第一篇：直銷制度解析

直銷制度解析

楊國(guó)軍***qq732747752

目前，中國(guó)直銷業(yè)正在規(guī)范中逐漸興旺，復(fù)式直銷也因?yàn)橥顿Y少能夠倍增的魅力，吸引了更多人群的關(guān)注。然而究竟如何選擇一家公司的制度眾說紛紜，仁者見仁智者見智。很多人就制度而說制度，不看公司和產(chǎn)品以及系統(tǒng)方面的綜合因素，往往誤人誤己，事與愿違，甚至造成對(duì)直銷業(yè)的負(fù)面影響?？疾熘贫刃枰?個(gè)方面：

1、撥比是否正常

撥比大了小了都不好，正常應(yīng)該在40-50%之間，即保證了經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者的利益，也可以促使公司良性發(fā)展。永遠(yuǎn)記住：公司需要賺錢。只有賺錢的公司才會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。如果公司留存的比例大于60%就不是一個(gè)可以經(jīng)營(yíng)的公司，用點(diǎn)產(chǎn)品就可以了；如果公司留存的比例小于40%就可能出現(xiàn)制度陷阱或有改制度的可能；如果公司留存小于30%就更不安全了，產(chǎn)品的價(jià)格和價(jià)值有明顯的問題。

2、零售的撥比是否正常

20%-30%之間為合理，超過30%的公司鼓勵(lì)的是做傳統(tǒng)銷售，直銷的團(tuán)隊(duì)發(fā)展獎(jiǎng)金就會(huì)減少，越做越累，所以不適合選擇這樣的公司合作。低于20%等于拉人頭，消費(fèi)者得不到實(shí)惠，不會(huì)長(zhǎng)久。

3、零售管理能否保證

很多公司由于管理不善造成打折，這樣變相降低了總撥比，這樣的公司不宜選擇。所以一定要選擇管理體系嚴(yán)格的公司，其實(shí)是在保護(hù)經(jīng)營(yíng)者的利益，這樣的合作才會(huì)有保證。

4、組織、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金核算有大學(xué)問

第一、看這個(gè)項(xiàng)目的撥比給多少，20-30%為優(yōu)秀，至此我們知道了零售和組織、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)的關(guān)系，這才是帶團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金。小于20%就不會(huì)有更多的人一起成功。第二、看組織、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)是否容易拿到，這個(gè)意思是說拿到的條件容不容易。一般公司都采取累計(jì)值到一個(gè)級(jí)別后，達(dá)到一定的考核要求，就可以拿到領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)，所以累計(jì)值不宜過高，考核也不宜過高，這兩個(gè)數(shù)值就可以比較難易程度。

第三、看拿到領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)的各級(jí)別分配比例，一般公司采取兼得制，所以制度有前置和后置之分，前置的利于團(tuán)隊(duì)組建，很多人由于參與了較多數(shù)額的獎(jiǎng)金分配，利于留存，團(tuán)隊(duì)扎實(shí)穩(wěn)健，這是首選的公司。而后置的制度就是傾向于朔造幾個(gè)人賺錢效應(yīng)，讓別人效仿，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者收入平常，造成團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，如果

你沒有超級(jí)能力很難賺到更多的錢。觀察獎(jiǎng)金分配比例最大的柱狀圖，公司的意圖就一目了然了。

第四、看領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金核算的方式，一般公司為了制造陷阱，以收入作為核算方式，其實(shí)是掩蓋了真實(shí)的撥比，比如收入的10%其實(shí)是x*30%*10%會(huì)計(jì)算的只有3%而已，然而很多公司給不到10%，有的是以小部門核算少的更是可憐。這些都是陷阱，不可不知。好的公司是以業(yè)績(jī)值為核算方式，并且對(duì)于部門設(shè)定代數(shù)統(tǒng)一計(jì)算，這種方式非常實(shí)在。X*20%/4加權(quán)，初期實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)能分到5%，這才是值得選擇的公司！

5、看是否按勞分配

個(gè)人能力在整個(gè)制度中能不能體現(xiàn)按勞分配，是衡量一個(gè)制度的很重要的因素。中國(guó)有句古話，千里馬常有而伯樂常無。這句話有兩個(gè)意思，第一千里馬也就是個(gè)人能力要體現(xiàn)在超越上，而一旦千里馬超越了伯樂伯樂反而沒有了利益；試想一下誰還愿意當(dāng)伯樂？另一層意思是反過來說，伯樂常有而千里馬常無。這兩個(gè)方面都是制度的原因，千里馬和伯樂都是勞動(dòng)，其實(shí)都應(yīng)該所得，這就是按勞分配。不勞而獲，勞而不獲，都是不公平的。所以既體現(xiàn)千里馬的超越又體現(xiàn)伯樂的收獲，才是能夠持續(xù)不斷向前發(fā)展的制度保證。從創(chuàng)業(yè)的角度分析，這個(gè)舞臺(tái)不僅屬于自己，并

且可以繼承給受益人，這無疑讓更多的智者值得拼搏個(gè)3-5年或10幾年。前提還是要看公司有沒有長(zhǎng)久的發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略。你一定要選好公司才看制度努力!

