第一篇：案例-萬(wàn)科的人力資源管理-沖突管理

萬(wàn)科的人力資源管理——沖突管理 案例

萬(wàn)科公司上海分公司是大分公司，在整個(gè)萬(wàn)科公司的業(yè)務(wù)中舉足輕重。不幸的是1997年這個(gè)分公司的部分高層管理人員發(fā)生了集體受賄事件，導(dǎo)致萬(wàn)科對(duì)上海公司進(jìn)行大換血。

1997年末萬(wàn)科從總部派出新的三駕馬車(chē)，分別任命為上海分公司的正副總經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理，接管已嚴(yán)重受損的上海業(yè)務(wù)。年輕的新領(lǐng)導(dǎo)班子臨危受命，急赴上海，夜以繼日，重整業(yè)務(wù)，成績(jī)顯著。然而，一件意想不到的“小事”，卻使得這個(gè)剛組成的領(lǐng)導(dǎo)班子差點(diǎn)解體。

1997年陰歷30日，勞累了一年的萬(wàn)科人力資源部總經(jīng)理解凍，剛處理完年底最后一點(diǎn)活，興沖沖準(zhǔn)備度假時(shí)，上海分公司一個(gè)銷(xiāo)售主任，飛抵深圳總部，向解凍投訴―上海分公司違反人事制度把他解雇了。

原來(lái)，這個(gè)當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售主任同總部剛派過(guò)去的銷(xiāo)售經(jīng)理，發(fā)生了嚴(yán)重的工作沖突，以至于工作不能正常進(jìn)行下去。在會(huì)上，這個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)表示要炒掉這個(gè)主任。會(huì)后，他征得一同派來(lái)的正副總經(jīng)理同意后，第二天解雇了這名銷(xiāo)售主任?？墒沁@名被炒的主任認(rèn)為：上海分公司違反了萬(wàn)科公司的制度。因?yàn)槿f(wàn)科的人事制度是：基層管理者如果在工作上犯了錯(cuò)誤，首先應(yīng)該是降職，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退。另外，公司《職員手冊(cè)》在炒人的程序上明確規(guī)定，要辭退一個(gè)員工，也必須在征得分公司老總和總部人力資源部共同同意、并征詢職委會(huì)（工會(huì)）的意見(jiàn)下方可進(jìn)行。因此，僅憑他因工作問(wèn)題與上司發(fā)生沖突，并不足以將其辭退。所以，秉性嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虾Ｈ?，一氣之下，大年三十向萬(wàn)科總部討“說(shuō)法”來(lái)了。

解凍接到投訴后，抄起電話調(diào)查此事。調(diào)查過(guò)程中了解到：上海公司堅(jiān)持認(rèn)為該員工不服從管理，應(yīng)該予以辭退；同時(shí)銷(xiāo)售經(jīng)理也表示，如果萬(wàn)科總部要撤消這個(gè)炒人決定，他就立刻辭職。解凍難了。上海分公司的做法顯然不符合程序，可是上海公司已經(jīng)出了公告。讓上海公司收回成命，就意味著不僅要失去一名剛派去的高級(jí)管理人員，而且對(duì)新管理層的士氣影響巨大。兩權(quán)相害，取其輕吧！為了維護(hù)上海公司管理層的權(quán)威和尊嚴(yán)，解凍還是決定維持原判，同時(shí)告誡上海分公司下不為例，并將此處理意見(jiàn)反饋給職委會(huì)。

本來(lái)這個(gè)事件到此可以告一段落了?？墒?，職委會(huì)收到事件調(diào)查報(bào)告后，對(duì)此立即提出了異議，認(rèn)為既然《職員手冊(cè)》是公司員工應(yīng)該遵循的規(guī)章大法，為什么不遵照?qǐng)?zhí)行？如果開(kāi)了這樣的先例，是不是今后任何一個(gè)部門(mén)經(jīng)理只要對(duì)員工不滿意，都可以隨意的辭退？那員工的利益還如何得到保障？因此，職委會(huì)對(duì)辭退該名員工表示反對(duì)，認(rèn)為這樣的先例不能開(kāi)。于是官司打到了，董事長(zhǎng)王石的臺(tái)面上。不愧是萬(wàn)科這個(gè)賦予理想主義公司的領(lǐng)頭人，王石經(jīng)過(guò)同上海公司新的領(lǐng)導(dǎo)層充分溝通之后，說(shuō)服他們收回成命。于是上海銷(xiāo)售主任保住了飯碗，但受到降職降薪的處理；而三駕馬車(chē)變成了兩架，銷(xiāo)售經(jīng)理辭職了。

