第一篇：企業(yè)文化建設(shè)案例分析

企業(yè)文化建設(shè)案例分析

近年來,為了進一步加強企業(yè)文化建設(shè),營造各具特點的企業(yè)文化,為企業(yè)科學(xué)發(fā)展提供強大支撐,廣大企業(yè)以建設(shè)和傳播企業(yè)文化為主旨的部門和職別層出不窮,專業(yè)化、職業(yè)化的企業(yè)文化管理人才越來越受到企業(yè)及經(jīng)營管理者的重視。

企業(yè)文化建設(shè)機構(gòu)各具特色

企業(yè)文化建設(shè)是一項全局性戰(zhàn)略性的工作,是一項需要企業(yè)眾多部門通力合作的系統(tǒng)工程,建立健全體制、機制是企業(yè)文化建設(shè)的前提和保障。迄今為止,我國部分企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)重視、方法得當(dāng)、措施有力,基本形成了企業(yè)文化建設(shè)的工作路數(shù)。

絕大部分企業(yè)成立了工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu),加強了專業(yè)隊伍建設(shè),落實了具體工作部門、人員及工作職責(zé),建立起了企業(yè)文化主管部門與各職能部門分工協(xié)作、責(zé)任落實、密切配合、齊抓共管的工作機制。

建立領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。企業(yè)文化建設(shè)是一項涉及企業(yè)各個層面和每一位員工的系統(tǒng)工程,它的有效推進,必須依賴于建立一個相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)以及職能部門強有力的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和管理,以及各級負(fù)責(zé)人的支持和配合,這個領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的名稱,就是“企業(yè)文化建設(shè)中心”“企業(yè)文化指導(dǎo)委員會”或“企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組”等,并明確負(fù)責(zé)人及職能。

有的企業(yè)建立以第一負(fù)責(zé)人為組長的“企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”,下設(shè)“企業(yè)文化建設(shè)辦公室”,具體負(fù)責(zé)全公司企業(yè)文化建設(shè)的日常工作和上下協(xié)調(diào),負(fù)責(zé)指導(dǎo)、檢查和考核公司所屬各基層單位的企業(yè)文化建設(shè)工作。

公司成立專職獨立的“企業(yè)文化建設(shè)委員會”,統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè),從制度上保證經(jīng)濟與文化建設(shè)的融合。領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)負(fù)責(zé)對全公司企業(yè)文化建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)、重大措施的決策、企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)、規(guī)劃、實施和獎懲,定期研究和部署公司企業(yè)文化建設(shè)的重大活動,督促、推進企業(yè)文化建設(shè)工作。

下屬企業(yè)建立相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)的工作機構(gòu),安排專(兼)職人員負(fù)責(zé)此項工作,發(fā)揮好黨委、董事會和主要經(jīng)營者在企業(yè)文化建設(shè)中的決策作用,大力構(gòu)建黨政一把手領(lǐng)導(dǎo)、職能部門具體負(fù)責(zé)、各專業(yè)部門各司其職、橫到各單位各部門、縱到各基層班組的企業(yè)文化建設(shè)網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)在人才和經(jīng)費上給予保證,每年召開一次企業(yè)文化建設(shè)專題會議,研究部署年度企業(yè)文化建設(shè)工作。

沒有專職企業(yè)文化人員的單位,安排了相關(guān)人員兼職,同時解決好兼職不專責(zé)、兼職不專心的問題,切實負(fù)起本單位、本部門企業(yè)文化建設(shè)的管理責(zé)任。

在這個機構(gòu)中,一般是由企業(yè)的最高決策者親自掛帥擔(dān)任委員會主任,因為企業(yè)文化工程是“一把手工程”,企業(yè)家要通過工程來體現(xiàn)自己的價值取向,把握工作的整體方向,在塑造企業(yè)靈魂的工程中始終占據(jù)決策地位。

同時,確定一名企業(yè)文化高層領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任常務(wù)委員會的副主任,在工程實施階段,專職從事委員會的領(lǐng)導(dǎo)工作,保證工程按計劃方案正常有序地進行。如:華僑城的黨委書記鄭凡、萬科企業(yè)股份有限公司董事長王石擔(dān)任“首席企業(yè)文化官”多年,收到了良好的效果。

企業(yè)其他高層領(lǐng)導(dǎo)可以成為委員會的副主任或委員。委員會還應(yīng)當(dāng)吸收企業(yè)一些關(guān)鍵部門,如黨群機構(gòu)、人力資源機構(gòu)、戰(zhàn)略發(fā)展研究機構(gòu)、文化宣傳機構(gòu)的負(fù)責(zé)人參加,調(diào)動各方面的力量,保證工程所需資源。委員會內(nèi)部設(shè)立策劃、宣傳、VI運行等專職小組成員。

此外,其非專職成員還應(yīng)包括企業(yè)高層、人力資源和行政部門等重要部門的主管人員等。同時,從職能上給予明確,讓各小組成員明白自己所擔(dān)負(fù)的重要工作,制訂明確的工作計劃并形成詳細(xì)的思路和方法。

原中國航天科技集團黨組書記、總經(jīng)理張慶偉曾親自擔(dān)任企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組組長,并就企業(yè)文化建設(shè)的很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)和具體細(xì)節(jié)給予明確指示。在集團公司總部機構(gòu)調(diào)整和改革時,賦予思想政治工作部企業(yè)文化管理職能,同時成立了企業(yè)文化處,并在人員和經(jīng)費上給予充分保證。

下屬各研究院、基地和直屬單位都成立了由行政正職為組長的企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組,組建了企業(yè)文化處,設(shè)立了企業(yè)文化專項活動經(jīng)費。集團公司和各院都建立了專門的隊伍,加強了企業(yè)文化專業(yè)培訓(xùn),先后組織了三批50多名企業(yè)文化骨干赴美國學(xué)習(xí)培訓(xùn)和赴歐洲學(xué)習(xí)考察,形成了專業(yè)化的企業(yè)文化工作骨干隊伍。

成立工作部門。過去國內(nèi)一些企業(yè)設(shè)立的企業(yè)文化部門基本都是負(fù)責(zé)一些文體活動、對外宣傳等工作,有的企業(yè)把這部分職能放到黨辦、黨群工作部、總裁辦或者人力資源部,企業(yè)文化工作重點卻被束之高閣,沒有真正落到實處。

目前,國內(nèi)一些大中型企業(yè)均設(shè)有專門的企業(yè)文化建設(shè)管理機構(gòu),這個機構(gòu)有的叫“企業(yè)文化部(處)”“企業(yè)文化辦公室”“企業(yè)文化中心”。當(dāng)前,主導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)的組織機構(gòu)更是五花八門,有的企業(yè)成立專責(zé)中心、企業(yè)文化建設(shè)委員會;有的成立企業(yè)文化專案組,有的由總裁辦(或總經(jīng)理辦公室)主導(dǎo),有的歸宣傳公關(guān)部門,有的歸企業(yè)人力資源開發(fā)部門,有的則以企業(yè)文化研究會的面目出現(xiàn),并明確其職能。

工作機構(gòu)負(fù)責(zé)組織貫徹企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的各項決策,在“企業(yè)文化建設(shè)委員會”的領(lǐng)導(dǎo)下,負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的日常工作,對委員會決議和企業(yè)文化建設(shè)的制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及工作部署的執(zhí)行、落實情況進行跟蹤、檢查,協(xié)調(diào)督促企業(yè)機關(guān)各部門和基層單位企業(yè)文化建設(shè)的各項具體工作。

國內(nèi)許多企業(yè)在文化工作機構(gòu)的設(shè)置實踐中積累了許多寶貴經(jīng)驗,如中國石油(,-,-%)大慶煉化公司成立了企業(yè)文化研究會、廣西電網(wǎng)公司成立了企業(yè)文化促進委員會,其基層單位也成立了企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組,形成了自下而上的企業(yè)文化建設(shè)的網(wǎng)絡(luò),明確了責(zé)任部門,設(shè)立了專責(zé)崗位,并從經(jīng)費上給予大力支持,為扎實推進企業(yè)文化建設(shè),從人力、物力上提供了保障。

