第一篇：企業(yè)文化建設(shè)案例精選--IBM

IBM（國際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單，很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。

IBM擁有40多萬員工，年營業(yè)額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人向往。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。

老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時設(shè)立過“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能借此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒有一個人不知曉，如：

l、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻(xiàn)的力量更大。IBM公司對公司的“規(guī)章”、“原則”或“哲學(xué)”并無專利權(quán)?！霸瓌t”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規(guī)的運(yùn)動將會萎縮一樣。在企業(yè)運(yùn)營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復(fù)，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn)“公司哲學(xué)”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產(chǎn)生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點(diǎn)，你所經(jīng)營的企業(yè)在任何一方面都將受益無窮。

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個人

任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒有人會承認(rèn)他不尊重個人。

畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個人的權(quán)利與尊嚴(yán)。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當(dāng)然IBM并不是惟一呼吁尊重個人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。

沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優(yōu)異成績的員工就獲得表揚(yáng)、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績而定。一位新進(jìn)入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻(xiàn)的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報酬。

有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當(dāng)他們工作時能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環(huán)境，每個人都同樣受人尊敬。

IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應(yīng)同等對待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)

老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會在一個小時之內(nèi)就會派人去服務(wù)。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時間超過任何一所大學(xué)的授課時間。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個小時的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來惠顧才算成功。

第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異

對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺，當(dāng)然完美無缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán)境的公司。它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強(qiáng)調(diào)教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。

小托馬斯·沃森說：“對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心?！?/p>

在企業(yè)經(jīng)營中，公司的任何運(yùn)營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產(chǎn)品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應(yīng)變的能力。在科技高度進(jìn)步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動。在任何一個發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。

公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)?！闭劰镜男拍钆c價值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動、切實執(zhí)行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。

IBM的新進(jìn)銷售學(xué)員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。他們知道，IBM準(zhǔn)則“必須尊重個人”的真諦如何。他們一進(jìn)公司開始就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統(tǒng)工程師及服務(wù)人員的贊美。他們周圍環(huán)境的人都在那里努力尋求優(yōu)異的成績。有關(guān)IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān)IBM優(yōu)異服務(wù)之實例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。

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第二篇：企業(yè)文化建設(shè)案例

企業(yè)文化建設(shè)案例選編之十——企業(yè)文化建設(shè)的重要意義之堅守核心經(jīng)營理念

[日期：2009-07-07]來源：市聯(lián)社辦公室作者：市聯(lián)社企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室閱讀次數(shù)：232

案例55：沃爾瑪從事的是零售業(yè)。如果你是顧客，為什么要長期去光顧一家零售超市呢？無非是這家超市的商品質(zhì)量好、品種多、價格便宜、服務(wù)好。質(zhì)量好、品種多是供貨問題，外部因素。只要嚴(yán)格把關(guān)，廣泛選擇供貨商，這兩個問題都能解決，所以“便宜和服務(wù)”就是沃爾瑪?shù)暮诵慕?jīng)營理念，沃爾瑪?shù)囊磺泄ぷ鞫际菄@將這兩方面的工作做得更好，整個沃爾瑪文化也可以說就是“成本控制”文化和服務(wù)文化。

那商品如何才能便宜呢？大家都從同樣的批發(fā)商或產(chǎn)品分銷商那里拿貨，如果賣得便宜，就會少賺錢，損失利潤。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有繞開批發(fā)商或產(chǎn)品分銷商，直接向廠家進(jìn)貨。那批發(fā)商或分銷商起了什么作用呢？無非是他們有廣泛的物流渠道。因此沃爾瑪要踢掉批發(fā)商或分銷商，就必須建立自己的物流系統(tǒng)。

老山姆在物流方面有著超前的觀念，在沃爾瑪發(fā)展的初期，老山姆看中了一個物流人才羅·邁爾，但多次邀請都被拒絕，可老山姆沒有放棄，硬是通過他的誠意和堅持不懈的努力，花了一年多的時間才將對方打動。后來，羅·邁爾幫助沃爾瑪建立了零售業(yè)界效率最高的物流中心，令沃爾瑪雄踞一方。

老山姆說：“我們的物流系統(tǒng)所實現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模效益是我們最大的競爭優(yōu)勢之一?！蔽譅柆?shù)母呒壐笨偛媒芤痢し拼奈髅缮踔琳f：“人們錯誤地以為我們是屬于零售業(yè)的，但是實際上我們是屬于物流這一行的?！笨梢哉f正是從沃爾瑪開始，人們才有了現(xiàn)代物流理念。

為了做到物美價廉，就要節(jié)約成本，特別是運(yùn)營成本。

沃爾瑪?shù)闹行妮椛渑渌蛻?zhàn)略既大量節(jié)省了倉儲成本，又能保障各零售店的及時補(bǔ)貨，還由于擴(kuò)大了賣場，使得商品的種類可以更加豐富。倉儲式超市正是沃爾瑪制勝的絕招之一。

“我們致力于降低每一個人的生活費(fèi)用，不光是在美國，我們要讓這世界有機(jī)會購物少花錢并過上更好的生活?！边@是老山姆的理念。為了踐行這種理念，老山姆本人在財富上也表現(xiàn)得極為低調(diào)，他早就成為了世界第一富豪，但他不愿意背這個名聲，很早就將股份分給了家族成員，所以在各類富豪排行榜上他從來都沒有上過榜首。而且這么有錢的人，他一生都沒有開高檔車，只是開著一輛皮卡人貨車。

有次公司開高層會議，老山姆故意晚到半小時，看看他的高層們都開什么車，結(jié)果發(fā)現(xiàn)都是些名車、高檔車。老山姆在會議上大發(fā)雷霆：“如果顧客知道你們開的都是這樣的車，他們會怎樣想？‘這幫家伙都是賺了我們的錢，才能這樣享受的?！?/p>

后來，沃爾瑪總部的高層都將好車賣掉或者給夫人開，自己都開二手車或不那么高檔的車，這成了沃爾瑪總部的一種風(fēng)氣。

沃爾瑪甚至還有一條規(guī)定，只寫了一面的紙不能扔掉。其實紙值不了多少錢，老山姆正是通過小事著手來創(chuàng)造一種厲行節(jié)約的風(fēng)氣。

為了節(jié)省成本，老山姆還要求他的業(yè)務(wù)代表在談判中盡量殺價。他說：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為你的顧客談判，你的顧客應(yīng)該得到對方能承受的最優(yōu)惠的價格。不要為了一個商販感到難過。他自己很清楚一件商品可以賣多少錢。我們要讓他出個最低價?！?/p>

俗語說：一個便宜三個愛。特別對于日用消費(fèi)品，低價就是最無可比擬的競爭優(yōu)勢。

在美國曾經(jīng)有一個曝光新聞的電視節(jié)目，報道了沃爾瑪?shù)难构S，譴責(zé)其在第三世界國家使用童工，違背道德。一般人感覺美國人好像很重視道德，沃爾瑪?shù)匿N售額會因此而大跌。但事實是，這則新聞播出之后，沃爾瑪?shù)匿N售額當(dāng)月就增加了50%，因為大家認(rèn)為，沃爾瑪?shù)纳唐肥怯猛どa(chǎn)的，價格一定特別便宜，反而紛紛去沃爾瑪購物。

沃爾瑪?shù)某晒?，就是折扣銷售成功。沃爾瑪有三條定價策略：天天平價、讓利銷售和特惠商品。在公司網(wǎng)頁上，沃爾瑪是這樣來描述的：

天天平價。因為你辛辛苦苦地賺錢，我們要保證你購物時享受到盡可能優(yōu)惠的價格。我們的天天平價是你應(yīng)該享受的。這不是在打折，而是一種你每天都能享受到的優(yōu)惠價格。

讓利銷售，這是我們?yōu)榱俗岊櫩透″X的一個承諾，只要我們做得到，我們就會在天天平價的基礎(chǔ)上進(jìn)一步降價，當(dāng)我們可以降低自己的成本，我們就可以為顧客降低商品的價格。你只需在商店里查看標(biāo)有“讓利”的笑臉標(biāo)志，相信你也會展露笑容。

特惠商品。當(dāng)你看到標(biāo)有“特惠”的商標(biāo)，你就會明白自己可以購買到超值的商品。這件商品可能是我們每天都賣的，不過存貨較多，或者是另一種限時搶購的產(chǎn)品，也有可能是一種貨品即將售完，所

以我們以超低價來銷售。

當(dāng)然企業(yè)要贏利，就絕不可能都便宜。沃爾瑪?shù)谋阋?，重點(diǎn)在于營造顧客心目中對沃爾瑪便宜的認(rèn)知。

實際上，對一些顧客比較敏感價格的商品，沃爾瑪?shù)亩▋r才便宜，面對一些大家不太清楚價格的商品，沃爾瑪就并不便宜。老山姆認(rèn)為沒有必要便宜的東西，就不必要賣得便宜。只是沃爾瑪強(qiáng)大的低價宣傳策略，導(dǎo)致人家心目中有了一種認(rèn)知：沃爾瑪?shù)臇|西都是最便宜的。所以大家也不再去比較價格了。

一位朋友曾在沃爾瑪花300多元買了一個剃須刀，但后來在一個小電器店發(fā)現(xiàn)，完全一樣的品牌，型號只要200來元。

而且沃爾瑪每天都有一些讓利銷售、特惠商品，這樣做既可以有宣傳的噱頭，營造人們頭腦中沃爾瑪便宜的意識，還可以吸引顧客。況且顧客去到沃爾瑪，不可能只買幾種特價商品吧。

沃爾瑪商店里，到處都醒目地寫著“天天平價”，這不僅是口號，也是老山姆的核心經(jīng)營理念之一，也正是他成功的最重要秘訣。

沃爾瑪?shù)牡诙l核心經(jīng)營理念就是服務(wù)，為了做好服務(wù)，老山姆對員工有兩條著名的要求，那就是：“3米微笑原則”和“太陽落山原則”。

“3米微笑原則”是要求員工無論如何，只要顧客出現(xiàn)在3米距離范圍內(nèi)，員工必須面帶微笑，看著顧客的眼睛，主動打招呼，同時詢問能為他做些什么。而且，對顧客的微笑還有量化標(biāo)準(zhǔn)，微笑要露出“八顆牙齒”，上面四顆，下面四顆。在這位創(chuàng)始人看來，微笑服務(wù)，只有達(dá)到露出8顆牙齒的程度，才可能把熱情表現(xiàn)得完美（現(xiàn)在，中國奧運(yùn)會的禮儀小姐也要求微笑露出6至8顆牙齒）。

后來因為顧客正在精心挑選商品的時候，突然打招呼問候，顯得有些突兀，不免會嚇顧客一跳，就將主動打招呼改為依照顧客正在關(guān)注的商品，微笑著推薦當(dāng)天的特價商品。