作房地產(chǎn)生意的都知道，地產(chǎn)行業(yè)是地域性特點(diǎn)最強(qiáng)的行業(yè)，很難在異地取得成功。而萬(wàn)科恰恰能把她在深圳取得成功在中國(guó)其他城市復(fù)制成功，從而成為中國(guó)目前最成功的房地產(chǎn)公司。萬(wàn)科地產(chǎn)跨地區(qū)取得成功的原因之一，就是萬(wàn)科公司有尊重制度和做事按程序的文化。說(shuō)白了，萬(wàn)科的公司制度是真制度，因?yàn)槿f(wàn)科公司的大部分人能執(zhí)行它。因此，萬(wàn)科的外地分公司才能最大限度貫徹總部的意志。這如同一個(gè)國(guó)家的法律一樣，大部分人能執(zhí)行的法律才是真法律；而真的法律才能規(guī)范人的行為。萬(wàn)科為什么能有這樣的文化？就是因?yàn)樵谌f(wàn)科公司的發(fā)展過(guò)程中，積累了許多象本文這樣的小故事。

這本來(lái)這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的案例，因?yàn)樗鼰o(wú)非說(shuō)明了保證制度和程序的正確要比達(dá)到具體目的重要，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人對(duì)制度和程序的尊重，才能使整個(gè)組織的長(zhǎng)治久安效率最大。

第二篇：《人力資源管理》萬(wàn)科

萬(wàn)科的人才理念9 9 1年，萬(wàn)科正式提出了“人才是萬(wàn)科的資本’’的人才理念?；谶@個(gè)理念，萬(wàn)科在制定人力資源政策時(shí)以尊重人為前提，尊重員工的選擇權(quán)和隱私權(quán)，避免裙帶關(guān)系，舉賢避親，努力為員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。

(1 9 9 5年，萬(wàn)科進(jìn)一步深化人才理念的內(nèi)涵，提出了“健康豐盛的人生“的口號(hào)，其內(nèi)涵主要有：

理解人的社會(huì)性本質(zhì)，不能僅僅從企業(yè)與個(gè)人的經(jīng)濟(jì)交換關(guān)系來(lái)看待人，不能以犧牲人為代價(jià)為企業(yè)換取利潤(rùn)。

企業(yè)要為人創(chuàng)造健康的動(dòng)作環(huán)境、豐富的工作內(nèi)容與和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時(shí)間是在工作中度過(guò)的，工作本身應(yīng)該給員工帶來(lái)快樂(lè)和成就感。

有興趣地工作、志趣相投的同事、健康的體魄和開(kāi)放的心態(tài)、樂(lè)觀向上的精神，這是萬(wàn)科追求的價(jià)值觀。

人非圣賢，每個(gè)人都會(huì)因錯(cuò)誤而造成生活不幸。企業(yè)作為健康人的集體，有責(zé)任關(guān)心、愛(ài)護(hù)每位成員，在充分尊重個(gè)性的前提下，倡導(dǎo)健康的工作生活道德規(guī)范。

通過(guò)企業(yè)，個(gè)人不僅要滿足基本生活要求，還要實(shí)現(xiàn)其理想的生活方式和奮斗目標(biāo)；通過(guò)個(gè)人，企業(yè)不僅要實(shí)現(xiàn)自身的增值和發(fā)展，還要完成其承擔(dān)的社會(huì)職責(zé)。

這一理念指引著萬(wàn)科的人力資源管理進(jìn)一步深化。

萬(wàn)科的培訓(xùn)體系

萬(wàn)科注重培訓(xùn)的系統(tǒng)化，從董事長(zhǎng)到打字員的所有員工都被包括在培訓(xùn)體系之內(nèi)，形成完善的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)?！斑@種完善的培訓(xùn)體系是大部分小公司難以模仿的”，萬(wàn)科用這樣的體系來(lái)管理、傳承自己的知識(shí)系統(tǒng)，逐步構(gòu)建自己不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力。

萬(wàn)科建立了完善的培訓(xùn)制度，例如，《公司派遣外出學(xué)習(xí)管理規(guī)定》、《個(gè)人進(jìn)修資助規(guī)定》、《雙向交流管理規(guī)定》、《后備干部培養(yǎng)辦法》、《第一負(fù)責(zé)人赴任培訓(xùn)規(guī)定》、《培訓(xùn)積分管理辦法》等等。萬(wàn)科培訓(xùn)課程豐富，并建立了“E學(xué)院”。公司治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)管理、品牌戰(zhàn)略、銷(xiāo)售力訓(xùn)練、創(chuàng)新管理等課程應(yīng)有盡有，常規(guī)課程教學(xué)所需資料、師資全部虛擬化。新員工通過(guò)網(wǎng)上的多媒體教學(xué)進(jìn)行學(xué)習(xí)并完成在線測(cè)試，這不僅使員工能盡快了解并認(rèn)同萬(wàn)科的理念與文化，而且可以學(xué)習(xí)基本的業(yè)務(wù)知識(shí)。加上“新動(dòng)力”的兩周訓(xùn)練，新員工深刻體會(huì)到：“來(lái)到萬(wàn)科，感覺(jué)它更像一個(gè)大課堂。”萬(wàn)科與北京大學(xué)合辦的MBA班，采用衛(wèi)星基地站支持遠(yuǎn)程在線教學(xué)，使得每時(shí)每地的培訓(xùn)成為可能，這比較符合萬(wàn)科職業(yè)經(jīng)理地域流動(dòng)性大的工作特點(diǎn)。

