第一篇：內(nèi)部控制體系建設中的幾點體會

內(nèi)部控制體系建設中的幾點體會

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為經(jīng)營的效率和效果，財務報告的可靠性和符合相應的法律法規(guī)等目標達成而提供合理保證的過程。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理人員、內(nèi)部審計人員或董事會，都對內(nèi)部控制負有責任（見COSO報告）。

美國安然、世通及其他企業(yè)會計丑聞發(fā)生以后，美國總統(tǒng)布什簽署了《薩班斯?奧克斯利法案》，法案的404條款設立了犯罪懲戒條款并進一步加強了白領犯罪的懲罰措施，對在中國大陸及香港的FPI（大約50家）和海外跨國公司的子公司有重大影響。美國證監(jiān)會承諾進行定期的審閱和強制執(zhí)行。

中國石油作為一家在境外上市的特大型國有企業(yè)，建立內(nèi)部控制體系的意義不僅在于適應上市地的法律要求，從更高層面上來說，建立完善的內(nèi)部控制體系，有助于完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提高公司管理水平，提升公司形象，為實現(xiàn)股份公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略夯實基礎。我國有關法規(guī)也明確規(guī)定了企業(yè)必須建立、健全內(nèi)部控制體系。這對我國現(xiàn)代企業(yè)制度建設具有重要的現(xiàn)實意義。

第一，通過重組上市把一個長期在計劃經(jīng)濟體制運行下的國有企業(yè)，推上了市場化和規(guī)范化的軌道，體制的改變客觀上要求必須進行管理制度的創(chuàng)新。第二，為了增強企業(yè)在國內(nèi)和國際市場中的競爭實力，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，作為企業(yè)經(jīng)營目標有效保障的內(nèi)部控制制度，也必須適時完善和強化。第三，為各項業(yè)務活動的正常進行，確保資產(chǎn)的安全完整，防止欺詐和舞弊行為，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標提供有力保障，在國際上樹立中國大企業(yè)、龍頭企業(yè)，世界知名的石油企業(yè)的形象。

一、內(nèi)部控制體系由五部分組成第一：控制環(huán)境：控制環(huán)境即公司層面控制，是內(nèi)部控制體系的基礎，是有效實施內(nèi)部控制的保障，直接影響著公司內(nèi)部控制的貫徹執(zhí)行、公司經(jīng)營目標及整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？刂骗h(huán)境確定了公司的總體態(tài)度，是內(nèi)部控制所有其它組成要素的基礎；控制環(huán)境包括職業(yè)道德、員工的勝任能力、管理理念和經(jīng)營風格、組織結(jié)構、人力資源政策與措施、權利和責任的分配以及反舞弊等內(nèi)容；第二，風險評估：風險評估是識別及分析影響公司目標實現(xiàn)的風險的過程，是風險管理的基礎。在風險評估中，以股份公司建立的風險數(shù)據(jù)庫為基礎，結(jié)合公司業(yè)務實際，識別和分析對實現(xiàn)公司目標具有阻礙作用的風險，明確在重要會計科目和相關財務報表認定中產(chǎn)生重大錯報的風險，建立公司風險數(shù)據(jù)庫，并確認其中的重要風險； 第三，控制活動：控制活動是確保公司領導班子的指令得到貫徹執(zhí)行，公司各項業(yè)務順利運行，規(guī)避業(yè)務風險的的必要措施。控制活動存在于整個公司內(nèi)所有級別和職能部門、所屬單位，貫穿于各項業(yè)務運行過程中?？刂苹顒影ㄅ鷾省⑹跈?、查證、核對、經(jīng)營業(yè)績評價、資產(chǎn)保全措施和職責分工等活動?？刂苹顒臃譃轭A防性控制、檢查性控制、人工控制、計算機控制和管理層控制等類型；第四，信息與溝通：信息與溝通包括兩個方面：一是有一套能夠支持信息確認、信息獲取和信息交流的系統(tǒng)，使員工能夠按照一定的形式和時間行使職責以及正確編制財務報告；二是在公司各個層面對相關信息進行有效的溝通和將其傳達給相關的外方；第五，監(jiān)督：監(jiān)督是對內(nèi)部控制體系有效性進行評估的持續(xù)過程，包括持續(xù)監(jiān)督、獨立評估和缺陷報告等。

二、內(nèi)部控制體系建設的幾點體會

（一）各級領導層重視程度是決定內(nèi)部控制工作成敗的關鍵因素

內(nèi)部控制管理是一項長期任務，將伴隨公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動長期運行下去，需要建立內(nèi)部控制制度，完善和加強內(nèi)部控制。體系建設階段的工作完成后，需要進行持續(xù)的更新與維護，同時，中國石油股份有限公司作為美國及香港的上市公司，要長期遵守上市所在地的監(jiān)管規(guī)定，需要保持內(nèi)部控制體系長期有效，并長期接受內(nèi)部控制審計，內(nèi)部控制工作任何時候都不能放松，各方面要樹立內(nèi)部控制工作長期性、持久性的意識，保證公司內(nèi)部控制體系的持續(xù)有效。

中國石油開展內(nèi)部控制體系建設和實施工作已經(jīng)三年，內(nèi)部控制思想、體系框架和詳細規(guī)范已經(jīng)在很大程度上深入人心，取得很大成績，這方面一個很重要的因素是實行了領導責任制。從內(nèi)部控制工作一開始，上級就明確了“一把手”和“財務主管領導”的內(nèi)部控制工作主責制，引起了各級領導的重視，使內(nèi)部控制工作在體系框架宣貫、體系建設和管理方式轉(zhuǎn)變、人員培訓和工作交流、體系執(zhí)行、體系測試和問題整改、以及機構配備和人員配置等關鍵環(huán)節(jié)，均得到強力組織和綜合支持。各級直接參與內(nèi)部控制工作建設和執(zhí)行的員工都清楚的認識到，內(nèi)部控制工作因體系建設和體系執(zhí)行的難度都很大，沒有各級領導的主責和主抓落實，是根本難以實際預期目標的。因此說領導層重視程度是決定內(nèi)部控制工作成敗的關鍵因素。

（二）決定內(nèi)部控制工作成敗的體會之二--環(huán)境建設是決定內(nèi)部控制工作成敗的一個關鍵因素

老的企業(yè)管理工作者常說：“環(huán)境生根、環(huán)境樹人”，這個道理對于內(nèi)部控制工作同樣適用。內(nèi)部控制體系是一個管理水平和技術水準較高的企業(yè)管理體系，幾乎涉及到了企業(yè)的方方面面。因此，內(nèi)部控制工作的環(huán)境因素建設和鞏固成為決定內(nèi)部控制工作成敗的一個關鍵因素。無論是內(nèi)部控制體系的理論建設和企業(yè)實施實踐，都證實了環(huán)境建設在內(nèi)部控制工作中的舉足輕重。內(nèi)部控制環(huán)境因素中的企業(yè)中的管理理念、組織方式、勞動管理方式、領導及部門的職責定位、具體崗位的職責描述、管理“責任域”和“權力域”和科學劃分和結(jié)合、企業(yè)制度體系建設水準、道德與誠信程度、員工綜合素質(zhì)和工作技能等等，都是一個一個的“立企之樁、樹人之本”。因此，鞏固和發(fā)展內(nèi)部控制環(huán)境因素建設的工作成果，是決定內(nèi)部控制長期工作成敗的一個關鍵因素，需要我們長期抓好落實。

由于內(nèi)部控制環(huán)境建設是一項基礎工作和前提性工作，還觸及到企業(yè)的一些深層次事情，因此這項工作做起來和做好就不是一個部門或幾個部門的事，而是需要在企業(yè)決策層的親自組織下，在各部門和各級管理層廣度參與下，進行科學規(guī)劃和部署、周密組織、認真實施的事情。只有內(nèi)部控制環(huán)境高質(zhì)量的建設好，才能為內(nèi)部控制體系的其它方面建設提供保證，也才能保證內(nèi)部控制體系執(zhí)行的長期有效性。

決定內(nèi)部控制工作成敗的體會之三--業(yè)務流程質(zhì)量是決定內(nèi)部控制工作成敗的一個關鍵因素

業(yè)務流程是企業(yè)管理的“生產(chǎn)線”，“生產(chǎn)線”的水準高低，決定了管理成果的水準高低，也就是企業(yè)管理水平的高低，也直接作用到企業(yè)生存和發(fā)展的大問題。內(nèi)部控制體系建設中，十分重視業(yè)務流程的建設，特別是關鍵業(yè)務流程的建設，中國石油股份公司和各地區(qū)公司都投入大量人力物力進行業(yè)務流程的建設，形成了相關的業(yè)務流程體系，成為內(nèi)部控制體系中的重要因素。這些工作成果是內(nèi)部控制工作的一個巨大成果。

在業(yè)務流程管理工作中我們也應看到，經(jīng)過兩年來多輪次的內(nèi)部控制測試審計實踐發(fā)現(xiàn)，一個或一套業(yè)務流程體系初步形成，并不說明它的可執(zhí)行程度和管理水準都達到企業(yè)客觀最需要的程度，特別是執(zhí)行中可以發(fā)現(xiàn)，流程中的一些節(jié)點設立、風險點和控制點的設置、每個節(jié)點的工作定位和節(jié)點間關聯(lián)協(xié)同的描述、以及流程與實際業(yè)務的符合性、相關流程之間的交接與交叉關系定位、流程與管理制度的符合性等等，還有一些需要不斷完善之處。繼續(xù)做好這項工作，不是說明前期的工作沒有做好，而是說明公司在管理水平和認識水平不斷提升的基礎上，我們有能力有責任把業(yè)務流程的設計質(zhì)量和執(zhí)行質(zhì)量做得更好，使內(nèi)部控制體系中的核心內(nèi)容更適當更科學、執(zhí)行更順暢更有力。因此，在內(nèi)部控制工作中，需要我們有足夠的耐心、細心和責任感做好業(yè)務流程，在思想認識上牢記“業(yè)務流程質(zhì)量是決定內(nèi)部

控制工作成敗的一個關鍵因素”。

（三）決定內(nèi)部控制工作成敗的體會之四--企業(yè)制度體系建設和執(zhí)行是決定內(nèi)部控制工作成敗的一個關鍵因素

企業(yè)制度體系的建設和執(zhí)行是內(nèi)部控制體系的基礎工作，制度體系維系企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營管理的方方面面，是各項內(nèi)部控制工作具體執(zhí)行的依據(jù)。因此，企業(yè)制度體系建設和執(zhí)行是決定內(nèi)部控制工作成敗的一個關鍵因素。