“太陽落山原則”是指每個員工必須在太陽落山之前完成自己當(dāng)天的任務(wù)，而且，如果顧客提出特殊要求，也必須在太陽落山之前滿足顧客。盡管沃爾瑪各連鎖店的生意都非常好，店員非常忙碌，但當(dāng)天的事情在太陽落山之前必須干完是每個店員必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店，還是地處鬧市區(qū)的連鎖店，只要顧客提出要求，店員就必須在當(dāng)天滿足顧客。

在沃爾瑪?shù)膲ι嫌袃蓷l標(biāo)語，第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條：如果顧客錯了，請參照第一條。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)顧客至上，在沃爾瑪，只有顧客才是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。老山姆經(jīng)常對員工說：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人，道理很簡單，只要他改變一個購買習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了?！?/p>

卓越的顧客服務(wù)正是沃爾瑪區(qū)別于所有其他公司的特色所在，沃爾瑪公司不僅把“顧客第一”作為口號，而且把它作為貫徹始終的經(jīng)營理念，使之成為企業(yè)文化的重要組成部分。

在服務(wù)領(lǐng)域人們常提一個250法則，意思是在每位顧客的背后，都大約站著250個人，這是與他關(guān)系比較親近的人；同事、鄰居、親戚、朋友。如果有一個顧客感到不愉快，他就會四處訴苦，影響到250個人，也就是得罪了一個顧客，也就是連帶得罪了他后面的250個人。

反過來，對顧客服務(wù)好了，他會不會去和別人分享呢？不會，因為他認(rèn)為享受這種服務(wù)是理所當(dāng)然的。但如果服務(wù)真正超越了顧客的期望，他就會馬上去告訴別人，這里的服務(wù)比我想像的還要好。

所以老山姆的服務(wù)理念是：服務(wù)，要超越顧客的期望。超越顧客的期望，他們就會再度光臨；而且超越了顧客的期望，不僅能贏得顧客的熱情和滾滾財源，還會為企業(yè)贏得價值無限的“口碑”，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

老山姆不僅教導(dǎo)員工，他還經(jīng)常親力親為地做服務(wù)的表率。在沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)教材里有這樣一個故事： 一次老山姆走動管理到一家沃爾瑪分店，發(fā)現(xiàn)有個老太太在店里轉(zhuǎn)了一個多小時后，空著手出來。老山姆就過去跟老太太說：“很對不起，我真的抱歉！”老太太糊涂了，問：“你干嘛要道歉？”老山姆說：“我的夢想是辦這么大的商場，滿足每個人的需要。但我觀察到您進(jìn)去一個多小時，什么都沒買。我?guī)筒坏侥?，覺得很慚愧。您能不能告訴我，究竟是什么原因?qū)е挛也荒軒偷侥俊?/p>

老太太一聽趕緊說：“不是，不是，是我自己的問題。我孫子要過生日，我想給他買玩具，但對玩具實在不懂，所以猶豫了半天也不知道買什么?！?/p>

老山姆一聽，馬上說：“我最懂玩具了，我孫子過生日的玩具都是我買的，他總是很滿意。這樣，我?guī)ネ婢吖窨纯?，看能不能幫您找到滿意的?！?/p>

然后，老山姆親自帶著老太太去到玩具柜，仔細(xì)地說明講解，幫助老太太挑選玩具，最終老太太高高興興地買到了滿意的玩具。老山姆還一直將老太太送到店門口，并鞠躬致意，歡迎她再來。

其實每家沃爾瑪里面都掛著老山姆的頭像，老太太一看就知道這是美國的大富豪，這樣身份的人居

然親自帶著她去挑選玩具，所以特別感動。

每一個沃爾瑪?shù)男逻M(jìn)員工，培訓(xùn)的第一課就是先聽這個故意。試想想，當(dāng)員工們知道他們這么偉大的老板都在耐心地服務(wù)顧客時，他們怎么會不受感染呢？又怎么會不更加精心地服務(wù)顧客呢？

案例56：寶潔公司是日用品生產(chǎn)商。作為顧客我們選購日用品的標(biāo)準(zhǔn)是什么？有人說：質(zhì)量好。是的，要質(zhì)量好。但日用品的質(zhì)量，比如牙膏的質(zhì)量，你分辨得出來嗎？常人很難分辨。唯有通過樹立品牌形象，建立顧客心目中質(zhì)量好的認(rèn)知，而且生產(chǎn)日用品是多元產(chǎn)品，所以寶潔的核心經(jīng)營理念就是：多元品牌戰(zhàn)略。

寶潔堅信：消費(fèi)者是以品牌為購買取向的。所以寶潔一直努力踐行品牌經(jīng)營理念，而且很多現(xiàn)代的品牌理論也正是在寶潔公司發(fā)揚(yáng)光大的，可以說整個寶潔文化就是品牌文化。

寶潔將品牌當(dāng)作事業(yè)經(jīng)營。寶潔不相信生命周期理論，它不允許品牌到達(dá)所謂的“成熟”階段，即成長到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場，然后自市場撤退。相反的，寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標(biāo)。

為此，寶潔要求每個品牌必須獨(dú)立自主，其基本信念是：品牌是獨(dú)一無二的，每個品牌必須自我建立顧客忠誠度。

寶潔還認(rèn)為：如果有人想要吃你的午餐，與其讓敵人吃，不如讓自家人享用。假若在某個市場區(qū)隔內(nèi)還有其他品牌的生存空間，最好用自己的品牌和自己競爭，而不要和其他對手的品牌競爭，品牌必須具有活力，并且不斷改變，它應(yīng)隨消費(fèi)需求而變化，應(yīng)為滿足消費(fèi)者而改變。

正是基于上述理念，在1931年寶潔為各種品牌設(shè)定了品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制，以各品牌為生命體，來尋求自我的生存、發(fā)展、壯大，而且本企業(yè)的各種品牌間都可以互相競爭。

早期聯(lián)合利華公司比寶潔強(qiáng)大很多，但聯(lián)合利華認(rèn)為同一個企業(yè)統(tǒng)購統(tǒng)銷才能節(jié)約成本，所以不設(shè)品牌經(jīng)理，將各種品牌統(tǒng)一于企業(yè)之下，結(jié)果現(xiàn)在聯(lián)合利華已完全無法與寶潔競爭了。沒有走品牌經(jīng)理體制的經(jīng)營之路，現(xiàn)在已被行家們普遍認(rèn)為是聯(lián)合利華在與寶潔的競爭中處于不利地位的最重要原因。

特別現(xiàn)在，鑒于寶潔的經(jīng)驗，各家以品牌子為主導(dǎo)的企業(yè)大都設(shè)立了品牌經(jīng)理制。

案例57：可口可樂公司是一家單一的飲料生產(chǎn)企業(yè)，所以它的核心經(jīng)營理念是：大品牌戰(zhàn)略。如何營造大品牌呢？可口可樂把它信奉多年的3A（Available：買得到、Acceptable：樂得買、Affordable；買得起）戰(zhàn)略改成3P（Pervasiveness：無處無在、Preferece；心中首選、Price to value：物有所值）。

要成為大品牌就一定要“無處不在”，所以可口可樂公司采用各種方法建立了龐大的分售渠道，在每一個超市、商場、小零售店、餐館都要有可口可樂賣。

無處不在了，在眾多的飲料中，可口可樂還要成為顧客“心中首選”。全世界人都知道可口可樂，但它還要大力做廣告宣傳，就是要通過精心的策劃，強(qiáng)大的宣傳攻勢，讓顧客一想到飲料，就想到可口可樂。

當(dāng)然，這一切最重要的是要有好的產(chǎn)品做基礎(chǔ)。

可口可樂的創(chuàng)始人甘特拉在退休時曾說過這樣一句意味深長的話：“可口可樂是一種受大眾歡迎的飲料，最最重要的一件事是穩(wěn)定品質(zhì)，保證品質(zhì)，而不是創(chuàng)新。尤其口味上，切不可輕易變更?！?/p>

可口可樂在質(zhì)量上的一個信譽(yù)保證就是：“你到全世界任何一個地方買一瓶可口可樂，口味都是一樣的。你不會在美國買到比德國更好的可口可樂?！?/p>

既要保證口味的正宗，又要實施“本地化”生產(chǎn)以降低成本，所以可口可樂在全世界實行特許經(jīng)營。集中生產(chǎn)主劑——所謂的7X秘方，然后分送到世界各地灌裝。

可口可樂不僅有嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制系統(tǒng)，還盡可能地降低成本，采用低價銷售策略，以讓顧客真正地享受到“物有所值”。

通過大品牌經(jīng)營理念，可口可樂僅生產(chǎn)一種飲料，就跨進(jìn)了世界級大公司的行列。

案例58：星巴克是咖啡連鎖店的品牌，星巴克公司是如何在全球發(fā)展壯大的呢？

意大利是一個充滿浪漫溫情的國度，意大利人喜歡把工作當(dāng)成藝術(shù)，而不愿意將工作變成只是一種機(jī)械性的生產(chǎn)。所以高檔品牌很多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。

而美國人的特點(diǎn)則不同，美國宣揚(yáng)美國夢，美國人見到一個好東西，就想把它銷往全世界。

星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨在意大利出差時，發(fā)現(xiàn)意大利遍布街區(qū)的小咖啡吧里，都能喝到一種現(xiàn)磨咖

啡豆、現(xiàn)場蒸煮的濃縮咖啡，上面還浮著一層誘人的白色牛奶浮沫。這種濃縮咖啡在幾十米外就能聞到馥郁的香味，只需輕輕啜一小口，就有一股濃裂的味道穿透舌尖。喝完后許久，還能感覺到它的暖意和力量。而且，這個小咖啡吧里的顧客，都彼此熟悉，見面后，就互相打著招呼，一起笑著，聊著天，他們在這兒感到很愜意。

看到這么溫馨的小咖啡吧，喝著這么美妙的咖啡，舒爾茨就夢想著通過星巴克將其推廣到全世界。要將星巴克連鎖經(jīng)營到全世界，關(guān)鍵在于要讓這種特殊風(fēng)味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一樣正宗。為此，舒爾茨詳細(xì)研究了選用咖啡豆的產(chǎn)地、品質(zhì)，并將這種咖啡的制作過程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，以方便拷貝復(fù)制到全世界。另外，傳統(tǒng)的咖啡廳都顯得典雅、高檔，因為有最低消費(fèi)，消費(fèi)者往往都要消磨一段較長的時間。為了區(qū)別于此，星巴克采用開放式經(jīng)營，不僅設(shè)施簡單，而且專門開在一些商場、廣場等休閑場所，方便大家在購物、休閑的小憩中感受到一種溫情。

有記者曾問舒爾茨：“你如何用不到五年的時間，就打造出一個世界品牌的？”舒爾茨回答：“我從來沒有刻意創(chuàng)建品牌，我只是在努力追求產(chǎn)品的正宗，并珍視人們的工作激情?！笔鏍柎倪€說：“在當(dāng)今這世上，你已經(jīng)不可能抓住人們的注意力了，除非你把他人作為一個大家庭中可敬的一員。”