萬(wàn)科認(rèn)為，“借助外腦”、“邀請(qǐng)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)”是很劃算的?；萜盏摹肮芾砹鞒獭薄⒛ν辛_拉的“職業(yè)生涯規(guī)劃”及其他根據(jù)不同管理層面需求設(shè)計(jì)的情境領(lǐng)導(dǎo)、管理才能發(fā)展等專題培訓(xùn)，充分體現(xiàn)了萬(wàn)科的超前性。

萬(wàn)科不斷挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部講師，創(chuàng)立了以自我設(shè)計(jì)、自我培訓(xùn)、自我考核為核心的“3 S培訓(xùn)模式”。內(nèi)部師資更加關(guān)注企業(yè)自身的東西，比如，萬(wàn)科優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)觀、市場(chǎng)觀，如何防范房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)等。

公司要求每一位管理者都要成為教練、講師，成為專業(yè)骨干和培訓(xùn)的中間力量，肩負(fù)起工作指導(dǎo)、培訓(xùn)推廣的責(zé)任。老總親自帶頭，言傳身教，將開(kāi)會(huì)、交談、工作交流等方式作為培訓(xùn)員工的機(jī)會(huì)，不遺余力地向下屬傳授經(jīng)營(yíng)管理思想和經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)員工的培訓(xùn)和企業(yè)文化的灌輸，實(shí)際上是一個(gè)“萬(wàn)科化”的過(guò)程。

萬(wàn)科的后備人才培養(yǎng)體系

萬(wàn)科反對(duì)在企業(yè)使用“空降兵”，強(qiáng)調(diào)獨(dú)立培養(yǎng)自己的職業(yè)經(jīng)理。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，萬(wàn)科84．2％的干部是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，空降兵的比例在1 5％左右。自己培養(yǎng)的干部熟悉公司情況，忠誠(chéng)度好，具有良好的素質(zhì)、較高的業(yè)務(wù)能力和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念，是公司非常重要的力量。

因此，萬(wàn)科設(shè)立了“萬(wàn)科人才庫(kù)”，輸入每一位員工的教育背景、工作業(yè)績(jī)、管理類(lèi)型、心理需

求、群眾威信、業(yè)務(wù)能力、培訓(xùn)成績(jī)、發(fā)展?jié)摿Φ葦?shù)據(jù)，以備人才選拔。自2000年起，萬(wàn)科開(kāi)始有意識(shí)地實(shí)行兩個(gè)計(jì)劃。

一是TPP計(jì)劃(talent promotion project)，關(guān)注有潛力員工向管理崗位的提升，根據(jù)其歷年業(yè)績(jī)、素質(zhì)測(cè)評(píng)的結(jié)果以及上司認(rèn)可度，優(yōu)先任用。將一批思想活躍、素質(zhì)優(yōu)良的年輕業(yè)務(wù)骨干集中起來(lái)，成立管理研討班，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題進(jìn)行經(jīng)常性的探討，并提出可行性方案供決策層參考。對(duì)新上崗的經(jīng)理采用實(shí)習(xí)制，“先做隊(duì)員，再做教練”。

二是MPP計(jì)劃(manage proInotion proj ect)，關(guān)注一線公司或總部職能部門(mén)高級(jí)管理層的后備人選的培養(yǎng)問(wèn)題。對(duì)高層后備人選，公司每年控制在50人以內(nèi)，就像惠普的“獅子計(jì)劃”一樣，給他們提供包括出國(guó)考察、崗位輪換、集中培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。

萬(wàn)科的職業(yè)通道與職業(yè)生涯規(guī)劃

萬(wàn)科關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展。按照萬(wàn)科的理解，若鼓勵(lì)一個(gè)人終身做不適合自己的事情，就是對(duì)雙方不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。不如引導(dǎo)和幫助他，尋求更適合個(gè)人發(fā)展的職業(yè)空間。公司強(qiáng)調(diào)“個(gè)人自主選擇性”和“企業(yè)對(duì)人的可替換性”。

一邊是員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，一邊是企業(yè)的人力資源規(guī)劃，當(dāng)兩者吻合或產(chǎn)生交集時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)雙贏。萬(wàn)科在“職工工作坊”系列培訓(xùn)課程里設(shè)置了職業(yè)生涯規(guī)劃一課。