寶鋼集團有限公司和寶山鋼鐵股份有限公司黨群機構(gòu)采用“一套機構(gòu)、一套班子、兩塊牌子”的方式運作,如黨委宣傳部與企業(yè)文化部合署辦公;還有航天科技、中遠(yuǎn)集團從XX年以來相繼正式建立企業(yè)文化部(企業(yè)文化辦公室、企業(yè)文化處),作為企業(yè)的行政管理部門,與黨委宣傳部合署辦公。企業(yè)文化部不僅保留宣傳部的職能,而且賦予企業(yè)文化的規(guī)劃、實施的職能和企業(yè)對外形象(包括市場廣告)宣傳的職能。大唐集團公司本部各部門都要參與企業(yè)文化建設(shè),系統(tǒng)各單位思想政治工作部設(shè)立了相應(yīng)的企業(yè)文化工作機構(gòu),以此建立上下貫通、橫向互動、各個部門、各個領(lǐng)域共同參與的企業(yè)文化組織網(wǎng)絡(luò)。

海爾集團視企業(yè)文化建設(shè)為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源,不僅投入大量資金與人力,而且給予很高的權(quán)威。主導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)的集團文化中心與“規(guī)劃發(fā)展中心”“資產(chǎn)運營中心”“財務(wù)中心”“人力資源開發(fā)中心”“總裁辦”擁有同等的權(quán)威。海爾文化中心的職能不僅是企業(yè)文化建設(shè)的推動機構(gòu),更是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推展中心。

海爾人認(rèn)為,一個企業(yè)要提出企業(yè)文化理念是相當(dāng)容易的,而這理念被廣大員工認(rèn)同并成為行動指南則相當(dāng)困難。為此必須依靠文化中心將理念的抽象化東西變成可仿效、可操作,并能活生生地印在員工腦海里,這工作必須由一個專門的組織機構(gòu)來實施與推展。海爾的文化中心同時肩負(fù)著企業(yè)兼并重組活動中的文化整合與融合使命。這種機構(gòu)的設(shè)置,使企業(yè)文化建設(shè)較有系統(tǒng)性,企業(yè)文化建設(shè)的步履較穩(wěn)健、實在。

以上所述的企業(yè)文化部門運作實踐表明,這種模式符合組織機構(gòu)精簡高效的原則;體制上很順,保證了企業(yè)文化建設(shè)的有效實施;以建設(shè)企業(yè)文化為切入點,有利于企業(yè)思想政治工作的改進、創(chuàng)新和企業(yè)精神文明的進一步加強,更有利于增強企業(yè)凝聚力。

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)案例分析及答案

案例分析：

1、文化就是力量

美國密歇根大學(xué)管理學(xué)院一位教授對通用電氣公司執(zhí)行總裁杰克?韋爾奇評價道：“20世紀(jì)有兩個偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一位是通用的斯隆，另一位則是韋爾奇。但兩個人比較起來，韋爾奇又略勝一籌。因為韋爾奇為21世紀(jì)的經(jīng)理人樹立了一個榜樣?！表f爾奇是在1981年坐上通用電氣第一把交椅，那時候他只有45歲，是通用歷史上最年輕的總裁。1998年，公司的市場價值從原來的120億美元，增值到2800億美元。韋爾奇的管理模式可用一個簡單的英文單詞力量(FORCE)來代表，F(xiàn)代表彈性（Flexible）;O代表條理（Organizational）;R指的是以“結(jié)果”掛帥（Result-Orientated）;C是溝通（Communication）;而E則代表教育（Education）。韋爾奇這套管理原則，印證了獨特的企業(yè)文化，巧妙地印證了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但為通用公司獲得了巨大的成績，也為管理界留下了新的文化模式。

問題：

一、請用所學(xué)的企業(yè)文化理論分析韋爾奇的“FORCE”文化模式 文化就是力量，企業(yè)的文化力是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的核心競爭力，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢.企業(yè)文化力整合企業(yè)的資源優(yōu)勢，形成企業(yè)的競爭力；企業(yè)文化力塑造企業(yè)的品牌，凸現(xiàn)企業(yè)的競爭力；)企業(yè)文化力培育企業(yè)的學(xué)習(xí)力，保持企業(yè)的競爭力。韋爾奇的force文化模式的具體內(nèi)容：

（1）彈性。彈性在管理中表現(xiàn)為管理決策和管理行為科學(xué)、合理的靈活性。盡管韋爾奇總給人們一種“鐵血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。相反, 韋爾奇的經(jīng)營理念常常會因主客觀環(huán)境改變而改變, 并借此使他的管理策略和管理行為更科學(xué)、更合理。韋爾奇管理模式中的“彈性”還表現(xiàn)為他善于見賢思齊、取長補短, “不惜以今日之我, 挑戰(zhàn)昨日之我”, 不斷完善和強化自己的人格魅力。

（2）條理。管理中的條理表現(xiàn)為管理者按照科學(xué)的規(guī)律和客觀依據(jù)對管理行為作出合理和切實可行的計劃, 并嚴(yán)格按計劃實施。韋爾奇以公司的經(jīng)營和發(fā)展為出發(fā)點, 對公司經(jīng)營計劃的醞釀與制定、經(jīng)營進度的檢查、對經(jīng)理人的評估、計劃的階段性檢查、公司預(yù)算、考核等都有詳細(xì)的安排, 每月都有固定的工作會議, 且已形成了規(guī)律。

（3）結(jié)果導(dǎo)向。當(dāng)年他新官上任三把火, 公開宣稱凡是不能在市場維持前兩名的企業(yè), 都會面臨被賣或被裁撤的命運。以至于他手下的很多員工都感到無論在生產(chǎn)上打破多少紀(jì)錄, 韋爾奇總嫌不夠。然而, 韋爾奇不只是對員工進行近似苛刻的要求, 在運用結(jié)果導(dǎo)向進行嚴(yán)格要求的同時, 還時時體現(xiàn)出對下級的關(guān)懷, 1

這充分體現(xiàn)在他與下級的溝通技巧方面。

（4）溝通。韋爾奇在事業(yè)上的成功與他在企業(yè)內(nèi)部建立了一種非正式溝通的企業(yè)文化是分不開的。首先, 他與下級建立了一種和諧平等的人與人之間的關(guān)系, 使得下級員工不是因為某種權(quán)威而不得不工作, 而是心甘情愿地“為朋友兩肋插刀”。韋爾奇不像我國某些企業(yè)的管理者那樣, 希望或要求下屬稱呼自己“總經(jīng)理”或“董事長”,而是要求公司上下直呼其名“杰克”。其次, 充分發(fā)揮了給下級寫便條和親自打電話的特殊功效。有時, 他的下屬往往會為突然接到韋爾奇親手寫的便條或親自打來的電話而感動不已。第三, 注重與不同層次的員工進行面對面的接觸。韋爾奇憑外貌就能叫出公司上層至少1000 人的名字, 知道他們負(fù)什么責(zé)任。韋爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室, 或匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐。他認(rèn)為, 高層管理者不能從主觀上迫使事情發(fā)生, 也不能簡單地只同處于公司最上層的幾百人進行交流, 然后就指望著發(fā)生變化, 而要依靠全體員工。韋爾奇對員工的關(guān)懷, 已從主管和下屬的關(guān)系,升華為人與人之間平等深厚的友誼。這種非正式的溝通, 是最好的溝通。

（5）教育培訓(xùn)。韋爾奇深知人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要性, 為此, 他特別注重公司全體員工的在職教育培訓(xùn)工作。韋爾奇上任后首先完善了公司位于哈得遜河畔的培訓(xùn)中心的職能。他本人以去中心授課和與學(xué)員閑聊為樂事, 而員工也以能赴訓(xùn)練中心鍍金為鯉魚躍龍門的機會。他將一生中的大部分時間花費在與人有關(guān)的問題上。他認(rèn)為, 他一生中最大的成就莫過于培育人才。其次, 精選培訓(xùn)內(nèi)容,將訓(xùn)練中心的課程和公司長短期策略密切配合。第三, 加大培訓(xùn)投入。通用電氣公司每年花在訓(xùn)練及領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面的錢, 超過8 億美元, 約為它的研究與開發(fā)費用的一半。韋爾奇在談到通用電氣公司時不無感慨地說: “這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物, 他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出, 似乎是在這里成長起來的?！苯裉烀绹芏啻蠊镜母邔又鞴芏紒碜运呐嘤?xùn)中心。