在這個不斷變化的世界上，最強(qiáng)大最持久的品牌是建立在人們心里的——這才是真正可持久發(fā)展的品牌。星巴克要建立在人們心里，它的核心經(jīng)營理念就是：正宗和溫馨。

案例59：同仁堂能長存300多年也因為它始終堅守著其核心經(jīng)營理念。

同仁堂自制自賣中藥，那么，顧客購買中藥最看重什么？當(dāng)然是真材實料和制作的精心。同仁堂有一副代代相傳的對聯(lián)：炮制雖繁必不敢省人工；品味雖貴必不敢減物力。同仁堂正是通過這樣的祖訓(xùn)來傳承著企業(yè)的核心經(jīng)營理念。

而且為了讓員工能世世代代地信守核心經(jīng)營理念，同仁堂的祖訓(xùn)中還強(qiáng)調(diào)：修合無人見，成心有天知。你買材料、制藥的過程雖然外人看不到，但你的成心上天知道，要憑良心做事。正是同仁堂不斷強(qiáng)調(diào)并信守祖祖輩輩留下來的核心經(jīng)營理念，所以同仁堂成為了中國企業(yè)史上少有的能基業(yè)長青幾百年的企業(yè)。

企業(yè)文化是西方的產(chǎn)物，它產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，但馳名中外的同仁堂其實早就有了它們的企業(yè)文化，這家百年中華老字號的名字就昭示了它的企業(yè)使命：“同積仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”，其流傳至今的祖訓(xùn)也就是其核心經(jīng)營理念。盡管同仁堂當(dāng)年或許并沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化理論，但誰能否認(rèn)凝結(jié)在這使命和祖訓(xùn)背后的不是一種激勵、規(guī)范員工的企業(yè)文化呢？

企業(yè)文化不是因標(biāo)榜而有的，它的存在是因為它能真實地在企業(yè)中起到巨大的作用，幫助企業(yè)不斷進(jìn)步，基業(yè)長青。

案例60：世界上最著名的多元化經(jīng)營企業(yè)就是GE公司。杰克·韋爾奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大師彼得·德魯克請教，當(dāng)時德魯克提出了一系列嚴(yán)峻的問題，他問：“如果你當(dāng)初不在這家企業(yè)，那么今天你是否還愿意選擇加入進(jìn)來？”如果答案是否定的話，“你打算對這家企業(yè)采取些什么措施？”

杰克·韋爾奇說：“問題很簡單，不過，也非常深刻。這些問題對GE來說尤其發(fā)人深省。我們經(jīng)營的行業(yè)是如此之多。在那個時候，如果你要留在某個企業(yè)，那么企業(yè)有盈利這一個理由就足夠了。至于對業(yè)務(wù)方向進(jìn)行調(diào)整，把那些利潤低，增長緩慢的業(yè)務(wù)放棄，轉(zhuǎn)入高利潤、高增長的全球性行業(yè)，這在當(dāng)時根本不是人們優(yōu)先考慮的事情?！?/p>

正是在這些問題的啟發(fā)下，杰克·韋爾奇提出了GE的核心經(jīng)營理念：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。

也就是：不同行業(yè)的各部門，必須達(dá)到行業(yè)的第一名或第二名，凡是不能達(dá)到要求的業(yè)務(wù)都必須整改，出售或關(guān)閉。

越是多元化經(jīng)營的企業(yè)，越需要資源的合理配置，要扶持優(yōu)勢部門，淘汰劣勢部門，更為重要的是，要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持做到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的位置。

為此，杰克·韋爾奇鐵腕治理公司，出售了多項業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，解雇了大批員工，因而被人們稱為中子彈杰克。

為了實現(xiàn)數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，杰克·韋爾奇還在公司采取了一系列措施，包括大力消除官僚主義、構(gòu)建扁平管理架構(gòu)、倡導(dǎo)坦誠精神、鼓勵在行動中學(xué)習(xí)、提倡無邊界行動、施行全球化商務(wù)、6δ管理等。結(jié)果在短短20年時間里，就使通用電器的市值增長了30多倍，杰克·韋爾奇本人也被譽(yù)為世界第一CEO。

其實我們可以研究世界上每一個偉大公司，都可以找到它的核心經(jīng)營理念，而且它們的一切核心工作都圍繞著核心經(jīng)營理念。

當(dāng)然我們也要注意一個問題，那就是好的經(jīng)營理念不一定就是合適的經(jīng)營經(jīng)念。核心經(jīng)營理念一定要符合行業(yè)規(guī)律。

案例61：當(dāng)年在蒙古大草原上，成吉思汗馬鞭一揮，豪邁地宣稱：“眾人皆敗，唯我獨(dú)贏?！奔坠俏睦习謇铩ぐ＠瓕⑦@句話作為了他的經(jīng)營座右銘。

甲骨文的核心經(jīng)營理念是：戰(zhàn)爭營銷，搶占市場。

埃利森有句名言：“埃利森相信，要把競爭對手置于死地，不僅要打敗他們，還不能給他們活路，必須使他們丟臉，蒙受恥辱。干得漂亮還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一定要取勝。這是公司存在的原因，也是埃利森存在的基礎(chǔ)。”

甲骨文是研發(fā)銷售數(shù)據(jù)庫軟件的公司，軟件產(chǎn)品有一個特點(diǎn)，那就是顧客用上了以后，就很難替換。其實埃利森是從IBM的研究論文中發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫軟件的遠(yuǎn)大商業(yè)前景的。但I(xiàn)BM的商業(yè)信條是“追求卓越，最大限度地滿足顧客的需要”，所以他們努力工作，力爭數(shù)據(jù)庫軟件完善了再推向市場。而埃利森針對軟件產(chǎn)品的特點(diǎn)，在產(chǎn)品還不完善時，就要求業(yè)務(wù)員像戰(zhàn)爭中搶占制高點(diǎn)一樣，不惜一切去搶占市場，他對業(yè)務(wù)員說：“顧客需要什么，就說我們做到了什么。”

就這樣，開始在沒有競爭對手的情況下，埃利森搶占了美國主要的數(shù)據(jù)庫軟件市場。后來，客戶漸漸發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品中的問題，就向甲骨文投訴，這時，埃利森告訴客戶，給他3個月時間，他會完善產(chǎn)品。

大量客戶已經(jīng)購買了甲骨文的數(shù)據(jù)庫軟件，他們沒有辦法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力量來完善產(chǎn)品，而后，他也真的做到了。從此甲骨文公司就一躍成為了世界第二大軟件公司。

埃利森是一個18歲的女孩在紐約產(chǎn)下的私生子，生下來就不知道父親是誰，他是被人收養(yǎng)長大的。也許正是這樣的經(jīng)歷，使得埃利森的性格偏激、怪僻而張揚(yáng)，他性格中的侵略性就極強(qiáng)。

他特別喜歡侵略性的宣傳策略。他大幅刊登廣告說IBM對美國制造業(yè)的貢獻(xiàn)，就是創(chuàng)立了美國《破產(chǎn)法》的第11條。第11條是破產(chǎn)保護(hù)。

在甲骨文另一個最著名的宣傳廣告中：一架時髦的戰(zhàn)斗機(jī)正在擊落一架架老式戰(zhàn)機(jī)。時髦戰(zhàn)機(jī)的機(jī)身上大書著甲骨文，而老式戰(zhàn)機(jī)則注明是IBM、微軟、Ashton-Tate公司。還有一個廣告則將IBM的標(biāo)識描畫成一排柵欄，還有抓住柵欄的兩只手，表示這是在囚禁之中。廣告詞是：“IBM從美國制造業(yè)中收獲了什么？鋃鐺入獄。”

埃利森不僅喜歡侵略性的廣告，還經(jīng)常發(fā)表一些聳人聽聞的言論，吸引大眾的眼球。

開始埃利森的表演還只是在一個相當(dāng)小的舞臺上。他在技術(shù)行業(yè)名氣很大，但對公眾來說，數(shù)據(jù)庫軟件是個深奧的領(lǐng)域，所以，他不像比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯那樣能大名遠(yuǎn)揚(yáng)。

但借助于巴黎技術(shù)大會的一次發(fā)言，令這種情況大為改觀。埃利森宣稱個人電腦的時代已經(jīng)結(jié)束，個人電腦是一種荒唐的設(shè)備，它太昂貴、太復(fù)雜，要安裝過多的軟件。而埃利森提出的新型電腦，他稱之為“網(wǎng)絡(luò)電腦”，則不需要安裝過多的軟件，所有軟件只要集中在一個網(wǎng)絡(luò)的中心，“網(wǎng)絡(luò)電腦”進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)就可以工作，因此這種電腦價格可以相當(dāng)便宜。

這樣的概念一經(jīng)提出就引起了轟動。在參加瑞士達(dá)沃斯論壇的時候，埃利森發(fā)言說：“個人電腦消亡的時候已經(jīng)來臨！”比爾·蓋茨馬上反駁道：“數(shù)據(jù)庫軟件太貴了。我們需要廉價的數(shù)據(jù)庫。我們需要價格下降90%?！苯Y(jié)果埃利森馬上跳起來罵道：“你他媽為什么不讓它免費(fèi)，就像你對付網(wǎng)景那樣，讓我們大家都沒生意做？”

從這以后，達(dá)沃斯論壇再也沒有邀請過埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司卻因“網(wǎng)絡(luò)電腦”的新概念而家喻戶曉。其實直到現(xiàn)在，“網(wǎng)絡(luò)電腦”的設(shè)想就沒能實現(xiàn)過。

企業(yè)經(jīng)營要堅守核心經(jīng)營理念，但堅守原則的決策是困難的，而且通常含有兩個層面——有紀(jì)律的思想以及短期的犧牲。

案例62：麥肯錫是咨詢公司，企業(yè)找咨詢公司，無非是咨詢公司更專業(yè)，所以麥肯錫的核心經(jīng)營理念就是：專業(yè)精神。

麥肯錫的創(chuàng)始人馬文說：“最重要的資產(chǎn)莫過于良好的聲譽(yù)和人員的素質(zhì)與專業(yè)水準(zhǔn)?！?/p>

馬文早年是做律師的，在做律師期間，他的主要工作是幫助那些飽受大蕭條蹂躪的公司清盤，他總共清盤了十一家破產(chǎn)企業(yè)。開始他認(rèn)為公司倒閉是因為那些老板很蠢，但接觸以后，他發(fā)現(xiàn)這十一位老板都聰明過人，他們之所以破產(chǎn)，問題在于對基層情況不了解，他們本該獲得的信息被屏蔽掉了。因為沒有獲得足夠的信息，所以他們無法作出正確的決策。

其實很多大企業(yè)之所以經(jīng)營不善，往往就是因為決策者對基層情況缺乏了解，因而無法采取有效的措施。三株口服液直到破產(chǎn)前，公司都一片歌舞升平，分公司上報的業(yè)績都格外喜人。但當(dāng)老板的弟弟到下面實地考查后，回來就氣得中了風(fēng)。他在電話中對哥哥說：“不得了，盡哄人呀。”

