第一篇：跨國(guó)石油公司經(jīng)營(yíng)管理新特點(diǎn)（模版）

跨國(guó)石油公司經(jīng)營(yíng)管理新特點(diǎn)

近年來國(guó)際大石油公司的經(jīng)營(yíng)管理呈現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)，包括公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善、組織結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化、人才管理各具特色、成本管理卓有成效、品牌建設(shè)全面深化、注重可持續(xù)發(fā)展能力等。

世界石油領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，特別是近年來的一系列大規(guī)模兼并重組，形成了埃克森美孚、BP、殼牌、道達(dá)爾、雪佛龍等一批巨型石油公司。這些跨國(guó)石油公司是創(chuàng)新型石油企業(yè)的典型代表，在多年的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中積累了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，近幾年又呈現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)和趨勢(shì)。

公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善

埃克森美孚、BP、殼牌等國(guó)際大石油公司均為上市公司，已歷經(jīng)上百年的發(fā)展，形成了較為完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)。在國(guó)際大石油公司的治理結(jié)構(gòu)中：股東作為所有者，有權(quán)決定董事會(huì)人選，并有推選或不推選甚至起訴某位董事的權(quán)利，但一旦授權(quán)董事會(huì)負(fù)責(zé)公司后，股東就不能隨意干涉董事會(huì)的決策。董事會(huì)作為公司的法人代表，承擔(dān)股東受托的責(zé)任，擁有支配公司法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利和任命、指揮經(jīng)理人員的權(quán)利，但必須對(duì)股東負(fù)責(zé)。經(jīng)理人員作為董事會(huì)的代理人，擁有董事會(huì)指定的管理權(quán)和代理權(quán)，負(fù)責(zé)公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理，但經(jīng)理人員必須對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也要受到董事會(huì)的監(jiān)督和評(píng)判。

如?？松梨诠緦?shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制，公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，下轄七個(gè)常設(shè)委員會(huì)。董事會(huì)以下專設(shè)由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理和19名副總經(jīng)理組成的總裁班子，負(fù)責(zé)公司的遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃，確定重要項(xiàng)目開發(fā)方案，安排和審核固定資產(chǎn)及協(xié)調(diào)公司的整個(gè)活動(dòng)。完善的公司治理結(jié)構(gòu)，為國(guó)外石油公司建立有效的組織結(jié)構(gòu)和實(shí)施有效的內(nèi)部管理模式奠定了良好的制度基礎(chǔ)。

組織結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化

為適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)范圍增加的需要，國(guó)際石油公司紛紛采用了以分權(quán)為特點(diǎn)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)調(diào)動(dòng)石油公司內(nèi)部積極性，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)起到了良好的推進(jìn)作用。從目前狀況來看，以事業(yè)部制為基礎(chǔ)的國(guó)際石油公司，其組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理模式不斷優(yōu)化，呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔、管理層次清晰等特點(diǎn)。

為了避免重組后機(jī)構(gòu)臃腫、管理層次繁雜的狀況，埃克森美孚等國(guó)際大石油公司重新設(shè)置了組織結(jié)構(gòu)和管理層次，將管理機(jī)構(gòu)壓縮調(diào)整為4個(gè)層次。第一層為總部，包括股東及股東大會(huì)、董事會(huì)、高級(jí)管理層和職能部門(財(cái)務(wù)、計(jì)劃、法律、審計(jì)、環(huán)保等)，是公司的投資中心。第二層為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理公司，是石油公司按照專業(yè)或地區(qū)而設(shè)置的公司。如埃克森帝國(guó)石油公司是按地區(qū)成立的子公司，專門負(fù)責(zé)?？松诩幽么蟮挠蜌饪碧介_發(fā)與生產(chǎn)業(yè)

務(wù)；而?？松す緞t是按專業(yè)設(shè)置的公司，負(fù)責(zé)?？松谌蚍秶鷥?nèi)化工業(yè)務(wù)。這一層是公司的利潤(rùn)中心。第三層為經(jīng)營(yíng)性子公司，是由第二層公司所管轄的子公司或分公司。如?？松蹏?guó)公司在加拿大成立了十幾個(gè)子公司，分別管理不同地區(qū)的油田。這一層一般作為第二層的利潤(rùn)分中心。第四層為作業(yè)區(qū)，是直接從事生產(chǎn)作業(yè)的基層單位，具體執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)。這一層一般均為成本中心。為了便于管理控制，?？松梨诘葒?guó)際大石油公司將調(diào)整后的管理層次劃分為不同的責(zé)任中心。內(nèi)部控制以責(zé)任中心為基礎(chǔ)，各管理層次分責(zé)分權(quán)、責(zé)權(quán)明確。

經(jīng)過壓縮與調(diào)整，國(guó)際大石油公司組織結(jié)構(gòu)中的每一層各司其職，嚴(yán)格按照分工完成各自承擔(dān)的業(yè)務(wù)，在縱向上能夠?qū)崿F(xiàn)垂直化管理，在橫向上又增加了彼此間的互相聯(lián)系與協(xié)作。目前的這種層次結(jié)構(gòu)，不僅大大減少了企業(yè)的管理費(fèi)用，而且能夠使公司內(nèi)部的責(zé)任與權(quán)利更加清晰。

人才管理各具特色

國(guó)際大石油公司都十分重視人才的開發(fā)和利用，人才隊(duì)伍建設(shè)近年來呈現(xiàn)出以下兩個(gè)趨勢(shì)：一是調(diào)整員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人才配置。國(guó)際大石油公司的隊(duì)伍發(fā)展?fàn)顩r在整體上處于不斷精干的過程，員工隊(duì)伍規(guī)?？s小，人才隊(duì)伍重心偏上，高層次人才較多，形成以經(jīng)營(yíng)管理人才和技術(shù)人才為主導(dǎo)的綜合性人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。二是打破界限，廣納賢才。為吸納優(yōu)秀人才，許多跨國(guó)石油公司改變傳統(tǒng)的人才招聘辦法，不分國(guó)籍、性別、種族、膚色、語言、宗教，在世界范圍內(nèi)招聘人才，充分開發(fā)和利用人才的潛能。

在實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的過程中，國(guó)際大石油公司既強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的開發(fā)利用，又注重結(jié)合各自企業(yè)實(shí)際，形成了各具特色的人才管理機(jī)制：

埃克森美孚強(qiáng)調(diào)，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不在對(duì)石油資源的壟斷，而在擁有高素質(zhì)的人力資源。該公司對(duì)人才的重視，首先表現(xiàn)為從內(nèi)部選拔管理人才，兼顧員工個(gè)人發(fā)展和公司業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面。對(duì)高潛質(zhì)的員工，公司還會(huì)根據(jù)人才各自的才能對(duì)其進(jìn)行個(gè)性化或集中專門培訓(xùn)。其次，?？松梨诠疽恢币詥T工的工作表現(xiàn)為決定薪酬福利和晉升機(jī)會(huì)的惟一依據(jù)，充分體現(xiàn)了“以人為本”的理念。在決定是否對(duì)員工給予培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)之前，公司對(duì)該員工的工作表現(xiàn)會(huì)做出一個(gè)全面而客觀的評(píng)估。工作評(píng)估按照員工任職的時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，埃克森美孚公司的員工按照加入公司的日期以每年為期限進(jìn)行評(píng)估，客觀地評(píng)估員工一年來在公司的工作表現(xiàn)，而第二個(gè)工作年的薪酬福利就根據(jù)工作評(píng)估的結(jié)果而定。

殼牌公司的人才標(biāo)準(zhǔn)，重在了解個(gè)體能力是否勝任當(dāng)前工作，個(gè)體價(jià)值觀是否跟公司價(jià)值觀相匹配。這種匹配包括對(duì)公司的商業(yè)原則和經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則是否認(rèn)同，對(duì)健康、安全和環(huán)保等方面的要求是否有足夠的關(guān)注，并且身體力行。在殼牌公司，為雇員提供良好和安全的工作條件，使他們?cè)诠ぷ髦忻獬箢欀畱n，是最重要的管理原則之一。公司在獎(jiǎng)勵(lì)員工和決定薪酬的工作中，始終貫徹機(jī)會(huì)均等的原則，無論雇員的國(guó)籍、性別、宗教信仰或政治態(tài)度如何，在工作和獎(jiǎng)勵(lì)方面一視同仁。在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)估同樣占據(jù)非常重要的位置?？?jī)效評(píng)估主要包括工作表現(xiàn)和個(gè)人能力增長(zhǎng)。殼牌公司績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)，在于多元化和包容性，會(huì)考慮到個(gè)人的獨(dú)特貢獻(xiàn)，而且個(gè)人發(fā)展計(jì)劃每年由員工與直接上級(jí)、甚至更高的上級(jí)共同討論確定。這種績(jī)效評(píng)估可以完全將員工自我發(fā)展規(guī)劃歸屬到公司的發(fā)展之中。

作為另一家業(yè)務(wù)范圍遍及全球的國(guó)際石油巨頭，BP公司的人力資源管理強(qiáng)調(diào)多元化和包容性。BP能為員工提供多元化的工作環(huán)境，并要求員工有相當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)能力以適應(yīng)不同的工作。

成本管理卓有成效

近年來，國(guó)際大石油公司為提高競(jìng)爭(zhēng)力，增加經(jīng)濟(jì)效益，紛紛樹立低成本管理理念，實(shí)施低成本戰(zhàn)略，其有效做法包括：

(1)進(jìn)行資產(chǎn)重組，降低經(jīng)營(yíng)成本。資產(chǎn)重組是國(guó)際大石油公司為獲得重置資金，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。如殼牌公司通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)區(qū)域連片開發(fā)，提高經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低操作成本。

(2)優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率。國(guó)際大石油公司注重財(cái)務(wù)和資金的管理，重視對(duì)投資方向和投資項(xiàng)目的選擇，確保資金高回報(bào)率。

(3)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減員增效，控制可見成本。國(guó)際大石油公司降本增效的又一作法，是以貼近市場(chǎng)、提高對(duì)市場(chǎng)變化的快速反映能力為目的的機(jī)構(gòu)改革與精簡(jiǎn)，減少管理層次，增強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)能力，在減少運(yùn)作成本與管理費(fèi)用的同時(shí)提高決策效率和決策水平。

(4)采用高新技術(shù)降低成本。科技進(jìn)步是世界石油工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動(dòng)力，也是國(guó)際石油公司降低成本的根本途徑。保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)，采用先進(jìn)技術(shù)，降低石油成本是各大石油公司共同的戰(zhàn)略。由于有了三維地震技術(shù)、水平鉆井技術(shù)、大位移鉆井、叢式井以及計(jì)算機(jī)油藏模擬和其他技術(shù)進(jìn)步，在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域，過去十余年中國(guó)際石油公司原油平均勘探開發(fā)成本下降60%，而探明儲(chǔ)量卻增加了60%，許多過去沒有商業(yè)價(jià)值的油區(qū)也變得經(jīng)濟(jì)可行。

品牌建設(shè)全面深化

國(guó)際大石油公司經(jīng)過各國(guó)市場(chǎng)的洗禮，對(duì)品牌建設(shè)的理解不斷深化。國(guó)際大石油公司品牌管理的組織化程度很高，一般均在公司內(nèi)部設(shè)立品牌管理委員會(huì)，獨(dú)立于公司其他管理部門，專門負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象設(shè)計(jì)、品牌管理制度建設(shè)、品牌日常維護(hù)及管理等。

國(guó)際大石油公司對(duì)品牌經(jīng)營(yíng)擁有一整套較為系統(tǒng)、完整的定量與定性相結(jié)合的科學(xué)分析方法。例如，殼牌在品牌的市場(chǎng)定位調(diào)查時(shí)，普遍運(yùn)用“品牌成就四維法”，即從品牌的“獨(dú)特程度、切合程度、尊崇程度、認(rèn)識(shí)程度”等方面進(jìn)行品牌評(píng)估分析，以判斷自身品牌的市場(chǎng)地位、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，使公司的品牌經(jīng)營(yíng)更具策略性，更有效益。