（1）從管理模式的實施主體看, 上述五個要素的實施主體都是管理者, 即管理者對企業(yè)的興衰起著決定性作用。從管理模式的實施客體看, 其實施客體主要是人和物, 是對企業(yè)的全面管理。從管理模式的實施條件看, 管理者對管理工作的熱愛和對企業(yè)情況的全面了解是實施高效管理的前提。從管理模式的實施宗旨看, 韋爾奇旨在通過不斷豐富自己的管理策略和充分利用公司的人力資源達(dá)到公司效益的提高。因此, 韋爾奇的管理模式是在充分發(fā)揮公司全體員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上, 對公司實施多層次、全方位管理, 進而全面提高公司效益的模式, 是在借鑒和發(fā)揚日本企業(yè)全面質(zhì)量管理模式優(yōu)點(即重視過程管理)2 的同時, 又不斷豐富和發(fā)展這一模式, 看到了人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用, 重視結(jié)果導(dǎo)向的充滿生命和活力的模式。

（2）尊重知識、尊重人才、群策群力的“GE 文化”。企業(yè)文化作為企業(yè)生存發(fā)展的靈魂和統(tǒng)帥的重要地位, 是不可或缺和不可替代的。重塑企業(yè)文化, 營造一個民主、寬松、和諧的工作氛圍, 一直是韋爾奇的不懈追求。韋爾奇的信念是每個人都有無限潛力可挖。他認(rèn)為“ 從人類精神中流露出來的創(chuàng)造力是永無止境的, 而我們要做的只是挖掘那些智慧井?！?/p>

（3）這種管理溝通方式上運用深潛思想的一種創(chuàng)新, 和員工一起開動腦筋, 采用頭腦風(fēng)暴的方式集思廣益, 謀劃企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

以人為本，強化了企業(yè)的執(zhí)行力；感動為魂，打造了企業(yè)的凝聚力；多元兼容，提升了企業(yè)的競爭力；與時俱進，激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)造力。

2、僅靠“CIS”不夠

生于20世紀(jì)70年代的人們應(yīng)該都還記得太陽神口服液氣勢如虹的廣告，隨著《當(dāng)太陽升起的時候》廣告在中央電視臺及其它媒體上廣為播放，一個中國企業(yè)的新星-----太陽神冉冉升起。1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨后的5年里，這3個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創(chuàng)造了中國保健行業(yè)一段前無古人的傳奇。

懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”，它的出現(xiàn)標(biāo)志著保健品在中國市場成為一個獨立的產(chǎn)業(yè)，實施了中國“CI第一案?！?/p>

廣東“太陽神”保健飲料，原名生物健，經(jīng)廣東“新境界廣告公司”CI設(shè)計后，一個全新的太陽神CI識別系統(tǒng)出來了：用象征太陽的紅色圓形與太陽神（APOLLO）首寫字母Ａ的黑色三角構(gòu)成，命名太陽神。并將廠名＼商品名，商標(biāo)全部統(tǒng)一。用單純的圓與三角構(gòu)成既對比又和諧的形態(tài)，來表達(dá)企業(yè)向上升騰的意境，同時體現(xiàn)“人為中心的企業(yè)經(jīng)營理念。之后，太陽神集團從集團名稱開始，一步一步導(dǎo)入并完善著它的形象戰(zhàn)略，提出了：“關(guān)懷人的一生，愛護人的一生”的企業(yè)理念，定出了企業(yè)內(nèi)部的1000多條規(guī)定禮儀和各種專業(yè)操作程序，有了較為完善的視覺識別、行為識別和理念識別系統(tǒng)，并增加了聽覺識別系統(tǒng)，具有了企業(yè)自己的形象歌、升旗曲等各種音樂。

盡管太陽神成功的CIS戰(zhàn)略曾創(chuàng)造出奇跡。但其后來的經(jīng)營業(yè)績也告訴我們，一個企業(yè)如果光有形象力，而沒有相應(yīng)水平的產(chǎn)品力、渠道力、創(chuàng)新力等配合，是難以成為一個優(yōu)秀的企業(yè)的。

問題：結(jié)合本案談?wù)勅绾握_審視企業(yè)的形象策劃以及CIS戰(zhàn)略？

企業(yè)形象是指人們通過企業(yè)的各種標(biāo)志，如產(chǎn)品特點、行銷策略、人員風(fēng)格 3

等建立起來的對企業(yè)的總體印象。良好的企業(yè)形象具有可傳達(dá)公司的文化、統(tǒng)一的形象和優(yōu)美的標(biāo)志，精簡了信息量，使公眾能從簡單的信息中快速的與企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，增加知名度。

CIS 策劃理論，對企業(yè)品牌的建立與管理提供了一個可運用的、行之有效的系統(tǒng)理論與方法，把品牌建立與管理的思路從錯綜復(fù)雜的環(huán)境而產(chǎn)生的混沌思維提升到脈絡(luò)清晰、易于實施、目標(biāo)明確的軌道上來。它通過環(huán)境分析、戰(zhàn)略定位、營銷策略分析、標(biāo)準(zhǔn)的全方位統(tǒng)一展現(xiàn)等方法，在最大限度考慮了公司各種限制條件情況下，為公司的品牌戰(zhàn)略作出相對準(zhǔn)確的重新戰(zhàn)略定位、架構(gòu)及流程改造，以及相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)支撐，建立制度保障體系。CIS雖不是品牌建設(shè)與管理的全部方法和思維，但它運用系統(tǒng)的策略，成為企業(yè)品牌建設(shè)重要的參考理論之一。

1、CIS 策劃的重要性

1.CIS 系統(tǒng)構(gòu)成的企業(yè)形象是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。企業(yè)形象為一種無形資產(chǎn)在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的今天, 越來越成為企業(yè)家克敵制勝的武器。一個商標(biāo)、一個專利都可能成為巨額資產(chǎn), 所以, 現(xiàn)在世界著名的大企業(yè)無不靠優(yōu)越的無形資產(chǎn)來裝備自己, 靠它去占領(lǐng)市場取得巨大利潤。

2.樹立企業(yè)形象, 能夠增強企業(yè)在市場中的競爭能力。現(xiàn)代市場經(jīng)濟打破了/ 酒香不怕巷子深0 的老觀念, 企業(yè)形象塑造和宣傳日益成為企業(yè)競爭的重要手段。

3.CIS 系統(tǒng)是企業(yè)效益之源。企業(yè)效益最終來源于消費者, 來源于消費者對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)進行認(rèn)可與選擇, 所以企業(yè)要建立為顧客服務(wù), 使顧客滿意的系統(tǒng)。

4.CIS 系統(tǒng)有助于開發(fā)人才資源。企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭, 良好的企業(yè)形象說明企業(yè)重視人的全面需要和個性發(fā)展, 說明企業(yè)中的人際關(guān)系融洽, 員工生產(chǎn)積極性高, 從而吸引更多的管理人才和技術(shù)人才加盟, 實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置, 最大限度地增值資產(chǎn)。

5.導(dǎo)入CIS 是企業(yè)國際化經(jīng)營的有力武器。隨著國際市場全球化趨勢的不斷深入, 我國企業(yè)又將面臨世界級競爭對手的強有力的挑戰(zhàn),這就是要求企業(yè)不但要從產(chǎn)品、技術(shù)上加以改進, 要塑造鮮明的企業(yè)形象, 提高企業(yè)知名度。人們已經(jīng)認(rèn)識到: 今日的企業(yè)競爭, 已不是單純的產(chǎn)品價值、產(chǎn)品質(zhì)量的競爭, 而是已變成了企業(yè)整體實力的競爭,變成了綜合競爭即企業(yè)形象的競爭。

三、塑造企業(yè)形象要走出認(rèn)識上的誤區(qū)

1.對CIS 缺乏理性認(rèn)識?，F(xiàn)在有的企業(yè)對CIS 缺乏正確的認(rèn)識,認(rèn)為把錢投向這里會導(dǎo)致浪費。還有的認(rèn)為導(dǎo)入CIS 的效益在短期內(nèi)難以直接體現(xiàn)出來, 不如搞產(chǎn)品促銷來得快。于是這些企業(yè)對添置儀器設(shè)備等硬件舍得花錢, 而對具有高附 4

加價值的CIS 戰(zhàn)略投資卻十分吝惜。

2.重形式不重實質(zhì)。一些企業(yè)在導(dǎo)入CIS 時, 只重視視覺識別, 忽視行為和理念, 把企業(yè)形象局限在陜隘的框架中, 因此導(dǎo)入CIS 僅僅是更換企業(yè)標(biāo)識、企業(yè)外觀、統(tǒng)一信封、服務(wù)等, 而企業(yè)內(nèi)部的軟件卻沒有根本改善。這樣導(dǎo)入CIS, 不但收效甚微, 不能引起共鳴, 反而違背了CIS 導(dǎo)入的初衷。