萬(wàn)科推行管理與技術(shù)并行的雙重職業(yè)發(fā)展道路，員工可以在一個(gè)或幾個(gè)相關(guān)領(lǐng)域里持續(xù)深入發(fā)展；也可以通過(guò)協(xié)調(diào)、組織團(tuán)隊(duì)成員工作，完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，發(fā)展自己在管理方面的能力。

個(gè)人在企業(yè)里的職業(yè)生涯推進(jìn)，往往是以其在企業(yè)中的崗位變遷為標(biāo)志的。2002年以后，萬(wàn)科人力資源部開(kāi)始描繪公司的崗位地圖，試圖對(duì)全集團(tuán)所有崗位進(jìn)行描述，包括職責(zé)描述和入職能力描述。員工通過(guò)各種測(cè)評(píng)手段進(jìn)行自我優(yōu)勢(shì)測(cè)評(píng)之后，對(duì)照地圖上的崗位描述，就可以找出自己與目標(biāo)崗位入職要求之間的差距，從而決定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑。崗位地圖使主動(dòng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃成為可能，同時(shí)也使企業(yè)高效地進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)成為可能。對(duì)照公司的崗位地圖，員工可以主動(dòng)選擇自己的方向，萬(wàn)科也可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的步伐，有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，同時(shí)提高職業(yè)發(fā)展所需的增值機(jī)會(huì)，包括各種培訓(xùn)和掛職交流。

萬(wàn)科尊重員工的選擇權(quán)。公司根據(jù)個(gè)人能力、工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)需要征求個(gè)人意愿后安排工作和流動(dòng)。員工在滿足了一定工作年限要求后，有選擇在不同地域、不同公司，甚至跟隨不同上司工作的權(quán)利。

“幾進(jìn)幾出”不設(shè)障礙。“外面的世界很精彩，外面的世界很無(wú)奈?！背鋈マD(zhuǎn)了一圈，很多員工發(fā)現(xiàn)：在萬(wàn)科是不斷學(xué)習(xí)，不斷提高，眼界不斷開(kāi)闊；而到外面，往往只是不斷付出，個(gè)人進(jìn)步速度卻減慢了。每年都有人員回來(lái)萬(wàn)科，他們同樣得到公司的認(rèn)可和相應(yīng)的發(fā)展空間。

萬(wàn)科在基層管理人員的選拔上采取競(jìng)聘形式。讓員工“有意愿，講出來(lái)；有勇氣，跳出來(lái)”。從“服從命令”，到“主動(dòng)請(qǐng)纓"，從“要我去”到“我要去”，充分尊重了員工職業(yè)發(fā)展的自主選擇權(quán)。

2003年3月，萬(wàn)科在中華英才網(wǎng)首屆“中國(guó)大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)”評(píng)選中，與IBM、微軟、索尼等跨國(guó)公司共同入選“中國(guó)大學(xué)生心目中最佳雇主企業(yè)五十家”之列。2 2年來(lái)持續(xù)不斷的專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)使萬(wàn)科形成了和諧而富有激情的工作氛圍，并得以吸引一大批優(yōu)秀人才來(lái)到這個(gè)擁有健康豐富人生的地方。心懷遠(yuǎn)大理想，引領(lǐng)萬(wàn)科持續(xù)超越，這正是萬(wàn)科這個(gè)散發(fā)人本主義神的企業(yè)之魅力所在。

第三篇：萬(wàn)科人力資源管理探索

萬(wàn)科人力資源管理的奧秘

2011-02-01

這個(gè)標(biāo)題有點(diǎn)嘩眾取寵。但是我們需要從另外的角度去解讀萬(wàn)科的人力資源管理。

07年底與萬(wàn)科某分公司洽談人才培養(yǎng)合作的事，算是對(duì)萬(wàn)科的一次近距離接觸。當(dāng)時(shí)有兩個(gè)感覺(jué)，一是萬(wàn)科的品味和品質(zhì)比較高，因?yàn)楫?dāng)時(shí)接待的服務(wù)非常細(xì)致；二是萬(wàn)科人力資源管理做的比較有“聲勢(shì)”，適逢年終優(yōu)才管理和360度評(píng)估，辦公區(qū)域充斥著宣傳海報(bào)，內(nèi)容設(shè)計(jì)非常有創(chuàng)意。

最近對(duì)萬(wàn)科的人力資源管理實(shí)踐做了一些分析，時(shí)間和素材有限，暫時(shí)無(wú)法縱覽全貌。然而就目前的感覺(jué)，媒體對(duì)于萬(wàn)科人力資源管理的報(bào)道，顯然是有偏差的。關(guān)于萬(wàn)科人力資源管理，最廣為人知的莫過(guò)于“一票否決制”：如果準(zhǔn)備新拓展的項(xiàng)目缺乏合適的負(fù)責(zé)人，人力資源可以否決拿地的決策。因此萬(wàn)科的人力資源部門(mén)被某些媒體冠以引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的名頭。