6、詳查公司福利

公司福利體現(xiàn)公司的思想核戰(zhàn)略，也表明公司對(duì)待合作伙伴和用戶的態(tài)度，所以應(yīng)該詳查。

第一、查福利占比，也就是和總業(yè)績(jī)的比例，屬于

福利型的績(jī)效獎(jiǎng)金和顧客回饋。10%左右為好。第二、獲得促銷的要求不宜過高，過高了拿不到，過低了沒有意義，情同壓價(jià)。

第三、獲得福利的要求不要苛刻，應(yīng)該公平合理，鼓勵(lì)所有的代理商。有了高級(jí)別的限制就沒有什么普遍意義。

第四、不僅注重物質(zhì)的鼓勵(lì)還要給與精神上的名

譽(yù)。

2012/4/24

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第二篇：最全直銷獎(jiǎng)金制度解析

最全直銷獎(jiǎng)金制度解析

直銷公司除了產(chǎn)品之外最能吸引人的就是“獎(jiǎng)金制度”。所以在直銷事業(yè)中“獎(jiǎng)金制度”具有重要的地位。因此從業(yè)者要想了解直銷的內(nèi)涵，就應(yīng)該首先了解各種直銷的獎(jiǎng)金制度。

在多層次直銷中，每個(gè)經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)除了來自銷售產(chǎn)品以外，還可以通過推薦他人加入而獲得“組織發(fā)展與管理”獎(jiǎng)金，因而倍受爭(zhēng)議。但是直銷的迷人之處正在于此，試想如果不能推薦新人，如何構(gòu)建自己的事業(yè)網(wǎng)絡(luò)？又如何把自己的直銷事業(yè)做強(qiáng)做大？

一般的說多層次直銷公司的獎(jiǎng)金制度分為五個(gè)不同的類型：階梯制(Staiy step)、混合制(Hybrid)、階層制(Unilevel)、距陣制(Matyix)、雙軌制(Biaery)。從業(yè)者可以根據(jù)情況選擇自己喜歡或者適合自己的制度類型。

一、階梯制：

這是產(chǎn)生最早、采用公司最多的主流制度。這種制度為直銷商設(shè)置了很多“階梯”，作為鼓勵(lì)直銷商不斷升階的動(dòng)力。銷售業(yè)績(jī)?cè)蕉?，爬的臺(tái)階越高，獲得相應(yīng)報(bào)酬也就越高。它的獎(jiǎng)金主要分為兩類：

1、銷售獎(jiǎng)金。就是通過銷售產(chǎn)品而獲取銷售利潤(rùn)。這部分獎(jiǎng)金因?yàn)殇N售量的不同而有所差別；

2、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金。就是用“代數(shù)”來計(jì)算（每一代業(yè)績(jī)是指小組業(yè)績(jī)而非個(gè)人業(yè)績(jī)）用于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人在組織管理和輔導(dǎo)方面的獎(jiǎng)金。所以也叫組織輔導(dǎo)獎(jiǎng)。階梯制是一種鼓勵(lì)銷售產(chǎn)品的制度。因此設(shè)置了較高的個(gè)人責(zé)任額和小組責(zé)任額。在階梯制中要想獲得高收入就必須不斷地?cái)U(kuò)大銷售額。

階梯制的特點(diǎn)：

1、允許脫離和歸零。脫離就是說當(dāng)你的下級(jí)的小組業(yè)績(jī)達(dá)到一定量的時(shí)候就可以晉升到和你同級(jí)或者超越你而到更高的職階。一般情況下在脫離前的個(gè)人業(yè)績(jī)是并入上級(jí)的小組計(jì)算的，即獎(jiǎng)金是按整組業(yè)績(jī)相對(duì)應(yīng)的百分比來計(jì)算的。歸零就是業(yè)績(jī)不累計(jì)，按月歸零。

2、浮動(dòng)計(jì)算獎(jiǎng)金。就是每個(gè)月領(lǐng)取獎(jiǎng)金的百分比是因業(yè)績(jī)的變化而變化的。例如，當(dāng)做到A10萬元的業(yè)績(jī)時(shí)，而A的下級(jí)B和C分別做到了5萬元的業(yè)績(jī)，ABC三項(xiàng)業(yè)績(jī)相加20萬元，就是A的小組業(yè)績(jī)。假如20萬元小組業(yè)績(jī)的領(lǐng)取的獎(jiǎng)金比例是20%，那么A的小組獎(jiǎng)金就是4萬元。而B和C各5萬元相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金百分比是10%，A和B各自得到的獎(jiǎng)金就是5000元。則A的獎(jiǎng)金就是3萬元。而下個(gè)月產(chǎn)生的業(yè)績(jī)可能和這個(gè)月不同，因此，獎(jiǎng)金對(duì)應(yīng)的百分比也不相同。當(dāng)B和C的業(yè)績(jī)達(dá)到某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后，他們就可以獲得晉升，這就是脫離。脫離后BC的業(yè)績(jī)就不在并入A的小組計(jì)算，這時(shí)A就不能享受差額獎(jiǎng)金，而只能領(lǐng)取領(lǐng)導(dǎo)(超越)獎(jiǎng)金了。

階梯制現(xiàn)行的代數(shù)獎(jiǎng)一般是3到7代，最近也有個(gè)別公司放寬到12代的。百分比是由上而下遞減（個(gè)別是遞增）。另外，階梯制還附加一些額外的福利，比如分紅，車房，旅游等等。但是這些附加的獎(jiǎng)項(xiàng)一般的比較遙遠(yuǎn)，不容易得到。

二、混合制：

這種制度源自于階梯制，因而保留了晉階和代數(shù)獎(jiǎng)金的概念。混合制獎(jiǎng)金的主要來源：

1、銷售獎(jiǎng)金。級(jí)別是和獎(jiǎng)金的百分比相對(duì)應(yīng)的，級(jí)別越高，獎(jiǎng)金的百分比就越高。

2、差額獎(jiǎng)金。這是為了鼓勵(lì)推薦新人而設(shè)計(jì)的。就是用自己相對(duì)應(yīng)的百分比減去下級(jí)伙伴相對(duì)應(yīng)的百分比而獲得這個(gè)差額，也叫無限代獎(jiǎng)金。

3、代

數(shù)獎(jiǎng)金。當(dāng)你達(dá)到某個(gè)等級(jí)時(shí)可以領(lǐng)取下級(jí)一個(gè)比例的獎(jiǎng)金。組織中沒有達(dá)到這個(gè)等級(jí)的伙伴并入小組計(jì)算。