現(xiàn)代企業(yè)為什么要扁平架構(gòu)，提倡坦誠精神？就是要減少中間環(huán)節(jié)、減少官僚主義，減少信息的篩選。

老山姆一再強(qiáng)調(diào)走動式管理，張瑞敏也說：領(lǐng)導(dǎo)坐下了，部下就會躺下。就是要管理者多去現(xiàn)場了解情況，解決實際問題。

企業(yè)信息屏蔽的罪魁禍?zhǔn)拙褪瞧髽I(yè)的層級制度，只要有層級制度，下屬跟上級匯報情況就一定會有篩選，會有過濾，他們會專挑領(lǐng)導(dǎo)喜歡的話講。特別對于一些可能是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任造成的問題，他們就更不敢講。這樣的結(jié)果就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)高高在上，猶如孤家寡人，最終也就必然會給企業(yè)災(zāi)難性的后果。所以從一線員工那里獲取信息，在企業(yè)的經(jīng)營管理中是十分重要的，而通常，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要了解的關(guān)鍵情況在一線都能找到。

正是基于如此洞察，馬文開始著手向首席執(zhí)行官們介紹打破企業(yè)層級制度的必要性，只有這樣才能便于企業(yè)內(nèi)部知識的搜索與發(fā)掘，從而幫助首席執(zhí)行官更有效地開展工作。馬文發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官在事關(guān)基本政策或戰(zhàn)略的問題上往往沒有客觀獨(dú)立的顧問可以求助。如果是法律問題，他們可以找律師事務(wù)所；如果是要籌集資金，他們可以找投資銀行；但如果是需要有關(guān)如何組織和經(jīng)營公司的建議，他們就找不到高水標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)公司了。

馬文給這個企業(yè)所需要的專業(yè)領(lǐng)域起了個名字：管理咨詢。而且馬文認(rèn)識到咨詢公司存在的一個重要價值就是：咨詢公司能在領(lǐng)導(dǎo)和員工中間起到橋梁作用。下屬員工愿意跟咨詢公司講真話，因為彼此之間沒有層級關(guān)系和直接的利益關(guān)系；而咨詢專家的話，領(lǐng)導(dǎo)又愿意聽。

從此馬文就決定獻(xiàn)身于這個他所定義的咨詢行業(yè)。當(dāng)時咨詢行業(yè)在美國給人的感覺好像有點(diǎn)歪門邪道，那馬文要如何才能將咨詢行業(yè)做成一項事業(yè)呢？

馬文談了在他早期的職業(yè)生涯中，對他影響深遠(yuǎn)的一件事：

1930年，馬文在美國眾達(dá)律師事務(wù)所工作。當(dāng)時一個投資銀行家想合并美國兩大鋼鐵公司，他預(yù)計美國政府可能會提起反托拉斯訴訟，想請眾達(dá)為其代理訴訟。眾達(dá)的一位執(zhí)行董事在研究了案情后，認(rèn)為這起合并確實違反了反托拉斯法，所以婉言謝絕。那位投資銀行家表示，這個案子的律師費(fèi)可能會高達(dá)百萬美元，他也做好了打輸官司的準(zhǔn)備，如果眾達(dá)不肯接的話，他會把案子交給另一家著名的律師事務(wù)所。但眾達(dá)的執(zhí)行董事認(rèn)為，這個官司肯定會輸，明知道要輸，還幫著打官司，那是坑人，所以堅決不接。

最后那位投資銀行家將案子交給了另一家律師事務(wù)所，官司打了很長時間，但最終還是輸了。這個消息像野火一樣傳遍了整個商界。眾達(dá)律師事務(wù)所從此出名。它不接的單肯定輸，那它愿意接的單不就肯定贏嗎？眾達(dá)的獨(dú)立性和專業(yè)水準(zhǔn)就憑著那位執(zhí)行董事的一個睿智而勇敢的決定，頓時揚(yáng)名商界。

馬文通過這件事情深刻地認(rèn)識到，咨詢行業(yè)的核心就在于專業(yè)性，要用專業(yè)知識幫助別人。

為了堅守專業(yè)化，馬文強(qiáng)調(diào)：“咨詢是一種專業(yè)，而不是一種買賣。要把客戶的利益置于首位，時時遵循道德準(zhǔn)則，僅僅接受自己確信可為客戶創(chuàng)造價值的項目，始終對客戶講真話而保持獨(dú)立性?！?/p>

為此麥肯錫還有幾個不成文的規(guī)定。

麥肯錫從來不做廣告。馬文說：“這不是出于道德原因，而是因為那樣與我們的專業(yè)方式不符。如果我們?yōu)樽约旱姆?wù)打廣告，就必然要暗暗許諾我們能夠為客戶做到什么，但是在一開始的時候我們根本就不知道自己究竟能做什么，所以這種許諾是不符合我們很高的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的?！?/p>

麥肯錫堅持只與首席執(zhí)行官直接合作。馬文認(rèn)為跟下屬領(lǐng)導(dǎo)協(xié)作，精心策劃的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，沒有首席執(zhí)行官的支持，就絕對做不下去，更為重要的是，麥肯錫要專注于解決真正的“重大問題”，如果首席執(zhí)行官不參與進(jìn)來，那就說明這個問題根本沒有什么重要性。

解決重大商業(yè)問題是麥肯錫專業(yè)精神的核心。為了堅守這個核心，馬文曾解雇了一位看似很成功的資深董事。這位資深董事能經(jīng)常接到企業(yè)的項目，為公司賺錢，但他幫助企業(yè)解決的都是些不痛不癢的問題，馬文認(rèn)為這會導(dǎo)致麥肯錫走上唯利是圖的歧途。

麥肯錫還強(qiáng)調(diào)把自我與工作相分離。馬文說：“你所在意的應(yīng)該是你的工作，而不是你自己?！币髥T工在工作中不能為自己謀利益。

馬文曾解雇過公司里業(yè)績最好的一位咨詢顧問。這位咨詢顧問非常聰明，是個紅人。當(dāng)時他正在給一家大型公司做咨詢，他建議進(jìn)行組織變革，設(shè)立一個新的部門來兼顧處理這些問題。公司老板問他：“設(shè)立這個部門由誰來負(fù)責(zé)好呢？”結(jié)果他推薦了自己。

馬文知道這件事后，馬上就給那位咨詢顧問打電話，要他30分鐘內(nèi)卷鋪蓋走人。

這個人的能力在公司也許是數(shù)一數(shù)二的，走了對公司是個損失，但馬文認(rèn)為公司的原則更為重要，任何人都不能違背。

為了堅守專業(yè)化的原則，麥肯錫在做得最大的時候，馬文也堅持不上市。其實一上市，馬文馬上就能成為美國最有錢的人之一，而且他的合伙制的員工也能獲得巨大的利益。但馬文認(rèn)為公司上市，獨(dú)立性、專業(yè)性就會受到影響。上市公司要為股東利益服務(wù)，公司經(jīng)營就會受到制約。

麥肯錫堅守專業(yè)化的核心經(jīng)營理念，為此公司雖然付出了一些短期的代價，但卻取得了長久的成功，至今公司已長存了70多年，而且發(fā)展的勢頭越來越好，分支機(jī)構(gòu)已遍及全世界的主要商業(yè)區(qū)。反觀與之同時代的安達(dá)信公司，雖然也已存在了70多年，但最終還是沒能逃脫破產(chǎn)的命運(yùn)。其原因就在于安達(dá)信公司沒能堅守其核心經(jīng)營理念，核心價值觀。

安達(dá)信是會計公司，其專業(yè)精神不僅在于專業(yè)性強(qiáng)，還在于要誠實正直，敢于說“不”，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。安達(dá)信開始堅守著這些原則，所以取得了巨大的成功。但在20世紀(jì)80年代經(jīng)濟(jì)繁榮的時期，他們在做會計的同時，發(fā)現(xiàn)自己也可以從事咨詢行業(yè)，而且咨詢能賺更多的錢。于是他們開始進(jìn)入了咨詢行業(yè)。

與會計行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢行業(yè)更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進(jìn)取的推銷員精神。當(dāng)會計師門踏踏實實埋首于數(shù)據(jù)堆中認(rèn)真做賬的時候，他們的咨詢業(yè)的同仁卻西裝革履、拎著皮包，在風(fēng)光無限地虛張聲勢，而且還能賺到更多的錢。于是，在兩種價值觀的沖突中，一些會計師放松了長期以來對自己的嚴(yán)格要求，為了賺更多的錢，偶爾開始做個假賬，而后在利益的驅(qū)使下，這種行為一發(fā)不可收拾，最終導(dǎo)致這個著名的老牌公司的破產(chǎn)。

堅守企業(yè)的核心經(jīng)營理念，就要著眼于企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，這有時意味著要犧牲一些短期的、局部的利益。

＊核心經(jīng)營理念就是能長期符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的，企業(yè)所信奉的經(jīng)營宗旨。在企業(yè)經(jīng)營中要遵循規(guī)律辦事，就要找準(zhǔn)行業(yè)經(jīng)營的核心，堅守核心經(jīng)營理念，一切工作都圍繞核心理念經(jīng)營。所有偉大的成功公司，它們的成就絕不是面面俱到，而是牢牢地抓住了行業(yè)的核心，用文化打造出了持久的核心競爭力。

第三篇：企業(yè)文化建設(shè)案例(免費(fèi)下載)

導(dǎo)讀：企業(yè)文化建設(shè)不是一句口頭說明，更不是一系列墻上標(biāo)語，而應(yīng)該是真正的文化建設(shè)，是凝聚員工的企業(yè)向心力，下面借幾個實例分析一下企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題。

近十多年來，我國的海爾、聯(lián)想、格蘭仕、遠(yuǎn)大空調(diào)等一大批優(yōu)秀企業(yè)通過企業(yè)文化建設(shè)取得了非凡的經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)文化因此受到國內(nèi)企業(yè)的重視。目前我國大部分上市公司和集團(tuán)公司都已經(jīng)設(shè)立了專門的企業(yè)文化部門，沒有設(shè)立企業(yè)文化部的公司也將企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)工作并入到企業(yè)人力資源部、企劃部、公關(guān)部或是工會等相關(guān)部門。盡管如此，目前國內(nèi)仍有不少企業(yè)的管理者對企業(yè)文化的意義和概念仍然缺乏正確而清晰的認(rèn)識，更不懂得如何去建設(shè)企業(yè)文化，他們總認(rèn)為企業(yè)文化是一種虛無飄渺，捉摸不定的東西。事實上，企業(yè)文化并不象他們想象的那樣神秘，在我們的身邊，一些與企業(yè)文化有關(guān)的事每時每刻都在發(fā)生，下面我們試舉幾例。