事實(shí)并非如此。

解讀萬(wàn)科人力資源管理成功的關(guān)鍵，不應(yīng)當(dāng)僅僅從人力資源部的角度。衡量一個(gè)企業(yè)人力資源管理成功與否的關(guān)鍵，無(wú)非是看其隊(duì)伍是否齊心（敬業(yè)度高）、是否有力（身懷絕技）。而要在這兩個(gè)方面都做的很好，需要老板CEO、直線經(jīng)理、HR和員工四方的共同努力。

萬(wàn)科高管對(duì)人力資源管理的提升作用之關(guān)鍵，是毋庸置疑的。無(wú)論是王石先生對(duì)萬(wàn)科陽(yáng)光、規(guī)范、透明的文化塑造的推動(dòng)，還是郁亮先生以身作則，作為內(nèi)部講師為員工培訓(xùn)甚至巡講，都體現(xiàn)了高層在人力資源管理當(dāng)中的關(guān)鍵作用。

環(huán)顧國(guó)內(nèi)外企業(yè)，均是如此。那些被邀請(qǐng)?jiān)诟黝?lèi)論壇介紹成功經(jīng)驗(yàn)的HRD們，背后無(wú)一不有一個(gè)引領(lǐng)公司人力資源變革的老板。韋爾奇之于GE、寧高寧之于中糧，都是如此。

接下來(lái)就是直線經(jīng)理的作用。蓋洛普在《首先，打破一切常規(guī)》當(dāng)中，提出了讓人瞠目的觀點(diǎn)：?jiǎn)T工敬業(yè)與否的關(guān)鍵，在于其直接主管。萬(wàn)科在2000年左右就明確建立了人力資源管理提升的關(guān)鍵在于直線經(jīng)理的理念，并持續(xù)通過(guò)兩大措施來(lái)落實(shí)這個(gè)理念：一是引入蓋洛普的Q12來(lái)測(cè)評(píng)“團(tuán)隊(duì)氛圍”，進(jìn)而引導(dǎo)管理者進(jìn)行持續(xù)的改善。后來(lái)萬(wàn)科針對(duì)Q12的缺點(diǎn)（過(guò)于簡(jiǎn)單、過(guò)于單一）對(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍評(píng)估體系進(jìn)行了萬(wàn)科化，但是這個(gè)工具一直沿用。

在一份萬(wàn)科規(guī)劃設(shè)計(jì)部早些年的述職報(bào)告當(dāng)中可以看到，部門(mén)在年終基于組織氛圍評(píng)估而檢討人力資源管理當(dāng)中存在的不足，進(jìn)而提出改善計(jì)劃，已經(jīng)融入到部門(mén)規(guī)劃當(dāng)中。

另一措施是優(yōu)才管理。這是從惠普借鑒的理念和方法。通過(guò)對(duì)各個(gè)層級(jí)管理者和后備梯隊(duì)人才的培養(yǎng)，萬(wàn)科旨在打通領(lǐng)導(dǎo)力管道，確保管理者具備勝任崗位的能力。這也使得萬(wàn)科在“由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者”方面，比其他的公司要好很多。

接下來(lái)是員工。萬(wàn)科建立了“公司創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，員工對(duì)自我職業(yè)生涯發(fā)展負(fù)責(zé)”的理念。05年左右萬(wàn)科即建立了明確的職業(yè)發(fā)展通道，并在各個(gè)層級(jí)的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立方面不斷完善，07年形成設(shè)計(jì)和工程專業(yè)的五個(gè)等級(jí)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而拓展到采購(gòu)等五大專業(yè)序列。職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)立進(jìn)一步提升了員工自我發(fā)展的意愿。除此以外，內(nèi)部知識(shí)管理和學(xué)習(xí)的平臺(tái)的建立，IDP的實(shí)施等，都旨在鼓勵(lì)員工自我發(fā)展，不斷提高。

再接下來(lái)才是人力資源部。萬(wàn)科人力資源部的專業(yè)能力非常強(qiáng)，也是非常強(qiáng)勢(shì)的內(nèi)部部門(mén)。但是萬(wàn)科對(duì)人力資源部門(mén)的定位應(yīng)當(dāng)是非常清晰的，也是非常清醒的。

當(dāng)我們從人力資源部門(mén)的角度來(lái)審視萬(wàn)科人力資源管理工作的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)科的人力資源部門(mén)工作也有著非常鮮明的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)：