4、分紅獎(jiǎng)金?；旌现坪透牧己蟮碾A梯制都設(shè)計(jì)了這個(gè)鼓勵(lì)伙伴望高等級(jí)邁進(jìn)的特別獎(jiǎng)勵(lì)。

混合制的特點(diǎn)：

1、業(yè)績(jī)無限期整組累計(jì)。比如你上個(gè)月的業(yè)績(jī)是20萬元，可以按20%的百分比領(lǐng)取獎(jiǎng)金；那么下個(gè)月你做了10萬元，累計(jì)達(dá)到了30萬元的業(yè)績(jī)，你就可以按對(duì)應(yīng)的30%的百分比來領(lǐng)取獎(jiǎng)金了。

2、差額和代數(shù)獎(jiǎng)金并存。就是在領(lǐng)取差額獎(jiǎng)金的同時(shí)還可以領(lǐng)取代數(shù)獎(jiǎng)金。

3、特別分紅獎(jiǎng)金。它是為了鼓勵(lì)直銷商向更高的職階沖刺而特設(shè)的。一般是以全球業(yè)績(jī)的百分比來確定分紅的比例。

三、階層制：

這是在改變階梯制的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。階梯制重視消費(fèi)，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者在爬階的過程中不斷地零售和推薦，直到脫離時(shí)開始領(lǐng)取代數(shù)獎(jiǎng)金。階層制倡導(dǎo)“消費(fèi)與銷售并重”，因而沒有階梯制那樣很高的“小組責(zé)任額”要求，就是自己消費(fèi)也容易達(dá)成。一般來說階層制都是混合型的，或者結(jié)合無限代獎(jiǎng)金，或者設(shè)計(jì)有快速激活獎(jiǎng)金，或者是結(jié)合特別分紅，或者是只設(shè)置較低的責(zé)任額。

混合制的特點(diǎn)：

1、設(shè)有更多的等級(jí)。而且等級(jí)越高利潤(rùn)越大，但不容易達(dá)成；

2、設(shè)有特別獎(jiǎng)勵(lì)。以鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者向更高等級(jí)挑戰(zhàn)。例如⑴無限代獎(jiǎng)金。達(dá)到某個(gè)等級(jí)，整個(gè)組織多領(lǐng)％之幾的獎(jiǎng)金，直到組織中有下級(jí)達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。⑵特別領(lǐng)袖分紅。⑶不合格可以緊縮，是實(shí)際領(lǐng)取獎(jiǎng)金的代數(shù)達(dá)到更深的銷售網(wǎng)。

3、設(shè)計(jì)相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)以鼓勵(lì)未達(dá)到階層者。例如快速激活獎(jiǎng)金或者銷售折扣等。

四、矩陣制：

這種制度誕生于20世紀(jì)80年代。這個(gè)制度的設(shè)計(jì)理念是：

1、穩(wěn)定忠實(shí)的消費(fèi)者；

2、更高的收入來自于更深的組織網(wǎng)；

3、穩(wěn)定的收入來自組織網(wǎng)固定的重復(fù)消費(fèi)；

4、消費(fèi)者互助，強(qiáng)者幫助弱者。矩陣制把運(yùn)做重點(diǎn)放在整個(gè)的組織結(jié)構(gòu)上，強(qiáng)調(diào)一個(gè)完全的消費(fèi)導(dǎo)向的組織網(wǎng)。矩陣制的主要獎(jiǎng)金來源：

1、消費(fèi)者回饋獎(jiǎng)金。為了鼓勵(lì)消費(fèi)者加入（不是靠經(jīng)營(yíng)者不斷銷售），設(shè)計(jì)了給消費(fèi)者折扣讓利的獎(jiǎng)金。

2、組織網(wǎng)代數(shù)獎(jiǎng)金。如果是5X7的架構(gòu)，就可以領(lǐng)到7代的獎(jiǎng)金，而且有時(shí)候每代所領(lǐng)獎(jiǎng)金的百分比完全一樣。

矩陣制的特點(diǎn)：矩陣制主要以消費(fèi)者為構(gòu)建基礎(chǔ)，沒有“小組責(zé)任額”，而且個(gè)人責(zé)任額很低。所以要賺大錢就必須不斷地開發(fā)消費(fèi)者市場(chǎng)。

五、雙軌制：

誕生于20世紀(jì)90年代，設(shè)計(jì)理念在于“用兩條線來發(fā)展組織”，嘗試讓制度變得簡(jiǎn)單易做好復(fù)制。為了讓經(jīng)營(yíng)的難度降低，雙軌制排除了階梯制常用的個(gè)人和小組責(zé)任額，采用“無限代”的概念以整個(gè)組織業(yè)績(jī)作為計(jì)算獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)。雙軌制倡導(dǎo)“消費(fèi)致富”的理念，設(shè)置了直接推薦獎(jiǎng)，因而有“拉人頭”之嫌。所以是目前最具爭(zhēng)議性的獎(jiǎng)金制度。雙軌制基本上以“周”作計(jì)算周期，當(dāng)經(jīng)營(yíng)者的兩條線達(dá)到一定的業(yè)績(jī)要求時(shí)，便可以領(lǐng)取獎(jiǎng)金，稱之為一局（也叫碰局）。在領(lǐng)取獎(jiǎng)金之后，兩條線的業(yè)績(jī)都?xì)w零重新計(jì)算，即“局歸零”。

雙軌制的特點(diǎn)：采用循環(huán)式的特別設(shè)計(jì)作為獎(jiǎng)金的計(jì)算單位。

1、整組無限代累計(jì)，組織網(wǎng)永不脫離。打破“階梯”，沒有“脫離”。

2、業(yè)績(jī)無限期累計(jì)。獎(jiǎng)金發(fā)放多以完成循環(huán)為主（一個(gè)循環(huán)為一局），在完成一個(gè)