在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設與執(zhí)行過程中，涉及制度工作需要經(jīng)常面對的幾個突出事情是：企業(yè)首先要盤清現(xiàn)有“制度體系表”，然后要研究擬定一套實際需要的“制度體系表”，將兩者進行對照，該修改的修改，該補充的補充，無用的廢除。與此同時，要細致研究分析每項制度的管理范疇和內(nèi)涵，分析制度與制度之間的邊界和連接，防止出現(xiàn)“管理真空”和“制度沖突”。

一套制度體系的質(zhì)量好差，可以用很多指標來衡量。但企業(yè)工作者，往往用最直接的辦法來評價，即制度的管理性、控制性、可執(zhí)行性、解釋的唯一性等。制度的管理性體現(xiàn)了制度對業(yè)務活動的啟動、發(fā)生、收尾等全過程的科學描述和管理定義；控制性體現(xiàn)了的制度對業(yè)務全過程的掌控能力、掌控方式和掌控標準等；可執(zhí)行性體現(xiàn)了制度可轉(zhuǎn)化為業(yè)務流程化管理，并能夠順暢執(zhí)行和達到管理目標；解釋的唯一性是指對制度的管理范疇和管理內(nèi)涵只能被員工做一致性理解，不能產(chǎn)生歧義。

可喜的是，中國石油股份公司經(jīng)過兩年的內(nèi)部控制體系建設與執(zhí)行，企業(yè)各級管理制度體系的建設與執(zhí)行都取得了顯著成果，企業(yè)管理水平有了明顯提高。但隨著內(nèi)部控制工作向深度和廣度的發(fā)展，制度體系管理工作還將面臨新的任務和挑戰(zhàn)。

（四）決定內(nèi)部控制工作成敗的體會之五--信息系統(tǒng)建設與完善控制是決定內(nèi)部控制工作成敗的一個關鍵因素

經(jīng)過兩年多的內(nèi)部控制實踐，各級管理者都充分認識到信息系統(tǒng)建設與完善控制是企業(yè)內(nèi)部控制工作極為重要的組成部分。兩年來，每一輪次的內(nèi)部控制測試檢查中，都將信息系統(tǒng)建設與控制管理納入重要測試檢查內(nèi)容。兩年多來，信息系統(tǒng)建設與完善控制工作經(jīng)歷了前所未有的改進，對各個地區(qū)公司都有不同程度的觸動，總的趨勢是，將各個地區(qū)公司信息系統(tǒng)的多元化管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)闃藴驶?、?guī)范化的管理方式。這件事本身對于中國石油這樣的巨型企業(yè)，是一次十分難得的信息工作標準化管理機遇，是管理上水平的機遇，是將習慣作法轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W規(guī)范作法的機遇。從這個角度和意義上說，內(nèi)部控制體系建設與執(zhí)行對企業(yè)信息系統(tǒng)建設與完善控制是一次極好的歷史機遇。

兩年多來，信息系統(tǒng)建設與完善控制工作取得了有目共睹的成果，從各地區(qū)公司逐步完成系統(tǒng)的“物理集中管理”，到“信息系統(tǒng)控制管理體系的逐步成形”，從“信息系統(tǒng)控制管理制度”出臺，到有關控制標準、規(guī)范、表單的頒布，從對體系的認識生疏到對數(shù)萬人次的各輪次培訓熟悉，從最初信息系統(tǒng)測試檢查的問題多多到目前測試例外事項的基本消失，各級領導、信息管理者和有關管理者都做了大量艱苦細致的工作，逐項解決了許許多多的問題，信息系統(tǒng)管理水平明顯提高，取得了各項工作成果。

從信息系統(tǒng)本身的特點講，它既是企業(yè)管理的載體，也是企業(yè)管理的神經(jīng)，承擔著重要責任。展望當前和今后，中國石油的信息系統(tǒng)建設和控制管理任務還相當繁重，任重而道遠。在當前一定時期，有效執(zhí)行好現(xiàn)有的信息系統(tǒng)控制管理體系，是企業(yè)有關工作者的首要任務。

(五）決定內(nèi)部控制工作成敗的體會之六--及時發(fā)現(xiàn)問題和有效整改是決定內(nèi)部控制工作成敗的一個關鍵因素

企業(yè)管理者都會發(fā)現(xiàn)，最近兩年多的內(nèi)部控制實踐證明，內(nèi)部控制體系建設的過程，就是一個不斷發(fā)展管理問題、管理差距，不斷改進管理的過程，是一個遞進發(fā)展、不斷提高的過程，是一個向新的管理目標邁進的過程。從這個意義上說，及時發(fā)現(xiàn)問題和有效整改是決定內(nèi)部控制工作成敗的一個關鍵因素。

由于內(nèi)部控制體系從廣度和深度全面涉及了企業(yè)管理的內(nèi)容，并且它是一個全新的管理體系，因此，在內(nèi)部控制體系建設過程中和執(zhí)行初期，企業(yè)將表現(xiàn)出不同程度、不同方式的不適應性。從企業(yè)管理環(huán)境的適應性到制度體系的適應性，從業(yè)務流程的適應性到工作習慣的轉(zhuǎn)變，從手工管理到信息系統(tǒng)運作與控制，從管理的多樣化到管理的規(guī)范化，從舊有小單元管理體系到內(nèi)部控制管理大體系，等等，都會表現(xiàn)出這樣那樣的不適應性。而從不適應到適應的變化過程，就是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題和有效整改的過程。不斷發(fā)現(xiàn)問題和有效整改，是我們內(nèi)部控制體系不斷完善的法寶。

不斷發(fā)現(xiàn)問題和有效整改的工作作法，指導了我們以往的內(nèi)部控制工作。而今后內(nèi)部控制工作的延伸發(fā)展，我們?nèi)匀灰蕾囘@個法寶。也希望借鑒以往的成功經(jīng)驗，使今后的內(nèi)部控制工作做得更好。

（六）決定內(nèi)部控制工作成敗的體會之七--員工綜合素質(zhì)提升是決定內(nèi)部控制工作成敗的一個決定因素

眾所周知，企業(yè)內(nèi)部控制體系工作的建設和執(zhí)行，核心因素是人的因素。所有內(nèi)部控制環(huán)境的建設、制度體系的設計、業(yè)務流程的編制、控制措施的執(zhí)行、信息系統(tǒng)的管理、監(jiān)督與審計等等，都是依靠企業(yè)員工的行動和執(zhí)行，員工綜合素質(zhì)的高低，決定了企業(yè)內(nèi)部控制工作建設與執(zhí)行的好差，反映出企業(yè)管理水平的高低，同時也制約和決定了企業(yè)管理水平升級的質(zhì)量、速率和成本。從此意義上講，員工綜合素質(zhì)提升是決定內(nèi)部控制工作成敗的一個決定因素。

可喜的是，中國石油在建設和實施內(nèi)部控制體系過程中，更加注重提高員工的整體素質(zhì)。最近幾年，在企業(yè)員工理論學習、專業(yè)培訓、技能提升、道德培養(yǎng)、崗位練兵、激勵與處罰等方方面面，都采取了很多措施，加大了員工綜合素質(zhì)提高的培養(yǎng)，取得了顯著成果。如果沒有員工素質(zhì)提高的工作基礎，內(nèi)部控制體系建設和執(zhí)行工作難以取得當前這樣巨大的成果。

需要我們關注的是，內(nèi)部控制工作是一項企業(yè)長期堅持的常態(tài)工作，內(nèi)部控制工作的范圍和追求的目標也會不斷發(fā)展和提高，它將更加依賴于企業(yè)員工素質(zhì)的持續(xù)提升。因此，關注和做好企業(yè)員工綜合素質(zhì)提升，是企業(yè)管理者當前和今后長期的課題。

決定內(nèi)部控制工作成敗的體會之八— 內(nèi)部控制工作成果將是為生產(chǎn)發(fā)展和效益提高發(fā)揮保障的重要因素

從內(nèi)部控制體系本身的意義上講，它要使相關企業(yè)能在實施內(nèi)部控制管理的基礎上，通過上市地和本國的法律審計。但從客觀上分析，由于內(nèi)部控制體系的具有很高的國際化企業(yè)管理水準，企業(yè)實施內(nèi)部控制體系管理后，特別是大型企業(yè)實施內(nèi)部控制體系管理后，經(jīng)過較短時期的管理磨合和適應，必將帶來企業(yè)整體管理水平的提高，對企業(yè)今后長期的生產(chǎn)發(fā)展和效益提高將發(fā)揮保障作用。

石油企業(yè)今后長期的生產(chǎn)發(fā)展與經(jīng)營管理，還將面臨很多挑戰(zhàn)。而企業(yè)打好管理基礎，才能應對來自企業(yè)內(nèi)外的各種壓力和風險，抓住發(fā)展機遇，使企業(yè)在國內(nèi)國際大發(fā)展環(huán)境中居于有利的地位。

內(nèi)部控制是公司管理工作的重要組成部分，在保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、促進公司規(guī)范運作方面擔負著重大責任。建立完善的內(nèi)部控制體系，規(guī)范管理程序和標準，既是滿足上市地監(jiān)管的要求，遵循我國相關法律法規(guī)的要求，也是完善現(xiàn)代企業(yè)制度、提升公司管理水平、規(guī)避運營風險的客觀需要，對不斷提高公司運營能力、盈利能力和持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。我們要進一步增強搞好內(nèi)部控制建設的責任感和使命感，變壓力為動力，通過堅持不懈的努力和扎實有效的工作，確保內(nèi)部控制體系建設總體目標的實現(xiàn)。

內(nèi)部控制體系建設對我們來說都是一個新的課題，控制環(huán)境建設更重要，而核心是道德與誠信。誠信與道德觀的樹立要從管理層開始，做員工的表率，使公司上下真正形成一種人人都誠實守信、遵守職業(yè)道德的道德氛圍。

隨著內(nèi)部控制體系建設管理工作的深入、廣泛開展，對強化企業(yè)管理，提高經(jīng)濟效益，防范舞弊行為的發(fā)生，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有著及其重要的意義。制度建設是前提，執(zhí)行有效是根本。