總而言之, CIS 戰(zhàn)略是一種實踐性很強的社會經(jīng)濟策略。因此, 企業(yè)要根據(jù)CIS 策略的實際需要, 靈活運用C IS 戰(zhàn)略技巧, 并在運行之中注重自身素質(zhì)的提高, 只有這樣, 才能有效地搞好CIS 策劃活動。

3、先給誰換

走進任何一家南方李錦記的分公司，都會發(fā)現(xiàn)，所有員工桌面上的電腦顯示器全是液晶的，因為液晶顯示器沒有輻射，不傷眼睛，還能節(jié)省辦公空間，提高工作效率。所以公司在2003年決定，把原來的普通顯示器全部換成液晶產(chǎn)品。由于當(dāng)時液晶產(chǎn)品還沒有大規(guī)模上市，需要逐步買來更換。那么，先給誰換呢？是老總、總公司員工、還是一線人員？

按照一般企業(yè)習(xí)慣，從上到下的順序是“老板、管理層、員工、顧客”。但是，南方李錦記認(rèn)為：優(yōu)質(zhì)的顧客來自優(yōu)秀的員工，一切銷售目標(biāo)都是靠前線銷售隊伍完成的。南方李錦記的企業(yè)意識形態(tài)是一般習(xí)慣的翻轉(zhuǎn)，是“顧客、員工、管理層、老板”。所以，第一批液晶顯示器給了業(yè)務(wù)部輸單組，這些最一線的同事需要一天到晚對著電腦工作，還經(jīng)常加班加點；第二批更換顯示器的是各地分公司，它們直接面對市場、消費者和業(yè)務(wù)伙伴；第三批換的才是總公司其它各部門的員工。

問題：用你學(xué)習(xí)過的企業(yè)文化基本理論分析南方李錦記的做法反映出什么樣的企業(yè)價值理念？

1、說明南方李錦記的企業(yè)行為是由其價值觀決定的，企業(yè)家價值觀是形成企業(yè)價值觀的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)價值觀的人格化代表。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心和靈魂，它雖不像企業(yè)的管理制度那樣直接和“硬性”，但在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，發(fā)揮著無窮、有力的作用，對內(nèi)可激勵員工、凝聚合力，對外有助于樹立良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)價值觀決定著企業(yè)的行為規(guī)范和評價標(biāo)準(zhǔn)。無論締造企業(yè)文化還是變革企業(yè)文化，企業(yè)家應(yīng)該是成功經(jīng)營理念和企業(yè)價值觀的原創(chuàng)者，在其企業(yè)成長歷程中形成所有員工共同認(rèn)可、共同遵守的價值體系，以價值觀為基礎(chǔ)的有效領(lǐng)導(dǎo)促進企業(yè)發(fā)展。

2、南方李錦記的企業(yè)價值理念是“以人為本”，所謂“以人為本”的企業(yè)文化, 其核心之點即通常所說的尊重人、愛護人、理解人、關(guān)心人, 把企業(yè)經(jīng)營管理的全部工作和整個過程都納入以人為中心的軌道上來, 始終堅持人是企業(yè)的主體和 5

財富的主人翁地位。其意義有：

1、尊重企業(yè)員工的主人翁地位。主人翁責(zé)任感是激發(fā)廣大企業(yè)員工建設(shè)企業(yè)的根本動力源泉。主人翁責(zé)任感的激發(fā)，關(guān)鍵是必須尊重和保證企業(yè)員工的主人翁地位。有了這種主人翁地位，再給以保證主人翁地位的權(quán)力，才能使他們樹立起主人翁的態(tài)度，增強主人翁責(zé)任感，才能使員工苦干、實干，為企業(yè)多貢獻。

2、管理必須體現(xiàn)人的全面發(fā)展的要求。企業(yè)的主體是人，人的素質(zhì)好壞，決定著企業(yè)形象的好壞，沒有高素質(zhì)的企業(yè)員工就不會有高水平的企業(yè)文化。因此，以人為本的企業(yè)文化特點是重視提高企業(yè)員工的思想道德素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)，有助于人的理性發(fā)展，有助于人的全部潛能的發(fā)揮。

3、企業(yè)的管理體現(xiàn)人文關(guān)懷。建設(shè)好企業(yè)文化，必須完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，以制度來規(guī)范員工的言行，但這些規(guī)章制度的制訂應(yīng)該依靠企業(yè)廣大的員工群眾、充分聽取群眾的呼聲。在尊重人、關(guān)心人、理解人、信

任人的基礎(chǔ)上，承認(rèn)人們的各種合理的要求，體現(xiàn)以人為本的人文關(guān)懷?？傊?，尊重員工的主人翁地位，才能使員工在企業(yè)文化建設(shè)過程中產(chǎn)生一種心理上的主體意識，發(fā)揮出自己的主觀能動性，形成企業(yè)的向心力、凝聚力，使員工對企業(yè)的發(fā)展有高度負(fù)責(zé)的精神，從而使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)。

4、蝴蝶效應(yīng)

蝴蝶效應(yīng)是混沌理論中的一個術(shù)語，是根據(jù)一種奇異吸引子的蝴蝶形狀命名的。它是20世紀(jì)70年代由美國一名叫愛德華·洛倫茲的氣象學(xué)家在建立地球大氣計算機模型時發(fā)現(xiàn)的。這個空氣流蝴蝶狀計算機模型，反映了處在這一系統(tǒng)狀況的演進軌跡有著高度的敏感型：蝴蝶翅膀細(xì)微顫動可能引擎整個系統(tǒng)的變化。1979年12月29日，愛德華·洛倫茲在美國華勝頓的美國科學(xué)促進會主辦的一次講演中說：可以預(yù)言，一個蝴蝶在巴西煽動翅膀，可以在德克薩斯州引起龍卷風(fēng)。

初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對未來狀態(tài)會造成極其巨大的差別。我們可以用西方流傳的一首民謠對此作形象的說明。這首民謠說：折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。馬蹄鐵上一個釘子是否會丟失，本是初始條件十分微小的變化，但其長期效應(yīng)卻是一個帝國或存或亡這樣根本性的差別。

問題：請用企業(yè)文化建設(shè)理論企業(yè)管理中細(xì)節(jié)對全局影響的重要性。

蝴蝶效應(yīng)的本質(zhì)是: 細(xì)節(jié)不容忽視，任何一個微小的事物,都可能引起一場巨大的變化；一點點細(xì)微的失誤，都有可能帶來巨大的損失。

由此我們可以聯(lián)想到，現(xiàn)代企業(yè)就是一個分工精細(xì)、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的系統(tǒng)，其運營過程往往由諸多細(xì)節(jié)構(gòu)成，這些細(xì)節(jié)之間環(huán)環(huán)相扣，每一個細(xì)節(jié)都有它特殊的功能，任何一個細(xì)節(jié)小小的失誤，經(jīng)過企業(yè)系統(tǒng)的運營，都可能會像“蝴蝶效應(yīng)” 6

那樣產(chǎn)生意想不到的巨大差異。如今，市場競爭日益激烈，環(huán)境的變化越來越快，社會分工越來越細(xì)，專業(yè)化程度越來越高，行業(yè)中企業(yè)與企業(yè)之間的競爭在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、設(shè)備、工藝等方面的同質(zhì)化越來越強，差異性也越來越小。如果將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中（如產(chǎn)品、管理和服務(wù)等方面）微小的細(xì)節(jié)差異放大到整個市場上，也許會產(chǎn)生很大的差別。所以，從某種層面上講，市場競爭越來越表現(xiàn)為細(xì)節(jié)上的競爭。加強企業(yè)的細(xì)節(jié)管理,對于增強企業(yè)的市場競爭力具有十分重要的現(xiàn)實意義。

老子云：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)”。偉大領(lǐng)袖毛澤東也有句名言：“世界上怕就怕認(rèn)真二字”，說的就是對細(xì)節(jié)的重視和認(rèn)真執(zhí)行，如果能做到這一點，世界上就沒有什么可怕的事情了。我們正處于一個“細(xì)節(jié)決定成敗”的時代，細(xì)節(jié)是企業(yè)的生命。任何一個企業(yè)要想在市場上立足和發(fā)展，都必須從細(xì)節(jié)管理做起，夯實自身的基礎(chǔ)管理能力，在企業(yè)運營的每一個具體細(xì)節(jié)上認(rèn)真負(fù)責(zé)、精益求精。從盲目追求大轉(zhuǎn)為苦練基本功，做足細(xì)節(jié)功夫才有足夠的底氣與功力去打拼，贏得成功。無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，都要在觀念上高度重視細(xì)節(jié)問題，并努力踐行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則，勿以事小而不為，為員工樹立一個好榜樣，并努力推動相關(guān)管理制度和機制的建立與完善，實現(xiàn)企業(yè)細(xì)節(jié)管理的制度化，營造一個崇尚細(xì)節(jié)的良好氛圍；而作為一名普通員工，認(rèn)真做事只是把事情做對，只有用心做事才能把事情做好。要樹立高度的責(zé)任意識和精品意識，關(guān)心本職工作中的每一個細(xì)節(jié)問題，防微杜漸，努力把工作做細(xì)、做精。也許正如海爾集團總裁張瑞敏所說的“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡?！?/p>