國(guó)際大石油公司普遍重視品牌的差異化及社會(huì)宣傳。如?？松梨凇づ频裙驹诩佑驼镜钠放平ㄔO(shè)和管理上，利用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一質(zhì)量、統(tǒng)一服務(wù)。公司免費(fèi)制作廣告牌、燈箱、貨柜、展架等，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的罩棚使其具備對(duì)外宣傳品牌形象的功能，調(diào)動(dòng)連鎖店經(jīng)銷該公司品牌的積極性。此外，這些大石油公司的品牌理念還強(qiáng)調(diào)服務(wù)品牌細(xì)微化，不僅著力于企業(yè)標(biāo)識(shí)、產(chǎn)品商標(biāo)、公益活動(dòng)等層面，也將公司的管

理與服務(wù)、員工的日常行為等納入品牌的范疇，十分注重細(xì)節(jié)管理，推動(dòng)公司的品牌建設(shè)細(xì)致深化。

注重可持續(xù)發(fā)展能力

國(guó)際大石油公司都把可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)理念作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，在堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展方面具有以下一些共同特點(diǎn)：

(1)對(duì)可持續(xù)發(fā)展有共同的理解和認(rèn)識(shí)，即認(rèn)為石油公司可持續(xù)發(fā)展不僅包括公司經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展，而且也包括公司社會(huì)可持續(xù)發(fā)展和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展。

(2)從全球市場(chǎng)的角度出發(fā)，不斷優(yōu)化核心業(yè)務(wù)，開拓清潔能源和替代能源業(yè)務(wù)。國(guó)際大石油公司均從全球的角度，整合世界各地資源，努力發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)，不斷提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。另外，各大石油公司很重視新興業(yè)務(wù)的開拓。例如殼牌、BP等公司均在太陽能開發(fā)和天然氣發(fā)電等領(lǐng)域投入了不少的資金，并取得了較好的業(yè)績(jī)。

(3)強(qiáng)調(diào)清潔生產(chǎn)和節(jié)能降耗，生產(chǎn)清潔產(chǎn)品，不斷改善環(huán)境。各大石油公司均重視生產(chǎn)全過程(從石油天然氣勘探開發(fā)、煉油、化工、銷售、運(yùn)輸?shù)确矫?的清潔、安全和環(huán)保，努力實(shí)現(xiàn)有害廢氣、廢液和固體廢物的零排放，保護(hù)環(huán)境。同時(shí)，依靠科技進(jìn)步，不斷節(jié)能降耗，努力生產(chǎn)高質(zhì)量的清潔燃料。

(4)積極關(guān)注社會(huì)事務(wù)，努力樹立“綠色公司”和“有責(zé)任感公司”的形象。世界大石油公司非常注重公司的形象建設(shè)，每年均投入一定的資金支持社區(qū)建設(shè)和慈善事業(yè)，支持公司所在地的社區(qū)發(fā)展和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展。如BP公司自在中國(guó)開展業(yè)務(wù)以來，以捐贈(zèng)為主的社區(qū)投資已累計(jì)超過1000萬美元。另外，國(guó)際大石油公司不僅宣傳其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而且不斷宣傳自己關(guān)注環(huán)境和社會(huì)進(jìn)步的事例，拉近與社會(huì)大眾的距離。

?？松梨?、BP、殼牌等跨國(guó)石油公司具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和成熟的管理模式，代表了世界石油工業(yè)的發(fā)展方向，也是多數(shù)國(guó)家石油公司學(xué)習(xí)的典范。認(rèn)真研究和借鑒國(guó)際大石油公司適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的組織管理、經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)加快我國(guó)石油企業(yè)的改革發(fā)展、不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，具有重要的啟示和借鑒意義。

第二篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理

中國(guó)對(duì)外投資——古巴

總括：

古巴共和國(guó)，首都哈瓦那，人口1124.1161萬。大多數(shù)是白人，其余為黑人、混血人等。西班牙語為官方語言，居民大部分信奉天主教。古巴面積為110860平方公里，位于加勒比海西北部，東與海地相望，南距牙買加140公里，北離美國(guó)佛羅里達(dá)半島217公里。大部分地區(qū)地勢(shì)平坦，東部、中部是山地，西部多丘陵。全境大部分地區(qū)屬熱帶雨林氣候，僅西南部沿岸背風(fēng)坡為熱帶草原氣候。最高峰圖爾基諾峰，最長(zhǎng)河流考托河。

政治環(huán)境

古巴是實(shí)行共和制的社會(huì)主義國(guó)家，現(xiàn)行憲法以法律形式確定了古巴的社會(huì)主義性質(zhì)，規(guī)定古巴是在拉美建立的第一個(gè)實(shí)行無產(chǎn)階級(jí)專政的社會(huì)主義國(guó)家，以何塞·馬蒂思想和馬列主義并列作為指導(dǎo)思想。國(guó)家的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是行使立法權(quán)的全國(guó)人民政權(quán)代表大會(huì)，部長(zhǎng)會(huì)議是國(guó)家政權(quán)的最高權(quán)力執(zhí)行機(jī)構(gòu)，也是政府的象征，各省市人民政權(quán)代表大會(huì)是國(guó)家政權(quán)的地方機(jī)構(gòu)，國(guó)務(wù)委員會(huì)是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，國(guó)務(wù)委員會(huì)是國(guó)家之首、政府首腦和武裝部隊(duì)的最高統(tǒng)帥。

古巴共產(chǎn)黨是古巴唯一的合法政黨，1961年由“七·二六運(yùn)動(dòng)”、“人民社會(huì)黨”和“三·一三革命指導(dǎo)委員會(huì)”三個(gè)組織合并為古巴革命統(tǒng)一組織，1962年改名為古巴社會(huì)主義革命統(tǒng)一黨，1965年改名為古巴共產(chǎn)黨。自革命勝利以來，以卡斯特羅為首的古巴共產(chǎn)黨對(duì)外堅(jiān)決反對(duì)美國(guó)對(duì)古巴的封鎖和霸權(quán)主義，對(duì)內(nèi)緊密聯(lián)系人民群眾，并努力致力于發(fā)展國(guó)民經(jīng)濟(jì)，在人民中享有很高的威望。

多年來，古巴政局穩(wěn)定，人民生活雖然清貧，但安居樂業(yè)，社會(huì)秩序井然。近幾年來，改革開放不斷深入，古巴政府采取了一系列發(fā)展經(jīng)濟(jì)的政策和措施，如進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善對(duì)國(guó)有企業(yè)的改造，授予更多的企業(yè)外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，鼓勵(lì)外國(guó)企業(yè)來古投資等，使國(guó)民經(jīng)濟(jì)逐步得到了恢復(fù)，人民生活逐步得到提高，貿(mào)易和投資環(huán)境也逐步得到改善。

中國(guó)與古巴于1960年9月28日建交。建交后，雙邊全面友好合作關(guān)系迅速發(fā)展。60年代中直到80年代初是冷戰(zhàn)時(shí)期，兩國(guó)交往不多。從1983年起，兩國(guó)在各領(lǐng)域的交往陸續(xù)恢復(fù)，雙邊關(guān)系重新全面恢復(fù)和發(fā)展。進(jìn)入90年代后，雙方高層互訪頻繁，各個(gè)領(lǐng)域的平等互利合作與交流不斷擴(kuò)大。中國(guó)高度評(píng)價(jià)古巴革命并給予極大的同情和支持，古巴也重視并采取主動(dòng)措施，積極發(fā)展同中國(guó)的關(guān)系。

法律環(huán)境

1995年9月5日，古巴頒布了《外國(guó)投資法》，放寬了外國(guó)投資條件。該法律不僅為外國(guó)投資者提供了司法保障，也有利于加強(qiáng)古巴同外國(guó)企業(yè)界、金融界的聯(lián)系。投資法對(duì)外國(guó)投資的相關(guān)問題做了進(jìn)一步規(guī)定和說明。

文化環(huán)境

1）文化教育 古巴政府注重發(fā)展教育，目前，古巴是拉美識(shí)字率和平均受教育水平最高的國(guó)家，教育水平居世界前列，古巴實(shí)行全民免費(fèi)教育制度；平均每千人有11.5名教師，是世界上按人口比例擁有教師最多的國(guó)家；就業(yè)人口中大學(xué)畢業(yè)生占14%，中高級(jí)學(xué)歷占70.8%；適齡兒童入學(xué)率近100%，近85%的高中畢業(yè)生可進(jìn)入大學(xué)或?qū)？茖W(xué)校，成人識(shí)字率96.9%。

2）語言

西班牙為官方語言，商務(wù)活動(dòng)中可用英語。有一部分人講法語、意大利語和俄語。

3）宗教

古巴最普遍的宗教是天主教，其中包括一種非洲部落的信仰和天主教混合的分支。但是在卡斯特羅之下的古巴，官方長(zhǎng)期宣布古巴遵守?zé)o神論。1962年卡斯特羅政府曾經(jīng)強(qiáng)力關(guān)閉400多所天主教學(xué)校，聲稱這些學(xué)校散布威脅安全的信仰。1991年，古巴共產(chǎn)黨撤除宗教禁令。次年，憲法更改，宣布政府為非宗教性機(jī)關(guān)，但是不再反對(duì)宗教信仰。

雖然古巴不再禁止宗教，而且天主教發(fā)展為古巴最大的私人團(tuán)體，宗教自由并不完全。教堂不準(zhǔn)自行出版書本，不準(zhǔn)開學(xué)校，也沒有不受限制的與媒體聯(lián)絡(luò)。

1996年11月，古巴國(guó)務(wù)委員會(huì)主席卡斯特羅邀請(qǐng)教皇訪問古巴。

85%信奉天主教，亦有少許信奉新教，耶和華見證人，猶太教。

4）人口

古巴最早是印第安原著居民，在西班牙殖民時(shí)期，大量進(jìn)口非洲黑奴從事勞役，進(jìn)行女里買賣，使得古巴成為整個(gè)美洲的黑奴集散地，黑人因此占據(jù)古巴總?cè)丝谝话?，其他大多為西班牙人后裔?/p>

城市人口占總?cè)丝?2%以上。

2011年，古巴年末人口為11247925人，較上年增加6754人。其中：男性5615010人，增加2845人，女性5632915人，增加3919人，男女性別比為99.68（女性=100）。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境

1）宏觀經(jīng)濟(jì)

古巴是農(nóng)業(yè)國(guó)，土地肥沃，雨量充沛，適合農(nóng)林牧業(yè)發(fā)展，主要出產(chǎn)甘蔗、煙草、熱帶水果；鎳礦豐富；長(zhǎng)期以來維持以甘蔗生產(chǎn)為主的單一經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。60年代國(guó)有化以來，古巴一直實(shí)行高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，對(duì)外貿(mào)易是由國(guó)家壟斷經(jīng)營(yíng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基本也是壟斷性和封閉式的流通市場(chǎng)，零售市場(chǎng)不對(duì)外開放，也不允許外資進(jìn)入商業(yè)搞合資、合作或開設(shè)專賣商店，由國(guó)家控制和管理整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)。由于美國(guó)的長(zhǎng)期封鎖和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策的失誤，古巴經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢，人均收入不斷下降，從1959年居拉美第3位降至目前的第15位。