參考文獻：

COSO內(nèi)部控制與風險管理之《薩班斯法案(Sarbanes-Oxley Act)摘要》

在美國上市的亞洲公司在遵循404條款要求方面所面臨的主要障礙（2005版）

內(nèi)部控制和企業(yè)風險管理COSO主席Larry E.Rittenberg博士, 威斯康星大學安永財務教授2006年6月

《中國石油天然氣股份有限公司內(nèi)部控制管理手冊》

第二篇：內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的思考

內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的思考

2010-1-18 10:51 崔強 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

內(nèi)容摘要：企業(yè)內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的意義有健全內(nèi)部控制制度、促進企業(yè)實現(xiàn)目標、減少各類風險產(chǎn)生、打造高效員工隊伍。但實施也存在不利因素，主要是中外“水土”差異明顯、社會思想中庸保守、“人治”現(xiàn)象尚未消除、現(xiàn)代企業(yè)理念欠缺、員工素質(zhì)亟待提高。相應對策是進一步完善公司法人治理結(jié)構、企業(yè)高度重視人力資源政策、以人為本實施人力資源政策、成本效益原則實施人力資源政策、政府促進企業(yè)實施人力資源政策。

關鍵詞：內(nèi)部控制體系建設 人力資源政策

2008年6月，財政部、審計署等五個部委聯(lián)合發(fā)布了我國首部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。其中關于人力資源政策的具體規(guī)范無論對于上市公司，還是中小企業(yè)以及相關單位都有重大而深遠的意義。本文認為，在目前特有的國情條件下，以人為本，加緊研究落實單位內(nèi)部控制體系建設中的人力資源政策，既是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的基本要求，也是企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。本文闡述了內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的意義，分析了影響這一政策實施的因素，并提出相應對策。

一、內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的意義

1．健全內(nèi)部控制制度

企業(yè)單位內(nèi)部的行政領導及其相關工作人員是內(nèi)部控制設計、執(zhí)行和考核評估的主體，國家發(fā)布的17個內(nèi)部控制具體規(guī)范，基本都有關于崗位職責分工和授權審批的規(guī)定，這些都與具體的操作人員有關。有令不行，有章不循，再健全的內(nèi)部控制也是一紙空文。而隨著技術設備不斷更新，管理環(huán)境不斷變化，如果不能因時制宜，對舊的制度主動加以修正和完善，制度也會徒有其名。所以，通過實施人力資源政策，能有效地健全企業(yè)內(nèi)部控制制度。

2．促進企業(yè)實現(xiàn)目標

企業(yè)單位的目標是盈利、生存、發(fā)展或者是實現(xiàn)社會價值最大化。企業(yè)是一個互相配合、聯(lián)系密切、目標明確的協(xié)作系統(tǒng)，只有企業(yè)當中的每個零部件都能發(fā)揮應有的作用，才能高效運作，并改進生產(chǎn)工藝流程，減低成本消耗，與市場對手展開競爭。即使暫時遇到困難，企業(yè)上下也能同心協(xié)力，渡過難關。所以，在建設內(nèi)部控制體系過程中，實施人力資源政策，擇優(yōu)配備優(yōu)秀人才，無疑會促進上述目標的實現(xiàn)。

3．減少各類風險產(chǎn)生

在現(xiàn)實生活中，經(jīng)常發(fā)生令人震驚而又扼腕嘆息的經(jīng)濟案例、安全生產(chǎn)事故或是產(chǎn)品質(zhì)量問題，一些企業(yè)因此元氣大傷，甚至一蹶不振。究其當事人原因，一是技術能力問題，二是執(zhí)行規(guī)章制度意識不強。假設人力資源政策實施有力，案件即使發(fā)生也可能消滅在萌芽之中。中航油新加坡公司前領導人陳久霖，兩度調(diào)開集團公司派駐的財務經(jīng)理，另聘絕對“忠誠”者，最終付出了經(jīng)濟損失高達5.5億美元和公司瀕臨倒閉的代價。

4．打造高效員工隊伍

企業(yè)需要優(yōu)秀的員工隊伍，是因為只有擁有一流的員工，才會誕生一流的企業(yè)。產(chǎn)品與服務的質(zhì)量靠的是企業(yè)每一個員工的不懈努力，企業(yè)獲得市場信譽并創(chuàng)立自己的品牌，自非一朝一夕之力，然而一個小小失誤，可能就在頃刻之間讓百年老店坍塌。通過實施人力資源政策，制定嚴格規(guī)范的評估錄用程序，把好人員進口關，加強培訓，科學考核，有效激勵，將使員工隊伍素質(zhì)優(yōu)良，生機勃勃，戰(zhàn)斗力不斷增強。

二、影響內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的因素

1．中外“水土”差異明顯

我國內(nèi)部控制規(guī)范基本上是借鑒美國COSO的控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督五要素框架的內(nèi)容而制定。但西方國家的資本主義發(fā)展已有數(shù)百年，繼承了古希臘民主思想，法制健全，文明發(fā)展程度高，契約型社會已形成。而中國在改革之前，曾經(jīng)的思想教育一直片面強調(diào)自我道德約束，整個社會管理，從制度層面防患于未然的意識不強，而事后“運動式”懲治力度往往又顯得過大，標準不一，無章可循。改革之后，我國法制建設步入正常軌道，但社會遵守各項“規(guī)則”的意識較為薄弱，比如說書面訂立的協(xié)議條款常被當事人口頭隨意變更。所以，我國關系型社會特征仍然較為明顯。這樣一個不能立馬克服的差異，加上之前國際慣例與中國國情屢屢沖突的例子，使得企業(yè)在嚴格實施人力資源政策，推進內(nèi)部控制時，很可能遭遇水土不服。

2．社會思想中庸保守

梁啟超曾說過“夫中國人民，以保守為天性，遵無動為大之教”。恪守中庸之道，是孔夫子的教條，也是國民傳統(tǒng)思想。中國歷史上無數(shù)項改革無不受到頑固派地阻撓，改革者本人坎坷的命運更是令后來者望而卻步。這樣的現(xiàn)象在現(xiàn)代也不乏其例。據(jù)報道，2008年5月6日，重慶市一名小學生見義勇為，喝阻小偷被打，車上司機和乘客數(shù)十人竟無一人吭聲和施救，實在令人為之心寒。很多人由于正是受到中庸思想氛圍影響，不想或不敢負責，該出手時不出手。一項調(diào)查表明，在企業(yè)，低效和浪費行為所造成的間接經(jīng)濟損失，遠遠超過一些公開的經(jīng)濟案件。企業(yè)實施人力資源政策，是一項職責明確、紀律嚴格的改革，如果人們不能改變舊有的思維和習慣，消極應對或者即使實施了又不勇于擔當應有的崗位責任，堅持原則，維護秩序，將很難收到預期的實施效果。

3．“人治”現(xiàn)象尚未消除

數(shù)千年來，中國一直處于封建君主的專制統(tǒng)治下，“人治”歷史悠久。改革開放雖然已有多年，但“人治”現(xiàn)象難以在短期內(nèi)消除。據(jù)2008年11月19日新華網(wǎng)報道，包括古井集團原董事長王效金在內(nèi)，多名安徽國企老總，因居功自傲，獨斷專行，貪污受賄數(shù)額巨大，被依法判刑。由于他們擁有艱苦而輝煌的創(chuàng)業(yè)史，這樣的結(jié)局既是個人和企業(yè)悲劇，也是社會的悲哀。有學者認為，目前在大部分國企中，都存在“人治”現(xiàn)象，個人權力過大，也缺乏對個人權力的有效制約和監(jiān)管?！耙恍﹪衅髽I(yè)董事長兼任總經(jīng)理，權力過度集中”。不少領導“人治”觀念根深蒂固，用人時也就難免任人為親，不重才識。而在帶有家族性質(zhì)的企業(yè)，裙帶關系更是司空見慣，人才脫穎而出的機制難以形成?！叭酥巍爆F(xiàn)象，毫無疑問制約著我國企業(yè)人力資源政策的有效實施。

4．現(xiàn)代企業(yè)理念欠缺

我國大多數(shù)企業(yè)由國有或集體企業(yè)改制而來，一些企業(yè)沿襲舊的管理模式，總體上缺乏現(xiàn)代企業(yè)理念和戰(zhàn)略經(jīng)營思想。有的由于存在小農(nóng)意識或“官本位”思想，安于現(xiàn)狀，缺乏實施人力資源政策的原始動力。也有不少企業(yè)受經(jīng)濟利益的驅(qū)動，經(jīng)營理念嚴重扭曲甚至畸形。主要表現(xiàn)為一是社會責任心不強，誠信喪失，欺騙社會大眾。如上市公司編造虛假財務信息事件一再曝光。二是忽視自身存在的社會價值，回報意識不足。如老板在豪賭時不惜一擲千金，對社會慈善事業(yè)卻又十分吝嗇。5.12汶川大地震后，一些企業(yè)支付賑災款的公開承諾遲遲難以兌現(xiàn)。三是為追求高額利潤，無視他人生命，頻頻生產(chǎn)假冒偽劣商品，屢屢釀成人員傷亡慘重的特大安全事故。這些企業(yè)對社會、對人的生命如此冷漠無情，更遑論會考慮員工個人的內(nèi)在精神需求。

5．員工素質(zhì)亟待提高

人力資源政策的實施最終效果取決于企業(yè)員工素質(zhì)，雖然在企業(yè)里不乏優(yōu)秀分子，但企業(yè)員工隊伍整體素質(zhì)欠佳，影響人力資源政策實施效果。特別是被視為社會中堅力量的35至45歲人群，與西方發(fā)達國家相比，文化教育水平和科技素質(zhì)明顯偏低。作為企業(yè)一般員工，有的責任心不強，忠誠度不高，打工意識明顯，跳槽之心存在于求職之時；有的道德思想水準較差，利用工作便利，監(jiān)守自盜；有的專業(yè)技術缺乏，敬業(yè)精神不佳，不能履行崗位職責，給他人作案以可乘之機。有的思想狹隘，團結(jié)合作精神缺乏。在知識更新周期加快的時代，同一些企業(yè)的領導層人員一樣，很多員工的自我學習和創(chuàng)新意識缺乏，終身教育理念尚未形成，還不能完全適應新時代企業(yè)發(fā)展需要。當然，從自由散漫的農(nóng)民成為一絲不茍的產(chǎn)業(yè)工人畢竟需要時間。