5、“逝去的春天”

2005年，在全球品牌下降最多的前五名企業(yè)中，柯達(dá)排在第一位。盡管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度卻很快。2003年柯達(dá)的品牌價值是78億美元，但到2004年只剩了52億美元，下降了33%。柯達(dá)早期建立的優(yōu)勢正在喪失。面對已經(jīng)取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯達(dá)危機重重。

在大多數(shù)消費者眼里，柯達(dá)的品牌形象已經(jīng)和膠卷劃上等號，超過95%的消費者最認(rèn)可的是柯達(dá)在色彩和影像上的優(yōu)勢，而這種認(rèn)識都來自于柯達(dá)膠卷和柯達(dá)沖印店，幾乎沒有消費者將柯達(dá)聯(lián)想到數(shù)碼相機。

從200年起，數(shù)碼技術(shù)已經(jīng)慢慢地取代里傳統(tǒng)的膠卷技術(shù)，成為影像的主流 技術(shù)，并帶動了全球數(shù)碼相機市場的連續(xù)高速增長。在這個高速增長期，柯達(dá)卻沒有合適的產(chǎn)品滿足市場的需求。直到2003年9月，柯達(dá)才宣布轉(zhuǎn)向數(shù)碼領(lǐng)域。但隨著商業(yè)競爭日益激烈，日本佳能和索尼憑借迅速的反應(yīng)和技術(shù)的優(yōu)勢 7

后來居上，在數(shù)碼領(lǐng)域一直搶在前面，并以矯健的身手殺入重圍，成為這一階段的最大贏家，導(dǎo)致柯達(dá)數(shù)碼相機一下跌入低谷。

問題：從企業(yè)文化的基本原理尋找柯達(dá)“逝去的春天”的教訓(xùn)。

首先，要與時俱進。時代的車輪不會等待任何人，如果不大踏步地跟上她的腳步，就注定會被無情地拋在身后?？逻_(dá)手握1100項專利技術(shù)，又是行業(yè)領(lǐng)先，有膠片和數(shù)碼相機發(fā)明權(quán)，這種天量無形資產(chǎn)任何企業(yè)罕有?？逻_(dá)老本雄厚，當(dāng)攝影技術(shù)從“膠卷時代”大踏步進入“數(shù)字時代”之時，自戀于昔日輝煌，不與時俱進，而對手卻已經(jīng)開始狂奔，被后進者擠出舞臺不足為奇。

其次，市場反應(yīng)要靈敏。企業(yè)是吃市場飯的，反應(yīng)遲鈍，必定自砸飯碗?？逻_(dá)統(tǒng)治膠片行業(yè)太久，膠片的利潤雄厚，令柯達(dá)戀戀不舍。當(dāng)市場從膠片向數(shù)碼轉(zhuǎn)型已成世界趨勢，柯達(dá)卻仍做膠片擴產(chǎn)夢，結(jié)果可想而知。

再次，是要堅持創(chuàng)新。革故鼎新是一切事物的生命源泉。停滯就意味著死亡。柯達(dá)高層自恃在化學(xué)、光學(xué)和膠片方面有絕對優(yōu)勢，發(fā)明“傻瓜”、數(shù)碼相機后少有創(chuàng)新欲望，研發(fā)投入稀少，新品開發(fā)缺乏動力——拒絕創(chuàng)新的結(jié)果要了柯達(dá)的命。

然創(chuàng)新固然重要，但如果不能將創(chuàng)新的技術(shù)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)模式，也很難在激烈的競爭中存活?？逻_(dá)擁有一系列高價值的數(shù)字技術(shù)專利，在2008年到2011年間，柯達(dá)靠出售部分專利許可權(quán)和打?qū)＠偎臼杖?9億美元，是個十足的專利巨人。但盡管他是數(shù)碼相機技術(shù)的鼻祖，并在過去的十年間陸續(xù)推出了一些創(chuàng)新數(shù)字技術(shù)產(chǎn)品，但卻始終沒有尋找到新的盈利增長點。

最后，所謂“相關(guān)產(chǎn)業(yè)”并非真的那么“相關(guān)”，可以輕而易舉地觸類旁通，而貿(mào)然進入一個全新的領(lǐng)域在更多時候不是個好主意。上世紀(jì)80年代，為彌補膠卷業(yè)務(wù)的迅速萎縮，柯達(dá)擴張進入了化工、浴室清潔用品以及醫(yī)療檢驗設(shè)備等多個領(lǐng)域，結(jié)果卻證明完全是在燒錢。而即便是柯達(dá)目前所極力推崇的數(shù)碼業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，也面臨內(nèi)憂外患。內(nèi)部缺乏核心技術(shù)，外部面臨激烈競爭，富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等國際大公司在數(shù)字相機、可拍照手機、數(shù)字沖印、數(shù)字打印機等各個細(xì)分市場均對柯達(dá)構(gòu)成致命威脅。

第三篇：企業(yè)組織文化建設(shè)案例

企業(yè)組織文化建設(shè)不只是大企業(yè)的事情

——九陽電器企業(yè)組織文化建設(shè)案例分析

案例：

濟南九陽電器有限公司董事長王旭寧認(rèn)為企業(yè)不論大小，都應(yīng)重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達(dá)到。最好是從企業(yè)小的時候就開始著手企業(yè)文化的建設(shè)，因為大了以后，再去建設(shè)企業(yè)文化就比較困難了。一個企業(yè)文化底蘊有多深，企業(yè)發(fā)展就有多大，淺薄的企業(yè)文化不可能發(fā)展成強勢企業(yè)。九陽的目標(biāo)是要做一個百年企業(yè)。綜觀世界上的百年不衰的企業(yè)，他們都有一個共同特點即是：重視企業(yè)文化建設(shè)，不以追求利潤為唯一的目標(biāo)，都有超越利潤的社會目標(biāo)。這是他們共同的企業(yè)價值觀，也是企業(yè)文化的核心之一，這也正是九陽公司努力學(xué)習(xí)的典范。

對于九陽企業(yè)來說，企業(yè)文化概括為八個字，即“人本、團隊、責(zé)任、健康”?！叭吮尽本褪羌纫鹬貑T工，又要發(fā)揮其潛能；“團隊”是鼓勵員工自覺地融入團隊中，在九陽，自私的、本位的、不協(xié)作的員工是不受歡迎的，也是沒有前途的；“責(zé)任”是做有責(zé)任感的企業(yè)，對員工、消費者、合作者與社會負(fù)責(zé)任，并在企業(yè)經(jīng)營中努力讓他們感到滿意，同時倡導(dǎo)每一位員工都要做有責(zé)任感的人；“健康”是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式，企業(yè)擁有健康的機制，以保證長期生存和發(fā)展。

具體來說，首先，公司針對方方面面不利的因素，從一開始就注意制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過嚴(yán)格管理，規(guī)范員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到共有的價值取向上來。其次，在價值取向的建設(shè)當(dāng)中，公司在成立時就設(shè)定了公司的經(jīng)濟發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)，和社會環(huán)境相協(xié)調(diào)，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過培訓(xùn)在教育和規(guī)范大家行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價值觀念，融入到日常管理和工作中去，使員工的價值觀念達(dá)到一致。最后，把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。如九陽公司把立足崗位，自我改善這項活動和ZD小組無缺

陷活動作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業(yè)發(fā)展的一個重要動力，使得員工在生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。通過企業(yè)的文化建設(shè)，進而帶動起企業(yè)生產(chǎn)的高效率、產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)的高水平、企業(yè)的高效益，進而回歸到員工的高收入上。九陽電器這些年的成功，也正好驗證了企業(yè)文化建設(shè)的重要性。案例分析：

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位的自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機地結(jié)合起來。

組織文化，在企業(yè)中也稱為企業(yè)文化，是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)，是全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)使員工之間能達(dá)成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求。在這種共同認(rèn)知下形成的一種文化氛圍中，即使不認(rèn)同的人也不得假積極，假著假著，就變成真的，就身不由己了。把假積極變成真積極就是文化特有的功能。