娶老婆，當(dāng)然漂亮第一

周末和同事小聚，瞎聊天。開始時是談?wù)撋钲诘膯紊碣F族現(xiàn)象，后來便扯到了娶老婆的標(biāo)準(zhǔn)。甲說：“娶老婆，當(dāng)然漂亮第一！”乙當(dāng)即反駁說：“漂亮有什么用？年齡一大，人老朱黃，看你怎么辦？我娶老婆，首先人要賢慧，能夠體貼人，照顧人，這就很好?！北幕卮鸶钦Z驚四座：“你們都錯了，有本事，就娶個富婆，我是非富不娶?！?/p>

這是一場沒有結(jié)果的爭論。因為每個人的價值觀不同，人們所追求的目標(biāo)和行為方式自然也就不同。組織行為學(xué)家史布蘭格認(rèn)為，人的價值觀大體可以分為以下六種：一是理性的價值觀，以知識和真理為中心；二是美的價值觀，以外形協(xié)調(diào)和勻稱為中心；三是政治性的價值觀，以權(quán)力、地位為中心；四是社會性的價值觀，以群體和他人為中心；五是經(jīng)濟(jì)性的價值觀，以有效和實惠為中心；六是宗教性的價值觀，以信仰為中心。如果以此為標(biāo)準(zhǔn)，粗略地分析一下我們討論時的觀點(diǎn)，那么，甲的價值觀是美的價值觀，乙傾向于權(quán)利與政治，丙則表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)性價值觀。顯然，在價值觀迥異的情況下，所謂的討論永遠(yuǎn)都不可能形成共識。因為人總是按照自己的價值觀作出各種選擇的，是不會輕易聽取別人的意見的。理念決定行為，而行為決定了結(jié)果，這是企業(yè)文化存在的理論基礎(chǔ)和意義之所在。企業(yè)作為一個社會組織，組成企業(yè)的第一要素就是“人”，企業(yè)的每一項經(jīng)營活動也都必須由“人”去完成，因此一個企業(yè)要實現(xiàn)自己的目標(biāo)，首先必須要有一個正確的經(jīng)營理念來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)員工的思想。理念正確了，員工的行為也就正確了，企業(yè)的目標(biāo)也就容易實現(xiàn)。企業(yè)理念是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化建設(shè)的意義，就在于要將一套有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)等一系列經(jīng)營理念提煉出來，并使之滲透到每一個員工的思想當(dāng)中去，從而使員工自覺地按照這些理念的要求做好自己的本職工作。這種統(tǒng)一的價值觀念和企業(yè)精神一旦形成，將起到一種類似于宗教的神奇作用，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

非加油者不準(zhǔn)入廁

入廁難是很多現(xiàn)代城市的典型問題，深圳尤其突出。記得有一次，我和朋友開車外出，在上海賓館附近告急，突然想起臨近的一家加油站有一洗手間，于是欣然而至。但萬萬沒料到是，我們遭到了拒絕，理由是：“非加油者不得入廁！”氣憤而又無奈之余，我滿足了對方條件，才得以“解決問題”。令人感到滑稽的是，離開加油站時，我回過頭去，無意看到加油站門口赫然寫著“顧客至上，以客為尊”八個大字??

當(dāng)然，作為一個內(nèi)部設(shè)施，加油站有權(quán)合理使用和支配自己的洗手間，也沒有義務(wù)免費(fèi)對外開放。尤其是在城市配套設(shè)施不夠完善的情況下，如果我們將“非加油者不得入廁！”理解為“本洗手間只供內(nèi)部員工和顧客使用”似乎也合情合理。但問題在于，這家加油站如何界定自己的現(xiàn)有顧客、過去顧客和潛在顧客呢？或者說“過去的顧客”和“潛在的顧客”算不算 “顧客”？換句話說，加油站到底以一種什么樣的企業(yè)理念來界定誰是“非加油者”？事實上，我曾經(jīng)多次光顧這家加油站，難道我不是他的顧客？如果加油站認(rèn)為我是他的顧客或是潛在的顧客，那他們還會拒絕我的要求，因此，這一簡單事例的背后，實際上還隱藏了“誰是顧客”這一命題，而這一命題也正是廣泛意義上企業(yè)理念所需要厘清的。以這家加油站為例，正是由于其界定顧客的理念不正確，或者說是含糊不清，造成了這家加油站漫待甚至得罪了我這一顧客。雖然加油站沒有開放洗手間的義務(wù)，但我始終認(rèn)為這家加油站缺乏一種起碼的社會責(zé)任感和“人性化”思想。

從表面上看，這家加油站也是將“顧客至上”作為經(jīng)營理念的，它甚至將“顧客至上，以客為尊”的服務(wù)口號張貼在加油站顯眼的位置，這等于是向社會作出了公開承諾，同時提醒員工做好顧客服務(wù)工作。但遺憾的是，在具體的服務(wù)過程中，這家企業(yè)的行為給人的感覺卻是低俗和唯利是圖。

優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須能夠保證企業(yè)理念與企業(yè)行為高度一致性。作為企業(yè)文化核心的企業(yè)理念決不是掛在墻上給人看的，也不是喊在嘴邊給人聽的。一個企業(yè)所信奉的那種深層次的企業(yè)價值觀往往會通過企業(yè)的各種行為和細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來，是很難偽裝的。如果企業(yè)說的是一套做的又是一套，這樣的企業(yè)理念永遠(yuǎn)只能是一種毫無價值的口號，這樣的企業(yè)文化永遠(yuǎn)只能是一座虛幻的空中樓閣！

員工飲用純凈水罰款50元！某公司的辦公樓人氣很旺，呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)繁忙而又井然有序的景象。寫字樓裝修高檔豪華，員工的著裝也十分得體，員工們一個個西裝革履，笑容可掬。公司的接待大廳里放有飲水機(jī)，可在飲水機(jī)的上方卻貼著一張字條：“純凈水僅供客人飲用，員工飲用純凈水罰款50元！”據(jù)了解，由于這家公司的員工較多，為了節(jié)約成本，公司規(guī)定，員工的飲用水必須到開水房去打，開水房的開水是將自來水加熱，費(fèi)用當(dāng)然很低，而純凈水是專門從純凈水公司購買的，每桶8元，費(fèi)用當(dāng)然就高。

控制成本是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，從單純控制成本的角度來說，這家公司的做法無可厚非。但是，如果我們從企業(yè)文化的角度對這件事做一些深層次的分析，我們就會發(fā)現(xiàn)很多問題。首先，企業(yè)的價值觀也有主次之分，企業(yè)的價值觀有時也發(fā)生沖突和矛盾，就這家公司而言，他可能認(rèn)為“服務(wù)員工”和“節(jié)約用水”都是“有價值”的。但通過這個字條，我們就可以判斷這家公司的成本理念是優(yōu)先于服務(wù)理念的。如果這種判斷正確，接下來的問題就是這種價值觀的排序是否科學(xué)，是否有利于企業(yè)的發(fā)展。如果一個公司將成本看得過重，甚至比服務(wù)員工還更重要，我們起碼可以推斷這家公司的福利不會太好，如果員工的福利待遇不太好，員工滿意度肯定不高，凝聚力也就不會太強(qiáng)。其次，這張字條同時也反映了這家公司習(xí)慣于以懲罰作為約束手段，動輒罰款是它的一貫做法。最后，這張紙條還從一個側(cè)面反映了這家公司的企業(yè)文化尚未形成，因為如果這家公司的“成本理念”能夠為所有員工接受和認(rèn)同，節(jié)約成本自然會成為員工的一種習(xí)慣，只要把道理講清楚，他們就會自覺到開水房打水，而不會飲用為客戶準(zhǔn)備的純凈水。而這張字條貼在接待大廳里只能證明這家公司沒有一點(diǎn)人情味。制度約束是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，但比制度約束更高明的，是企業(yè)與員工形成一種心理契約（企業(yè)文化）。制度約束對于員工而言是“要我做”，而形成心理契約對于員工而言卻是“我要做”。沒有文化基礎(chǔ)的制度約束，其結(jié)果往往是員工“鉆制度的空子”，甚至“以身試法”；而通過企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)與員工一旦形成心理契約，員工就能夠自覺遵守企業(yè)制度，即使制度對某些行為沒有作出明確的規(guī)定，員工的行為也不會偏離正確的方向，而且會主動幫助企業(yè)完善制度。

如果您不吸煙，空氣會更清新

眾所周知，吸煙有害健康。隨著社會的不斷進(jìn)步和人類文明程度的不斷提高，公共場所紛紛打出了“禁止吸煙”、“無煙商場”的標(biāo)牌。但一直以來，無論何種禁煙的圖標(biāo)和文字，從來都沒有真正觸動過我。直到有一天，我在深圳的一家公司里，看到了一塊標(biāo)牌，上面寫的是“如果您不吸煙，空氣會更清新”。就是這樣一句話，讓我立刻有了一種從未有過的舒爽感覺，如同清晨的花香從我的面前拂過，經(jīng)久難忘。

同樣是一塊提醒人們不要在公共場所吸煙的標(biāo)牌，但是這塊標(biāo)牌與一般 “禁止吸煙”標(biāo)牌所產(chǎn)生的效果是完全不同的。它不僅向人們傳遞了“公共場所不能吸煙”信息，更為重要的是，通過這塊別致的標(biāo)牌，人們能夠深深地感受到這家企業(yè)濃厚的人情味和以人為本的管理風(fēng)格。就是否因為這塊標(biāo)牌，就是因為這句簡短的提示語，這家公司從此便在我的心中留下了難以磨滅的良好印象。

很多管理者對企業(yè)文化感到難以理解，更不懂得如何將企業(yè)理念滲透到企業(yè)的經(jīng)營管理活動當(dāng)中去。其實，從某種角度上來說，企業(yè)文化就是企業(yè)管理中最人性化的東西。而這種人性化的東西，通過企業(yè)的管理方式、經(jīng)營作風(fēng)、規(guī)章制度、文體活動、廣告宣傳甚至是企業(yè)的每一個行為，都能體現(xiàn)出來。企業(yè)的人性化管理是一個系統(tǒng)工程，首先，企業(yè)必須樹立 “以人為本”的企業(yè)理念，只有樹立了以人為本的理念，企業(yè)的人性化管理才會“為有源頭活水來”；其次，這種人性化的東西更重要的是要體現(xiàn)于企業(yè)的管理制度之中，如果一個公司開口閉口都是以人為本，但是在企業(yè)制度中卻看不到一點(diǎn)蹤影，不但沒有良好的員工培訓(xùn)制度、晉升制度和福利制度，反而盡是一些處罰款性的條款，這樣的企業(yè)是不可能“以人為本”的，最后，這種人性化的東西還要通過企業(yè)宣傳、企業(yè)行為等各種細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來，就象這家公司所做的那樣，甚至將一種人本管理的思想通過一塊禁止吸煙的標(biāo)牌表現(xiàn)得淋漓盡致，讓您感受到企業(yè)文化的魅力。

沒有文化支撐的公司會議

在為深圳一家公司提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)的過程中，我參加了這家公司的一次工作會議。這家公司的會議室有好幾排座位，會議開始前，員工們陸陸續(xù)續(xù)前來參加會議，有趣的一幕出現(xiàn)了，來得早的員工專挑后排不起眼位置座，直到公司老總要求他們到前排就座。整個會議完全是總經(jīng)理一個人在唱獨(dú)角戲，除了幾位副經(jīng)理偶爾有只言片語外，其他人沒有一個發(fā)言。后來有人向我透露，不是員工不想發(fā)言，而是因為這家公司從來不喜歡聽反對意見，員工說了也是白說??