三、當前內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的對策

1．進一步完善公司法人治理結(jié)構

公司法人治理結(jié)構是企業(yè)內(nèi)部控制要素中的內(nèi)部環(huán)境之一，是有效實施內(nèi)部控制的先決條件，影響著企業(yè)進一步發(fā)展。我國曾經(jīng)長期實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)治理基本參照行政管理模式。雖然在90年代后期實行了改制，但公司法人治理結(jié)構目前還是不很合理，沒有很好地形成實質(zhì)上的權力制衡。為此，企業(yè)要按照規(guī)范要求，落實人力資源政策，加緊完善治理結(jié)構。如董事會成員必須能干、客觀，監(jiān)事必須專業(yè)、獨立，職業(yè)經(jīng)理必須具有應對市場風險的決策能力。財務活動是企業(yè)整個單位活動的核心部分，在內(nèi)部控制中處于至關重要的地位，所以，財務主管必須品質(zhì)優(yōu)秀、技術精湛、善于出謀劃策。同時，內(nèi)部監(jiān)督必須健全有效，要將決策層、監(jiān)管層、經(jīng)理層等高層領導，納入到以相互檢查和權力制衡為基本原則的整個內(nèi)控體系中。

2．企業(yè)高度重視人力資源政策

企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾宣稱：“你可以剝奪我的一切資本、廠房、設備，但只要留下我的組織和人員，四年之后我將又是一個鋼鐵大王”?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第十六、十七條分別規(guī)定：“企業(yè)應當將制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策”、“企業(yè)應當將職業(yè)道德和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準，切實加強員工培訓和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì)”。企業(yè)應既不畏難保守，也不急躁冒進，將這一政策放到戰(zhàn)略發(fā)展高度進行規(guī)劃，科學設置崗位，明確權利職責。員工進入前應認真評估，既不隨意吸納，也不求全責備。使用時用其所長，才盡其用，并加強對話溝通，客觀公正地進行考核、評價和有效激勵。放眼長遠，實施人才培訓計劃，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的人力資源基礎。

3．以人為本實施人力資源政策

20世紀美國哈佛大學教授梅奧等人進行了霍桑試驗，結(jié)果表明人的需要除了物質(zhì)方面，還存在于社交、歸屬、自我實現(xiàn)等社會心理方面。馬斯洛和赫爾因茨也先后提出了“需求層次理論”和“雙因素理論”。海爾集團提出，在企業(yè)所有的資源中，人是最活躍的因素。所以，企業(yè)領導應當關注員工合理需求，注重進行人性化管理。對員工要獎優(yōu)罰劣，既不姑息遷就，又要防止優(yōu)秀人才流失，保證團隊相對穩(wěn)定，提高生產(chǎn)效率。企業(yè)辭退、裁減員工應當十分慎重，特別是要避免此類行為的頻繁發(fā)生，否則會影響在職員工心理，甚至打擊整個團隊士氣。同時，要鼓勵和發(fā)展員工與生俱來的首創(chuàng)精神，努力將企業(yè)鑄造成學習創(chuàng)新型組織。加快企業(yè)文化建設，增加員工的歸屬感和使命感。因為文化會讓有機會犯錯的人不愿意犯錯，其作用比制度更為持久深遠。

4．成本效益原則實施人力資源政策

企業(yè)為聘用員工進行評估、甄選，需要花費較長的時間和較多的成本，而實際效果則要等到被錄用者工作一段時間才能確定。同時，考核、培訓和激勵員工也要成本，這樣的負擔，有的企業(yè)可能無法承受。所以，企業(yè)應根據(jù)實際情況和發(fā)展目標，以成本效益原則實施人力資源政策。對技術要求一般的崗位，不必聘用高級人才。對關鍵性崗位，寧缺毋濫，所需成本，亦不要吝惜，畢竟 “關鍵的少數(shù)始終決定著非關鍵的多數(shù)”。員工之間因年齡、性別、興趣、學識、個人經(jīng)歷、宗教信仰等方面的差異也會使需求各不相同，不斷優(yōu)化的激勵措施也要因人而異。不少學者認為，對那些不將工作本身視為生活樂趣的員工，工作性保障、報酬福利等激勵因素更為重要。比如，加強培訓可以提高員工能力，但對于那些不愿學習的員工，即使增加支出也不一定能達到預期激勵效果。

5．政府促進企業(yè)實施人力資源政策

政府放棄計劃經(jīng)濟時代那種對企業(yè)經(jīng)營活動的直接干預，并不意味著政府現(xiàn)在就可以無為而治，而是要站在國家戰(zhàn)略發(fā)展高度，努力促進企業(yè)實施人力資源政策。一是要加大財政投入力度，大力發(fā)展各類職業(yè)技術教育，為企業(yè)吸收優(yōu)秀員工創(chuàng)造良好的外部條件。二是要重拳出擊企業(yè)那些無視基本人權的違法亂紀行為，營造誠信和諧的社會氛圍，努力讓一些“暴發(fā)戶”變成有良知和負責任的紳士。三是要鼓勵和監(jiān)督企業(yè)放眼長遠利益，主動實施人力資源政策，加強企業(yè)員工管理知識和專業(yè)技術培訓，提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平、自我創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力。四是政府要組織專家學者，總結(jié)研究我國沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的大企業(yè)、港澳臺資企業(yè)、海外華人企業(yè)以及外國企業(yè)在人力資源政策方面成功的做法與經(jīng)驗，以供廣大企業(yè)參考，將人力資源政策運用到實處。

主要參考文獻：

[1]亞洲開發(fā)銀行編著，財政部科學研究所譯，《政府支出管理》，人民出版社2001年12月第1版，書號ISBN7-01-003498-2/F●779

[2]趙曙明、劉洪主編，《人力資源管理》，高等教育出版社，2002年

[3]李鳳鳴，《內(nèi)部控制學》，北京大學出版社 2002年3月第1版，書號ISBN7-301-05503-X/F●0504

[4]李小光主編，《管理學原理》，中國財政經(jīng)濟出版社 2004年9月第1版，書號ISBN7-5005-7556-4/F●6618

[5]中華會計網(wǎng)校編著，《新企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范及相關制度應用指南》，人民出版社，2008年12月第1版，書號ISBN978-7-01-007497-9

第三篇：淺談內(nèi)部審計在商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建設中的作用

淺談內(nèi)部審計在商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建設中的作用

字數(shù)：3220 來源：科學與財富 2011年11期 字體：大中小 打印當頁正文

[摘 要] 隨著商業(yè)銀行所處的環(huán)境越來越復雜，商業(yè)銀行的各種風險也在不斷加大，良好的內(nèi)部審計和內(nèi)部控制能有效管理風險。但是，我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制和內(nèi)部審計卻存在著諸多的局限因素，制約著內(nèi)部控制和內(nèi)部審計工作的發(fā)展。本文分析了我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制和內(nèi)部審計的現(xiàn)狀及存在的問題，有針對性地提出了如何發(fā)揮內(nèi)部審計在商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系建設中的作用的對策和建議。

[關鍵詞] 內(nèi)部審計 內(nèi)部控制 商業(yè)銀行風險

近年來，隨著金融行業(yè)的迅猛發(fā)展，商業(yè)銀行的各種風險也在不斷加大。商業(yè)銀行是經(jīng)營貨幣的特殊企業(yè)，具有高風險性和負外部性，這種高風險特點決定了商業(yè)銀行相對于其他行業(yè)對風險管理的要求更高、更嚴格。商業(yè)銀行的主要風險有信用風險、市場風險和操作風險。信用風險可定義為銀行的借款人或交易對象不能按事先達成的協(xié)議履行義務的潛在可能性。市場風險是指因市場價格、利率、匯率、股票價格和商品價格的不利變動而使銀行表內(nèi)和表外業(yè)務發(fā)生損失的風險。操作風險是指由不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件所造成損失的風險。而良好的內(nèi)部審計和內(nèi)部控制能有效地監(jiān)測和管理風險，如何通過完善我國商業(yè)銀行內(nèi)部審計，有效控制銀行風險，提高銀行經(jīng)營效益和增強競爭力已成為我國商業(yè)銀行一個急待解決的現(xiàn)實問題。

一、商業(yè)銀行內(nèi)部控制與內(nèi)部審計的內(nèi)在關系

內(nèi)部控制是商業(yè)銀行為實現(xiàn)經(jīng)營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機制。內(nèi)部控制由五大要素構成：內(nèi)部控制環(huán)境、風險識別與評估、內(nèi)部控制措施、信息交流與反饋、監(jiān)督評價與糾正。內(nèi)部控制的一般方法通常包括職責分工控制、授權控制、審核批準控制、預算控制、財產(chǎn)保護控制、會計系統(tǒng)控制、內(nèi)部報告控制、經(jīng)濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。按照內(nèi)部控制目標的不同，商業(yè)銀行內(nèi)部控制主要包括授信業(yè)務的內(nèi)部控制、資金業(yè)務的內(nèi)部控制、存款及柜臺業(yè)務的內(nèi)部控制、中間業(yè)務的內(nèi)部控制、會計業(yè)務的內(nèi)部控制、計算機信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制共六個方面。

內(nèi)部審計是商業(yè)銀行內(nèi)部控制的一個重要組成部分，同時也是實現(xiàn)內(nèi)部控制目標的重要手段。國際內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）對內(nèi)部審計的最新定義為：“內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證與咨詢活動，它的目的是為機構增加價值并提高機構的運作效率。它采取一種系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來對風險管理、控制及治理程序進行評價，提高它們的效率，從而幫助實現(xiàn)機構目標。”商業(yè)銀行內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的重要組成部分之一,其主要目的是為了加強內(nèi)部管理,協(xié)助管理層督促部門和機構更有效地履行他們的職責,發(fā)揮內(nèi)部審計具有的監(jiān)督、評價、建設職能。商業(yè)銀行內(nèi)部審計在內(nèi)部控制中的作用主要表現(xiàn)在：第一，對商業(yè)銀行內(nèi)部控制的有效性進行監(jiān)督檢查，具體包括對授信業(yè)務的監(jiān)督檢查、對資金業(yè)務的監(jiān)督檢查、對存款及柜臺業(yè)務的監(jiān)督檢查、對中間業(yè)務的監(jiān)督檢查、對會計業(yè)務的監(jiān)督檢查、對計算機信息系統(tǒng)的監(jiān)督檢查。發(fā)現(xiàn)管理和控制環(huán)節(jié)的各個漏洞,并且提醒管理層去堵塞這些漏洞。第二，對商業(yè)銀行內(nèi)部控制進行評價。通過認定和評價內(nèi)部控制的有效性，向管理層報告審計情況并提出改進建議，以促進內(nèi)部控制的持續(xù)有效。第三，參與內(nèi)部控制體系建設，開展全面風險分析，為內(nèi)控建設提供參考，為構建內(nèi)部控制制度的總體框架提供咨詢服務。