另一方面，企業(yè)文化是大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式?！傲?xí)”就是通過經(jīng)驗學(xué)習(xí)獲得的，“慣”就是一種定式，一種長性的東西，所以這種習(xí)慣性行為方式是大家所認(rèn)可的、是習(xí)以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面所產(chǎn)生出來的力量，比起傳統(tǒng)管理那種命令、監(jiān)督、懲罰所產(chǎn)生的力量更徹底，更有牽引力、凝聚力、約束力，更有活力和推動力。法律強制人達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)。例如一個人沒有義務(wù)為他人謀福利，但文化或道德則引導(dǎo)人們?nèi)樗酥\福利。文化給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。在企業(yè)文化的傳遞、延續(xù)和變

革過程中，往往是順應(yīng)企業(yè)文化要求者得到贊賞，而逆行者則受到懲處，因此，企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長壽的關(guān)鍵。

在企業(yè)文化建設(shè)時，要當(dāng)作一個過程來看待，不只是起草一個綱領(lǐng)就完成了使命，綱領(lǐng)只意味企業(yè)文化建設(shè)的一個開端，企業(yè)文化建設(shè)涉及以下幾個方面：

①企業(yè)文化建設(shè)的第一要素是明確影響企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素。這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，因為企業(yè)文化的基因來源于企業(yè)家和企業(yè)家群體，那么企業(yè)的企業(yè)家團隊決定企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。作為高層有幾項使命：第一個是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價值體系；第二個是企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考——企業(yè)向何處去？企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么？核心能力是什么？關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么？未來的商業(yè)運作模式是什么？；第三是高層要成為企業(yè)文化建設(shè)的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業(yè)文化不是由學(xué)者來講，而是企業(yè)的高層來講。通過講文化，講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業(yè)不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍。

②企業(yè)文化建設(shè)的第二個要素是企業(yè)的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔(dān)文化建設(shè)的責(zé)任。但與老板、高層所承擔(dān)的有所不同：第一要共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，確立準(zhǔn)則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業(yè)文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導(dǎo)向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達(dá)到最終的自覺這樣一個過程。

③企業(yè)文化建設(shè)的第三個要素是企業(yè)文化建設(shè)的程序與方法。一般要形成這樣三個程序：第一步是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，就是挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即如何表達(dá)企業(yè)文化，從各方面，從外在形象，到企業(yè)核心價值理念到制度文化建設(shè)；第三步是文化資源的消費利用，這是真正的樹榜樣，入心田，成習(xí)慣，使文化資源真正成為員工個人成長的消費品，這時才稱得上企業(yè)的整個文化才落地生根了。

回歸到本案例中，濟南九陽電器公司在企業(yè)文化建設(shè)過程中，從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國本土企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。

同時，九陽電器公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點：（1）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如九陽公司從企業(yè)小的時候就開始著手企業(yè)文化的建設(shè)，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。（2）領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機的反應(yīng)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者進行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（4）合理制定與實施分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。（5）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。九陽電器公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

第四篇：企業(yè)文化建設(shè)的成功案例

企業(yè)文化建設(shè)的成功案例

中國制造低價優(yōu)勢漸失,中國供應(yīng)商將如何謀求生存與發(fā)展”,如何制定有效的推廣策略?如何讓定單有利可圖,出口企業(yè)未來發(fā)展方向到底在哪里?上海統(tǒng)杰圖文制作有限公司總經(jīng)理汪賢道先生在“智勝未來出口系列論壇”上海站作了主旨演講,分享了他應(yīng)對外貿(mào)變局的真知灼見。

上海統(tǒng)杰圖文制作有限公司成立于XX年,公司于XX年、XX年成功為奧運場館(上海賽區(qū))世博會等成功服務(wù)。統(tǒng)杰公司于XX年通過ISO9001:XX版質(zhì)量體系認(rèn)證,先后于3M,艾利等知名品牌供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作,采用國際ICC色彩規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)。上海統(tǒng)杰于XX底有7家分公司,擁有320多名員工。

汪賢道:我們公司的核心競爭優(yōu)勢,首先我認(rèn)為在公司的管理這塊,我們更多的是講究和競爭對手的不同,找出我們的差異化,我們滿足客戶的需求。因為我們這個行業(yè)要求是效率,非常關(guān)鍵,如果你的效率不夠,那么客戶促銷的計劃就有可能會因為你的產(chǎn)品而耽誤。我們公司在生產(chǎn)能力和質(zhì)量的保證主要是依靠我們強大的管理和機器,我們機器都是世界上最優(yōu)秀的機器,這些最優(yōu)秀的機器加上最優(yōu)秀的管理團隊,才會使我們的顧客重復(fù)購買我們的產(chǎn)品,使我們公司在比較強烈的競爭中取得決定優(yōu)勢。

現(xiàn)在人民幣匯率,包括人工的提高,包括我們競爭對手的強大。為什么說這些問題是難題,因為我們認(rèn)為自身不夠強大,而強大的根本是要帶領(lǐng)你的團隊,團隊的根本是你自己,你自己都不能熱起來,你又怎么能要求你的團隊火起來,如果你要求你的團隊火起來,你就必須燃燒起來,燃燒的根本是你不斷的讓他們能夠設(shè)計一套非常合理的程序,和他們并肩作戰(zhàn),形成一個體系。

我們公司五年多的外貿(mào)中,我發(fā)現(xiàn)外貿(mào)是一個比較枯燥的行業(yè)。我們這幾年過來,我認(rèn)為我們公司的文化起到了核心的作用,而文化的根本不是說哪一天你看了一部大片,看了一個很好的課程就可以學(xué)習(xí)到的,我們每天的學(xué)習(xí)是點點滴滴累計起來的,學(xué)到了一點點就會用,包括我們公司以往上班就是上班,我說這不夠,怎么辦?我們員工早上剛過來上班的時候,他的狀態(tài)是不對的,要想讓他狀態(tài)收回來,你就必須設(shè)計一套很合理的方案。早會我們的分享、鼓勵,甚至我們有隊名,讓他找到歸屬感,這樣所謂的問題都會迎刃而解。

我們目標(biāo)管理法這塊運用的是比較極致的,我們對于每個銷售人員,每個主管都定了非常明確的目標(biāo),周目標(biāo)、月目標(biāo)、季度目標(biāo)和目標(biāo)如果達(dá)不成怎么辦,我們必須高密度的開會,高密度的培訓(xùn),高密度的讓他們找到我們問題的癥結(jié),直到解決問題為止,不解決問題不罷休。

我們面對市場變化的過程中,更多的是修煉自己的內(nèi)功,我沒有和外商溝通的經(jīng)驗和交流的經(jīng)驗,我本身也不懂英語,我?guī)е@樣的外貿(mào)團隊,我覺得一切以人為出發(fā)點,如果你有能力,我讓你有更好的收入,比如說提成、股份,公司的部門股份。

我不知道怎么跟客戶溝通,我就知道怎么跟他們溝通,讓他們成為主人,首先是找到哪些人是合適的,合適的人是需要我們考核的,是需要我們?nèi)ビ^察的,需要我們篩選的,對公司的貢獻度多少,大家認(rèn)可和投票度是多少,如果他合適于做這方面的銷售管理人員,或者是工廠一個部門的負(fù)責(zé)人,因為在我們公司已經(jīng)很成功的實現(xiàn)了七個部門,這七個部門,11年12年的時候,我們是以每年百分之百的速度在發(fā)展。我們公司付出的代價只是10%的股份,就可以做得到。目前我們從12年開始以后,我們對于他們的要求是每個部門每年最少的發(fā)展速度是15%至30%,如果低于15%兩年,你這個負(fù)責(zé)人就不合格了。我們更多的是為了解決源頭的事情,而不是解決后面的問題。

公司文化我們已經(jīng)做了差不多有六年了,更多時候我們體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上,我們每年的年會,旅游,包括我們的元宵節(jié)聚會,部門的聚會,這是我們大家走在一起,把自己的問題,在不工作的時候表達(dá)出來,溝通的時候一起出去玩,中國人比較內(nèi)向,讓他說出來比較難,我們通過玩來讓他說出來。