可領(lǐng)取獎(jiǎng)金循環(huán)之前，業(yè)績(jī)可無限期累積，直至達(dá)到領(lǐng)取獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)。

3、通常分為“平衡雙軌”（指左右兩線各做到一半業(yè)績(jī)?yōu)橥瓿裳h(huán)的標(biāo)準(zhǔn)。）和“不平衡雙軌”（在實(shí)際運(yùn)作中，達(dá)到平衡的難度極高，且當(dāng)小線達(dá)標(biāo)時(shí)，會(huì)造成大線業(yè)績(jī)浪費(fèi)，于是“不平衡雙軌”應(yīng)運(yùn)而生，比如一邊是2/3，另一邊是1/3業(yè)績(jī)）。

4、責(zé)任額與再生制度。設(shè)定有較高的責(zé)任額(重復(fù)消費(fèi))，不然不能領(lǐng)取獎(jiǎng)金。雙軌制強(qiáng)調(diào)互助，規(guī)定第一代只能發(fā)展兩條下線，如果推薦到第3個(gè)人繼續(xù)向下放置。但雙軌制在某些情況下一個(gè)人可以有好幾個(gè)身份，每個(gè)經(jīng)營(yíng)者被允許擁有幾個(gè)經(jīng)營(yíng)權(quán)或者購(gòu)買幾個(gè)單位（也叫中心），在達(dá)到一定業(yè)績(jī)或是循環(huán)數(shù)之后，可以開新線，就是經(jīng)營(yíng)另外的單位。這就是“再生制度”。

目前有很多雙軌制公司開始對(duì)雙軌制進(jìn)行改良，允許直銷商開立第二條線以外的寬線，或是增加其他的獎(jiǎng)金種類，包括推薦獎(jiǎng)金或是零售獎(jiǎng)金等，試圖在保持雙軌制優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，以彌補(bǔ)雙軌制的一些先天性缺陷。

雙軌制極易形成“大象腿”，這時(shí)雖然團(tuán)隊(duì)人數(shù)眾多，卻難以符合領(lǐng)取獎(jiǎng)金的要求。造成很大的業(yè)績(jī)沉淀?，F(xiàn)在有些雙軌制公司雖然設(shè)置了“全球分紅”之類的獎(jiǎng)金，以圖解決大象腿問題，但只是在玩概念。因?yàn)閺哪撤N角度上說雙軌制公司的利潤(rùn)主要來源就是眾多經(jīng)營(yíng)者的大象腿的業(yè)績(jī)沉淀。

最后介紹一下T90制：

這是一個(gè)創(chuàng)新性的新興制度。它的設(shè)計(jì)理念是均富思想，就是讓從事直銷事業(yè)的絕大部分人都可以成功，因而有效的整合人脈穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。美商公司FORMOR是這種制度的代表。它的獎(jiǎng)金來源：

1、組織獎(jiǎng)金。只要維持規(guī)定的消費(fèi)額，就可以領(lǐng)取向下2代的獎(jiǎng)金；

2、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金。就是根據(jù)推薦人數(shù)的不同來設(shè)定你的職階，比如紅寶石、綠寶石、藍(lán)鉆石等，然后再以職階領(lǐng)取與之對(duì)應(yīng)的級(jí)差獎(jiǎng)金；

3、精英獎(jiǎng)金（全球分紅）。

據(jù)說這種制度克服了有些制度啟動(dòng)慢、回報(bào)率低、穩(wěn)定性差等諸多缺點(diǎn)，呈現(xiàn)一種開始容易起步，中階回報(bào)較高，后期收入穩(wěn)定的特點(diǎn)。但到底情況如何，至少目前在中國(guó)還有待論證。

第三篇：直銷制度發(fā)展史

直銷制度發(fā)展史

直銷最本質(zhì)的東西，最具有誘惑力的東西，就是獎(jiǎng)金的分配制度，所以，幾乎所有的直銷公司都自詡它的獎(jiǎng)金分配制度是最完善、最先進(jìn)、最合理、最公平的。

獎(jiǎng)金分配制度，直接涉及到直銷員是否能獲得合理的報(bào)酬，是否做的長(zhǎng)長(zhǎng)久久，是否能具有召喚力凝聚力，是否具有讓人有成就感，是否能實(shí)現(xiàn)大多數(shù)人的夢(mèng)想，打個(gè)比方，“制度”是骨架，“產(chǎn)品”是血肉，“文化”是外衣?！爸贫取辈煌晟埔馕吨聛砭腿扁}。長(zhǎng)大了就是畸形，所以，所有的直銷公司在推崇本公司事業(yè)，首先要宣揚(yáng)就是制度：要么講最公平合理，要么講最輕松人性化，要么講最具激勵(lì)人，要么將賺錢最快。

什么樣的制度是最好？還是這樣一句話，“沒有最好，只有更好，更合理，更適合您來運(yùn)作?！?/p>

大致翻翻直銷制度發(fā)展史，從最開始的大陽線（代表 Amway 安利），到矩陣制（代表 Melaleuca 美樂家），到雙軌制（代表 USANA 優(yōu)莎娜），到改良雙軌 + 級(jí)差 + 電子商務(wù)（代表 ENLIVN 茵萊），大致可分成四波發(fā)展史，現(xiàn)在分別品味一番。

（一）大陽線（代表 Amway 安利），主要誕生年代： 50-60 年代

Amway 安利作為直銷鼻祖，其制度出臺(tái)是符合五六十年代美國(guó)商業(yè)起步發(fā)展，物資相對(duì)較少的賣方市場(chǎng)，但社會(huì)貧富差距仍存在較大鴻溝，平凡人想通過自己的雙手勤奮努力改變生活，從而介入商品流通領(lǐng)域從事分銷，形成以公司（賣方）為主導(dǎo)，以推銷獲利為主的個(gè)人致富模式，將自己的收入建立在不斷擴(kuò)大的消費(fèi)群體上。這種最原始的直銷制度在當(dāng)時(shí)已是非常先進(jìn)，就算在今天，制度在經(jīng)過許多調(diào)整后，仍保留了當(dāng)初的特點(diǎn)：