90年代初開始，非國(guó)有經(jīng)濟(jì)所有制的比例逐步擴(kuò)大，農(nóng)村將大部分國(guó)營(yíng)農(nóng)場(chǎng)改組為類似我國(guó)聯(lián)產(chǎn)承包性質(zhì)的生產(chǎn)基層單位（UBPC），中央各部門都成立了擴(kuò)大自主權(quán)的企業(yè)集團(tuán)，還重點(diǎn)扶植一批公司制的綜合性大集團(tuán)，甚至有些以外 國(guó)公司面目出現(xiàn)。同時(shí)，有135個(gè)行業(yè)允許個(gè)體經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)有個(gè)體戶80萬戶。煙草、咖啡和可可允許農(nóng)業(yè)種植加工，國(guó)營(yíng)企業(yè)、個(gè)體戶可按規(guī)定參與自由市場(chǎng)（古巴稱：農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、工業(yè)品市場(chǎng)、手工業(yè)品市場(chǎng)）經(jīng)營(yíng)。

古巴國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)是旅游業(yè)、農(nóng)業(yè)（甘蔗、煙草）、制造業(yè)、礦業(yè)。外匯收入主要來源于旅游、出口糖、雪茄煙和龍蝦。

近幾年，古工業(yè)部門中煉鋼、電力、石油、水泥等行業(yè)獲得一定的發(fā)展，增長(zhǎng)速度也較快。但目前，古大部分日用品、機(jī)械設(shè)備、家電和原材料仍依靠進(jìn)口。2000年古國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值165.5億美元，人均收入為1,478美元，比上年增長(zhǎng)5.6%。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，2001年在遭受米切爾颶風(fēng)襲擊經(jīng)濟(jì)損失達(dá)18億美元的情況下，國(guó)民經(jīng)濟(jì)仍增長(zhǎng)3%，達(dá)272.74億美元，人均收入為2425.75美元，實(shí)屬不易。古巴實(shí)行穩(wěn)定的貨幣政策，本幣比索在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)購買力基本保持穩(wěn)定，比索與美元的官方匯率多年保持1：1，但根據(jù)非官方匯率計(jì)算，2001年比索貶值15.38%。迄今為止，古巴外債為110億美元，失業(yè)率為4.5%。

2002年，古巴政府將繼續(xù)實(shí)行已采取的一系列改革開放政策，對(duì)外努力吸收外資，對(duì)內(nèi)努力發(fā)展生產(chǎn)，預(yù)計(jì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)將繼續(xù)保持低幅的增長(zhǎng)，人民生活將繼續(xù)得到改善。

2）GDP 報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，2011年，古巴經(jīng)濟(jì)繼續(xù)低速增長(zhǎng)，實(shí)際GDP較上年僅增長(zhǎng)2.7%。

2011年，按當(dāng)前價(jià)格計(jì)算，古巴名義GDP為682.339億古巴比索，較上年的643.282億古巴比索增長(zhǎng)6.1%；按1997年可比價(jià)格計(jì)算，實(shí)際GDP為487.453億古巴比索，較上年的474.590億古巴比索增長(zhǎng)2.7%；GDP平減指數(shù)為139.98（1997=100），同比變化3.3% 2011年，古巴年均常住人口為11244543人，比上年增加2649人，以此測(cè)算，全年古巴人均名義GDP為6068古巴比索，同比名義增長(zhǎng)6.0%，人均實(shí)際GDP為4335古巴比索，同比實(shí)際增長(zhǎng)2.7%。古巴央行規(guī)定，1美元固定兌換1古巴比索，因此，2011年古巴名義GDP折合682.339億美元，人均約為6068美元。

2011年，古巴發(fā)電量為177.541億千瓦時(shí)，較上年的173.395億千瓦時(shí)增長(zhǎng)2.1%。其中：火電111.127億千瓦時(shí)，同比增長(zhǎng)2.1%。

3）工資水平

08年8月，古巴實(shí)施了“按勞分配”式的新工資制度，打破過去“大鍋飯”式的平均工資制，以鼓勵(lì)勞動(dòng)積極性，提高生產(chǎn)力。新的工資制度包含多種工資體系。按件分配、直接按指標(biāo)分配、按具體的產(chǎn)量和服務(wù)分配以及按效率分配。

目前普通古巴人的月收入約為20美元，清潔工和腦科醫(yī)生的月收入只有幾美元之差，但古巴民眾能享受免費(fèi)的住房、教育、醫(yī)療以及糧食補(bǔ)貼。

普遍的低收入影響了勞動(dòng)積極性，干好干壞都一樣，這等于鼓勵(lì)懶惰。徐世澄舉例說：很多古巴人在海外都有親戚，如果一個(gè)工人每月都能收到美國(guó)親戚寄來的100美元，就等于5個(gè)月的工資總和，同時(shí)還享受免費(fèi)醫(yī)療等福利，這意味著他基本不用上班。

實(shí)施新工資制度，成為打破平均主義的開端，工業(yè)和農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的生產(chǎn)力有望得到提高。

4）古巴與中國(guó)的經(jīng)貿(mào)關(guān)系近年來，中國(guó)和古巴的雙邊貿(mào)易良好發(fā)展。目前，中國(guó)是古巴第二大貿(mào)易伙伴，古巴是中國(guó)在拉美的第十大貿(mào)易伙伴。據(jù)我國(guó)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，2010年雙邊貿(mào)易額為18.3億美元，其中我國(guó)出口10.7億美元，進(jìn)口7.6億美元，同比分別增長(zhǎng)18.5%，9.8%和33.1%。我國(guó)主要出口電冰箱、客車、內(nèi)燃機(jī)車、皮卡、發(fā)動(dòng)機(jī)等機(jī)電產(chǎn)品，主要進(jìn)口鎳、食糖、農(nóng)副產(chǎn)品、原油、廢金屬等。兩國(guó)部長(zhǎng)級(jí)經(jīng)貿(mào)混委會(huì)定期舉行。

新華網(wǎng)曾報(bào)道，中古兩國(guó)建交47年來，雙邊貿(mào)易交流及合作蓬勃發(fā)展，越來越多的中國(guó)產(chǎn)品成為古巴人日常生活中的一部分。

報(bào)道指出，古巴到處都是中國(guó)制造的產(chǎn)品。中國(guó)制造的運(yùn)輸設(shè)備和家用電器等成為新寵而越來越受歡迎，與其他國(guó)家的產(chǎn)品相比，中國(guó)的產(chǎn)品現(xiàn)代化程度高，價(jià)格具有吸引力。許多古巴官員在不同場(chǎng)合說過，物美價(jià)廉的中國(guó)產(chǎn)品使古巴經(jīng)濟(jì)和民眾從中受益。古巴領(lǐng)導(dǎo)人卡斯特羅也曾在電視講話中專門談及了中國(guó)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。

第三篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理

第5講 跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理

一、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理思路的動(dòng)態(tài)變化 跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)模式的困境與調(diào)整

“全球性聯(lián)系過程”

實(shí)行全球戰(zhàn)略的公司,將資源和管理能力分散到總部和子公司，依靠緊密聯(lián)系共同管

理跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

“當(dāng)?shù)匦愿軛U過程”

實(shí)行當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的跨國(guó)公司，在滿足東道國(guó)需求的同時(shí)，滿足世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)。

經(jīng)營(yíng)管理模式的再創(chuàng)新

跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理過程的創(chuàng)新

二、跨國(guó)公司生產(chǎn)管理

市場(chǎng)

產(chǎn)品戰(zhàn)略

生產(chǎn)戰(zhàn)略

（一）國(guó)際產(chǎn)品戰(zhàn)略

? 不斷推出獨(dú)特的、高技術(shù)的產(chǎn)品或吸引高收入消費(fèi)群體。?

特 點(diǎn)

?（1）以產(chǎn)品本身為重點(diǎn)，成本是其次的；

?（2）新品市場(chǎng)銷售難預(yù)測(cè)，產(chǎn)量的靈活性重要； ?（3）盡可能是從供應(yīng)商手中購買配件以降低風(fēng)險(xiǎn)。?

（通常不在海外設(shè)廠，而是產(chǎn)品出口）

? 適用范圍：工程塑料制造商、生物制品以及計(jì)算機(jī)企業(yè)。

2、營(yíng)銷密集戰(zhàn)略

? 重點(diǎn)在市場(chǎng)，產(chǎn)品是其次。

? 廣告和營(yíng)銷宣傳是關(guān)鍵，同其他企業(yè)有差別化。? 適用于：洗滌劑、食品、軟飲料、藥品等行業(yè)。

3、低成本戰(zhàn)略

? 適用于成熟產(chǎn)品（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、低勞動(dòng)成本、其他低成本）

? 對(duì)于成熟產(chǎn)品，跨國(guó)公司要么撤資，要么降低成本。主要權(quán)衡以下3個(gè)因素：

（1）是否存在可供進(jìn)一步挖掘的市場(chǎng)空間？（2）是否有進(jìn)一步降低成本的可能性？

（3）企業(yè)是否有更有利的投資機(jī)會(huì)？

（二）國(guó)際采購體制

? 跨國(guó)公司生產(chǎn)體系的“整合度”。

? “生產(chǎn)整合度”又稱“生產(chǎn)一體化程度”（Z），是指某種產(chǎn)品生產(chǎn)中本企業(yè)完成的活動(dòng)（C）占整個(gè)產(chǎn)品全部生產(chǎn)活動(dòng)（Q）的百分比，即“增加值”占“產(chǎn)值”的百分比。故生產(chǎn)整合度Z為： 當(dāng)Z=1時(shí)，全部自制

當(dāng)Z =0時(shí)，全部采購（組裝企業(yè)）? 結(jié)論：國(guó)際采購決定著生產(chǎn)體系的整合度

成本比較

? 例：某零件采購為3元/件。若自制，則：

1）設(shè)備投資10萬元，壽命期10年，年折舊費(fèi)1萬元 2）原材料、人工等變動(dòng)成本2.8元

3）年產(chǎn)量達(dá)到5萬件時(shí)，單價(jià)與采購相等。

5萬件是最小生產(chǎn)規(guī)模。

進(jìn)口管理

跨國(guó)公司進(jìn)口決策主要考慮以下幾點(diǎn)：（1）尋找可靠的供應(yīng)商，首選關(guān)聯(lián)企業(yè)（2）價(jià)格術(shù)語的選擇（3）關(guān)稅

（4）避免國(guó)內(nèi)制造商以傾銷為借口進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)（5）東道國(guó)政策變動(dòng)

3、采購體制的選擇

4、國(guó)際分包：跨國(guó)公司獲得投入品的重要方式

? 國(guó)際分包分為：工業(yè)分包和商業(yè)分包。

? 工業(yè)分包：委托人將部件或部分工序轉(zhuǎn)包給分承包人生產(chǎn)，一般是大型的制造公司采用；

? 商業(yè)分包：委托人將成品轉(zhuǎn)包給分承包人生產(chǎn)，再由委托人用自己的商標(biāo)組織成品銷售，一般是大型商場(chǎng)或連鎖店采用。

國(guó)際分包的優(yōu)勢(shì)

1、成本優(yōu)勢(shì) ?