第二個,我們大家在工作的過程中,我們的標(biāo)語和口號必須要非常明確,你是一個團隊,你必須有隊名、隊歌,我們讓他們意識到,你們是一個團隊,就是一起的,這個文化讓他們根深蒂固。同時我們公司的文化是家庭文化,我們要像一家人一樣,我們不要求一個公司像一家人一樣,但是絕對要求一個團隊或者一個部門必須像一家人一樣。這個一家人必須有家長,而家長就是他們的直系領(lǐng)導(dǎo),公司不干涉你們內(nèi)部的一些非原則的事情,都是你們自己內(nèi)部解決這些問題。公司最大的一個文化就是我們從來不說消極的問題,生意難做,我們從來沒有講過,公司內(nèi)部一切欣欣向榮。我們所有的部門團結(jié)一致,只要完成了,你們會得到什么,主管可以得到什么,負(fù)責(zé)人可以得到什么。我們的文化是按照這種相對比較硬式的,加上家庭文化,就是軍隊文化加上家庭文化,融為一體,成為我們公司獨特的文化,所有我們參加過的活動都是有照片和視頻的,我們都會分享的,下一次舉辦活動的時候,我們會拿出來再次分享以前走過的點點滴滴和我們所發(fā)生的一些感情、友誼,讓大家非常開心的把事情做好。

我們公司的核心點是每天早晨都感受一下我們感恩的心,感恩我們的團隊,感恩國家,感恩所有幫助我們的人和客戶。我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在中國人非常浮躁,包括我們自己,也很浮躁,今天剛工作,明天想一個月拿一萬,不現(xiàn)實,讓他們沉淀下來,只有沉淀下來了,抱團了,我們知道最終的發(fā)展目標(biāo)是什么,你做到什么程度,能拿多少錢,這是很核心很關(guān)鍵的。

第五篇：企業(yè)文化建設(shè)案例(免費下載)

導(dǎo)讀：企業(yè)文化建設(shè)不是一句口頭說明，更不是一系列墻上標(biāo)語，而應(yīng)該是真正的文化建設(shè)，是凝聚員工的企業(yè)向心力，下面借幾個實例分析一下企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題。

近十多年來，我國的海爾、聯(lián)想、格蘭仕、遠(yuǎn)大空調(diào)等一大批優(yōu)秀企業(yè)通過企業(yè)文化建設(shè)取得了非凡的經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)文化因此受到國內(nèi)企業(yè)的重視。目前我國大部分上市公司和集團公司都已經(jīng)設(shè)立了專門的企業(yè)文化部門，沒有設(shè)立企業(yè)文化部的公司也將企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)工作并入到企業(yè)人力資源部、企劃部、公關(guān)部或是工會等相關(guān)部門。盡管如此，目前國內(nèi)仍有不少企業(yè)的管理者對企業(yè)文化的意義和概念仍然缺乏正確而清晰的認(rèn)識，更不懂得如何去建設(shè)企業(yè)文化，他們總認(rèn)為企業(yè)文化是一種虛無飄渺，捉摸不定的東西。事實上，企業(yè)文化并不象他們想象的那樣神秘，在我們的身邊，一些與企業(yè)文化有關(guān)的事每時每刻都在發(fā)生，下面我們試舉幾例。

娶老婆，當(dāng)然漂亮第一

周末和同事小聚，瞎聊天。開始時是談?wù)撋钲诘膯紊碣F族現(xiàn)象，后來便扯到了娶老婆的標(biāo)準(zhǔn)。甲說：“娶老婆，當(dāng)然漂亮第一！”乙當(dāng)即反駁說：“漂亮有什么用？年齡一大，人老朱黃，看你怎么辦？我娶老婆，首先人要賢慧，能夠體貼人，照顧人，這就很好。”丙的回答更是語驚四座：“你們都錯了，有本事，就娶個富婆，我是非富不娶。”

這是一場沒有結(jié)果的爭論。因為每個人的價值觀不同，人們所追求的目標(biāo)和行為方式自然也就不同。組織行為學(xué)家史布蘭格認(rèn)為，人的價值觀大體可以分為以下六種：一是理性的價值觀，以知識和真理為中心；二是美的價值觀，以外形協(xié)調(diào)和勻稱為中心；三是政治性的價值觀，以權(quán)力、地位為中心；四是社會性的價值觀，以群體和他人為中心；五是經(jīng)濟性的價值觀，以有效和實惠為中心；六是宗教性的價值觀，以信仰為中心。如果以此為標(biāo)準(zhǔn)，粗略地分析一下我們討論時的觀點，那么，甲的價值觀是美的價值觀，乙傾向于權(quán)利與政治，丙則表現(xiàn)為經(jīng)濟性價值觀。顯然，在價值觀迥異的情況下，所謂的討論永遠(yuǎn)都不可能形成共識。因為人總是按照自己的價值觀作出各種選擇的，是不會輕易聽取別人的意見的。理念決定行為，而行為決定了結(jié)果，這是企業(yè)文化存在的理論基礎(chǔ)和意義之所在。企業(yè)作為一個社會組織，組成企業(yè)的第一要素就是“人”，企業(yè)的每一項經(jīng)營活動也都必須由“人”去完成，因此一個企業(yè)要實現(xiàn)自己的目標(biāo)，首先必須要有一個正確的經(jīng)營理念來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)員工的思想。理念正確了，員工的行為也就正確了，企業(yè)的目標(biāo)也就容易實現(xiàn)。企業(yè)理念是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化建設(shè)的意義，就在于要將一套有利于企業(yè)發(fā)展的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)等一系列經(jīng)營理念提煉出來，并使之滲透到每一個員工的思想當(dāng)中去，從而使員工自覺地按照這些理念的要求做好自己的本職工作。這種統(tǒng)一的價值觀念和企業(yè)精神一旦形成，將起到一種類似于宗教的神奇作用，促進企業(yè)快速發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

非加油者不準(zhǔn)入廁

入廁難是很多現(xiàn)代城市的典型問題，深圳尤其突出。記得有一次，我和朋友開車外出，在上海賓館附近告急，突然想起臨近的一家加油站有一洗手間，于是欣然而至。但萬萬沒料到是，我們遭到了拒絕，理由是：“非加油者不得入廁！”氣憤而又無奈之余，我滿足了對方條件，才得以“解決問題”。令人感到滑稽的是，離開加油站時，我回過頭去，無意看到加油站門口赫然寫著“顧客至上，以客為尊”八個大字??

當(dāng)然，作為一個內(nèi)部設(shè)施，加油站有權(quán)合理使用和支配自己的洗手間，也沒有義務(wù)免費對外開放。尤其是在城市配套設(shè)施不夠完善的情況下，如果我們將“非加油者不得入廁！”理解為“本洗手間只供內(nèi)部員工和顧客使用”似乎也合情合理。但問題在于，這家加油站如何界定自己的現(xiàn)有顧客、過去顧客和潛在顧客呢？或者說“過去的顧客”和“潛在的顧客”算不算 “顧客”？換句話說，加油站到底以一種什么樣的企業(yè)理念來界定誰是“非加油者”？事實上，我曾經(jīng)多次光顧這家加油站，難道我不是他的顧客？如果加油站認(rèn)為我是他的顧客或是潛在的顧客，那他們還會拒絕我的要求，因此，這一簡單事例的背后，實際上還隱藏了“誰是顧客”這一命題，而這一命題也正是廣泛意義上企業(yè)理念所需要厘清的。以這家加油站為例，正是由于其界定顧客的理念不正確，或者說是含糊不清，造成了這家加油站漫待甚至得罪了我這一顧客。雖然加油站沒有開放洗手間的義務(wù)，但我始終認(rèn)為這家加油站缺乏一種起碼的社會責(zé)任感和“人性化”思想。

從表面上看，這家加油站也是將“顧客至上”作為經(jīng)營理念的，它甚至將“顧客至上，以客為尊”的服務(wù)口號張貼在加油站顯眼的位置，這等于是向社會作出了公開承諾，同時提醒員工做好顧客服務(wù)工作。但遺憾的是，在具體的服務(wù)過程中，這家企業(yè)的行為給人的感覺卻是低俗和唯利是圖。

優(yōu)秀的企業(yè)文化，必須能夠保證企業(yè)理念與企業(yè)行為高度一致性。作為企業(yè)文化核心的企業(yè)理念決不是掛在墻上給人看的，也不是喊在嘴邊給人聽的。一個企業(yè)所信奉的那種深層次的企業(yè)價值觀往往會通過企業(yè)的各種行為和細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來，是很難偽裝的。如果企業(yè)說的是一套做的又是一套，這樣的企業(yè)理念永遠(yuǎn)只能是一種毫無價值的口號，這樣的企業(yè)文化永遠(yuǎn)只能是一座虛幻的空中樓閣！