1、太陽線：一個(gè)人可以開許多前排，環(huán)繞推薦人，形似太陽，故得此名；

2、級(jí)差制：從 9%到 27%再到各級(jí)獎(jiǎng)銜，一級(jí)一級(jí)爬臺(tái)階，收入呈級(jí)差擴(kuò)大；

3、歸零制：每月業(yè)績(jī)歸零，不能累積到下月。

Amway 安利獎(jiǎng)金分配制度以現(xiàn)在直銷眼光來看，的確存在不少落伍的因素，這也與公司創(chuàng)業(yè)早，時(shí)間長(zhǎng)，盤子大，船大難調(diào)頭相關(guān)。且相對(duì)客觀地看看 Amway 安利獎(jiǎng)金分配制度的一些弊端： 1、時(shí)間成本高。從 9% 到 27% 到更高的級(jí)別，直銷商需要面臨不斷擴(kuò)大的業(yè)績(jī)壓力，和維護(hù)團(tuán)隊(duì)開拓和維持不斷擴(kuò)大的業(yè)績(jī)壓力，加上團(tuán)隊(duì)管理和培訓(xùn)事務(wù)，時(shí)間成本高。、資金成本高。在 Amway 安利歸零制下，每個(gè)直銷商必然面臨月底沖業(yè)績(jī)的考核，加上一財(cái)年內(nèi)達(dá)到 27% 的月銷售額的數(shù)目限制，沖業(yè)績(jī)成為不可或缺的一步，所以足夠的財(cái)力成本必不可少。、管理成本高。在經(jīng)典的管理學(xué)原理中，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所管理的寬度不宜超過 8-10 人，何況 Amway 安利需要的不單是管理，是更強(qiáng)化的兩個(gè)字：復(fù)制，在要完成每月額定的業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，還要兼顧團(tuán)隊(duì)管理，并要狠抓下級(jí)業(yè)績(jī)額，其管理成本也夠高。、人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的 DD 的數(shù)目來衡量的，一個(gè) DD 又要帶出更多的部門，再繁殖出多少小部門，遍及無數(shù)消費(fèi)群體，在漫長(zhǎng)的升級(jí)過程中，在人治的管理的無系統(tǒng)性和避重就輕的心理惰性下，堅(jiān)持下來的安利人無愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能體會(huì)一將功成萬骨枯的感覺。Amway 安利的高淘汰率也是有目共睹的。

做 Amway 安利畢竟是代表著直銷事業(yè)，這樁事業(yè)成功的成本是不應(yīng)該回避的，但考慮到這套被奉為 “ 完美無缺 ” 的獎(jiǎng)金分配制度本身也存在一些悖論，其行銷過程的實(shí)際操作中也存在太多失敗的細(xì)節(jié)考驗(yàn)，所以安利的成功人士，是絕對(duì)值得世人尊重的。換言之，Amway 安利的成功率實(shí)際是很低的。加上 Amway 安利作為美商直銷公司的典型，其每月歸零和級(jí)差拿獎(jiǎng)，也反映了美商公司的獎(jiǎng)金撥出率低，利潤(rùn)沉淀高的情況，此處暫且不表，后面有文將專題討論 Amway 安利的現(xiàn)狀。

（二）矩陣制（代表 Melaleuca美樂家），主要誕生年代： 70-80年代

美國(guó)人是很聰明的，而且善于理性地從管理上找問題 —— 制度設(shè)計(jì)決定管理，管理細(xì)節(jié)革新制度。直銷最重要是人的復(fù)制，太陽線下一個(gè)人理想般地要復(fù)制為多多益善的前排，但管理不善的問題使得直銷公司開始尋求制度上的變革：

1、限制前排個(gè)數(shù)，使直銷商得以壓縮管理時(shí)間和精力，以帶好隊(duì)伍，2、改歸零制為累積制，使制度更體現(xiàn) “ 一分投入、一分收獲 ” 的人性化觀念，甚至總業(yè)績(jī)只有往上升而不會(huì)降下來 3、提高隔代獎(jiǎng)金提取比率，相對(duì)容易體現(xiàn)回報(bào)的公司更易留人。

這三點(diǎn)，無疑都可以有效率地提高經(jīng)銷商的積極性，但是從管理角度出發(fā)，最有亮點(diǎn)的就是限制前排個(gè)數(shù)，集中精力管理好自己的前排。在前排數(shù)量有限制的情況下，一般說來會(huì)按固定的深度提取獎(jiǎng)金，寬深一定，則形成矩陣，這一點(diǎn)，從 Melaleuca 美樂家 ” 寬五深七 ” 的矩陣形式就可以看出來。

在 Melaleuca 美樂家寬五深七的矩陣?yán)?，?dāng)你推薦第六個(gè)人的時(shí)候，你只可能將其放在你的五個(gè)前排的下面，也就意味著你的五個(gè)前排至少有一個(gè)人可以得到你的直接幫助，當(dāng)你能力足夠的時(shí)候，你可以幫到你更多的前排。這時(shí)，不但是團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)上可以達(dá)到上級(jí)幫下級(jí)，在業(yè)績(jī)上也可以做到上級(jí)業(yè)績(jī)和下級(jí)業(yè)績(jī)重合，可以實(shí)實(shí)在在的幫到下級(jí)，上級(jí)也需要實(shí)實(shí)在在地幫助下級(jí)做穩(wěn)做大才可能在高位獲得更多的回報(bào)，在 Amway 安利里廣開前排，然后管理不善死傷無數(shù)，形成高淘汰率的現(xiàn)象在矩陣制下相對(duì)出現(xiàn)得少多了。這一點(diǎn)，是直銷公司制度的改進(jìn)。