一是具有非常強(qiáng)的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)。開(kāi)篇我曾介紹過(guò)，年終優(yōu)才管理、360度評(píng)估工作推進(jìn)時(shí)，萬(wàn)科會(huì)結(jié)合當(dāng)前熱點(diǎn)，設(shè)計(jì)非常有創(chuàng)意的宣傳海報(bào)，強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)。

二是具有非常強(qiáng)的客戶意識(shí)。萬(wàn)科把組織作為自己的客戶，而且能夠前瞻性地思考和規(guī)劃組織發(fā)展對(duì)人力資源管理的要求。我看過(guò)時(shí)任人力資源部副總的付凱先生在2006年做的一個(gè)“關(guān)于未來(lái)組織能力的探索”的文件，從萬(wàn)科組織能力的打造，基于平衡記分卡的工具，演繹人才引進(jìn)和培養(yǎng)的關(guān)鍵措施，非常棒。近來(lái)萬(wàn)科銷(xiāo)售破千億，萬(wàn)科則在近一年前就不斷呼吁尋找“千億級(jí)人才”。

這種急“客戶所急”的意識(shí)，也使得萬(wàn)科人力資源工作往往未雨綢繆，贏得公司的尊重和認(rèn)可。

三是具有非常好的PDCA的工作習(xí)慣。對(duì)于國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)而言，目前還處于模仿國(guó)外先進(jìn)實(shí)踐和工具的階段，在介紹成功秘訣時(shí)，往往也以炫耀應(yīng)用某先進(jìn)技術(shù)為主。萬(wàn)科則早早建立起PDCA的工作習(xí)慣，無(wú)論是通過(guò)團(tuán)隊(duì)氛圍評(píng)估來(lái)真正檢視人力資源政策和直線經(jīng)理的管理能力，還是對(duì)包括績(jī)效管理政策都采取后評(píng)估的方式去檢查，都體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

而這個(gè)方面則是國(guó)內(nèi)的企業(yè)比較欠缺的。

當(dāng)我們從公司和部門(mén)兩個(gè)層面去解讀萬(wàn)科的人力資源管理時(shí)，我們才有可能真正發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科人力資源管理的奧秘。至少，我們離真相更近一些。

第四篇：人力資源管理管理案例(作業(yè)).

《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》案例

第一章 緒論（4學(xué)時(shí)）

【主要內(nèi)容】

理論教學(xué)內(nèi)容（4學(xué)時(shí)）

一、人力資源的內(nèi)涵與特性 1.人力資源的內(nèi)涵

2.人口資源、人力資源、勞動(dòng)力資源和人才資源的關(guān)系 3.人力資源的特性

二、人力資源開(kāi)發(fā)與管理的內(nèi)涵

1.人力資源開(kāi)發(fā)的定義 2.人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)與層次 3.人力資源管理的內(nèi)涵

三、人力資源管理的幾種觀點(diǎn) 1.系統(tǒng)觀 2.權(quán)變觀 3.工具觀 4.成本效益觀

四、人力資源管理的發(fā)展 1.古典管理學(xué)派 2.行為科學(xué)學(xué)派 3.現(xiàn)代管理學(xué)派 4.傳統(tǒng)人事管理階段 5.人力資源管理階段 6.戰(zhàn)略性人力資源管理階段 【目的要求】：

通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，了解人力資源管理與開(kāi)發(fā)的背景和人力資源管理的理論基礎(chǔ)和發(fā)展歷程，了解人力資源管理的發(fā)展歷程；理解人力資源管理與開(kāi)發(fā)的基本內(nèi)涵、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的戰(zhàn)略關(guān)系以及人力資源的管理觀點(diǎn)；掌握人力資源管理的基本概念和特性。

【重點(diǎn)與難點(diǎn)】

1.人力資源管理的基本概念和特性 2.人力資源管理與開(kāi)發(fā)的基本內(nèi)涵 3.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的戰(zhàn)略關(guān)系 4.人力資源的管理觀點(diǎn) 【作業(yè)與思考】

1.什么是人力資源？人力資源具有哪些特性？

2.什么是人力資源開(kāi)發(fā)和人力資源管理？?jī)烧咧g有何區(qū)別和聯(lián)系？ 3.根據(jù)人力資源的特點(diǎn)，談?wù)劄槭裁慈肆Y源能夠被無(wú)止境地開(kāi)發(fā)。4.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的關(guān)系？ 案例討論1：王經(jīng)理的為難事

王謹(jǐn)是20世紀(jì)80年代中期畢業(yè)于國(guó)內(nèi)知名大學(xué)管理學(xué)院的大學(xué)生，在某上市公司、管理部工作，于90年代后期到銷(xiāo)售部任經(jīng)理，他提倡“柔性化管理”和對(duì)員工進(jìn)行“感情投資”。他認(rèn)為作為一名管理者，對(duì)企業(yè)的管理權(quán)力，切忌濫用，尤其是懲罰權(quán)。雖然必要的紀(jì)律是不可取消的，但是為了達(dá)到教育的目的。他認(rèn)為必須信任員工，相信他們的自覺(jué)性，這才是管理行為的出發(fā)點(diǎn)。