員工飲用純凈水罰款50元！某公司的辦公樓人氣很旺，呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)繁忙而又井然有序的景象。寫字樓裝修高檔豪華，員工的著裝也十分得體，員工們一個個西裝革履，笑容可掬。公司的接待大廳里放有飲水機，可在飲水機的上方卻貼著一張字條：“純凈水僅供客人飲用，員工飲用純凈水罰款50元！”據(jù)了解，由于這家公司的員工較多，為了節(jié)約成本，公司規(guī)定，員工的飲用水必須到開水房去打，開水房的開水是將自來水加熱，費用當(dāng)然很低，而純凈水是專門從純凈水公司購買的，每桶8元，費用當(dāng)然就高。

控制成本是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，從單純控制成本的角度來說，這家公司的做法無可厚非。但是，如果我們從企業(yè)文化的角度對這件事做一些深層次的分析，我們就會發(fā)現(xiàn)很多問題。首先，企業(yè)的價值觀也有主次之分，企業(yè)的價值觀有時也發(fā)生沖突和矛盾，就這家公司而言，他可能認(rèn)為“服務(wù)員工”和“節(jié)約用水”都是“有價值”的。但通過這個字條，我們就可以判斷這家公司的成本理念是優(yōu)先于服務(wù)理念的。如果這種判斷正確，接下來的問題就是這種價值觀的排序是否科學(xué)，是否有利于企業(yè)的發(fā)展。如果一個公司將成本看得過重，甚至比服務(wù)員工還更重要，我們起碼可以推斷這家公司的福利不會太好，如果員工的福利待遇不太好，員工滿意度肯定不高，凝聚力也就不會太強。其次，這張字條同時也反映了這家公司習(xí)慣于以懲罰作為約束手段，動輒罰款是它的一貫做法。最后，這張紙條還從一個側(cè)面反映了這家公司的企業(yè)文化尚未形成，因為如果這家公司的“成本理念”能夠為所有員工接受和認(rèn)同，節(jié)約成本自然會成為員工的一種習(xí)慣，只要把道理講清楚，他們就會自覺到開水房打水，而不會飲用為客戶準(zhǔn)備的純凈水。而這張字條貼在接待大廳里只能證明這家公司沒有一點人情味。制度約束是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，但比制度約束更高明的，是企業(yè)與員工形成一種心理契約（企業(yè)文化）。制度約束對于員工而言是“要我做”，而形成心理契約對于員工而言卻是“我要做”。沒有文化基礎(chǔ)的制度約束，其結(jié)果往往是員工“鉆制度的空子”，甚至“以身試法”；而通過企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)與員工一旦形成心理契約，員工就能夠自覺遵守企業(yè)制度，即使制度對某些行為沒有作出明確的規(guī)定，員工的行為也不會偏離正確的方向，而且會主動幫助企業(yè)完善制度。

如果您不吸煙，空氣會更清新

眾所周知，吸煙有害健康。隨著社會的不斷進步和人類文明程度的不斷提高，公共場所紛紛打出了“禁止吸煙”、“無煙商場”的標(biāo)牌。但一直以來，無論何種禁煙的圖標(biāo)和文字，從來都沒有真正觸動過我。直到有一天，我在深圳的一家公司里，看到了一塊標(biāo)牌，上面寫的是“如果您不吸煙，空氣會更清新”。就是這樣一句話，讓我立刻有了一種從未有過的舒爽感覺，如同清晨的花香從我的面前拂過，經(jīng)久難忘。

同樣是一塊提醒人們不要在公共場所吸煙的標(biāo)牌，但是這塊標(biāo)牌與一般 “禁止吸煙”標(biāo)牌所產(chǎn)生的效果是完全不同的。它不僅向人們傳遞了“公共場所不能吸煙”信息，更為重要的是，通過這塊別致的標(biāo)牌，人們能夠深深地感受到這家企業(yè)濃厚的人情味和以人為本的管理風(fēng)格。就是否因為這塊標(biāo)牌，就是因為這句簡短的提示語，這家公司從此便在我的心中留下了難以磨滅的良好印象。

很多管理者對企業(yè)文化感到難以理解，更不懂得如何將企業(yè)理念滲透到企業(yè)的經(jīng)營管理活動當(dāng)中去。其實，從某種角度上來說，企業(yè)文化就是企業(yè)管理中最人性化的東西。而這種人性化的東西，通過企業(yè)的管理方式、經(jīng)營作風(fēng)、規(guī)章制度、文體活動、廣告宣傳甚至是企業(yè)的每一個行為，都能體現(xiàn)出來。企業(yè)的人性化管理是一個系統(tǒng)工程，首先，企業(yè)必須樹立 “以人為本”的企業(yè)理念，只有樹立了以人為本的理念，企業(yè)的人性化管理才會“為有源頭活水來”；其次，這種人性化的東西更重要的是要體現(xiàn)于企業(yè)的管理制度之中，如果一個公司開口閉口都是以人為本，但是在企業(yè)制度中卻看不到一點蹤影，不但沒有良好的員工培訓(xùn)制度、晉升制度和福利制度，反而盡是一些處罰款性的條款，這樣的企業(yè)是不可能“以人為本”的，最后，這種人性化的東西還要通過企業(yè)宣傳、企業(yè)行為等各種細(xì)節(jié)表現(xiàn)出來，就象這家公司所做的那樣，甚至將一種人本管理的思想通過一塊禁止吸煙的標(biāo)牌表現(xiàn)得淋漓盡致，讓您感受到企業(yè)文化的魅力。

沒有文化支撐的公司會議

在為深圳一家公司提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)的過程中，我參加了這家公司的一次工作會議。這家公司的會議室有好幾排座位，會議開始前，員工們陸陸續(xù)續(xù)前來參加會議，有趣的一幕出現(xiàn)了，來得早的員工專挑后排不起眼位置座，直到公司老總要求他們到前排就座。整個會議完全是總經(jīng)理一個人在唱獨角戲，除了幾位副經(jīng)理偶爾有只言片語外，其他人沒有一個發(fā)言。后來有人向我透露，不是員工不想發(fā)言，而是因為這家公司從來不喜歡聽反對意見，員工說了也是白說??

員工不愿意接近領(lǐng)導(dǎo)，更不愿意發(fā)表個人意見，這就是這家公司的工作氣氛，通過這種現(xiàn)象我們可以看出，這家公司缺乏親和力和向心力，更缺少自由溝通的氛圍。造成這種現(xiàn)象的原因，還是這家公司的企業(yè)文化出了問題：員工不愿意接近領(lǐng)導(dǎo)，是因為公司的等級觀念嚴(yán)重；而員工不愿意發(fā)表意見，則說明公司實行的是家長式的集權(quán)管理，管理方式不民主。企業(yè)氣氛是企業(yè)文化的集中表現(xiàn)。如果你覺得企業(yè)文化的概念難以理解，你不妨將企業(yè)文化直接理解為企業(yè)氣氛。例如開會，有些公司的會議總是“一言堂”，從來不給員工發(fā)表意見的機會，或者員工壓根兒沒有發(fā)言的愿望，會議氣氛顯得沉悶、壓抑，毫無生機。而有些公司的會議則氣氛勇活躍，不管是對是錯員工都可以自由發(fā)表各自不同的看法和意見。廣義的企業(yè)文化包括的范圍很廣，理念文化、制度文化、行為文化、形象文化等都是企業(yè)文化的內(nèi)容。因此公司氣氛的表現(xiàn)形式也是多種多樣的，在不同企業(yè)文化的影響下，不同企業(yè)所表現(xiàn)出來的企業(yè)精神、工作作風(fēng)、道德水準(zhǔn)、服務(wù)意識、學(xué)習(xí)氛圍、行為規(guī)范，實際上都屬于廣義的企業(yè)氣氛。如果你不懂得如何建設(shè)企業(yè)文化，那你就去創(chuàng)造一種良好的企業(yè)氣氛吧！

什么是企業(yè)文化？綜合上述內(nèi)容，我們不妨這樣理解：企業(yè)文化是一種綜合性的人性化管理氣氛，它是企業(yè)全體員工在長期的工作中精心培育而成，是企業(yè)全體員工共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化的意義在于統(tǒng)一企業(yè)員工的價值觀，從而在企業(yè)與員工之間形成一種心理契約關(guān)系。而企業(yè)文化的形成需要保持企業(yè)行為（規(guī)范）、企業(yè)管理（制度）與企業(yè)價值觀念的高度一致。