發(fā)現(xiàn)設計文件所給工程數(shù)量不足，經(jīng)監(jiān)理單位、設計單位和項目辦的聯(lián)合會審，對我項目部上報的數(shù)量變更給以了肯定，又為項目增加了一百多萬元的收入。

舉證上述兩個例子，是為了說明成本控制人員必須充分認識到合同的重要性，相關條款要反復研究，仔細推敲，發(fā)現(xiàn)漏洞，有效利用。另外，對施工圖紙認真細致的復核尤為重要，尤其是對長隧道、特大橋這樣的單位工程，如果不進行認真細致的圖紙復核，損失是可想而知的；反之，利潤是相當可觀的。

總之，項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，項目成本的精細化管理涉及到方方面，只有依靠先進的體制和機制，實行全員、全方位和全過程的管理，管理從細從嚴，成本控制才能真正取得成效，施工企業(yè)才能盈利。