他到銷(xiāo)售部任經(jīng)理后，有兩位員工打電話來(lái)請(qǐng)病假，假期滿了，上班后才補(bǔ)交了醫(yī)院病休證明。正當(dāng)王經(jīng)理因沒(méi)有時(shí)間去關(guān)心一下優(yōu)秀部屬的病情（其中一位是銷(xiāo)售部家電柜柜長(zhǎng)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突出）而感到后悔時(shí)，他收到人力資源部的報(bào)告，有人想人力資源部揭發(fā)該部門(mén)請(qǐng)假的兩名職工時(shí)會(huì)同其他朋友出去旅游，還附有照片（照片上有日期）。人力資源部請(qǐng)示說(shuō)，這是欺騙組織的行為，應(yīng)該給予礦工處理，并給予警告處分。

王經(jīng)理聽(tīng)了之后沒(méi)有馬上表態(tài)，他說(shuō)：“待我好好想想再做決定”。

請(qǐng)幫助王經(jīng)理做些分析，并提出處理意見(jiàn)。

案例討論2：人事處長(zhǎng)的困惑

A公司是一家20世紀(jì)60年代年產(chǎn)120萬(wàn)噸鋼材，擁有3萬(wàn)名員工的國(guó)有大型企業(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提高，員工收入明顯增加。但隨著中國(guó)加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層通過(guò)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人未盡其事。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)員工總?cè)藬?shù)降至2.5萬(wàn)人。面對(duì)5000人的減員計(jì)劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買(mǎi)斷、提前退休等措施。

經(jīng)過(guò)第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績(jī)顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門(mén)，第一季度總共減員1500人，人事處上下對(duì)這一成績(jī)感到振奮，認(rèn)為達(dá)到5000人的減員目標(biāo)指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會(huì)上，人事處長(zhǎng)卻受到了各生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理的責(zé)難。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門(mén)經(jīng)理找出原因。

生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)，第一季度從我部門(mén)離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)的大學(xué)生以及有5～10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工程師，剛畢業(yè)的大學(xué)生都是主動(dòng)要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗(yàn)的工程師大多是通過(guò)買(mǎi)斷工齡或提前退休離去。年輕大學(xué)生申請(qǐng)離職時(shí)都反映；從大學(xué)里出來(lái)，本來(lái)以為可以有一個(gè)很好的環(huán)境發(fā)揮自己所學(xué)，沒(méi)想到自己辛苦工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒(méi)多大區(qū)別，真沒(méi)勁。離職的工程師說(shuō)，都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了，一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎？該走的沒(méi)有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個(gè)大學(xué)生的辭職報(bào)告，你說(shuō)我批還是不批？

技術(shù)部經(jīng)理也反映說(shuō)自己部門(mén)里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級(jí)技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對(duì)前途沒(méi)有信心，成天對(duì)工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開(kāi)發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，要求人事部對(duì)此負(fù)責(zé)。

市場(chǎng)部經(jīng)理抱怨：市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員無(wú)論業(yè)績(jī)多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，資金微薄，市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員工作沒(méi)有積極性。

對(duì)此，公司經(jīng)理要求人事部經(jīng)理作出局面解釋，并制定有效的措施。討論：請(qǐng)幫助人事部經(jīng)理做些分析，并提出具體處理意見(jiàn)。

案例討論3： M公司的人力資源管理

M公司是一家中等規(guī)模的私有企業(yè)，約有員工2000余人。該公司主要從事電信行業(yè)的生產(chǎn)與銷(xiāo)售，連續(xù)多年出現(xiàn)了高利潤(rùn)、高增長(zhǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，未來(lái)發(fā)展?jié)摿^好。在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，公司提出以人為動(dòng)力的“人本原則”，構(gòu)筑了“溝通、合作、奮斗”的企業(yè)文化。

M公司人事部有40多名員工，相對(duì)于全公司而言，大體是1名人事員工對(duì)應(yīng)50名普通員工。人事部有多名職能主管，分管薪酬設(shè)計(jì)、人員招聘和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)以及績(jī)效考核工作。鮑爾今年29歲，獲得MBA學(xué)位后，進(jìn)入M公司工作，擔(dān)任人事部經(jīng)理。在此之前，他曾在一家安裝公司做過(guò)3年的人力資源管理工作；現(xiàn)在，他準(zhǔn)備到新公司好好干一番事業(yè)。