員工不愿意接近領(lǐng)導(dǎo)，更不愿意發(fā)表個人意見，這就是這家公司的工作氣氛，通過這種現(xiàn)象我們可以看出，這家公司缺乏親和力和向心力，更缺少自由溝通的氛圍。造成這種現(xiàn)象的原因，還是這家公司的企業(yè)文化出了問題：員工不愿意接近領(lǐng)導(dǎo)，是因為公司的等級觀念嚴(yán)重；而員工不愿意發(fā)表意見，則說明公司實行的是家長式的集權(quán)管理，管理方式不民主。企業(yè)氣氛是企業(yè)文化的集中表現(xiàn)。如果你覺得企業(yè)文化的概念難以理解，你不妨將企業(yè)文化直接理解為企業(yè)氣氛。例如開會，有些公司的會議總是“一言堂”，從來不給員工發(fā)表意見的機(jī)會，或者員工壓根兒沒有發(fā)言的愿望，會議氣氛顯得沉悶、壓抑，毫無生機(jī)。而有些公司的會議則氣氛勇活躍，不管是對是錯員工都可以自由發(fā)表各自不同的看法和意見。廣義的企業(yè)文化包括的范圍很廣，理念文化、制度文化、行為文化、形象文化等都是企業(yè)文化的內(nèi)容。因此公司氣氛的表現(xiàn)形式也是多種多樣的，在不同企業(yè)文化的影響下，不同企業(yè)所表現(xiàn)出來的企業(yè)精神、工作作風(fēng)、道德水準(zhǔn)、服務(wù)意識、學(xué)習(xí)氛圍、行為規(guī)范，實際上都屬于廣義的企業(yè)氣氛。如果你不懂得如何建設(shè)企業(yè)文化，那你就去創(chuàng)造一種良好的企業(yè)氣氛吧！

什么是企業(yè)文化？綜合上述內(nèi)容，我們不妨這樣理解：企業(yè)文化是一種綜合性的人性化管理氣氛，它是企業(yè)全體員工在長期的工作中精心培育而成，是企業(yè)全體員工共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化的意義在于統(tǒng)一企業(yè)員工的價值觀，從而在企業(yè)與員工之間形成一種心理契約關(guān)系。而企業(yè)文化的形成需要保持企業(yè)行為（規(guī)范）、企業(yè)管理（制度）與企業(yè)價值觀念的高度一致。

第四篇：IBM案例分析

請思考：

ibm公司的慶功會在公司內(nèi)部究竟都有哪些重大意義?這種活動對其他公司有何借鑒呢?

ibm公司的“金環(huán)慶典”活動屬于企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系活動，它對企業(yè)公共關(guān)系有著極其重要現(xiàn)實意義。

第一，它可以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力，顯現(xiàn)企業(yè)文化的氛圍。通過“慶典”活動，讓對企業(yè)有功的人員親身感受到企業(yè)高層主管對他們工作、學(xué)習(xí)、家庭及個人發(fā)展的關(guān)心，感受到企業(yè)ibm公司每年一度的“金環(huán)慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業(yè)職工聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情的一種手段。大家庭的溫暖。這是一種企業(yè)文化的氛圍，是企業(yè)發(fā)展的基石。它可以使公司內(nèi)部更多地聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系。

第二，它可以使員工家庭和睦、健康。為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷售人員的家屬、親友也被企業(yè)邀請參加慶典活動，這會使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現(xiàn)，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關(guān)愛，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

第三，它可以使企業(yè)員工的積極性更高，使企業(yè)形象更好。接受表揚(yáng)者會產(chǎn)生一種繼續(xù)奮發(fā)向上，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)的決心。同時也會鼓勵更多的員工努力工作。在這種企業(yè)氛圍中，員工們會處處為企業(yè)著想，在工作中表現(xiàn)出良好的員工形象，進(jìn)而展示出企業(yè)的風(fēng)格。第四，它可以使企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益得到同步增長。企業(yè)員工熱愛自己的企業(yè)，以企業(yè)為榮，會自覺地為企業(yè)樹立良好的形象。這樣會使企業(yè)在社會公眾心目中擁有良好的形象，如人們會認(rèn)定ibm公司是一個有文化的公司、關(guān)愛社會的公司等社會效益的提高會最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

IBM公司的“金環(huán)慶典”活動屬于企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系活動，不但影響到企業(yè)內(nèi)部的建設(shè)，對其外部形象的樹立與傳播也有很大作用，它對企業(yè)公共關(guān)系的發(fā)展有著極其重要的現(xiàn)實意義。

美國IBM公司每年都要舉行一次規(guī)模隆重的慶功會，對那些在一年中做出過突出貢獻(xiàn)的銷售人員進(jìn)行表彰。這種活動常常是在風(fēng)光旖旎的地方，如歹幕大或馬霍卡島等地進(jìn)行。對3％的作出了突出貢獻(xiàn)的人所進(jìn)行的表彰，被稱作“金環(huán)慶典”。在慶典中，IBM公司的最高層管理人員始終在場，并主持盛大、莊重的頒獎酒宴，然后放映由公司自己制作的表現(xiàn)那些作出了突出貢獻(xiàn)的銷售人員工作情況、家庭生活，乃至業(yè)務(wù)愛好的影片。在被邀請參加慶典的人中，不僅有股東代表、工人代表、社會名流，還有那些作出了突出貢獻(xiàn)的銷售人員的家屬和親友。整個慶典活動，自始至終都被錄制成電視或電影片，然后被拿到IBM公司的每一個單位去放映。

IBM公司每年一度的“金環(huán)慶典”活動，一方面是為了表彰有功人員，另一方面也是同企業(yè)職工聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情的一種手段。在這種慶典活動中，公司的主管同那些常年忙碌，難得一見的銷售人員聚集在一起，彼此毫無拘束地談天說地。

“金環(huán)慶典”公關(guān)活動增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的凝聚力與向心力，顯現(xiàn)企業(yè)文化的氛圍。通過“慶典”活動，讓對企業(yè)有功的人員親身感受到企業(yè)高層主管對他們工作、學(xué)習(xí)、家庭及個人發(fā)展的關(guān)心，感受到企業(yè)大家庭的溫暖。使公司內(nèi)部更多地聯(lián)絡(luò)感情，增進(jìn)友情，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。

“金環(huán)慶典”活動促使員工家庭和睦、健康。為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的銷售人員的家屬、親友也被企業(yè)邀請參加慶典活動，這會使這些受表彰者的家屬更多地了解自己的親人在工作中的表現(xiàn)，使其家屬在以后的工作中更多地支持親人們的工作，使之多一份理解與關(guān)愛，從而保證這些家庭的和諧氣氛。

“金環(huán)慶典”公關(guān)活動可以使企業(yè)員工的積極性更高，使企業(yè)形象更好。在這樣的慶典活動中，接受表揚(yáng)者會產(chǎn)生一種繼續(xù)奮發(fā)向上，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)的決心。同時也會鼓勵更多的員工努力工作。在這種企業(yè)氛圍中，員工們會處處為企業(yè)著想，在工作中表現(xiàn)出良好的員工形象，進(jìn)而展示出企業(yè)的風(fēng)格。

“金環(huán)慶典”公關(guān)活動使企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益得到同步增長。企業(yè)員工熱愛自己的企業(yè)，以企業(yè)為榮，會自覺地為企業(yè)樹立良好的形象。這樣會使企業(yè)在社會公眾心目中擁有良好的形象，如人們會認(rèn)定IBM公司是一個有文化的公司、關(guān)愛社會的公司等社會效益的提高會最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。人們認(rèn)定，擁有良好形象的企業(yè)，一定會生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，進(jìn)而愿意購買這樣企業(yè)的產(chǎn)品。

IBM的這種做法也值得其他企業(yè)借鑒，更多地開展企業(yè)內(nèi)部的公關(guān)活動，以增強(qiáng)企業(yè)職工與領(lǐng)導(dǎo)、職工與職工之間的感情，創(chuàng)造出良好的內(nèi)部公共關(guān)系氛圍。除了可以舉辦像IBM公司這樣的慶典活動來聯(lián)絡(luò)感情、增進(jìn)友情之外，還可以采用諸如組織全體職工開展文體活動，利用各種有意義的事件（如廠慶日，新產(chǎn)品投產(chǎn)和新設(shè)施的剪彩等）和有意義的節(jié)目（如新年、元旦、國慶節(jié)、五一節(jié)以及職工的生日等）舉辦各種形式的工作聚餐會、周末、文化沙龍、知識競賽以及其他聯(lián)宜活動。

第五篇：談IBM企業(yè)文化建設(shè)對中國企業(yè)的借鑒

內(nèi)容摘要

我們在進(jìn)行企業(yè)發(fā)展的同時，還應(yīng)該注重企業(yè)文化的建設(shè)。IBM公司始終堅持自身的企業(yè)文化建設(shè)，取得了十分良好的發(fā)展。這對于中國相對較落后的企業(yè)文化建設(shè)是一個十分優(yōu)秀的榜樣。我們可以從IBM案例里學(xué)到一個完整的企業(yè)文化系統(tǒng)是如何建設(shè)的。

一．IBM公司簡介

IBM（International Business Machines Corporation），國際商業(yè)機(jī)器公司，或萬國商業(yè)機(jī)器公司的簡稱?？偣驹诩~約州阿蒙克市，1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，目前擁有全球雇員 30多萬人，業(yè)務(wù)遍及160多個國家和地區(qū)。該公司創(chuàng)立時的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī)，及后轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，然后到計算機(jī)和有關(guān)服務(wù)。

（一）公司簡介

在過去的九十多年里，世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學(xué)日新月異，IBM 始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。眾所周知，早在1969年，阿波羅宇宙飛船載著三名宇航員，肩負(fù)著人類的使命，首次登上了月球；1981年哥倫比亞號航天飛機(jī)又成功地飛上了太空。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著IBM 無與倫比的智慧。

IBM創(chuàng)始人;托馬斯·約翰·沃森

IBM創(chuàng)始人為老托馬斯·沃森,后來公司在他的兒子小托馬斯·沃森的率領(lǐng)下開創(chuàng)了計算機(jī)時代。

IBM現(xiàn)任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾·帕米沙諾, 他的中文名叫彭明盛。IBM中國, 也即 IBM(國際商業(yè)機(jī)器有限公司)大中華區(qū)現(xiàn)任董事長是周偉焜（Henry Chow）, 2007年初由錢大群擔(dān)任CEO。