2、分包的靈活性

3、獲得政府優(yōu)惠待遇：進(jìn)入免稅區(qū)。

4、減少風(fēng)險(xiǎn)：國(guó)際分包實(shí)際上是FDI的替代形式。

日美分包體制的比較

日美分包體制差異的原因 ?（1）產(chǎn)業(yè)的區(qū)域分布差異 ?（2）企業(yè)談判地位的差異 ?（3）企業(yè)發(fā)展能力的差異 ?（4）企業(yè)間并購差異 ?（5）工資體制差異

（三）國(guó)際生產(chǎn)體系的設(shè)計(jì)思路

1、國(guó)際生產(chǎn)體系（全球價(jià)值鏈）

跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)體系是指跨國(guó)公司控制下的國(guó)際價(jià)值增值活動(dòng)的區(qū)位安排

價(jià)值鏈?zhǔn)且环N商品或服務(wù)在創(chuàng)造過程中所經(jīng)歷的從原材料到最終產(chǎn)品的各個(gè)階段包括研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)。

“生產(chǎn)”=價(jià)值增值過程=從研發(fā)到售后服務(wù)的全部過程

跨國(guó)公司全球價(jià)值鏈的形成 全球價(jià)值鏈形成的驅(qū)動(dòng)機(jī)制 ? 傳統(tǒng)的二分法：

? 生產(chǎn)商驅(qū)動(dòng)型全球價(jià)值鏈：由生產(chǎn)者投資來推動(dòng)市場(chǎng)需求，形成全球生產(chǎn)供應(yīng)鏈的垂直分工，如早期的計(jì)算機(jī)（軟件）、汽車等行業(yè)。

? 采購商驅(qū)動(dòng)型全球價(jià)值鏈：擁有強(qiáng)大品牌優(yōu)勢(shì)或銷售渠道的經(jīng)濟(jì)體通過全球采購或貼牌生產(chǎn)（OEM）等生產(chǎn)方式組織起來的跨國(guó)流通網(wǎng)絡(luò)。? 混合型驅(qū)動(dòng)模式是全球價(jià)值鏈的發(fā)展趨勢(shì)。

生產(chǎn)者、采購商與混合型驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)比較

全球采購商類型

? 采購商的差異主要體現(xiàn)在有無制造經(jīng)驗(yàn)。

? 這種差異決定著全球采購商在全球價(jià)值鏈建構(gòu)中的能力差異：技術(shù)能力主導(dǎo)還是市場(chǎng)開拓能力主導(dǎo)（這兩種能力是全球價(jià)值鏈構(gòu)建的主要能力）。

發(fā)展中國(guó)家企業(yè)參與全球價(jià)值鏈的路徑

2、國(guó)際生產(chǎn)體系的基本矛盾

（1）標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)點(diǎn) 標(biāo)準(zhǔn)化的障礙

降低成本

（1）經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段及文化等差異 簡(jiǎn)化管理

（2）東道國(guó)政策（國(guó)產(chǎn)化率）批量生產(chǎn)

（3）生產(chǎn)成本（自動(dòng)化程度高）后勤經(jīng)濟(jì)

（2）差別化=當(dāng)?shù)鼗?/p>

具體表現(xiàn)

?（1）設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗Ｍ黄放圃诓煌瑖?guó)家設(shè)計(jì)制造有所不同。使用的機(jī)器設(shè)備也不同

?（2）技術(shù)的適用性。同一產(chǎn)品再不同國(guó)家使用不同技術(shù)。? 生產(chǎn)系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立 ? 容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊。

（3）標(biāo)準(zhǔn)化與差別化策略選擇 ?

? 美國(guó)學(xué)者Warren J.Keegan將產(chǎn)品設(shè)計(jì)與消費(fèi)者信息溝通聯(lián)系起來研究提出5種策略

三、跨國(guó)公司營(yíng)銷管理

市場(chǎng)營(yíng)銷的任務(wù)：

認(rèn)識(shí)市場(chǎng)

開發(fā)市場(chǎng)

滿足市場(chǎng)

? 跨國(guó)公司的市場(chǎng)是分散在世界各地的多國(guó)購買者的需求。

（一）市場(chǎng)細(xì)分與跨國(guó)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略

1、市場(chǎng)細(xì)分

即市場(chǎng)分割 ?

（美國(guó)市場(chǎng)學(xué)家溫德爾·史密斯1956年在《市場(chǎng)營(yíng)銷策略中的產(chǎn)品差異化與市場(chǎng)細(xì)分》中提出的概念）

市場(chǎng)細(xì)分的原則

? ? ? ?

? ? ? 可衡量性 可進(jìn)入性 規(guī)模適當(dāng) 穩(wěn)定性

2、跨國(guó)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的焦點(diǎn)

一體化營(yíng)銷戰(zhàn)略還是當(dāng)?shù)鼗癄I(yíng)銷戰(zhàn)略

(1)跨國(guó)公司一體化營(yíng)銷戰(zhàn)略

又稱為“標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷”：將全球看成一個(gè)統(tǒng)一的大市場(chǎng)，在對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)上淡化國(guó)家和地區(qū)的界限，通過標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷策略服務(wù)于全球目標(biāo)顧客。該戰(zhàn)略的假設(shè)是：

? 國(guó)際市場(chǎng)“同質(zhì)化” ? 各國(guó)消費(fèi)者偏好趨同 ? 標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷可降低成本

一體化營(yíng)銷戰(zhàn)略內(nèi)涵

A.追求全球性傳播效果；

B.全球范圍內(nèi)配置資源：將價(jià)值鏈中采購、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)根據(jù)比較優(yōu)勢(shì)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行配置和整合； C.營(yíng)銷行為與程序的標(biāo)準(zhǔn)化； D.競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的整合。

（2）跨國(guó)公司當(dāng)?shù)鼗癄I(yíng)銷戰(zhàn)略

或稱“適應(yīng)性營(yíng)銷”，是指從各個(gè)國(guó)家和地區(qū)消費(fèi)者的需求差異性出發(fā)，通過營(yíng)銷策略的差異化和當(dāng)?shù)鼗瘉頋M足目標(biāo)消費(fèi)者的多樣化的需要。其理論假設(shè)是：

（1）全球市場(chǎng)是異質(zhì)的；

（2）可以通過差別定價(jià)獲得準(zhǔn)壟斷地位。

當(dāng)?shù)鼗癄I(yíng)銷戰(zhàn)略內(nèi)涵

細(xì)分市場(chǎng)和定位 產(chǎn)品的當(dāng)?shù)鼗?渠道的當(dāng)?shù)鼗?促銷的當(dāng)?shù)鼗?品牌的當(dāng)?shù)鼗?/p>

3、跨國(guó)公司國(guó)際營(yíng)銷系統(tǒng)

1、國(guó)內(nèi)分銷系統(tǒng)的四種基本結(jié)構(gòu)

2、國(guó)際分銷系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)(8種)

1、影響定價(jià)的因素

1、公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

2、成本因素：可變成本或完全成本。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

? ?

3、需求與競(jìng)爭(zhēng)：高價(jià)與低價(jià)策略。?

4、稅收與關(guān)稅：影響最終消費(fèi)價(jià)格。

5、通貨膨脹與匯率變動(dòng)：重置成本與額外成本。?

6、中間商與運(yùn)輸成本 ? ?

7、國(guó)家政策

3、定價(jià)體制 主要策略

1、推拉策略：推銷是用直接銷售手段；拉購是運(yùn)用媒體宣傳。?

2、廣告。廣告標(biāo)準(zhǔn)化節(jié)約成本、利于公司形象識(shí)別。?

3、國(guó)際公共關(guān)系與營(yíng)業(yè)推廣。?

4、競(jìng)爭(zhēng)取勝的法則

5、藍(lán)契斯特法則：跨國(guó)公司營(yíng)銷的武器

“藍(lán)契斯特法則”（Lanchester?s Law）是從空戰(zhàn)研究衍生的藍(lán)式法則。其創(chuàng)始者是出生于英國(guó)的技術(shù)工程師F.W.Lanchester。

藍(lán)契斯特法則分為第一法則（單兵戰(zhàn)斗法則）和第二法則（集中戰(zhàn)斗法則），而由這兩個(gè)法則再導(dǎo)出“弱者戰(zhàn)略”（第一法則的應(yīng)用）和“強(qiáng)者戰(zhàn)略”（第二法則的應(yīng)用）。

第一法則：?jiǎn)伪鲬?zhàn)法則

? 單兵作戰(zhàn)的特點(diǎn)是：初期的兵力數(shù)決定勝負(fù)，即初期兵力的差就是戰(zhàn)爭(zhēng)后期剩余的兵力數(shù)。

? 例如：A軍有30人，B軍有20人，兩軍展開單兵型的戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，A軍死20人，剩下10人，但B軍20人全死。兵力數(shù)多的一方，那些多的兵力可以剩余下來。

其公式為：m0-m=E(n0-n)

m0：我方初期兵力數(shù)

? n0：敵方初期兵力數(shù)

? m：我方剩余兵力

? n：敵方剩余兵力

? E：交換比率（Exchange Rate）

? 假定武器效率即交換比E等于1，要使敵方的剩余兵力等于0的條件是：

m0-m=n0

亦即 m0-n0=m

第二法則：集中效果法則

第二法則適用于大區(qū)域的現(xiàn)代化武器的機(jī)率戰(zhàn)。譬如：A軍有3人，B軍有2人，A、B兩軍發(fā)生戰(zhàn)斗，若是第一法則的單兵戰(zhàn)斗，B軍2人全部陣亡。但是，若以機(jī)關(guān)槍之類的機(jī)率性能兵器作戰(zhàn)，將會(huì)形成計(jì)量法則的關(guān)系，這是第二法則的“集中效果法則”。

下式是A軍所受的攻擊量對(duì)B軍所受的攻擊量之比： A ：B = [1/3×2 ：1/2×3] =[ 2/3 ：3/2]= 4 ：9

兵力的關(guān)系是初期兵力數(shù)的平方，若兵力數(shù)是3比2的話，則其戰(zhàn)斗力的關(guān)系變成9比4。假定武器的性能是一樣的話，雙方的戰(zhàn)斗力可以從兵力數(shù)的平方來判定。此即第二法則，公式如下：

(m0)(n)]

若假定交換比率為1，要使敵方的剩余兵力等于0的話，則：

(m0)(n0)=(m)

藍(lán)氏法則的主要結(jié)論

?（1）營(yíng)銷力量的基本分配關(guān)系

據(jù)研究，企業(yè)以最低成本獲得最高利潤(rùn)的前提條件是戰(zhàn)略力與戰(zhàn)術(shù)力的比例至少為2：1。

營(yíng)銷戰(zhàn)略力包括品牌、企業(yè)形象、產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格、廣告、營(yíng)銷渠道等；

營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)力則是指銷售組織、推銷方式、終端促銷、銷售人員素質(zhì)等。

（2）占有率的目標(biāo)管理

市場(chǎng)占有率的目標(biāo)管理指標(biāo)：

上限目標(biāo)為73．88％（射程距離之外），構(gòu)成市場(chǎng)獨(dú)占條件。

下限目標(biāo)為26.12％，即使此時(shí)公司的市場(chǎng)占有率名列榜首，也極不穩(wěn)定，隨時(shí)有受到進(jìn)攻的可能，是劣勢(shì)的上限。

當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到41．7％時(shí)，企業(yè)進(jìn)入相對(duì)安全圈。

附錄：案例分析：歐美四大糧商與中國(guó)的豆油價(jià)格

1、全世界農(nóng)產(chǎn)品營(yíng)銷主要由四大糧商控制。? 四大糧商：ABCD ? 第一家：ADM(Archre Daniels Midland)? 第二家：Bunge ? 第三家：Cargill ? 第四家：Louis Dreyfus

2、背景分析

?（1）中國(guó)擁有世界上野生大豆品種的90%以上，應(yīng)是大豆品種的實(shí)際控制者。大豆曾是中國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的農(nóng)產(chǎn)品。1995年以前，中國(guó)一直是大豆的凈出口國(guó)。?（2）美國(guó)種子公司：孟山都。

孟山都成立于1901年。以制造硫酸等化工產(chǎn)品起家。經(jīng)過一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，轉(zhuǎn)身成為國(guó)際農(nóng)業(yè)壟斷巨頭。目前，孟山都既是全球最大的種子公司，也是全球最重要的轉(zhuǎn)基因公司。該公司的目標(biāo)是建成“世界三大產(chǎn)業(yè)”（農(nóng)業(yè)、食品和健康）的“商業(yè)帝國(guó)”。