鮑爾到任之后不久便發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題。比如，除人事部以外，公司各部門(mén)的工作很少有“規(guī)劃”，每個(gè)員工的工作都沒(méi)有明確的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全憑個(gè)人的技能和興趣完成。有不少個(gè)人能力強(qiáng)于本人職務(wù)要求的雇員為此感到不快。當(dāng)問(wèn)及公司為何如此時(shí)，回答是：“一開(kāi)始就是這樣的”。

人事部?jī)H有一半員工具備人力資源及相關(guān)專業(yè)的學(xué)歷，僅有1/4的員工具備人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。除此之外，很多員工都是由普通員工轉(zhuǎn)任或提升上來(lái)的。前任主管高林之所以晉升，并非由于他的工作經(jīng)驗(yàn)有多么豐富，業(yè)績(jī)有多么出色，僅僅是因?yàn)樗玫搅似髽I(yè)管理的碩士學(xué)位。人事部的4名主管，1位原先是圖書(shū)館管理員，1位是辦公室秘書(shū)，另外兩名主管雖然有人事工作經(jīng)驗(yàn)，但卻都沒(méi)有專業(yè)學(xué)歷。至于4名主管手下的員工，更是五花八門(mén)。

公司內(nèi)部其他職能部門(mén)的員工，擁有公認(rèn)的學(xué)歷與相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)后，就獲得了一種“資歷”，這些擁有“資歷”的員工可以對(duì)新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助。在人事部一般無(wú)人具備這種“資歷”，所以很少能對(duì)新員工進(jìn)行幫助和指導(dǎo)，大家都是各干各的，彼此很少溝通，而且，人事部的決策很難對(duì)公司的大政方針產(chǎn)生影響。

比如，鮑爾的前任（高林）在擔(dān)任人事部經(jīng)理的時(shí)候，3年內(nèi)員工工資漲幅不大。鑒于員工不滿情緒日益高漲，高林向公司總裁提出調(diào)整雇員工資標(biāo)準(zhǔn)的方案，并建議公司適當(dāng)修改一下薪資制度?？偛秒m然表示可以考慮，但至今沒(méi)有動(dòng)靜。

鮑爾認(rèn)為，公司的實(shí)際情況與先前所想象的大不一樣。但仔細(xì)想想，自己又不能對(duì)此提出太多的異議。公司的每項(xiàng)制度與管理方式都有自己的傳統(tǒng)，鮑爾還不敢說(shuō)這種傳統(tǒng)有多么不好，況且，目前公司運(yùn)轉(zhuǎn)情況還是不錯(cuò)的。

正當(dāng)他猶豫不決時(shí)，他無(wú)意中聽(tīng)到財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)在訓(xùn)斥一名雇員：“你最近怎么搞的？連連出錯(cuò)！你知道嗎？像你這樣，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”

鮑爾聽(tīng)后，心里很不是滋味。他該怎樣強(qiáng)化人事部的職能呢？換言之，M公司如何進(jìn)行人力資源管理呢？

請(qǐng)你分析M公司存在的問(wèn)題并針對(duì)M公司情況設(shè)計(jì)出一份解決方案。

第五篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問(wèn)題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個(gè)小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢(shì)力雄厚的日本汽車(chē)制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車(chē)制造裝配計(jì)算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問(wèn)題。首先，約翰沒(méi)想到美國(guó)聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會(huì)平等法案同樣適用于他的國(guó)際業(yè)務(wù)。自從他為美國(guó)聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對(duì)如何平衡美國(guó)法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，他聽(tīng)說(shuō)有的跨國(guó)公司在生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品時(shí)大量使用婦女，使得勞動(dòng)力成本十分低廉。他還聽(tīng)說(shuō)這些人服從命令，愿意常時(shí)間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國(guó)勞動(dòng)力。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個(gè)沒(méi)有簽證的外國(guó)僑民在找工作時(shí)被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國(guó)更快。歷史上，日本公司實(shí)行等級(jí)序列，鼓勵(lì)工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過(guò)50歲。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，約翰開(kāi)始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問(wèn)題。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問(wèn)題。約翰的美國(guó)工廠完全工會(huì)化了，工會(huì)代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會(huì)都應(yīng)給予工會(huì)會(huì)員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國(guó)一樣，都加入工會(huì)。

約翰大大降低了對(duì)與世界最大的汽車(chē)制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢(qián)，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國(guó)法律。

（1）對(duì)約翰遇到的東京合資廠的勞動(dòng)力問(wèn)題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說(shuō)服工會(huì)或合資方來(lái)幫助他解決這個(gè)問(wèn)題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問(wèn)題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說(shuō)是最高的，但對(duì)員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來(lái)，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來(lái)吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，這才是真正有吸引力的地方。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請(qǐng)咨詢公司對(duì)離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對(duì)公司的意見(jiàn)；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們?cè)鯓恿糇∪瞬?，怎樣?chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。