內(nèi)部控制與內(nèi)部審計屬交叉關系，內(nèi)部審計的部分職能是內(nèi)部控制的重要組成部分，但反過來又為內(nèi)部控制提供保證及咨詢服務，履行評價、監(jiān)督和提出改進建議的職能。

二、當前我國商業(yè)銀行內(nèi)部控制和內(nèi)部審計狀況

(一)當前我國商業(yè)銀行的內(nèi)部控制狀況

經(jīng)過銀行監(jiān)管部門的監(jiān)管指引和各家商業(yè)銀行的多年探索，目前國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行都初步形成了較為完善的內(nèi)部控制框架、內(nèi)部控制流程和內(nèi)控評價機制。但是與金融業(yè)的改革與發(fā)展對內(nèi)部控制的要求相比，還存在著許多薄弱環(huán)節(jié)。

1.現(xiàn)行的內(nèi)控制度不健全、不系統(tǒng)，內(nèi)部控制制度建設滯后，沒有覆蓋所有的崗位。當前金融業(yè)發(fā)展迅速，新的金融工具金融產(chǎn)品層出不窮，但是針對這些新產(chǎn)品新業(yè)務，多數(shù)銀行沒有及時制定相應的內(nèi)部控制制度。部分制度制定不符合實際，過于簡單和條理化，操作性不強，沒有考慮到現(xiàn)實情況，無法為業(yè)務提供實際指導，規(guī)定形同虛設。由于規(guī)章制度過時或不完善，造成內(nèi)控的漏洞和操作失誤難以防止，增大了經(jīng)營風險。

2.組織結(jié)構設置不合理，人力資源配置方式不能適應內(nèi)部控制的要求，人員素質(zhì)有待提高。有些商業(yè)銀行的組織機構設置過多的考慮行政管理上的方便，而不重視自身結(jié)構的合理性問題。商業(yè)銀行存在機構臃腫、管理層次太多、工作效率低下的問題，同級部門的信息溝通不靈敏，協(xié)調(diào)性差。由于分工不明確，經(jīng)常會出現(xiàn)責任推脫的現(xiàn)象，利益的交叉也使得權力制衡在運行中失靈。大型商業(yè)銀行過長的委托代理鏈導致責任界限不清，總行對下級分行的掌控力依次減弱，規(guī)章制度執(zhí)行力度遞減。

3.內(nèi)部稽查監(jiān)督系統(tǒng)不完善，監(jiān)督機構不獨立，難以對管理層和普通職員形成有效的約束。

（二）當前我國商業(yè)銀行的內(nèi)部審計狀況

我國商業(yè)銀行內(nèi)部審計雖然取得了明顯成效，但與金融業(yè)的改革和發(fā)展對內(nèi)部審計的要求相比，還存在著許多不足：

1．內(nèi)部審計模式還不夠健全，內(nèi)部審計技術落后。目前我國商業(yè)銀行的內(nèi)部審計基本上是賬目基礎審計，以全部業(yè)務和賬目為基礎，主要采用詳細審計或依賴于審計者個人經(jīng)驗判斷的抽樣審計方法，而不是國際上先進的商業(yè)銀行通行的風險基礎審計。審計的內(nèi)容完全憑審計人員的經(jīng)驗判斷，造成審計期長、審計成本高、審計效率低下。內(nèi)部審計隨意性很大，缺乏科學性。

2．內(nèi)部審計機構權威性不高，缺乏一定的獨立性。從國外銀行的經(jīng)驗看，內(nèi)部審計部門往往是對董事會而非行政管理者負責，可以在沒有管理層的干涉下執(zhí)行委派任務，自由地報告審計發(fā)現(xiàn)和評價，國外商業(yè)銀行內(nèi)部審計的獨立性相對較好。而我國商業(yè)銀行大多尚未建立起垂直、獨立的內(nèi)部審計體系，內(nèi)部審計只是作為內(nèi)部稽核的重要力量向各級行長報告工作。我國大多數(shù)銀行內(nèi)部審計機構隸屬于本級行長領導，基本沒有獨立行使審計監(jiān)督的權利。內(nèi)審人員與被審計單位的各種利益（包括經(jīng)濟利益和非經(jīng)濟利益）有著密切的聯(lián)系，對所在單位有較多的依附，使得內(nèi)部審計的獨立性較差，權威性也受到影響。由于缺乏相應的權限和相對獨立的地位，商業(yè)銀行的內(nèi)部審計工作中，被審計單位往往不積極配合，對管理層的監(jiān)督和審計流于形式。

3．商業(yè)銀行的內(nèi)部審計成果應用不夠。一般情況下，上級銀行的考核主要是以量化指標為主，未建立起對經(jīng)營管理整體考核的評價體系。這便造成了下級銀行不重視內(nèi)審的警示作用，甚至存在屢查屢犯的現(xiàn)象。目前能夠運用的僅限于系統(tǒng)內(nèi)的常規(guī)現(xiàn)場審計項目，而對下級自審項目中存在的風險披露不及時，敏感問題避重就輕，難以從更全面的角度通過信息的反饋作用使審計的建議得到真正落實。

4．審計力量薄弱，監(jiān)督能力不夠。商業(yè)銀行業(yè)務量大、業(yè)務環(huán)節(jié)復雜、資金往來頻繁，會計資料及相關信息繁雜，內(nèi)部審計任務非常繁重。相對于全面、獨立開展風險管理體系內(nèi)部審計的新要求、新使命，內(nèi)部審計部門目前仍存在一定的距離。商業(yè)銀行存在內(nèi)審人員不足，內(nèi)審人員綜合素質(zhì)差，內(nèi)部審計力量薄弱問題。審計人員的知識結(jié)構單一，財務會計人員占多數(shù)，而來自法律、管理、計算機、工程或其他專業(yè)領域的人才較少，具備綜合性素質(zhì)的人才更少。整體上看，商業(yè)銀行內(nèi)部審計隊伍中尚缺乏熟悉統(tǒng)計分析技術、建模技術、驗證技術的人員配備。難以勝任的審計人員、落后的風險管理方法、不健全的風險評估體系直接導致內(nèi)部審計難以對銀行進行全面的風險管理和內(nèi)部治理。

5．內(nèi)審工作范圍過窄，內(nèi)部審計的內(nèi)容不全面。目前，商業(yè)銀行內(nèi)部審計工作基本上還是查錯防弊，局限于查處一些具體違法違規(guī)問題。我國商業(yè)銀行目前執(zhí)行的內(nèi)部審計項目關注的風險基本集中在合規(guī)風險、操作風險和內(nèi)部舞弊風險上，對于信用風險、國家風險和轉(zhuǎn)移風險、市場風險、利率風險、流動性風險、法律風險、聲譽風險等則幾乎沒有涉及。商業(yè)銀行內(nèi)部審計往往只注重檢查會計憑證、報表等資料是否真實、完整，業(yè)務操作是否合規(guī)合法等，缺乏對信貸資產(chǎn)質(zhì)量、風險責任、經(jīng)濟效益進行審計，缺乏對銀行內(nèi)部管理結(jié)構、內(nèi)部控制狀況、各崗位業(yè)務規(guī)范狀況等，作出評價和建議。更未對一些重要的深層次的問題如管理制度、政策法規(guī)、社會環(huán)境、監(jiān)督體系等方面進行研究。面對商業(yè)銀行業(yè)務創(chuàng)新頻出，經(jīng)營范圍不斷拓展，而內(nèi)部審計卻變化緩慢，內(nèi)部審計范圍過窄。

三、內(nèi)部審計如何在商業(yè)銀行內(nèi)控體系建設中發(fā)揮作用

（一）重新定位內(nèi)部審計職能。

商業(yè)銀行內(nèi)部審計工作重點應從傳統(tǒng)的“查錯防弊”轉(zhuǎn)向為銀行內(nèi)部的管理、決策及效益服務。在審計角色上，由單純“警察”向“參謀”、“顧問”轉(zhuǎn)型。拓展審計活動空間，將內(nèi)部審計工作重點滲透到經(jīng)營管理領域，深入研究問題根源，提出管理思路和對策，從更高層次上發(fā)揮內(nèi)部審計的作用。使內(nèi)部審計從風險管理的角度參與公司治理，為管理層決策提供咨詢信息，為商業(yè)銀行提供增值服務，幫助商業(yè)銀行實現(xiàn)經(jīng)營目標。

（二）發(fā)揮管理咨詢審計職能，促進商業(yè)銀行良好的內(nèi)部控制環(huán)境的形成。

隨著商業(yè)銀行公司治理結(jié)構的逐步完善，對內(nèi)部審計提出了更高的要求，內(nèi)部審計在做好合規(guī)性審計的基礎上拓展咨詢職能是大勢所趨。管理咨詢審計屬于增值型審計工作，銀行管理咨詢審計的內(nèi)容，既包括資產(chǎn)負債損益等業(yè)務經(jīng)營全面審計，又包括管理責任、管理效率和管理行為的管理審計，還包括內(nèi)控管理制度的綜合評價等。商業(yè)銀行內(nèi)部審計部門必須站在完善公司治理和強化內(nèi)部監(jiān)控的高度，履行好審計職責，更新審計理念，創(chuàng)新管理機制。在審計內(nèi)容上，應由合規(guī)性審計為主向管理和效益審計為主轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行內(nèi)部審計要發(fā)揮“免疫系統(tǒng)”功能，為控制風險，減少損失，應將內(nèi)部審計切入點逐步前移，由目前的事后審計向事中、事前審計發(fā)展，將審計的監(jiān)督職能寓于管理控制之中。預測并防止可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，向董事會或管理部門反饋信息，使商業(yè)銀行內(nèi)部審計成為管理層的有力助手。內(nèi)審部門應改進審計手段和方法，提高審計質(zhì)量和審計效率，保證內(nèi)審工作的有效性。此外，要保持內(nèi)審部門與上級管理層信息溝通渠道暢通，使管理層能及時聽取內(nèi)審部門對內(nèi)部控制的評價和改進建議，發(fā)揮內(nèi)審工作的建設性作用。

（三）規(guī)范商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度，努力提高內(nèi)部審計的獨立性。

獨立性是內(nèi)部審計的靈魂，商業(yè)銀行必須建立符合國際標準、適應新體制要求的審計作業(yè)與質(zhì)量控制規(guī)范體系以及標準化、模塊化的審計方法體系，形成相對獨立、垂直管理的內(nèi)部審計體制。使商業(yè)銀行內(nèi)部審計部門在工作上、組織上和經(jīng)濟上不受被審對象的約束，保持超脫性，從而能夠客觀、公正地揭示內(nèi)控缺陷。