于2000年派人訪問中國(guó)農(nóng)科院生物技術(shù)研究所。這次訪問，孟山都得到的“禮品”是中國(guó)大豆的種子。據(jù)世界綠色和平組織一份資料披露，孟山都從這顆大豆種子中找到了高產(chǎn)和抗病毒基因,并據(jù)此在包括中國(guó)在內(nèi)的101個(gè)國(guó)家搶注了64項(xiàng)專利。

?（3）2003年，美國(guó)農(nóng)業(yè)部宣布因氣候原因，大豆將減產(chǎn)。大豆價(jià)格迅速上升，美國(guó)芝加哥期貨交易所大豆交易價(jià)格竟創(chuàng)下30年來的新高。

?（4）國(guó)內(nèi)壓榨企業(yè)紛紛進(jìn)口大豆。一個(gè)月后，美國(guó)金融炒家在期貨市場(chǎng)狂拋大豆，大豆價(jià)格跌去50%（形成“2004年大豆危機(jī)”）。國(guó)內(nèi)壓榨企業(yè)紛紛倒閉。

3、四大糧商的作為

?（1）A：

在中國(guó)控股的加工和貿(mào)易企業(yè)多達(dá)38家。參股金龍魚、魯花等國(guó)內(nèi)著名企業(yè)，成為在華最大的外資糧油加工企業(yè)。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：物流（運(yùn)輸與倉儲(chǔ)）、產(chǎn)品研發(fā)（生物燃料新能源：玉米生產(chǎn)乙烯、乙醇）。

?（2）B：2000年正式進(jìn)入中國(guó)，是中國(guó)最重要的大豆和油籽供應(yīng)商，在華設(shè)有多個(gè)糧油加工廠。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：從農(nóng)場(chǎng)到終端產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈（南美收購農(nóng)產(chǎn)品——深圳加工——全球營(yíng)銷）。

?（3）C：在華經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及飼料、蛋白、動(dòng)植物油脂等，獨(dú)資合資企業(yè)遍及20個(gè)省市。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：物流（目前擁有400條平底運(yùn)糧拖船和2000輛貨柜車）。?（4）D：在華業(yè)務(wù)主要是從事玉米出口和棉花進(jìn)口。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：期貨交易。

? 跨國(guó)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)：產(chǎn)業(yè)鏈的整合與控制

(三)跨國(guó)公司營(yíng)銷體制的演變 ——全球市場(chǎng)視角的變化

1、跨國(guó)公司全球市場(chǎng)營(yíng)銷形態(tài)

2、全球網(wǎng)絡(luò)化市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的特征

傳統(tǒng)的全球營(yíng)銷戰(zhàn)略重點(diǎn)是解決全球資源的集中和統(tǒng)一使用，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的策略和低成本優(yōu)勢(shì)； ? 全球網(wǎng)絡(luò)化營(yíng)銷雙重功能：

一是通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)把各個(gè)子公司的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和技能轉(zhuǎn)化為整個(gè)公司共享的資源；

二是利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)與消費(fèi)者進(jìn)行個(gè)性化的雙向互動(dòng)溝通

第四篇：跨國(guó)石油公司殼牌如何進(jìn)行人力資源管理

跨國(guó)石油公司殼牌如何進(jìn)行人力資源管理

文/彭正新 竇亞麗 王小榮，中國(guó)石油哈薩克斯坦公司 中國(guó)石油集團(tuán)經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院

作為一家具有一百多年管理經(jīng)驗(yàn)積淀的巨型國(guó)際石油公司，殼牌的先進(jìn)性和世界水平不僅體現(xiàn)在規(guī)?？偭?、行業(yè)引領(lǐng)力、業(yè)內(nèi)話語權(quán)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、核心技術(shù)等“貌相”方面，更體現(xiàn)在管理體系和員工素質(zhì)等“內(nèi)功”上，尤其是其獨(dú)具特色的人力資源管理在相當(dāng)程度上反映并支撐了殼牌的經(jīng)營(yíng)管理水平。多年來，殼牌在人力資源管理體系搭建和員工隊(duì)伍建設(shè)方面都取得了令人欽佩的成績(jī)。

一、殼牌人力資源管理的最佳實(shí)踐

1.“去中心化”的多維立體式組織架構(gòu)支撐了殼牌的全球高效運(yùn)作

殼牌業(yè)務(wù)遍及全球130多個(gè)國(guó)家，面對(duì)這樣龐大而復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)，殼牌不斷調(diào)整其組織架構(gòu)，通過加強(qiáng)業(yè)務(wù)線條、地理區(qū)域和職能管理的有機(jī)結(jié)合，在矩陣式組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐漸形成了一套相互交織、互為制約、相互協(xié)同的多維立體式管理架構(gòu)。殼牌推行“去中心化”，總部人員在各地區(qū)兼職工作，同時(shí)殼牌淡化總部職能，依托完善的信息化建設(shè)控制流程，總部不斷“瘦身”，突出和加強(qiáng)其管理職能，使得總部更加關(guān)注全局性的戰(zhàn)略掌控。

殼牌管理趨于扁平化，實(shí)行集團(tuán)總部—業(yè)務(wù)單元—運(yùn)營(yíng)單元三級(jí)管理。總部主要負(fù)責(zé)股東回報(bào)和戰(zhàn)略發(fā)展；各業(yè)務(wù)單元和運(yùn)營(yíng)單元主要負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃、計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略和績(jī)效考核，管理重心為效率性管理和資源配置。在業(yè)務(wù)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、數(shù)字化的基礎(chǔ)上，殼牌通過相應(yīng)的授權(quán)、考核和監(jiān)督機(jī)制，最大限度地下放了運(yùn)營(yíng)管理權(quán)，并得以高效管理和控制全球業(yè)務(wù)。以人力資源管理系統(tǒng)為例，殼牌設(shè)人力資源的副總裁，作為公司重大經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的主要參與者和決策者，其在公司重大經(jīng)營(yíng)決策中具有重要的話語權(quán)，并具有人力資源的一票否決權(quán)?？偛咳肆Y源部的部門邊界十分弱化，推行人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human Resource Business Partner，HR-BP），將HR人員派駐到各業(yè)務(wù)板塊，參與業(yè)務(wù)，并為業(yè)務(wù)提供專業(yè)支持和服務(wù)，突破了地理概念，HR業(yè)務(wù)管理更為垂直化、虛擬化。殼牌在歐洲、北美、中東、亞太、非洲等業(yè)務(wù)較為集中的地區(qū)或國(guó)家都設(shè)有人力資源經(jīng)理，為當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展提供專業(yè)的支持和服務(wù)。殼牌某一地區(qū)或國(guó)家的人力資源經(jīng)理同時(shí)會(huì)兼任總部的能力評(píng)估經(jīng)理；該經(jīng)理在管理和協(xié)調(diào)所在地區(qū)或國(guó)家日常人事業(yè)務(wù)的同時(shí)，還負(fù)責(zé)有關(guān)殼牌全球人員能力評(píng)估的事務(wù)。

尤其是在對(duì)一些涉及殼牌集團(tuán)層面人力資源的政策制訂或項(xiàng)目研究時(shí)，分布在全球不同地區(qū)相關(guān)的人力資源人員（甚至包括其他相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人員）將參與其中，這大大拓寬并平衡了政策研究的視野及決策的科學(xué)性。

2.突出人才先行，高度重視戰(zhàn)略人力資源管理

殼牌人力資源的戰(zhàn)略性不僅體現(xiàn)在人力資源管理與公司使命、戰(zhàn)略的高度契合，使人力資源成為公司戰(zhàn)略的重要貢獻(xiàn)者和公司獲得并保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本手段；同時(shí)在人力資源規(guī)劃、招聘、配置、績(jī)效考核、薪酬、員工發(fā)展等各個(gè)環(huán)節(jié)中充分體現(xiàn)出人的資源特性，對(duì)人力資源的優(yōu)化始終優(yōu)先于對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的優(yōu)化。殼牌將人才培養(yǎng)和開發(fā)作為公司一項(xiàng)重要投資。例如，根據(jù)對(duì)全球油氣行業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)的研判，殼牌決定將深海業(yè)務(wù)作為公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展增長(zhǎng)點(diǎn)，上世紀(jì)80年代中期就著手培養(yǎng)深海油氣勘探開發(fā)的專業(yè)技術(shù)人才。殼牌通過第三方運(yùn)作，選派50名畢業(yè)生員工（Graduate Staff）赴美國(guó)學(xué)習(xí)深海技術(shù)，及至1994年殼牌成功獲得墨西哥灣深海項(xiàng)目時(shí)，殼牌已擁有一支深海技術(shù)過硬、經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員隊(duì)伍，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了順利接管和成功運(yùn)作。

無論是在觀念還是從實(shí)踐活動(dòng)方面，殼牌通過富有人性的柔性管理，表現(xiàn)出對(duì)員工這一“活的資源”的重視，努力為員工營(yíng)造一個(gè)舒心的工作和生活環(huán)境。在日常管理上殼牌本著相信和善待員工的原則，提倡員工的開拓和創(chuàng)新精神，強(qiáng)調(diào)全體殼牌人平等坦誠的溝通交流。殼牌始終將員工視為公司獲得并保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的生命線。每年董事會(huì)都會(huì)用相當(dāng)多的時(shí)間專題討論員工培訓(xùn)計(jì)劃、獎(jiǎng)金分配方案、工資調(diào)整等與員工切身利益相關(guān)的議題。

3.積極轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源角色定位，增強(qiáng)業(yè)務(wù)影響力

20世紀(jì)末至21世紀(jì)初，為應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人力資源管理的要求，殼牌開始變革人力資源管理模式。在強(qiáng)大IT系統(tǒng)及業(yè)務(wù)外包體系的支持下，通過推行人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR-BP），殼牌成功實(shí)現(xiàn)了人力資源管理重心由日常事務(wù)性工作向?yàn)闃I(yè)務(wù)單元提供支持和服務(wù)轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變后，一方面，殼牌將人力資源管理人員派駐到全球各業(yè)務(wù)單元，HR-BP按照業(yè)務(wù)線逐級(jí)匯報(bào)，在從組織層面確保HR-BP立場(chǎng)客觀公允的同時(shí)，使得人力資源政策、流程和標(biāo)準(zhǔn)在殼牌各業(yè)務(wù)單元得以充分地推行和落實(shí)；另一方面，在深入了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，HR-BP針對(duì)業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，通過對(duì)員工安置、員工發(fā)展、薪酬、績(jī)效、員工及組織關(guān)系等多方面問題提出專業(yè)建議和有效解決方案，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，幫助培養(yǎng)各級(jí)人員的人力資源管理能力，有效地將HR-BP的人力資源專業(yè)積累與公司業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來，有力地支持了公司業(yè)務(wù)發(fā)展和推進(jìn)公司變革。

通過多年的探索和實(shí)踐，殼牌人力資源管理人員不僅具備了對(duì)業(yè)務(wù)的敏銳度和戰(zhàn)略思考力，還將其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，建立了在業(yè)務(wù)單元中的信任與專業(yè)權(quán)威，成為專業(yè)、客觀、中立、增值的伙伴角色，在業(yè)務(wù)發(fā)展中的地位和影響力大為增強(qiáng)，同時(shí)人力資源管理和服務(wù)的效率得到了大幅提高。目前，殼牌人力資源管理人員占全公司員工的比例為1:200。

4.建立了以潛質(zhì)評(píng)估為重點(diǎn)的人員招聘管理體系

根據(jù)簡(jiǎn)政放權(quán)對(duì)各級(jí)管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的要求，殼牌本著“發(fā)現(xiàn)未來老板”的原則，提出了基于分析力、成就力和關(guān)系力（Capacity-Achievement-Relation，CAR）的潛質(zhì)招聘模型。因此，殼牌更看重應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，而非學(xué)歷、專業(yè)或其他現(xiàn)有技能。招聘不一定以落實(shí)崗位為前提，而是在全球任何地點(diǎn)發(fā)現(xiàn)符合標(biāo)準(zhǔn)的人才就立即錄用，并由總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)人員安置；其目的就是儲(chǔ)備人才，建立殼牌未來領(lǐng)導(dǎo)的蓄水池。