而且由于矩陣制一般是以計(jì)算下面 N 代的業(yè)績(jī)進(jìn)行提取獎(jiǎng)金，Melaleuca 美樂家就是提取七代的獎(jiǎng)金，所以比較容易計(jì)算資金，因此也得到一些相對(duì)簡(jiǎn)單的實(shí)體的青睞（在國(guó)內(nèi)操作中采用矩陣制在業(yè)界最出名的應(yīng)該算是 IBO 俱樂部了）。而且矩陣制公司淘汰了獎(jiǎng)金每月歸零制，采用累積制，提高隔代獎(jiǎng)金提取比例，撥出更多的獎(jiǎng)金給經(jīng)銷商，實(shí)實(shí)在在的收入也更好地穩(wěn)定經(jīng)銷商隊(duì)伍，所以矩陣制公司的出現(xiàn)，給 Amway 安利等第一波老牌直銷公司以很大的市場(chǎng)沖擊。

管理上的問題引發(fā)制度的變革，形成了以矩陣制為代表的第二波直銷公司對(duì)第一波直銷公司的巨大沖擊，在 1996 年美國(guó)頂級(jí)直銷公司收入排行榜中，Melaleuca 美樂家穩(wěn)居第一，這也是 Melaleuca 美樂家經(jīng)銷商最值得稱道的地方。

在矩陣制公司實(shí)際操作中，由于每個(gè)人的推薦能力不一樣，其五個(gè)前排的推薦成功率和成活率也不一樣，特別是復(fù)制時(shí)，不同的前排因?yàn)楂@得的上級(jí)的實(shí)際幫助不一樣，不是都可以因?yàn)榈玫缴霞?jí)直接的人脈幫助而省力，所以從組織結(jié)構(gòu)上來說不可能盡量達(dá)到 100% 復(fù)制，復(fù)制的不統(tǒng)一使得實(shí)操上還是會(huì)有不是很 “ 爽 ” 的感覺。

（三）雙軌制（代表 USANA優(yōu)莎娜），主要誕生年代： 90年代

既然“復(fù)制”的困難所導(dǎo)致的管理變革引發(fā)了制度變革，使上級(jí)可以直接把自己的人脈直接幫助下級(jí)，有沒有可以更有效率的幫助下線的方法以更好地維護(hù)和擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)呢？這就需要考慮團(tuán)隊(duì)新人的存活率問題。

---中國(guó)人和美國(guó)人站在同一個(gè)起跑線上，所以試運(yùn)行不到半年，經(jīng)銷商號(hào)就排到了 15000以上，著實(shí)驚人！

直銷公司的制度總是在不斷改進(jìn)，反映在直銷公司和直銷商之間的責(zé)權(quán)利上，就是直銷公司需要做的事情越來越多，從單純供貨到包辦宣傳網(wǎng)站、國(guó)際物流配送等，直銷商所做的事情相對(duì)越來越少，而且獎(jiǎng)金撥出率也是不斷提升，但更需要的也是最難的事出現(xiàn)了：組建起龐大的自用消費(fèi)群體并做好維護(hù)工作。這一切，也都是直銷公司和直銷商利益博弈的結(jié)果。

盡管中國(guó)對(duì)“直銷”二字還是很新鮮，但是這些直銷公司的制度變革，卻是在客觀中不斷進(jìn)行，并且不以大多數(shù)不甚了解直銷業(yè)的人的意志為轉(zhuǎn)移。

現(xiàn)在回頭再簡(jiǎn)要梳理一下直銷公司制度變遷史：

全球直銷形勢(shì)大致可以分為四大成長(zhǎng)波公司：

第一波：安利、玫琳凱、雅芳等，均為傳統(tǒng)的級(jí)差制階梯型公司，產(chǎn)品全面、系統(tǒng)完善、有底蘊(yùn)有文化而龐大，在國(guó)內(nèi)暫時(shí)居市場(chǎng)主導(dǎo)；

第二波：如新、美樂家、完美等，屬改良型階梯制、壓縮制、矩陣制，產(chǎn)品好，成長(zhǎng)勢(shì)頭迅猛，挑戰(zhàn)性強(qiáng)，已形成國(guó)內(nèi)一定市場(chǎng)占有率；

第三波：慕立達(dá)、美安、優(yōu)莎娜等，矩陣、壓縮、雙軌制，產(chǎn)品新銳、制度輕松易復(fù)制，高速成長(zhǎng)，迅速蠶食大片海外市場(chǎng)，并對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)造成觀念和市場(chǎng)的雙重沖擊；

第四波： ENLIVN茵萊、安旗、紐萊芙、富爾等，改良雙軌制，揉合極差和雙軌，或是矩陣加雙軌，或是矩陣加太陽線，結(jié)合電子商務(wù)，以國(guó)際郵購(gòu)輔助模式和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品挑戰(zhàn)傳統(tǒng)直銷市場(chǎng)和新興市場(chǎng)。

第一波公司現(xiàn)在還處于龍頭老大地位，但就市場(chǎng)營(yíng)銷角度講，處于保守期和衰退期，如安利，全球營(yíng)業(yè)額由 70多億美金滑到現(xiàn)在的 40多億美金，安利現(xiàn)在全球衰退已是不爭(zhēng)的事實(shí)，唯中國(guó)市場(chǎng)一枝獨(dú)秀而已，這主要源于國(guó)內(nèi)政策和資訊封閉造成了獨(dú)家店現(xiàn)象，但如新的沖擊已經(jīng)很明顯了；