IBM德國, 現(xiàn)任董事長是Mar weirrer Tch, 2003年擔(dān)任美國總部總經(jīng)理。

（二）經(jīng)營范圍

IBM 為計算機(jī)產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大型/小型機(jī)和便攜機(jī)(ThinkPad)方面的成就最為矚目。其創(chuàng)立的個人計算機(jī)(PC)標(biāo)準(zhǔn)，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。

另外，IBM還在大型機(jī)，超級計算機(jī)（主要代表有深藍(lán)和藍(lán)色基因），UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。

軟件方面，IBM軟件部(Software Group)整合有五大軟件品牌，包括Lotus, WebSphere, IOD, Rational, Tivoli，在各自方面都是軟件界的領(lǐng)先者或強(qiáng)有力的競爭者。

99年以后,微軟的總體規(guī)模才超過IBM軟件部。截止目前,IBM軟件部也是世界第二大軟件實體。

IBM 還在材料、化學(xué)、物理等科學(xué)領(lǐng)域有很大造詣。硬盤技術(shù)即為IBM所發(fā)明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術(shù)，原子蝕刻技術(shù)也為IBM研究院發(fā)明。

（三）經(jīng)營業(yè)績

IBM目前仍然保持著擁有全世界最多專利的地位。自 1993年起，IBM連續(xù)十三年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項，這一記錄史無前例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IT界排名前十一大美國企業(yè)所取得的專利總和，這11家IT強(qiáng)手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等.IBM在2005年提出了2,941項專利申請，雖然少于2004年的3,248項專利申請，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。

2003年，IBM總營收為891億美金,全球雇員23萬人。

2004年，IBM總營收為965億美元,全球雇員31萬人。

2005年，IBM總營收為911億美元(在個人電腦部門出售給聯(lián)想之后）.國際商業(yè)機(jī)器公司鍵盤

2006年全年經(jīng)營業(yè)績

--收入總額914億美元，剔除被剝離的PC業(yè)務(wù)增長4%；

--來自持續(xù)經(jīng)營活動的收益為94億美元，同比增長18%，剔除2005年非經(jīng)常項目增長9%；--來自持續(xù)經(jīng)營活動的每股攤薄收益為6.06美元，同比增長23%，剔除2005年非經(jīng)常項目增長14%；

--來自經(jīng)營活動的凈現(xiàn)金為153億美元，剔除全球融資事業(yè)部的應(yīng)收項目增加22億美元2008年，盡管全球金融危機(jī)的威脅繼續(xù)存在，但I(xiàn)BM的收益依然保持穩(wěn)定上升，實現(xiàn)營業(yè)收入1036億美元，實現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的營收；稅前利潤167億美元；實現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的獲利。作為企業(yè)界的常青樹，IBM對市場的洞察和把握，使其在金融危機(jī)的大潮中一如既往的穩(wěn)步2009年，IBM總營收1036億美元,全球雇員約398455人。

2010年，IBM在《財富》排行榜中名列48位，2009年名列第45位。

二．IBM企業(yè)文化建設(shè)的發(fā)展歷程

（一）“沃森哲學(xué)”三準(zhǔn)則

1911年6月15日，查爾斯·佛林特在紐約成立計算制表記錄公司（CRT）。1914年，托馬斯·沃森加入CRT，并擔(dān)任總經(jīng)理。1924年，托馬斯·沃森宣布將計算制表記錄公司改名為國際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）。在沃森執(zhí)掌IBM期間，他創(chuàng)建了一套IBM的特色企業(yè)文化，其中以被稱為“沃森哲學(xué)”的三條準(zhǔn)則為核心：第一，必須尊重個人；第二，為顧客提供最佳服務(wù)；第三，不斷追求卓越。這種特色企業(yè)文化成了之后IBM公司發(fā)展的基石。

1.必須尊重個人

托馬斯·沃森總是設(shè)法讓人們對自己所從事的工作充滿好感，因為他是從底層干起來的，忍受過不受尊重的痛苦。他要求工人要為自己的工作承擔(dān)責(zé)任，使工人從勞動中享受樂趣，形成“公司即我、我即公司”的觀念，從而接受公司的安排，并發(fā)揮智慧努力工作。公司努力創(chuàng)造小型企業(yè)的親切氣氛，分公司一直保持小型編制，成功地把握一個主管管轄12名員工的管理幅度。公司根據(jù)員工的志向、能力，安排員工接受工作上所需的各種訓(xùn)練，以在其職位與責(zé)任上發(fā)揮所長，并維持上下階層的雙向溝通。自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運(yùn)用系統(tǒng)，直到今天依然不變。

2.為顧客提供最佳服務(wù)

“IBM就是服務(wù)！”是IBM公司一句響徹全球的口號，是IBM企業(yè)文化之精髓所在。托馬斯·沃森在創(chuàng)業(yè)初期就指出：“IBM要成為世界上提供最佳服務(wù)的公司”，并且提出了“一切為了銷售、一切為了用戶，人人參與銷售、人人參與服務(wù)”的口號，制定了一套貫徹企業(yè)文化的成熟的經(jīng)營管理制度和方法。他特別指出IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

3.不斷追求卓越

整個公司團(tuán)隊和個人都要在條件和能力許可的情況下，追求最佳的績效。對任何事物都以追求最理想的觀念去努力，無論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無缺。從公司挑選員工計劃開始就注重貫徹“追求卓越”的準(zhǔn)則。IBM公司認(rèn)為由全國最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)。為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功?？傊?，為員工指定恰當(dāng)?shù)穆毼环治觯瑒?chuàng)造有利的激勵與創(chuàng)造性氣候，以及使用有效的激勵手段引發(fā)員工的主動性，并進(jìn)行必需的職業(yè)培訓(xùn)，以外界因素幫助員工提升能力。所有這些因素都是不斷追求卓越的最佳手段。

（二）特色企業(yè)文化

IBM公司創(chuàng)建以來，由于注重企業(yè)文化建設(shè)，迅速構(gòu)建并不斷提升企業(yè)的競爭力，使之成為舉世矚目的世界級企業(yè)，被人們譽(yù)為“藍(lán)色巨人”。但是，進(jìn)入20世紀(jì)80年代后期，IBM患上了“大企業(yè)病”，以致陷入困境。20世紀(jì)80年代中期至90年代中期，面對瞬息萬變的市場，IBM已不能很好地適應(yīng)市場的新變化。IBM在產(chǎn)品的更新?lián)Q代方面大大落后，除了在大型機(jī)、個人電腦市場上節(jié)節(jié)敗退之外，IBM打印機(jī)的日子也不好過。而新的競爭者不僅在功能上絕對領(lǐng)先，而且在價格方面也具有極大的優(yōu)勢。所以進(jìn)入90年代，IBM公司開始出現(xiàn)虧損，1991年一下子虧損近30億美元，1992年虧損50億美元，1993年虧損更高達(dá)81.01億美元。3年累計虧損額達(dá)168億美元，創(chuàng)美國企業(yè)史第二高虧損記錄。人們把IBM視為行將消失的恐龍。

1993年8月，被認(rèn)為是IT界的傳奇人物的路易斯·郭士納出任IBM的首席執(zhí)行官，受命于危難之際，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈的重任。路易斯·郭士納對企業(yè)面臨的現(xiàn)狀做了全面的了解，最終，他的目光落到了已經(jīng)支撐了公司六十余年的、由老前輩沃森創(chuàng)立起來的“沃森哲學(xué)”上，他感到，要重振“巨人雄風(fēng)”必須依靠重振公司的特色企業(yè)文化。于是，一套使IBM走出困境的思想形成了。這就是，一面大力促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，同時在力挽狂瀾的行動中，發(fā)揚(yáng)并繼續(xù)強(qiáng)化以“三條準(zhǔn)則”為核心的企業(yè)文化。

首先，郭士納非常尊重員工，經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，并打破了過去IBM等級森嚴(yán)的一些做法，他用電子郵件和員工通訊，從不用別人幫他把問題交下去。當(dāng)他得知誰負(fù)責(zé)什么計劃后，就直接打電話給那個人，即使那個人比他低五六級他也是這樣做的。路易斯·郭士納每去一個地方都要專門安排1個小時來與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手來問他問題，員工問什么問題都可以。

路易斯·郭士納是一個實事求是的人，他在和人談話時不會兜圈子。他要求所有的主管負(fù)責(zé)他們管轄范圍內(nèi)的成績，非?？粗刂鞴軅兊臉I(yè)績。路易斯·郭士納還改革了IBM公司的酬金體制，向那些表現(xiàn)優(yōu)異的個人和團(tuán)體傾斜，而且把員工的報酬與公司的業(yè)績聯(lián)系在一起。路易斯·郭士納非常愛溝通，溝通對象中首要的就是客戶，他自己常常去拜訪客戶，還逼著那些副總裁們?nèi)グ菰L，要求員工多與客戶溝通。由此他可以聽到市場新的需求、客戶的需求、聽到IBM做得不是很完善的地方。他對IBM全球350個高級主管下令說，對全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個客戶的伙伴，這并不是因為你的工作，而是因為你在IBM，與客戶建立長期的關(guān)系，從客戶那里聽到聲音，然后可以對癥下藥。

IBM歷來是個以硬件為主的公司，雖然擁有第一流的軟件系統(tǒng)，但只是利用軟件去推銷硬件。路易斯·郭士納看到了網(wǎng)絡(luò)實際的來臨，要把IBM所有的軟件研制部門都變成圍繞網(wǎng)絡(luò)計算機(jī)這一中心目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的部門。他使軟件和服務(wù)部門成為更為重要的角色，同硬件部門一起成為IBM的三大支柱。他的經(jīng)營戰(zhàn)略核心是使IBM成為一家專門為客戶解決問題的企業(yè)，弘揚(yáng)IBM公司“為顧客提供最佳服務(wù)”的理念，將“服務(wù)”當(dāng)做主角。IBM的服務(wù)項目包含3種內(nèi)容：第一，幫客戶把說不同話的軟、硬件整合；第二，幫助客戶改造企業(yè)流程，比如導(dǎo)入SCM（供應(yīng)鏈管理）、ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）等；第三，替企業(yè)構(gòu)建基礎(chǔ)信息構(gòu)架，如建設(shè)企業(yè)備用系統(tǒng)或是機(jī)房等。過去用“量”的概念賣硬件，只能比價錢，現(xiàn)在用“服務(wù)”來賣，就可以凸顯價值。重新包裝定位后的“服務(wù)”取向，有助于凸顯IBM產(chǎn)品的差異化，用自己的價值去獲得客戶的認(rèn)可。