殼牌的招聘主要有三個(gè)環(huán)節(jié)。第一步是初步篩選應(yīng)聘者。應(yīng)聘者通過公司網(wǎng)站提交應(yīng)聘申請(qǐng)表，殼牌在48小時(shí)內(nèi)發(fā)送申請(qǐng)收訖確認(rèn)函，在申請(qǐng)篩選基礎(chǔ)上，通過電話訪談，重點(diǎn)對(duì)應(yīng)聘者個(gè)性風(fēng)格、資質(zhì)及在關(guān)鍵領(lǐng)域的能力和特長(zhǎng)進(jìn)行初判。第二步是結(jié)構(gòu)化面試。通過初選的應(yīng)聘者在申請(qǐng)?zhí)峤缓蟠蠹s兩周內(nèi)參加面試。面試官通過有關(guān)交通、環(huán)保等預(yù)先確定的問題進(jìn)行提問，根據(jù)應(yīng)聘者回答問題的廣度和深度，重點(diǎn)對(duì)分析力進(jìn)行評(píng)判。第三步是綜合領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)。通過面試的應(yīng)聘者在殼牌評(píng)估中心接受測(cè)試，包括為期1天的殼牌招聘日（Shell Recruitment Day）或格拉美（Gourami）商業(yè)項(xiàng)目挑戰(zhàn)，或?yàn)槠?周至1年的實(shí)習(xí)生計(jì)劃。殼牌招聘日內(nèi)容涵蓋了公文處理演練、選題陳述、小組討論，著重考察應(yīng)聘者從混亂中實(shí)現(xiàn)有序的分析力，設(shè)法完成工作的成就力和團(tuán)結(jié)各方力量的關(guān)系力。

格拉美商業(yè)項(xiàng)目的主要目的是通過參與團(tuán)隊(duì)合作來開發(fā)中長(zhǎng)期的商業(yè)計(jì)劃，進(jìn)一步考察應(yīng)聘者領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。通過實(shí)習(xí)生計(jì)劃，高校應(yīng)屆畢業(yè)生得以展示和證明自己的能力，并獲得在殼牌的工作經(jīng)驗(yàn)。上述招聘環(huán)節(jié)的面試和評(píng)估工作均由經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)并取得認(rèn)證的第三方資深人員擔(dān)任。

領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)模型（CAR）貫穿于殼牌整個(gè)招聘流程，分析力、成就力和關(guān)系力相輔相成、互為促進(jìn)，并賦予了具體而詳實(shí)的內(nèi)涵。分析力包括對(duì)數(shù)據(jù)的快速分析，在信息不完整、不對(duì)稱的情況下提煉主要議題，分析并弄清內(nèi)外部環(huán)境，明晰潛在的影響和聯(lián)系，并提出創(chuàng)造性的解決方案。成就力就是能否給自己和他人設(shè)立清晰而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后有的放矢完成任務(wù)；面對(duì)壓力是否能夠堅(jiān)持，靈活應(yīng)對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，勇于并果斷處理不熟悉的事務(wù)和問題，在必要時(shí)反對(duì)大多數(shù)人的意見等。關(guān)系力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生1＋1＞2的效果。殼牌的關(guān)系力是指真誠、毫無偏見地尊重和關(guān)心他人；主動(dòng)、誠懇地尋求具有不同背景人的各種意見，以熱情的態(tài)度和清晰的論證，感染、說服和激勵(lì)他人；在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里是不是能夠贏得信任并自然成為領(lǐng)導(dǎo)者；通過坦率直接地溝通，建立富有成效的工作關(guān)系。

5.建立了以能力為基礎(chǔ)的、多元化的員工職業(yè)發(fā)展

（Competence Based Development，CBD）通道以畢業(yè)生員工為例，殼牌提出了“畢業(yè)生發(fā)展計(jì)劃”，旨在使每一名具有潛質(zhì)的畢業(yè)生成長(zhǎng)為一名優(yōu)秀的管理者。為此，殼牌為每位畢業(yè)生員工制訂了師帶徒計(jì)劃，并由高績(jī)效資深員工擔(dān)任其職業(yè)發(fā)展顧問，即Coach或Mentor。三年后經(jīng)評(píng)估認(rèn)證，畢業(yè)生員工即可成為殼牌工程師（包括根據(jù)當(dāng)?shù)胤梢竽玫教囟ㄙY格，若5年內(nèi)仍沒有達(dá)到要求的將被解雇），再經(jīng)過2～3年的鍛煉和培養(yǎng)成為高級(jí)工程師。擔(dān)任2～3年的高級(jí)工程師后，員工會(huì)有專業(yè)、管理和跨職能三個(gè)職業(yè)發(fā)展通道可供選擇?？梢哉f，畢業(yè)生員工進(jìn)入殼牌的最初的8～9年中，公司為其提供了一系列的職位鍛煉機(jī)會(huì)，使其盡可能積累多方面工作經(jīng)驗(yàn)。在上述3個(gè)職業(yè)發(fā)展通道中，跨職能通道主要是為商業(yè)敏感度高、溝通能力強(qiáng)的少部分人員提供的職業(yè)發(fā)展空間，為公司培養(yǎng)新業(yè)務(wù)開發(fā)人員和戰(zhàn)略規(guī)劃人員等?！爱厴I(yè)生發(fā)展計(jì)劃”不僅是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃，更是“發(fā)現(xiàn)未來領(lǐng)導(dǎo)者”招聘工作的延伸。

殼牌鼓勵(lì)員工將個(gè)人發(fā)展與公司需要相結(jié)合，通過員工崗位不斷調(diào)整，實(shí)現(xiàn)人力資源的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置。

在進(jìn)入上述三個(gè)職業(yè)發(fā)展通道上，一般員工在同一崗位上最多工作三年。在三年即將期滿時(shí)，殼牌的每個(gè)崗位將在人力資源管理系統(tǒng)（Shell People）上作為空缺崗位面向全公司進(jìn)行招聘，每位員工可隨時(shí)根據(jù)個(gè)人發(fā)展意愿及能力申請(qǐng)相關(guān)空缺崗位。崗位申請(qǐng)?jiān)瓌t上可跨職位序列申請(qǐng)。為確保員工能夠事先知悉擬申請(qǐng)崗位的任職要求及自身差距，殼牌建立了全球統(tǒng)一的崗位能力模型。按照知道（Knowledge）、熟練（Skill）和掌握（Master）三個(gè)層次對(duì)每一個(gè)崗位各項(xiàng)任職條件予以明確。每年員工對(duì)照崗位能力模型進(jìn)行一次評(píng)估，確定能力差距。根據(jù)差距確定個(gè)人能力發(fā)展計(jì)劃，并納入績(jī)效管理流程。崗位能力模型的建立不僅促進(jìn)了員工明確自己的發(fā)展方向，更有效地增強(qiáng)了員工學(xué)習(xí)的自主性，在公司營(yíng)造了良好的學(xué)習(xí)交流氛圍。

6.與員工職業(yè)發(fā)展相輔相成的培訓(xùn)體系

殼牌將培訓(xùn)作為員工能力提升、促進(jìn)個(gè)人發(fā)展的重要保障，在課程設(shè)計(jì)、師資選配、授課組織等環(huán)節(jié)無不體現(xiàn)了學(xué)以致用、用以促學(xué)、學(xué)用相長(zhǎng)的理念。通過將專業(yè)培訓(xùn)與個(gè)人發(fā)展緊密結(jié)合，殼牌營(yíng)造了一個(gè)自發(fā)學(xué)習(xí)、樂于分享的學(xué)習(xí)氛圍。

在培訓(xùn)計(jì)劃編制方面：殼牌十分重視培訓(xùn)需求摸底、調(diào)研及溝通反饋工作，整個(gè)計(jì)劃制訂經(jīng)歷由下而上、由上而下多次反復(fù)，貫穿全年。每年5月殼牌各區(qū)域公司根據(jù)次年業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃擬訂培訓(xùn)課程計(jì)劃，8月交集團(tuán)總部審查，10月交股東審議。11月至次年1月，殼牌總部匯總統(tǒng)計(jì)擬參加各培訓(xùn)項(xiàng)目的人數(shù)，各培訓(xùn)中心根據(jù)上年培訓(xùn)工作完成情況、員工能力差距、新技術(shù)研發(fā)計(jì)劃、同業(yè)對(duì)標(biāo)等因素，制訂初步的培訓(xùn)計(jì)劃和整體預(yù)算。總部在1～2月份初審后，征求各單位意見。各單位依據(jù)個(gè)人能力評(píng)估、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果提出反饋意見，批準(zhǔn)后，在3月份形成正式的培訓(xùn)計(jì)劃。

在培訓(xùn)課程設(shè)置和師資配備方面：殼牌的課程大致可分為三類：一是基礎(chǔ)通用類培訓(xùn)。主要包括基礎(chǔ)理論、通用知識(shí)和技能、HSSE、外語等方面的9000余門課程。殼牌通過其強(qiáng)大的e-learning系統(tǒng)，使全體員工（包括殼牌合資項(xiàng)目中伙伴的員工）可根據(jù)自己的時(shí)間靈活安排自學(xué)。

二是核心及前沿技術(shù)、企業(yè)文化培訓(xùn)。具體由休斯頓、海牙、莫斯科、尼日利亞、馬斯喀特和美里6個(gè)培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)組織實(shí)施，每年平均每個(gè)中心為約2000人次的殼牌員工提供100門左右的課程。此類課程由經(jīng)考核認(rèn)證過的殼牌內(nèi)部專家負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和講授，主要形式為經(jīng)驗(yàn)分享與交流、研討（Workshop）等。三是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。殼牌針對(duì)高級(jí)管理人員和后備領(lǐng)導(dǎo)人，以提升領(lǐng)導(dǎo)力為目標(biāo)，一對(duì)一地制訂培訓(xùn)方案，從思考力、影響力等方面重點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)討論和后續(xù)指導(dǎo)。

在培訓(xùn)組織與預(yù)算管理方面：基于“最好的學(xué)習(xí)場(chǎng)所不是培訓(xùn)中心，而是工作崗位”的假設(shè)，殼牌的培訓(xùn)以在職學(xué)習(xí)為主。每位員工必須完成所在崗位要求的必修課的學(xué)習(xí)，并通過考試，同時(shí)員工還需根據(jù)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，按照擬輪換或晉升崗位的能力素質(zhì)要求，學(xué)習(xí)相關(guān)課程。

殼牌新進(jìn)員工前3年每人每年有3萬美元的培訓(xùn)預(yù)算，老員工每人每年的培訓(xùn)預(yù)算為5000美元，這些預(yù)算主要用于各培訓(xùn)中心組織的相關(guān)培訓(xùn)及外包類培訓(xùn)項(xiàng)目。此外，殼牌的每位員工可無償使用上述e-learning培訓(xùn)課程，不占用個(gè)人培訓(xùn)預(yù)算。凡是在已獲批培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)的課程，員工可直接按時(shí)到指定的地點(diǎn)參加培訓(xùn)，無需再履行報(bào)批手續(xù)。

7.得人“心”的薪酬福利體系

殼牌的薪酬管理體系簡(jiǎn)單而統(tǒng)一，并充分體現(xiàn)了“為盡心盡力工作的員工帶來合理薪酬”的付薪理念。在量上，殼牌以75分位來確定員工工資水平，不屬市場(chǎng)最高；但殼牌更多地關(guān)注員工薪酬的質(zhì)，使每項(xiàng)薪酬福利都深入人心，起到有效激勵(lì)人和留用人的作用。