(四)構建和諧的內(nèi)部審計文化，不斷提升商業(yè)銀行內(nèi)部審計的價值。

內(nèi)部審計人員是內(nèi)部審計文化的執(zhí)行者和塑造者。內(nèi)部控制機制是一個復雜的有機系統(tǒng)，不能簡單地理解為各項工作制度和業(yè)務規(guī)章的匯總，也不能認為加強內(nèi)部控制是具體某個部門人員的工作職責，而應該讓內(nèi)部控制滲透到每一個業(yè)務環(huán)節(jié)，讓每一位員工都明確自己在內(nèi)部控制中的職責。

(五)建立以風險導向為主的內(nèi)部審計制度，全面降低商業(yè)銀行風險。

風險導向?qū)徲嬍菓?zhàn)略管理理論和系統(tǒng)理論在審計實踐中的運用所推動的審計模式的新發(fā)展。風險導向?qū)徲嬕髮徲嬋藛T關心組織所面臨的風險，并根據(jù)風險評估的思路開展對內(nèi)部控制的評估，使審計報告將目前的控制與策略計劃、風險評估連接起來。實施風險導向內(nèi)部審計，必須強化風險管理理念，充分揭示業(yè)務活動和內(nèi)部管理中存在的風險。通過對商業(yè)銀行管理行為，資產(chǎn)風險的分析和評價，全面把握被審主體的風險狀況。在全面把握整體風險狀況的基礎上，找出高風險的領域。根據(jù)不同的風險建立不同的評估標準，準確識別與評估風險。在此基礎上確定審計項目、范圍、重點和方式，集中力量對高風險領域進行監(jiān)控。從而促進商業(yè)銀行各級管理層有效地進行風險控制和管理，科學決策，提高管理水平。

（六）強化內(nèi)部審計人員的管理，提升其專業(yè)技能和職業(yè)判斷能力。內(nèi)部審計要嚴格遵守公正、客觀、保密、勝任的行為準則，樹立專業(yè)公正，守法誠信的形象，展示其專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。內(nèi)審人員必須具備廣博的專業(yè)知識和多元化的技能。商業(yè)銀行必須不斷提高內(nèi)審人員的專業(yè)素質(zhì)，以適應不斷發(fā)展變化的經(jīng)濟金融形勢。應通過后續(xù)教育和工作培訓，增強內(nèi)審人員在審計風險評估和控制方面的職業(yè)判斷能力，使其以職業(yè)謹慎態(tài)度和超然獨立性執(zhí)行審計業(yè)務，從而降低審計風險?！?/p>

參考文獻

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第四篇：內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的思考

論企業(yè)內(nèi)部控制之人力資源政策

內(nèi)容摘要：企業(yè)內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的意義有健全內(nèi)部控制制度、促進企業(yè)實現(xiàn)目標、減少各類風險產(chǎn)生、打造高效員工隊伍。但實施也存在不利因素，主要是中外“水土”差異明顯、社會思想中庸保守、“人治”現(xiàn)象尚未消除、現(xiàn)代企業(yè)理念欠缺、員工素質(zhì)亟待提高。相應對策是進一步完善公司法人治理結(jié)構、企業(yè)高度重視人力資源政策、以人為本實施人力資源政策、成本效益原則實施人力資源政策、政府促進企業(yè)實施人力資源政策。

關鍵詞：內(nèi)部控制體系建設 人力資源政策

2008年6月，財政部、審計署等五個部委聯(lián)合發(fā)布了我國首部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。其中關于人力資源政策的具體規(guī)范無論對于上市公司，還是中小企業(yè)以及相關單位都有重大而深遠的意義。本文認為，在目前特有的國情條件下，以人為本，加緊研究落實單位內(nèi)部控制體系建設中的人力資源政策，既是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的基本要求，也是企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。本文闡述了內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的意義，分析了影響這一政策實施的因素，并提出相應對策。

一、內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的意義

1．健全內(nèi)部控制制度

企業(yè)單位內(nèi)部的行政領導及其相關工作人員是內(nèi)部控制設計、執(zhí)行和考核評估的主體，國家發(fā)布的17個內(nèi)部控制具體規(guī)范，基本都有關于崗位職責分工和授權審批的規(guī)定，這些都與具體的操作人員有關。有令不行，有章不循，再健全的內(nèi)部控制也是一紙空文。而隨著技術設備不斷更新，管理環(huán)境不斷變化，如果不能因時制宜，對舊的制度主動加以修正和完善，制度也會徒有其名。所以，通過實施人力資源政策，能有效地健全企業(yè)內(nèi)部控制制度。

2．促進企業(yè)實現(xiàn)目標

企業(yè)單位的目標是盈利、生存、發(fā)展或者是實現(xiàn)社會價值最大化。企業(yè)是一個互相配合、聯(lián)系密切、目標明確的協(xié)作系統(tǒng)，只有企業(yè)當中的每個零部件都能發(fā)揮應有的作用，才能高效運作，并改進生產(chǎn)工藝流程，減低成本消耗，與市場對手展開競爭。即使暫時遇到困難，企業(yè)上下也能同心協(xié)力，渡過難關。所以，在建設內(nèi)部控制體系過程中，實施人力資源政策，擇優(yōu)配備優(yōu)秀人才，無疑會促進上述目標的實現(xiàn)。

3．減少各類風險產(chǎn)生

在現(xiàn)實生活中，經(jīng)常發(fā)生令人震驚而又扼腕嘆息的經(jīng)濟案例、安全生產(chǎn)事故或是產(chǎn)品質(zhì)量問題，一些企業(yè)因此元氣大傷，甚至一蹶不振。究其當事人原因，一是技術能力問題，二是執(zhí)行規(guī)章制度意識不強。假設人力資源政策實施有力，案件即使發(fā)生也可能消滅在萌芽之中。中航油新加坡公司前領導人陳久霖，兩度調(diào)開集團公司派駐的財務經(jīng)理，另聘絕對“忠誠”者，最終付出了經(jīng)濟損失高達5.5億美元和公司瀕臨倒閉的代價。

4．打造高效員工隊伍

企業(yè)需要優(yōu)秀的員工隊伍，是因為只有擁有一流的員工，才會誕生一流的企業(yè)。產(chǎn)品與服務的質(zhì)量靠的是企業(yè)每一個員工的不懈努力，企業(yè)獲得市場信譽并創(chuàng)立自己的品牌，自非一朝一夕之力，然而一個小小失誤，可能就在頃刻之間讓百年老店坍塌。通過實施人力資源政策，制定嚴格規(guī)范的評估錄用程序，把好人員進口關，加強培訓，科學考核，有效激勵，將使員工隊伍素質(zhì)優(yōu)良，生機勃勃，戰(zhàn)斗力不斷增強。

二、影響內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的因素

1．中外“水土”差異明顯

我國內(nèi)部控制規(guī)范基本上是借鑒美國COSO的控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督五要素框架的內(nèi)容而制定。但西方國家的資本主義發(fā)展已有數(shù)百年，繼承了古希臘民主思想，法制健全，文明發(fā)展程度高，契約型社會已形成。而中國在改革之前，曾經(jīng)的思想教育一直片面強調(diào)自我道德約束，整個社會管理，從制度層面防患于未然的意識不強，而事后“運動式”懲治力度往往又顯得過大，標準不一，無章可循。改革之后，我國法制建設步入正常軌道，但社會遵守各項“規(guī)則”的意識較為薄弱，比如說書面訂立的協(xié)議條款常被當事人口頭隨意變更。所以，我國關系型社會特征仍然較為明顯。這樣一個不能立馬克服的差異，加上之前國際慣例與中國國情屢屢沖突的例子，使得企業(yè)在嚴格實施人力資源政策，推進內(nèi)部控制時，很可能遭遇水土不服。

2．社會思想中庸保守

梁啟超曾說過“夫中國人民，以保守為天性，遵無動為大之教”。恪守中庸之道，是孔夫子的教條，也是國民傳統(tǒng)思想。中國歷史上無數(shù)項改革無不受到頑固派地阻撓，改革者本人坎坷的命運更是令后來者望而卻步。這樣的現(xiàn)象在現(xiàn)代也不乏其例。據(jù)報道，2008年5月6日，重慶市一名小學生見義勇為，喝阻小偷被打，車上司機和乘客數(shù)十人竟無一人吭聲和施救，實在令人為之心寒。很多人由于正是受到中庸思想氛圍影響，不想或不敢負責，該出手時不出手。一項調(diào)查表明，在企業(yè)，低效和浪費行為所造成的間接經(jīng)濟損失，遠遠超過一些公開的經(jīng)濟案件。企業(yè)實施人力資源政策，是一項職責明確、紀律嚴格的改革，如果人們不能改變舊有的思維和習慣，消極應對或者即使實施了又不勇于擔當應有的崗位責任，堅持原則，維護秩序，將很難收到預期的實施效果。

3．“人治”現(xiàn)象尚未消除

數(shù)千年來，中國一直處于封建君主的專制統(tǒng)治下，“人治”歷史悠久。改革開放雖然已有多年，但“人治”現(xiàn)象難以在短期內(nèi)消除。據(jù)2008年11月19日新華網(wǎng)報道，包括古井集團原董事長王效金在內(nèi)，多名安徽國企老總，因居功自傲，獨斷專行，貪污受賄數(shù)額巨大，被依法判刑。由于他們擁有艱苦而輝煌的創(chuàng)業(yè)史，這樣的結(jié)局既是個人和企業(yè)悲劇，也是社會的悲哀。有學者認為，目前在大部分國企中，都存在“人治”現(xiàn)象，個人權力過大，也缺乏對個人權力的有效制約和監(jiān)管?！耙恍﹪衅髽I(yè)董事長兼任總經(jīng)理，權力過度集中”。不少領導“人治”觀念根深蒂固，用人時也就難免任人為親，不重才識。而在帶有家族性質(zhì)的企業(yè)，裙帶關系更是司空見慣，人才脫穎而出的機制難以形成?！叭酥巍爆F(xiàn)象，毫無疑問制約著我國企業(yè)人力資源政策的有效實施。