以如新為代表的第二波公司，高速成長(zhǎng)，其成長(zhǎng)主要集中在亞太地區(qū)日、馬、港、臺(tái)等地，他們?cè)诰攀甏呀?jīng)迅速奪了安利等老牌公司的市場(chǎng)，在臺(tái)灣安利老大位置已經(jīng)搖搖欲墜，在臺(tái)灣現(xiàn)在是克緹第一了；

二十世紀(jì)末的開幕的第三波公司在美國(guó)本土的高速成長(zhǎng)，迅速蠶食了第二波公司的部分市場(chǎng)，更直接針對(duì)第一波公司進(jìn)行了殺傷性沖擊；臺(tái)灣首先以慕立達(dá)等的進(jìn)入改寫著這一歷史，然后尾隨的是美安、蕾克瑟絲、美樂家以及臺(tái)灣本土公司；最當(dāng)數(shù)優(yōu)莎娜的進(jìn)攻，已經(jīng)引發(fā)了一次大沖擊；

二十一世紀(jì)開始的第四波公司，因制度革新比較靈活、加入門檻和單月消費(fèi)壓力較低，能適合國(guó)情，迎合國(guó)人較低成本投資心態(tài)，所以得以迅速普及并贏得部分市場(chǎng)認(rèn)同，雖然其誕生到現(xiàn)在時(shí)間短，但是代表著直銷公司制度發(fā)展的一種趨勢(shì)。

還是用直銷業(yè)界最經(jīng)典的一句話作為本文的結(jié)束語：正確的選擇比努力更重要！您是否掌握了今后 10年甚至 20年，有可能增長(zhǎng) 30倍的最大趨勢(shì)呢？ 太陽神--他的制度在中國(guó)引起業(yè)界轟動(dòng)，被稱為尋找中國(guó)直銷的希望!

第四篇：直銷制度總結(jié)

制度總結(jié)

安利的制度是加入簡(jiǎn)單，初級(jí)很難賺錢，流失率大，后期收入較高。就是鄭李錦芬都說安利賣的是產(chǎn)品不賣制度。

雅芳的制度前期收入較高,但團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)只能拿三代,后期收入少.玫琳凱的制度前期定美容包收入較高,但上級(jí)別要求較高.中期收入一般.如新的制度是難度最大，每月任務(wù)要求高，完不成就開除，這類制度在發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家追求挑戰(zhàn)的人來說是好事，但中國(guó)是發(fā)展中國(guó)家很難適應(yīng)它的強(qiáng)度。

康寶萊制度是反應(yīng)一般，相對(duì)安利來說培養(yǎng)一個(gè)獨(dú)立部門小組達(dá)標(biāo)能拿錢。個(gè)人責(zé)任額非常高。美樂家的制度是矩陣制的代表，它走的是會(huì)員制，就是只能發(fā)展5個(gè)橫排，拿下級(jí)的7代，它要求會(huì)員每月消費(fèi)400-700，否則取消資格，它說到95%是回購(gòu)率是指你不買產(chǎn)品就把你開除，這樣不是消費(fèi)者自愿的情況下取得的是毫無意義的。而是在中國(guó)普遍很貧困的情況下，是很不合國(guó)情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的團(tuán)隊(duì)中第八代出現(xiàn)一個(gè)人才，他的業(yè)績(jī)?cè)俅笠埠湍銢]關(guān)系了。優(yōu)莎納是雙軌制的典范，要求每個(gè)人只做兩個(gè)部門，雙軌的優(yōu)點(diǎn)是加入前期收入高，不需要開太多的橫排，缺點(diǎn)是很多人以拉人頭為目的，不注重產(chǎn)品銷售，容易養(yǎng)懶漢，它在全球也是業(yè)績(jī)一般，特別是在中國(guó)的國(guó)情下，它的制度很難適應(yīng)中國(guó)國(guó)情，98年中國(guó)禁止傳銷的主要原因是當(dāng)時(shí)雙軌惹的禍，國(guó)家直銷管理?xiàng)l理主導(dǎo)以銷產(chǎn)品為導(dǎo)向的情況下，絕對(duì)不允許雙規(guī)的存在。如泰國(guó)就明文禁止雙軌，在中國(guó)特色的社會(huì)主義的領(lǐng)導(dǎo)下，絕對(duì)不允雙軌而破壞中國(guó)直銷市場(chǎng)的凈土，不管這家公司在國(guó)外是不是合法和它在國(guó)外的表現(xiàn)，否則，中國(guó)開了雙軌的先河，中國(guó)直銷將會(huì)如洪水猛獸無法收?qǐng)隽⑿轮贫纫箝_三個(gè)橫排能拿最高獎(jiǎng)勵(lì)，說是獲得專利獎(jiǎng)，它的制都都改了N次了，他的制度好不好還要靠市場(chǎng)的檢驗(yàn)。

完美的制度是累積制,對(duì)消費(fèi)者來說很好,但對(duì)經(jīng)營(yíng)者來說并不好,當(dāng)消費(fèi)累積到五星后,上級(jí)拿不到下級(jí)的差價(jià)了還要跟顧客服務(wù).所有的制度，其實(shí)都是圍繞著一個(gè)撥出率和級(jí)別分配展開的1，橫排決定收入

2，深度決定穩(wěn)定

3，制度要建立在貨真價(jià)實(shí)的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，公司實(shí)力雄厚才是收入長(zhǎng)久的保障

4，凡是宣傳僅僅需要投入一大筆金錢，而不需要努力即可坐收豐厚獎(jiǎng)金的制度，都是最傷害人脈的制度

企業(yè)如何選擇自身情況相適合制度，是至關(guān)重要的。而直銷員在選擇直銷企業(yè)時(shí)，直銷制度亦是其考察的最重要因素這一。制度本身肯定有先進(jìn)與不先進(jìn)、科學(xué)與不科學(xué)之分，但沒有絕對(duì)好與不好之分，客觀地說，每一種制度都有優(yōu)點(diǎn)及相對(duì)應(yīng)的缺點(diǎn)，關(guān)鍵在于直銷企業(yè)與直銷人員如何選擇與自身情況相適合又能相對(duì)先進(jìn)合理的直銷制度