在調(diào)整幾年之后，IBM表現(xiàn)出了新的風(fēng)貌，成功地從桌面計算領(lǐng)域的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樵陔娮由虅?wù)和英特網(wǎng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)公司，與微軟、SAP、Oracle和惠普等公司一樣活躍在產(chǎn)業(yè)前沿。經(jīng)過改革，IBM發(fā)生了脫胎換骨的變化。1994年，路易斯·郭士納上任第二年，IBM盈利30億美元。此后連年豐收，1997年純收入是61億美元，1998年IBM公司營業(yè)收入創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄，達(dá)到817億美元，純收入達(dá)63億美元。1998年，IBM全球技術(shù)開發(fā)方面的成績極為突出，在美注冊專利達(dá)到2658項，連續(xù)6年位居全球各大公司之首。

路易斯·郭士納通過在經(jīng)濟(jì)改革中發(fā)揚(yáng)強(qiáng)化沃森創(chuàng)造的特色企業(yè)文化拯救了瀕臨危機(jī)的IBM。這種特色企業(yè)文化一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展，它使企業(yè)上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協(xié)作，最終提高企業(yè)的實際效率。可以說，在一定意義上，特色企業(yè)文化對一個公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻(xiàn)的力量更大。

三．IBM企業(yè)文化建設(shè)對中國企業(yè)的借鑒

（一）中國企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

我國企業(yè)文化建設(shè)從20世紀(jì)80年代中期正式引入企業(yè)文化這一管理理論到現(xiàn)在，已經(jīng)走過20余年的發(fā)展歷程，取得了長足的發(fā)展和明顯的成效，但依然存在著不足之處。

1．對企業(yè)文化的認(rèn)識存在誤區(qū)

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營管理、戰(zhàn)略目標(biāo)在價值理念上的表現(xiàn)，它注重于解決企業(yè)中存在的現(xiàn)實問題，并用來規(guī)范企業(yè)和企業(yè)員工的行為。它涵蓋了企業(yè)和企業(yè)人一切的思想和行為，是企業(yè)和企業(yè)人信奉并付諸于實踐的價值理念，是所有團(tuán)隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式，它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則。

但是，國內(nèi)企業(yè)對于企業(yè)文化的建設(shè)流于形式，忽略內(nèi)涵。一些企業(yè)盲目效仿，形式化嚴(yán)重，沒有充分考慮客觀情況、自身特點(diǎn)，雖然外觀統(tǒng)一色調(diào)、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一服裝，但對企業(yè)的理念不能真正達(dá)成共識，是企業(yè)文化流于形式。如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在的價值與理念，這樣的企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。

大部分企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化就是文體活動。許多企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)就是舉辦幾場比賽、組織幾次文藝演出、組織宣傳隊等文體活動。他們熱衷于活動的轟轟烈烈，并將其企業(yè)文化建設(shè)的硬性指標(biāo)來完成。只是一種認(rèn)識上的誤區(qū)，沒有真正理解企業(yè)文化的內(nèi)涵。甚至有些企業(yè)片面理解企業(yè)文化就是標(biāo)語口號、規(guī)章制度。有些企業(yè)從辦公樓到工廠車間，到處都懸掛著諸如“團(tuán)結(jié)”、“拼搏”、“進(jìn)取”、“奉獻(xiàn)”之類的標(biāo)識口號，這些口號念起來朗朗上口、鏗鏘有力，因而就認(rèn)為這就是企業(yè)文化，還有不少企業(yè)管理者認(rèn)為，只要把規(guī)章制度制訂出來，匯編成冊，下發(fā)班組，這就是企業(yè)文化，這兩種認(rèn)識都走進(jìn)了誤區(qū)。

2．缺乏建設(shè)手段和組織保證

企業(yè)文化的核心——價值觀體系不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)文化的特色和企業(yè)家群體的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業(yè)自己的實踐、從企業(yè)家群體的實踐中提煉出來。運(yùn)用企業(yè)理念傳達(dá)組織的價值觀，動員并鼓勵全體員工為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力是一項重要的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。

但現(xiàn)在很多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時“摸著石頭過河”，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的調(diào)研手段、提煉提升技術(shù)和內(nèi)外化宣控制，很多企業(yè)聘請的專家也是云山霧罩，給出的企業(yè)文化建設(shè)方案也似霧中之花，令人難以捉摸。

3．企業(yè)文化變革過于頻繁，缺乏穩(wěn)定性

有些企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化要創(chuàng)新，就是要時時更新，要不斷變革，從而導(dǎo)致企業(yè)文化沒有形成一定固定體系，缺乏穩(wěn)定性，員工要不斷適應(yīng)與學(xué)習(xí)，導(dǎo)致企業(yè)文化無法形成體系，直接造成企業(yè)文化“虛化”，使得企業(yè)文化難以落到實處。

不可否認(rèn)，上述有的觀點(diǎn)有其正確的一面，是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，但實際上是片面地理解了企業(yè)文化的內(nèi)涵。我們應(yīng)認(rèn)識到企業(yè)文化是一種深層次、深理性、深內(nèi)涵的企業(yè)精神、企業(yè)理念。我們必須消除認(rèn)識上的偏差，走出誤區(qū)，既要看到企業(yè)文化豐富多彩的表面現(xiàn)象，更要善于思考、提煉深藏于企業(yè)內(nèi)的本質(zhì)，正確認(rèn)識企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵，只有這樣，才能建設(shè)好企業(yè)文化。

（二）IBM企業(yè)文化建設(shè)對中國企業(yè)的借鑒

1.企業(yè)文化的建立不能一蹴而就。

建設(shè)企業(yè)文化要遵循規(guī)律，既要勇于探索有要慎重行事。任何一個企業(yè)的企業(yè)文化是該企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸形成和發(fā)展起來的，不可能一蹴而就。但是，現(xiàn)代企業(yè)的企業(yè)文化也不應(yīng)是自然生成，它需要企業(yè)自覺、精心的培養(yǎng)和促成，而企業(yè)文化一旦形成又具有相對穩(wěn)定性。因此，在企業(yè)文化建設(shè)中，我們要遵循企業(yè)文化形成和發(fā)展的基本規(guī)律，既要積極主動，勇于探索，有所作為，又要謹(jǐn)慎行事，統(tǒng)籌規(guī)劃，不可簡單形式或操之過急。企業(yè)文化要成為促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的動力而不是障礙，必須具有一定的前瞻性，從而保證企業(yè)文化能夠保持相對的穩(wěn)定性，使員工真正有所遵循，而不是無所適從。當(dāng)然，保持相對穩(wěn)定決不是不要與時俱進(jìn)。企業(yè)文化反映和體現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)力水平、科技進(jìn)步程度和管理水平，并對其具有促進(jìn)作用。隨著企業(yè)生產(chǎn)力水平、科技進(jìn)步和管理水平的提高，企業(yè)文化也必將隨之發(fā)生變化。從這個意義上講，任何企業(yè)的企業(yè)文化不可能一如既往、經(jīng)久不變，必須與時俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新。企業(yè)文化的與時俱進(jìn)，否定一些舊的、落后的東西，增添新的內(nèi)容，豐富企業(yè)文化的內(nèi)涵，根本目的在于保持企業(yè)文化的先進(jìn)性和活力，促進(jìn)企業(yè)不斷提高生產(chǎn)力水平和競爭能力。切忌輕率、簡單地否定一個企業(yè)的企業(yè)文化。高明的企業(yè)家不會輕易否定傳統(tǒng)，而是巧妙地加以引導(dǎo)和利用，在文化的共存中逐步加以改造和創(chuàng)新。全盤否定已經(jīng)形成的企業(yè)文化，不是聰明之舉。

2.堅持以人為本，實現(xiàn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展

人是生產(chǎn)力中最活躍、起決定性作用的因素。人力資源是企業(yè)的第一資源。員工的素質(zhì)是企業(yè)管理水平和競爭力的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)不斷提升管理水平和競爭力的基礎(chǔ)性條件。在鼓勵員工努力工作、為公司發(fā)展做貢獻(xiàn)的同時，把以人為本的理念貫穿于員工培訓(xùn)、考核和獎勵工作中，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，提倡快樂人生，努力為員工的發(fā)展創(chuàng)造和諧的環(huán)境和氛圍。重視發(fā)揮員工的主觀能動性和經(jīng)理人員的作用。每一個員工都渴望成功，而員工在不同的工作及生活階段對職業(yè)發(fā)展的看法和期望是不同的。為此，公司可以專門為每一類工作都設(shè)計出不同的由低到高的發(fā)展渠道，而在每一級別都有對不同工作職責(zé)的要求，使員工可以對照要求，找到自己的差距，有針對性地制定長期發(fā)展計劃和培訓(xùn)計劃。這種由員工根據(jù)自己的實際需要實施的培訓(xùn)，增強(qiáng)了培訓(xùn)的針對性和實效性，也有利于讓員工看到自己獲得學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，從而增強(qiáng)對公司的責(zé)任感，激發(fā)工作熱情。

3.注重顧客至上原則

顧客是企業(yè)的“衣食父母”。堅持高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，把售后服務(wù)是為改善管理的起點(diǎn)。主要表現(xiàn)在對服務(wù)的執(zhí)著、對質(zhì)量的執(zhí)著，開闊合適的市場和傾聽用戶的意見。把售后服務(wù)當(dāng)成法寶，認(rèn)為推銷工作是在貨物售出后才開始的，而不是在此前。因此，每當(dāng)顧客回來要求服務(wù)，就給他把事辦得盡善盡美。對每一個用戶的每一條意見都給予迅速答復(fù)。高級管理人員必須深入到管理第一線，直接同那些負(fù)責(zé)回答用戶來信的下級專業(yè)人員定期碰頭。經(jīng)常開展巡回上門服務(wù)和短期現(xiàn)場服務(wù)，一旦產(chǎn)品在用戶使用過程中出了毛病，應(yīng)立即派出專家去幫助處理。

企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。IBM公司持續(xù)成功的例子證明企業(yè)文化建設(shè)的重要性。中國在企業(yè)文化建設(shè)方面的有自己的優(yōu)點(diǎn)，卻同時有很多不足之處。所以，在加強(qiáng)自身企業(yè)文化建設(shè)的同時，借鑒外國優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)案例也是必要的。企業(yè)文化就如同一個企業(yè)的靈魂，失去它，企業(yè)就會像無頭的蒼蠅在商海中迷失方向。

在《財富》扉頁上，有這樣一段話：

“沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。”

參 考 文 獻(xiàn)

［1］邊建強(qiáng)，趙潔，特色企業(yè)文化實務(wù)與成功案例，當(dāng)代世界出版社，2008.5 ［2］丁遠(yuǎn)峙，管理方與圓企業(yè)文化，海天出版社，2008.10

［3］李建軍，企業(yè)文化與制度創(chuàng)新，清華大學(xué)出版社，2004.11

［4］王吉鵬，企業(yè)文化建設(shè)，中國發(fā)展出版社，2005.5

［5］陽禮泉，滕方遷，企業(yè)文化的力量，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2008.4 ［6］徐震宇，如何進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，北京大學(xué)出版社，2004.4