4．現(xiàn)代企業(yè)理念欠缺

我國大多數(shù)企業(yè)由國有或集體企業(yè)改制而來，一些企業(yè)沿襲舊的管理模式，總體上缺乏現(xiàn)代企業(yè)理念和戰(zhàn)略經(jīng)營思想。有的由于存在小農(nóng)意識或“官本位”思想，安于現(xiàn)狀，缺乏實施人力資源政策的原始動力。也有不少企業(yè)受經(jīng)濟利益的驅(qū)動，經(jīng)營理念嚴重扭曲甚至畸形。主要表現(xiàn)為一是社會責任心不強，誠信喪失，欺騙社會大眾。如上市公司編造虛假財務信息事件一再曝光。二是忽視自身存在的社會價值，回報意識不足。如老板在豪賭時不惜一擲千金，對社會慈善事業(yè)卻又十分吝嗇。5.12汶川大地震后，一些企業(yè)支付賑災款的公開承諾遲遲難以兌現(xiàn)。三是為追求高額利潤，無視他人生命，頻頻生產(chǎn)假冒偽劣商品，屢屢釀成人員傷亡慘重的特大安全事故。這些企業(yè)對社會、對人的生命如此冷漠無情，更遑論會考慮員工個人的內(nèi)在精神需求。

5．員工素質(zhì)亟待提高

人力資源政策的實施最終效果取決于企業(yè)員工素質(zhì)，雖然在企業(yè)里不乏優(yōu)秀分子，但企業(yè)員工隊伍整體素質(zhì)欠佳，影響人力資源政策實施效果。特別是被視為社會中堅力量的35至45歲人群，與西方發(fā)達國家相比，文化教育水平和科技素質(zhì)明顯偏低。作為企業(yè)一般員工，有的責任心不強，忠誠度不高，打工意識明顯，跳槽之心存在于求職之時；有的道德思想水準較差，利用工作便利，監(jiān)守自盜；有的專業(yè)技術缺乏，敬業(yè)精神不佳，不能履行崗位職責，給他人作案以可乘之機。有的思想狹隘，團結(jié)合作精神缺乏。在知識更新周期加快的時代，同一些企業(yè)的領導層人員一樣，很多員工的自我學習和創(chuàng)新意識缺乏，終身教育理念尚未形成，還不能完全適應新時代企業(yè)發(fā)展需要。當然，從自由散漫的農(nóng)民成為一絲不茍的產(chǎn)業(yè)工人畢竟需要時間。

三、當前內(nèi)部控制體系建設中人力資源政策實施的對策

1．進一步完善公司法人治理結(jié)構

公司法人治理結(jié)構是企業(yè)內(nèi)部控制要素中的內(nèi)部環(huán)境之一，是有效實施內(nèi)部控制的先決條件，影響著企業(yè)進一步發(fā)展。我國曾經(jīng)長期實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)治理基本參照行政管理模式。雖然在90年代后期實行了改制，但公司法人治理結(jié)構目前還是不很合理，沒有很好地形成實質(zhì)上的權力制衡。為此，企業(yè)要按照規(guī)范要求，落實人力資源政策，加緊完善治理結(jié)構。如董事會成員必須能干、客觀，監(jiān)事必須專業(yè)、獨立，職業(yè)經(jīng)理必須具有應對市場風險的決策能力。財務活動是企業(yè)整個單位活動的核心部分，在內(nèi)部控制中處于至關重要的地位，所以，財務主管必須品質(zhì)優(yōu)秀、技術精湛、善于出謀劃策。同時，內(nèi)部監(jiān)督必須健全有效，要將決策層、監(jiān)管層、經(jīng)理層等高層領導，納入到以相互檢查和權力制衡為基本原則的整個內(nèi)控體系中。

2．企業(yè)高度重視人力資源政策

企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾宣稱：“你可以剝奪我的一切資本、廠房、設備，但只要留下我的組織和人員，四年之后我將又是一個鋼鐵大王”?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第十六、十七條分別規(guī)定：“企業(yè)應當將制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策”、“企業(yè)應當將職業(yè)道德和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準，切實加強員工培訓和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì)”。企業(yè)應既不畏難保守，也不急躁冒進，將這一政策放到戰(zhàn)略發(fā)展高度進行規(guī)劃，科學設置崗位，明確權利職責。員工進入前應認真評估，既不隨意吸納，也不求全責備。使用時用其所長，才盡其用，并加強對話溝通，客觀公正地進行考核、評價和有效激勵。放眼長遠，實施人才培訓計劃，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的人力資源基礎。

3．以人為本實施人力資源政策

20世紀美國哈佛大學教授梅奧等人進行了霍桑試驗，結(jié)果表明人的需要除了物質(zhì)方面，還存在于社交、歸屬、自我實現(xiàn)等社會心理方面。馬斯洛和赫爾因茨也先后提出了“需求層次理論”和“雙因素理論”。海爾集團提出，在企業(yè)所有的資源中，人是最活躍的因素。所以，企業(yè)領導應當關注員工合理需求，注重進行人性化管理。對員工要獎優(yōu)罰劣，既不姑息遷就，又要防止優(yōu)秀人才流失，保證團隊相對穩(wěn)定，提高生產(chǎn)效率。企業(yè)辭退、裁減員工應當十分慎重，特別是要避免此類行為的頻繁發(fā)生，否則會影響在職員工心理，甚至打擊整個團隊士氣。同時，要鼓勵和發(fā)展員工與生俱來的首創(chuàng)精神，努力將企業(yè)鑄造成學習創(chuàng)新型組織。加快企業(yè)文化建設，增加員工的歸屬感和使命感。因為文化會讓有機會犯錯的人不愿意犯錯，其作用比制度更為持久深遠。

4．成本效益原則實施人力資源政策

企業(yè)為聘用員工進行評估、甄選，需要花費較長的時間和較多的成本，而實際效果則要等到被錄用者工作一段時間才能確定。同時，考核、培訓和激勵員工也要成本，這樣的負擔，有的企業(yè)可能無法承受。所以，企業(yè)應根據(jù)實際情況和發(fā)展目標，以成本效益原則實施人力資源政策。對技術要求一般的崗位，不必聘用高級人才。對關鍵性崗位，寧缺毋濫，所需成本，亦不要吝惜，畢竟 “關鍵的少數(shù)始終決定著非關鍵的多數(shù)”。員工之間因年齡、性別、興趣、學識、個人經(jīng)歷、宗教信仰等方面的差異也會使需求各不相同，不斷優(yōu)化的激勵措施也要因人而異。不少學者認為，對那些不將工作本身視為生活樂趣的員工，工作性保障、報酬福利等激勵因素更為重要。比如，加強培訓可以提高員工能力，但對于那些不愿學習的員工，即使增加支出也不一定能達到預期激勵效果。

5．政府促進企業(yè)實施人力資源政策

政府放棄計劃經(jīng)濟時代那種對企業(yè)經(jīng)營活動的直接干預，并不意味著政府現(xiàn)在就可以無為而治，而是要站在國家戰(zhàn)略發(fā)展高度，努力促進企業(yè)實施人力資源政策。一是要加大財政投入力度，大力發(fā)展各類職業(yè)技術教育，為企業(yè)吸收優(yōu)秀員工創(chuàng)造良好的外部條件。二是要重拳出擊企業(yè)那些無視基本人權的違法亂紀行為，營造誠信和諧的社會氛圍，努力讓一些“暴發(fā)戶”變成有良知和負責任的紳士。三是要鼓勵和監(jiān)督企業(yè)放眼長遠利益，主動實施人力資源政策，加強企業(yè)員工管理知識和專業(yè)技術培訓，提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平、自我創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力。四是政府要組織專家學者，總結(jié)研究我國沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的大企業(yè)、港澳臺資企業(yè)、海外華人企業(yè)以及外國企業(yè)在人力資源政策方面成功的做法與經(jīng)驗，以供廣大企業(yè)參考，將人力資源政策運用到實處。

主要參考文獻：

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[5]中華會計網(wǎng)校編著，《新企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范及相關制度應用指南》，人民出版社，2008年12月第1版，書號ISBN978-7-01-007497-9

第五篇：內(nèi)部控制體系設計實務

內(nèi)部控制體系設計實務

一、內(nèi)控建設的四大前提

企業(yè)進行內(nèi)部控制體系建設，需要具有四大前提：

1.統(tǒng)一思想，聚焦共識

統(tǒng)一思想、聚焦共識，就是要從思想上、高度上形成一致。如果企業(yè)在制度化管理的思想上達不到統(tǒng)一，推行制度化建設將達不到預期效果。所以在推行控制體系建設前，要將員工的思想意識統(tǒng)一到同一平臺，做好員工的思想教育工作。

2.找準切入點

在企業(yè)進行內(nèi)部控制體系建設，一定要找到一個好導入、見效快的突破口，可以將體系制度流程導入快速見效的項目（包括企業(yè)的成本費用管控、應收賬款、庫存商品等），從而減少風險損失，提高公司的經(jīng)營效益，這樣可以樹立制度流程的信心。

隨著管控制度的應用，企業(yè)的呆滯庫存迅速下降，需要增強企業(yè)控制體系建設的信心。一旦企業(yè)的制度流程產(chǎn)生效果，首先會獲得管理當局最高層的支持。

【案例】

企業(yè)中呆滯品管控流程

不論是制造企業(yè)還是商貿(mào)企業(yè)，在存貨中容易產(chǎn)生呆滯品，減少企業(yè)中的呆滯品會使資金流量增加。所以，企業(yè)要對呆滯品進行事前控制，加強呆滯品預警管控。

首先，建立呆滯品管理制度，并按照一定的標準劃分暢銷品、自銷品和呆滯品，要求財務經(jīng)理、財務主管和倉庫人員依據(jù)這個制度分析企業(yè)中的各類產(chǎn)品。

其次，分析呆滯品產(chǎn)生的原因，并提出預防控制措施。

如果經(jīng)過全體員工一段時間的努力，企業(yè)中的呆滯品由原來的幾百萬元壓縮到二三十萬元，企業(yè)老板會看到管控的效果和好處。

除了呆滯品問題，企業(yè)還可以管控應收賬款中的逾期賬款。企業(yè)首先對賬款進行區(qū)分，劃分為賬期內(nèi)賬款、逾期賬款、呆賬和壞賬四個級別。通過控制后，如果企業(yè)的壞賬和呆賬比重迅速降低，企業(yè)老板又看到了管控的好處，從而增強管控的信心。

由此可見，企業(yè)管控需要從小處開始，只有這樣才會不斷增強管控建設的信心。

3.控制組織體系建設 控制組織體系建設，也就是內(nèi)部控制體系建設，要有一個核心，根據(jù)企業(yè)的實際情況確定由哪個部門具體負責。一般來說，很多企業(yè)都是成立內(nèi)控委員會或者制度體系委員會，所有制度流程都由委員會起草。