第五篇：傳銷 直銷 制度比較

傳銷 直銷 制度比較

1。安利制度加入簡(jiǎn)單，初級(jí)很難賺錢，流失率大，后期收入較高。就是鄭李錦芬都說安利賣的是產(chǎn)品不賣制度。

2.富迪制度是多線雙軌制與級(jí)差制完美結(jié)合，三檔投資方式，2150元（金卡）、5160元（白金卡）、12900（鉆石卡），可以發(fā)展五個(gè)區(qū)，前期可以先發(fā)展兩個(gè)區(qū)，大區(qū)業(yè)績(jī)給公司，小區(qū)給個(gè)人和團(tuán)隊(duì)分配，業(yè)績(jī)只升不降，每月不歸零，可拿三代獎(jiǎng)及領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)，銷售最高免費(fèi)拿60%的貨物，以及傭金獎(jiǎng)差異獎(jiǎng)和同等級(jí)別的團(tuán)隊(duì)5%獎(jiǎng)，每介紹一人提10%組織獎(jiǎng)，還有福利獎(jiǎng)等。這家直銷公司獎(jiǎng)金制度最為人性化，獎(jiǎng)金制度目前同行業(yè)中最好也最高，產(chǎn)品過硬，投資時(shí)機(jī)最佳，國(guó)內(nèi)最大最有潛力最有社會(huì)責(zé)任的民族直銷企業(yè)，也是政府給予高度重視和關(guān)照的直銷公司。

3。雅芳制度前期收入較高,但團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)只能拿三代,后期收入少.4。玫琳凱制度前期定美容包收入較高,但上級(jí)別要求較高.中期收入一般.5。康寶萊制度反應(yīng)一般，相對(duì)安利來說培養(yǎng)一個(gè)獨(dú)立部門小組達(dá)標(biāo)能拿獎(jiǎng)金。較安利有進(jìn)步。

6。美樂家制度是矩陣制的代表，它走的是會(huì)員制，發(fā)展5個(gè)橫排，拿下級(jí)的7代，要求會(huì)員每月消費(fèi)400-700，否則取消資格。它說到95%是回購(gòu)率是指你不買產(chǎn)品就把你開除，這樣不是消費(fèi)者自愿的情況下取得的是毫無意義的。而是在中國(guó)普遍很貧困的情況下，是很不合國(guó)情的。另外它的制度是只能拿七代，如果你的團(tuán)隊(duì)中第八代出現(xiàn)一個(gè)人才，他的業(yè)績(jī)?cè)俅笠埠湍銢]關(guān)系了。

7。優(yōu)莎娜是雙軌制的典范，要求每個(gè)人只做兩個(gè)部門。雙軌的優(yōu)點(diǎn)是加入前期收入高，不需要開太多的橫排；缺點(diǎn)是很多人以拉人頭為目的，不注重產(chǎn)品銷售，容易養(yǎng)懶漢。它在全球業(yè)績(jī)一般，特別是在中國(guó)的國(guó)情下，制度很難適應(yīng)中國(guó)國(guó)情，98年中國(guó)禁止傳銷的主要原因是當(dāng)時(shí)雙軌惹的禍，在國(guó)家直銷管理?xiàng)l理主導(dǎo)以銷產(chǎn)品為導(dǎo)向的情況下，絕對(duì)不允許雙軌的存在。如泰國(guó)明文禁止雙軌，在中國(guó)特色的社會(huì)主義的領(lǐng)導(dǎo)下，絕對(duì)不允雙軌而破壞中國(guó)直銷市場(chǎng)的凈土，不管這家公司在國(guó)外是不是合法和它在國(guó)外的表現(xiàn)，否則，中國(guó)開了雙軌的先河，中國(guó)直銷將會(huì)如洪水猛獸無法收?qǐng)觥?/p>

8。立新制度是開三個(gè)橫排就能拿到最高獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)最高獎(jiǎng)勵(lì)是說獲得專利獎(jiǎng)，但是它的制已經(jīng)改了N次，制度的好壞還要靠市場(chǎng)的檢驗(yàn)。

9.歐瑞蓮制度是一個(gè)入門費(fèi)低，初期能很快賺到錢，在中期有一次性獎(jiǎng)，中期比較高，并且培養(yǎng)一個(gè)獨(dú)立經(jīng)銷商也可以拿到領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)，也就是說可以拿無限代的領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)，這是一個(gè)培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客，留住人才，培養(yǎng)人才，激發(fā)人的潛能的制度。市場(chǎng)反應(yīng)好，能很好的適應(yīng)中國(guó)政府的要求，同時(shí)也很適應(yīng)市場(chǎng)的要求，一定會(huì)發(fā)揮出強(qiáng)大的威力。歐瑞蓮是歐洲第一的直銷公司，在全球58個(gè)國(guó)家中22個(gè)第一名，21個(gè)第二名，在大多的市場(chǎng)都戰(zhàn)勝了安利和雅芳。也是具備了以小博大的勢(shì)力。

10.天獅制度是累級(jí)的三三制，在前期容易達(dá)成,很容易啟動(dòng)市場(chǎng),但是累積制當(dāng)下級(jí)級(jí)別并級(jí)后收入很少,很難留住高層人才,以至在天獅的高層流失率很高.11。南方李錦記制度是雙月累積，級(jí)別只升不降,但團(tuán)隊(duì)某個(gè)人級(jí)別上到10%后,就拿不到差價(jià)了,在前期的收入較少.12。如新制度是難度最大，每月任務(wù)要求高，完不成就開除，在發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家對(duì)于追求挑戰(zhàn)的人來說很有吸引力，但在發(fā)展中國(guó)家很難適應(yīng)它的強(qiáng)度