殼牌對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)主要通過員工薪酬等級(jí)的提高或晉升予以體現(xiàn)，基本工資在員工總報(bào)酬中的比例較高，并根據(jù)每年市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果和員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)確定調(diào)增幅度?；凇霸跉づ?，每個(gè)人都是荷蘭人”的理念，以北歐的生活標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，殼牌采用因“國(guó)”制宜的原則來計(jì)發(fā)外籍雇員薪酬。這不僅確保了遍布全球的殼牌員工薪酬在當(dāng)?shù)鼐哂休^強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也拉開了不同項(xiàng)目因環(huán)境差異而產(chǎn)生的差距，有效地發(fā)揮了薪酬的導(dǎo)向作用。例如，為吸引和鼓勵(lì)員工到艱苦項(xiàng)目工作，被派往尼日利亞項(xiàng)目工作的員工其收入為美國(guó)同級(jí)人員的3倍。對(duì)部分特殊或緊缺人才，殼牌最高按同級(jí)崗位人員薪酬上浮40%進(jìn)行確定，上浮部分在服務(wù)滿3年后支付。

殼牌的員工福利也極具吸引力，其福利一般包括商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)、房屋津貼、補(bǔ)充退休金計(jì)劃、額外假日、禮券等，對(duì)于績(jī)效優(yōu)秀者還可享有殼牌的“獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效股份計(jì)劃”。對(duì)股權(quán)、期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目員工需要滿3年后才能兌現(xiàn)，逐年循環(huán)授予而“套牢”員工。殼牌還為員工提供對(duì)等儲(chǔ)蓄基金，儲(chǔ)蓄比例依工作年限累進(jìn)，相應(yīng)的所得稅由公司負(fù)擔(dān)。在此基礎(chǔ)上，殼牌還十分注重員工工作與生活的平衡，通過建立“外援之家”等隱性福利措施，積極解決家屬陪同、子女就學(xué)、養(yǎng)老等員工的后顧之憂。殼牌的福利還充分體現(xiàn)了其民主文化，全體員工一視同仁，不與職級(jí)掛鉤。例如，凡是連續(xù)飛行時(shí)間超過4小時(shí)的航班，員工無論職級(jí)均可乘坐公務(wù)艙。同時(shí)，殼牌績(jī)效考評(píng)體系有力地支撐了內(nèi)部分配的公平性。員工的獎(jiǎng)金實(shí)行總額控制、零和分配，且無強(qiáng)制分布。個(gè)人獎(jiǎng)金數(shù)額在基本工資的基礎(chǔ)上，由公司業(yè)績(jī)（Business PerformanceFactor，BPF）、績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)（Index of PerformanceFactors，IPF）和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金額（Performance Bonus，PB）三個(gè)因素共同決定。其中，績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)（IPF）在殼牌內(nèi)網(wǎng)實(shí)時(shí)更新，員工不僅隨時(shí)可掌握公司經(jīng)營(yíng)狀況，同時(shí)也使員工日常行為能更多地從公司的整體利益出發(fā)。

8.強(qiáng)大統(tǒng)一的業(yè)務(wù)服務(wù)支持后臺(tái)，確保了殼牌人力資源系統(tǒng)的高效運(yùn)作

在對(duì)全球標(biāo)準(zhǔn)和流程統(tǒng)一、規(guī)范的基礎(chǔ)上，殼牌將所有人力資源管理的流程IT化、網(wǎng)絡(luò)化，搭建了一個(gè)簡(jiǎn)潔、高效、無紙化操作的人力資源管理系統(tǒng)（Shell People），最大限度地減少了人為因素的影響。該系統(tǒng)為殼牌全球化人力資源配置、內(nèi)外部招聘、員工培訓(xùn)、能力評(píng)估、績(jī)效考核等管理提供了強(qiáng)大的共享平臺(tái)。通過這一系統(tǒng)，每名員工都可以在全球任何一個(gè)地方進(jìn)行培訓(xùn)課程的選擇和學(xué)習(xí)；每名直線經(jīng)理人也可以通過該系統(tǒng)對(duì)不同地域的下屬進(jìn)行日常考核評(píng)估。員工的能力提升、績(jī)效考核、學(xué)習(xí)發(fā)展等信息均及時(shí)記錄在員工的個(gè)人報(bào)告（Personal Report）當(dāng)中，并按照權(quán)限在全球范圍內(nèi)共享。此外，Shell People系統(tǒng)也為殼牌的文化建設(shè)增益不少，在ShellPeople中員工更有“一個(gè)公司”的感覺，增強(qiáng)了公司的凝聚力及員工的歸屬感。為確保人力資源業(yè)務(wù)伙伴能夠更加專注于公司的戰(zhàn)略性人力資源管理和公司的轉(zhuǎn)型與變革管理，將人力資源管理從日常大量操作性事務(wù)中解脫出來。在Shell People系統(tǒng)的強(qiáng)力支持下，殼牌大力推行非核心業(yè)務(wù)外包，大大提高了管理運(yùn)行效率。為此，殼牌成立了人力資源共享服務(wù)中心（HR Shared Service Center，HRSSC）。該中心在招聘、薪酬福利、差旅費(fèi)用報(bào)銷、工資發(fā)放等事務(wù)性工作方面為全公司員工提供全方位、統(tǒng)一高效的服務(wù)。就差旅后勤服務(wù)項(xiàng)目來說，考慮到時(shí)差，殼牌在全球3地設(shè)立了服務(wù)中心，殼牌員工在全球任何一個(gè)地方隨時(shí)可撥打統(tǒng)一的免費(fèi)電話，全天24小時(shí)均可以獲得服務(wù)中心的幫助和支持。

在殼牌的外包業(yè)務(wù)中，培訓(xùn)業(yè)務(wù)外包具有典型性，目前殼牌大部分通用類、成熟類培訓(xùn)課程的研發(fā)和講授均由第三方承擔(dān)。例如，20多年前，殼牌為滿足自身SHE培訓(xùn)的需要，通過向銀行擔(dān)保，為當(dāng)?shù)匾患遗嘤?xùn)機(jī)構(gòu)提供資金扶持，幫助其發(fā)展壯大。在殼牌的指導(dǎo)和幫助下，該機(jī)構(gòu)已經(jīng)由一家馬來西亞當(dāng)?shù)仄髽I(yè)發(fā)展成為全球知名的HSSE培訓(xùn)公司（SMTC Global），并成為殼牌的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴。

二、幾點(diǎn)啟示

油氣工業(yè)自誕生之日起就烙下了國(guó)際化的印記。因此，石油公司的國(guó)際化管理就是國(guó)際油氣市場(chǎng)上同行（國(guó)際大石油公司或國(guó)際化的國(guó)家石油公司）的通行做法或慣例。作為國(guó)際石油巨頭之一的殼牌，其人力資源管理的最佳實(shí)踐體現(xiàn)的不僅是其自身的特色，同時(shí)更多地勾勒出世界級(jí)一流企業(yè)管理應(yīng)具備的最根本的管理理念和管理架構(gòu)。這些經(jīng)驗(yàn)和做法給人以極大的教育與啟迪。

1.秉承一貫的經(jīng)營(yíng)理念，并將其貫穿于整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中

殼牌人力資源管理的先進(jìn)性體現(xiàn)在長(zhǎng)期以來其秉承“誠實(shí)（Honesty），正直（Integrity），尊重他人（Respect for People）”的理念。殼牌所有活動(dòng)都圍繞或體現(xiàn)著公司的這一核心價(jià)值觀，明確了公司及員工所有活動(dòng)和行為的底線，同時(shí)也使公司準(zhǔn)則與員工行為標(biāo)準(zhǔn)得到了統(tǒng)一。經(jīng)營(yíng)理念的全面貫徹和踐行成為殼牌在國(guó)際油氣市場(chǎng)上樹立形象、贏得尊重的根本。

2.對(duì)人的管理充分體現(xiàn)了資源性和戰(zhàn)略性

殼牌從崗位評(píng)估到薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、人員晉升的各個(gè)環(huán)節(jié)無不緊緊圍繞著公司的發(fā)展戰(zhàn)略，使人力資源管理有力地支撐和確保了公司戰(zhàn)略的落地。同時(shí)，在對(duì)崗位評(píng)估、招聘、考核等各項(xiàng)工作精細(xì)化管理的基礎(chǔ)上，殼牌將涉及人員的各相關(guān)要素價(jià)值加以科學(xué)有效地量化、評(píng)價(jià)和分析，將人真正作為一種“活的資源”來管理和配置。尤其是對(duì)人力資源的投資與開發(fā)優(yōu)先于油氣資源，充分體現(xiàn)了人才投資站高一步、看遠(yuǎn)一步、搶先一步的優(yōu)先理念。

3.注重各模塊間的協(xié)同和體系整體功能的發(fā)揮

殼牌人力資源管理體系中各子體系間環(huán)環(huán)相扣、彼此聯(lián)系、相互作用，任何一個(gè)模塊的健全與完善必須以其他模塊為基礎(chǔ)，其功能的變動(dòng)或發(fā)揮將直接或間接地受制于或影響到其他模塊功能的發(fā)揮。人力資源管理系統(tǒng)通過內(nèi)在邏輯形成一個(gè)統(tǒng)一的有機(jī)整體，有效避免了管理的“盲點(diǎn)”，確保了整個(gè)體系運(yùn)作的最優(yōu)化和功能的最大化（見圖1）。

4.全球強(qiáng)大、統(tǒng)一的后臺(tái)系統(tǒng)有力地支撐了主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展

殼牌人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)和流程在全球范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和體系化，不僅在最大程度上減少了工作中的人為干預(yù)，同時(shí)也為提高公司人力資源管理水平和效率提供了保障。殼牌在集中精力做好核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，依靠外部專業(yè)化公司，形成了一個(gè)扎根全球、龐大的“殼牌系”網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，大大提高了殼牌的競(jìng)爭(zhēng)力。（來源：能源情報(bào)）

第五篇：洋快餐跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理和啟示開題報(bào)告

北京科技大學(xué)遠(yuǎn)程與成人教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)畢業(yè)論文題目：

學(xué) 校 名 稱：

專 業(yè) 名 稱：

學(xué) 生 姓 名：

學(xué)習(xí)中 心：

學(xué)號(hào)：

指 導(dǎo) 老 師：

日期：

開 題 報(bào) 告洋快餐跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理和啟示

開題報(bào)告說明：

1、文獻(xiàn)綜述（包括本課題的背景和發(fā)展趨勢(shì)）

（1）企業(yè)跨國(guó)營(yíng)銷管理方面的文獻(xiàn)綜述

餐飲營(yíng)銷指餐飲的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的指導(dǎo)下，識(shí)別目前未滿足的需要和欲望，估量和確定需要量的大小、選擇和決定餐飲能最好地為它服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，并且決定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、服務(wù)和計(jì)劃，以便為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

跨國(guó)公司在華擴(kuò)張時(shí), 是采用一體化營(yíng)銷戰(zhàn)略還是當(dāng)?shù)鼗癄I(yíng)銷戰(zhàn)略一直是跨國(guó)公司在實(shí)際決策中遇到的難點(diǎn), 這同時(shí)也是近年來營(yíng)銷理論界爭(zhēng)論的一個(gè)焦點(diǎn)。通過對(duì)全球化營(yíng)銷和當(dāng)?shù)鼗癄I(yíng)銷兩種營(yíng)銷方式內(nèi)涵的挖掘,以Prahalad & Doz(1987)提出的一體化——當(dāng)?shù)鼗治隹蚣転榛A(chǔ), 參考Andreas F Grein;

C SamuelCraig;Hirokazu Takada建立的分析框架, 研究跨國(guó)公司在華的營(yíng)銷策略。

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)跨國(guó)公司營(yíng)銷問題的研究也較多。一些學(xué)者對(duì)其進(jìn)行理論上的探討。薛求知、夏科家(1999)認(rèn)為, “跨國(guó)公司在我國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到, 僅僅擁有技術(shù)水平與生產(chǎn)工藝上的優(yōu)勢(shì)是不夠的, 面對(duì)越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng), 只有在營(yíng)銷的各個(gè)方面都擁有優(yōu)勢(shì)才有可能擁有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)??以聯(lián)合利華為代表的跨國(guó)公司的渠道戰(zhàn)略的確成為公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。”趙平、莫亞琳(2001)對(duì)中國(guó)耐用消費(fèi)品行業(yè)顧客抱怨行為進(jìn)行了研究。研究發(fā)現(xiàn), 西方人喜歡向他人訴說自己的抱怨, 而東方人喜歡向他人贊美自己所購的商品。他們的研究表明各國(guó)文化上的差異要求跨國(guó)公司應(yīng)該采用當(dāng)?shù)鼗倪m應(yīng)性戰(zhàn)略。施卓敏(2002)提出, “經(jīng)濟(jì)全球化使得跨國(guó)公司在滿足全球市場(chǎng)需求的同時(shí), 在一定程度上培育了一種全球趨同的消費(fèi)文化, 國(guó)家和民族的文化差異不再是解釋消費(fèi)行為差異的最重要變量了。消費(fèi)文化在一定程度上出現(xiàn)趨同特征。”之后其又在《跨國(guó)公司當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略--成因與理論探索》一文中, 對(duì)跨國(guó)公司“當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略產(chǎn)生的背景及理論基礎(chǔ)進(jìn)行了探討, 認(rèn)為當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略是跨國(guó)公司在中國(guó)乃至全球市場(chǎng)獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。楊智、萬后芬(2003)基于對(duì)全球營(yíng)銷和當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷內(nèi)涵和驅(qū)動(dòng)因素的分析, 提出了一個(gè)全球營(yíng)銷和當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷的戰(zhàn)略決策模型, 以探討跨國(guó)公司選擇營(yíng)銷戰(zhàn)略的方法。涂永式(2003)先論述國(guó)際化與當(dāng)?shù)鼗惑w的營(yíng)銷理念, 接著論述跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)施當(dāng)?shù)鼗闹饕呗? 產(chǎn)品研發(fā)與制造的當(dāng)?shù)鼗?、品牌?dāng)?shù)鼗?、分銷渠道的當(dāng)?shù)鼗?、促銷策略和手段的當(dāng)?shù)鼗：聹Y曉、郭永、鄒曉燕(2004)則分析了跨國(guó)公司推行營(yíng)銷當(dāng)?shù)鼗木売杉皠?dòng)因, 并對(duì)跨國(guó)公司的當(dāng)?shù)鼗癄I(yíng)銷策略進(jìn)行了全面的解析, 為我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)營(yíng)銷提供借鑒。趙文清、賈慧敏、錢周信(2004)通過對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐的歷史研究, 揭示出形成跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略的核心要素從產(chǎn)品到技術(shù)以至價(jià)格的階段性變化過程, 并明確指出形成跨國(guó)公司營(yíng)銷組合策略的諸多要素在我國(guó)并未發(fā)生明顯變化, 但是各要素在組合中的作用已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的改變, 跨國(guó)公司價(jià)格主導(dǎo)型營(yíng)銷組合策略表現(xiàn)為適應(yīng)中國(guó)國(guó)情, 爭(zhēng)取不同層次的消費(fèi)者。另外一些學(xué)者則基于在華跨國(guó)公司的案例研究得出相應(yīng)啟示。尋舸(2004)對(duì)三個(gè)在華跨國(guó)公司的營(yíng)銷案例進(jìn)行研究: 德國(guó)大眾汽車、美國(guó)可口可樂和日本三洋。陳秀平(2005)以伊萊克斯、可口可樂、寶潔這三個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)為研究對(duì)象, 從產(chǎn)品、價(jià)格、銷售渠道和促銷戰(zhàn)略四個(gè)方面分析跨國(guó)公司中國(guó)當(dāng)?shù)鼗癄I(yíng)銷策略, 提出了在我國(guó)企業(yè)營(yíng)銷存在的問題。徐嵐

(2005)從產(chǎn)品、定價(jià)、渠道、促銷四個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)采取的營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行分析, 并列舉了幾個(gè)營(yíng)銷當(dāng)?shù)鼗睦印＠子?2005)從4P的角度詳細(xì)分析寶潔公司在中國(guó)營(yíng)銷策略, 進(jìn)而得出啟示: 寶潔公司賴以在中國(guó)市場(chǎng)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略的核心是它將國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)和中國(guó)市場(chǎng)的當(dāng)?shù)鼗昝澜Y(jié)合。

（2）快餐業(yè)人力資源管理相關(guān)的文獻(xiàn)綜述

較高的人才流失率給快餐企業(yè)帶來了很多損失。包括(1)直接成本和間接成本損失?？觳推髽I(yè)為了彌補(bǔ)離職員工所造成的崗位空缺，不得不重新發(fā)布招聘信息，對(duì)候選人進(jìn)行篩選，錄用新員工后還要對(duì)他進(jìn)行工作技能和企業(yè)文化培訓(xùn)，讓他盡快適應(yīng)新環(huán)境；(2)對(duì)工作績(jī)效的嚴(yán)重影響。員工產(chǎn)生離職想法后，定然會(huì)積極尋找新的工作機(jī)會(huì)，對(duì)當(dāng)前的工作也就無法1 00％的投入：尋找到新的工作機(jī)會(huì)后，對(duì)當(dāng)前的工作也就會(huì)更加的敷衍，責(zé)任感嚴(yán)重下降；離職員工的三心二意還會(huì)對(duì)在職員工產(chǎn)生影響．在在職員工中造成人心動(dòng)蕩。此外，新招聘的員工還需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間來熟悉內(nèi)部的工作流程和企業(yè)文化，工作績(jī)效在這段磨合期中也會(huì)有較大的損失。(3)對(duì)快餐企業(yè)的聲譽(yù)和形象產(chǎn)生負(fù)面的影響。員工離職的原因有很多，但是共同的因素則是對(duì)現(xiàn)有快餐企業(yè)有著這種或者那種不滿意的地方。員工離職后不再受前東家的約束，言論也就更加自由，許多在職時(shí)不敢發(fā)表的意見和看法可以提出。其中難免會(huì)有對(duì)快餐企業(yè)的偏激言語，使公眾對(duì)快餐企業(yè)的形象產(chǎn)生負(fù)面效果。另外，由于外部的人無法明白員工離職的真正原因，不免有一些猜測(cè)和想法，是什么原因?qū)е铝嗽摽觳推髽I(yè)的員工紛紛離職。對(duì)快餐企業(yè)的信任度也會(huì)有極大的負(fù)面印象。（王凱，2008）

人才流動(dòng)不可避免，但是過于頻繁的人才流動(dòng)無疑會(huì)對(duì)快餐企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響?？觳推髽I(yè)必須研究人才流失的原因，找出相應(yīng)的解決方法是保持和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要關(guān)鍵所在?？觳推髽I(yè)高層管理者應(yīng)客觀地認(rèn)識(shí)員工對(duì)工作的哪些方面是最重視和最期望的。為快餐企業(yè)有效激勵(lì)員工。提高員工的滿意程度，提升員工對(duì)快餐企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度，進(jìn)而使員工為快餐企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，提供重要的參考依據(jù)。(張嵐，2003)

（3）快餐業(yè)物流供應(yīng)管理方面的文獻(xiàn)綜述

張海明教授（2008）論述了近年來隨著我國(guó)現(xiàn)代物流業(yè)的迅速發(fā)展，我國(guó)快餐企業(yè)物流信息系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用已經(jīng)取得了顯著成就，出現(xiàn)了一批如寶供、中海物流等建立了比較完善物流信息系統(tǒng)和全國(guó)性物流配送網(wǎng)絡(luò)的第三方物流企業(yè)，有力地提高了我國(guó)物流產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，我國(guó)目前物流信息系統(tǒng)發(fā)展整體還處于初級(jí)階段。國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了近乎二元化的結(jié)構(gòu)，即以少數(shù)跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)為主的高端物流信息系統(tǒng)市場(chǎng)和以國(guó)內(nèi)大量中小企業(yè)為主的低端信息系統(tǒng)市場(chǎng)。數(shù)據(jù)顯示，在目前中國(guó)已經(jīng)開始物流信息系統(tǒng)建設(shè)的物流企業(yè)中，80%左右仍處于初級(jí)建設(shè)階段，僅有約5%的物流企業(yè)開始進(jìn)入信息化全面建設(shè)階段。而在擁有信息系統(tǒng)的企業(yè)中，大多數(shù)系統(tǒng)也還是處于孤立狀態(tài)，企業(yè)間跨系統(tǒng)信息集成水平還比較低。在信息系統(tǒng)應(yīng)用方面，大多數(shù)企業(yè)對(duì)物流信息系統(tǒng)的使用仍然處在基礎(chǔ)的信息采集、傳輸、加工和共享階段，而國(guó)際洋快餐企業(yè)能夠運(yùn)用信息系統(tǒng)優(yōu)化企業(yè)運(yùn)作流程，進(jìn)行有效庫存管理、訂單管理、就更高層的供應(yīng)鏈管理來看，對(duì)于信息系統(tǒng)高層次的開發(fā)利用則更加合理。

2、課題的主要研究?jī)?nèi)容，方法及預(yù)期目標(biāo)

（1）主要研究?jī)?nèi)容

本文計(jì)劃在對(duì)洋快餐經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行簡(jiǎn)要論述后，分別對(duì)洋快餐在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的營(yíng)銷策劃管理、人力資源管理、績(jī)效考核管理與物流供應(yīng)管理進(jìn)行詳細(xì)的分析，從中找出我國(guó)快餐企業(yè)與國(guó)際洋快餐企業(yè)經(jīng)營(yíng)存在的差距，并在此基礎(chǔ)上，提出洋快餐跨國(guó)經(jīng)營(yíng)對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示。

（2）本文的主要研究方法

規(guī)范分析方法：本文首先對(duì)洋快餐企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)理論規(guī)范進(jìn)行論述，分析了洋快餐企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的分類與現(xiàn)狀，并從中發(fā)現(xiàn)了洋快餐企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與本土快餐企業(yè)存在的差異，最后找出洋快餐企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中成功的原因。

實(shí)際案例分析：通過對(duì)我國(guó)洋快餐企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)查了解，并拜訪洋快餐企業(yè)的有關(guān)人員，筆者掌握了大量的第一手資料，通過對(duì)這些資料進(jìn)行分析和綜合，提出了洋快餐企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示。

（3）本文的預(yù)期目標(biāo)

本文通過對(duì)洋快餐企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的研究，力爭(zhēng)找出洋快餐企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理方面與我國(guó)企業(yè)的差別之處，通過對(duì)這種差別之處進(jìn)行仔細(xì)分析，找出洋快餐跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功啟示。

3、課題計(jì)劃進(jìn)度

11月20日－11月30日

分析題目，查閱資料，學(xué)習(xí)與畢業(yè)論文相關(guān)的知識(shí)，作好前期準(zhǔn)備工作。12月1日－12月16日

劃分洋快餐跨國(guó)經(jīng)營(yíng)研究模塊，進(jìn)行方案論證，開始撰寫論文。

12月16日－12月30日

撰寫畢業(yè)論文并征求導(dǎo)師意見，修改畢業(yè)論文，進(jìn)行畢業(yè)論文的評(píng)議。

4、參考文獻(xiàn)

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