建立制度委員會并不一定包含所有的部門專家，但核心的關鍵部門，比如財務部，一定要成為制度委員會成員之一，而且必須是核心骨干。因為企業(yè)中的所有流程都要植入控制點，財務部門是企業(yè)的控制部門，與企業(yè)的任何部門都要打交道，所以對于財務部門來講，它是關聯(lián)部門最多的。另外，不能使每個部門都具有建章立制的權利，否則無法站在公司的層面掌控全局，所以說制度越多，企業(yè)不是越健康，反而會越來越糟糕。

4.培養(yǎng)制度管控的文化

制度管控的文化，也被稱為制度管理的文化。企業(yè)需要加強內(nèi)控建設團隊與文化的培養(yǎng)，讓所有團隊成員都知道內(nèi)控體系的重要性、緊迫性，讓所有成員都懂得按制度流程辦事的長遠性。

二、內(nèi)控設計的五項原則

具體來說，內(nèi)部控制體系建設具有五項原則：

1.相互牽制

牽制就是權利制衡。在企業(yè)內(nèi)部控制中，記錄、執(zhí)行、保管、批準等權限要分離，不能使員工既是執(zhí)行者，又是申請者，又是批準者或監(jiān)督者，這樣會存在舞弊行為。

2.協(xié)調(diào)配合

協(xié)調(diào)配合原則，即流程與流程、部門與部門都需要協(xié)調(diào)配合。通常來說，對于跨部門的流程，員工會感到頭疼，因為每個部門領導的想法和意見不同，這對企業(yè)領導層也是一個重大挑戰(zhàn)。

3.崗位匹配

每一個工作崗位都對任職者的素質(zhì)有各方面的要求。只有當任職者具備這些要求的素質(zhì)并達到規(guī)定的水平，才能最好地勝任這項工作，獲得最大績效。

4.成本效益

成本效益原則，就是只有在收益大于成本時才會從事某項活動。

5.整體結(jié)構

企業(yè)進行內(nèi)控設計時，需要遵循整體結(jié)構的原則。

三、內(nèi)控建設的三個問題

進行內(nèi)部控制體系建設，必須要明確三個問題：

1.為什么要控制 企業(yè)的管理層需要明白所設計的制度流程的目的，不要為了控制而控制，否則不會起到良好的效果。比如，控制逾期賬款的目的是減少壞賬發(fā)生率，提高賬款的周轉(zhuǎn)率等，只有明確目標才會更好地達到目標。

2.控制什么

制度流程控制的對象是人、物、資金和信息。

3.誰控制

管理層對于制度流程究竟是由總裁、董事會，還是經(jīng)理層或者員工層控制，一定要精確到崗位和人。目前，企業(yè)中的很多制度流程非?？辗?，無法量化到崗位和人，往往會使控制失效。如果一個責任由兩個或者兩個以上的部門負責，那么當問題產(chǎn)生時，相互間就會推卸責任，起不到監(jiān)控效果，所以對于一件事情一定要量化到人。

四、內(nèi)控設計的基本流程

具體來說，內(nèi)部控制設計的基本流程包括：

1.設計控制目標

管理層需要明確制定的制度流程、所控制的目標。例如，對于呆滯品，是要降低呆滯品還是降低不良損失等，需要明確目標。

2.整合控制流程

確定好目標之后，企業(yè)需要整合控制流程。

【案例】

企業(yè)如何降低呆滯品

對于如何降低呆滯品，企業(yè)需要設計一個管控流程，從事前、事中、事后三個方面著手，貫穿起來。

事前對呆滯品進行劃分，建立呆滯品預警系統(tǒng)。企業(yè)規(guī)定，在倉庫存放30天以下的產(chǎn)品可以理解，存放30～60天的產(chǎn)品稱為滯銷品，存放60天以上的產(chǎn)品稱為呆滯品。這樣按照庫齡不同對產(chǎn)品進行了劃分。

事中進行呆滯品分析，企業(yè)如果沒有先進的軟件工具，那么呆滯品分析需要每個月進行一次，分析已經(jīng)庫存了30天或者60天的產(chǎn)品。同時需要分析呆滯品的比重和金額。

事后對呆滯品進行管控，分析為何產(chǎn)生了呆滯品，并采取補救措施。產(chǎn)生呆滯品，有可能是過量生產(chǎn)，因為訂單要求100件，但是生產(chǎn)了101件，有1件過量產(chǎn)品；也有可能是提前采購，在客戶下訂單之前就將產(chǎn)品采購回來進行庫存；還有可能是企業(yè)的產(chǎn)品報目表不準確等原因。對于事后而言，呆滯品由誰產(chǎn)生已不太重要，關鍵是如何把呆滯品消滅掉，所以事后要明確責任，規(guī)定如果原材料出現(xiàn)呆滯，則由采購部門負責解決；而后如果還是出現(xiàn)呆滯品，那么要求生產(chǎn)部與銷售部攜手解決；如果庫存商品出現(xiàn)呆滯，那么由銷售部門負責解決。

在企業(yè)中，應該先解決呆滯品再追究責任，另外呆滯品的預防也非常重要，需要整合、做好控制流程。

3.鑒別控制環(huán)節(jié)

在鑒別控制環(huán)節(jié)，需要區(qū)分整個流程的每個步驟，確定關鍵和重要環(huán)節(jié)、核心環(huán)節(jié)，把握關鍵的控制點。

4.確定控制措施

在確定控制措施流程中，需要確定并落實關鍵點的控制措施，例如對于財產(chǎn)控制活動中的控制措施，是采取限制接近方法還是定期盤點方法等，需要設計確認。

五、內(nèi)部控制制度的表現(xiàn)形式

內(nèi)部控制制度的表現(xiàn)形式具有三個要素，其中第一個要素叫做制度。

所謂制度可以理解為文字、流程和表格，企業(yè)所制定的各項制度一般是這三種形式的組合。

1.文字

文字是對流程的修飾說明，能夠使流程更加清楚地表現(xiàn)出來。

2.流程

流程表示業(yè)務流程怎樣流向，流程的執(zhí)行需要通過表格來流轉(zhuǎn)。

3.表格

表格是指執(zhí)行過程中用到的表格，是流程的執(zhí)行文件。

總之，在制度流程制定過程中，要懂得文字、流程和表格之間的配合關系。

【案例】

差旅費制定流程

在企業(yè)中，出差流程的第一步需要提出出差申請，由出差人員填寫申請表；第二步需要由部門主管進行審核；第三步審核過后需要由總經(jīng)理進行審批核準。所以，出差前的動作包括申請、審核和核準。

對于出差的事前管理，企業(yè)需要編寫流程，如果采用文字說明方式，可以寫成：“出差人員在出差前，需要填寫出差申請表”或者規(guī)定“出差人員在出差前6天需要填寫出差申請表”，這樣可以告訴出差人員將出差過程規(guī)劃好、計算好，不要經(jīng)常出現(xiàn)突擊出差，這樣往往主管不能及時審核或者總經(jīng)理不能及時核準，只能事后補簽。如果企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)例外管理，而不是常規(guī)管理，并且還得到了總經(jīng)理的支持，那么很多時候不該出差的行程也都會出差，大大增加成本，所以要給出填寫出差申請表的提前期。出差人員要對出差申請表中相關事項的真實性、完整性和準確性負責，也就是告訴出差人員要謹慎填寫出差申請，否則會受到處罰。

企業(yè)在制定制度流程時，對于出差流程需要在旁邊附加文字性質(zhì)的流程說明和出差申請表格，并說明出差申請表填好后交由部門主管審核，部門主管在收到部門員工提交的出差申請表后需要在一個工作日或者4～6個小時內(nèi)酌情批復，這對部門主管做出了時間限制規(guī)定。例如，可以規(guī)定：“部門主管審批申請的主要事項包括出差的必要性、出差行程的合理性和出差費用預算的科學性?！痹谥贫攘鞒淘O計中，文字說明將每個員工的責任清晰地表現(xiàn)出來。

除此之外，還需要考驗對企業(yè)業(yè)務流程的理解和對管理控制目標的掌握程度。如果出差申請表經(jīng)過部門主管審核后未通過，需要重新填寫申請表；如果部門主管審核通過，那么交由總經(jīng)理核準。需要在制動流程中規(guī)定總經(jīng)理審核的時限和要點，要求總經(jīng)理在簽字的時候，不能只簽名字，必須給出明確的意見，否則會產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗?？偨?jīng)理依據(jù)相關部門的審核意見，對是否出差做出最終裁決。在裁決時，必須明確同意字樣或者不同意字樣。

接下來出差人員依據(jù)有效的出差申請單，辦理差旅費借支，借支過后開始出差。出差流程的第四步是出差的執(zhí)行。同樣需要用文字說明出差的執(zhí)行過程：“出差人員在出差期間嚴格遵循必須必要節(jié)約的原則，控制差旅費發(fā)生，差旅費嚴格按照公司約定的標準執(zhí)行?！比缓笤谖淖种姓f明公司差旅費、住宿和餐費補貼的標準等，并按照總經(jīng)理級、主管級和職員級的各種標準以附件的形式列出。

出差人員出差回來后需要完成出差報告。通常來說，企業(yè)中的大部分員工不喜歡寫報告，所以這樣可以避免一些不必要的出差。出差報告需要報部門主管審批，審批過后，需要填寫差旅費報銷單，這時也需要制定規(guī)定：“所有的費用報銷必須取得合法的原始憑證，原始憑證記載的事項要與費用事項一致”，同時在規(guī)定中用文字明確報銷單如何填寫、報銷單和原始憑證如何粘貼等事項。

報銷單填好之后，需要交由主管審核，稱為事后控制。需要用文字規(guī)定主管的審核要點：“對出差報銷費用的合理性要承擔審核的責任”，因為財務部門只會按照公司規(guī)定的標準實施報銷，但是主管對于出差業(yè)務事項更加熟悉，主管的簽字代表一種責任。

主管審核過后，將報銷單拿到財務部門審核，之后由總經(jīng)理核準，核準過后由出納開始報銷。

通過上述案例可知，差旅費的報銷制度流程需要明確到崗位，并在流程旁邊加入文字性說明，這個制度中需要使用的表格包括出差申請表、差旅費報告單、差旅費報銷單，差旅費報銷制度流程依托這三張表格?？梢姡谝粋€完整的制度中，既需要流程，又需要表格和文字，這是制度設計的三要素。

六、內(nèi)部控制體系設計實務案例分析

【案例】

營銷控制實務

在建立營銷內(nèi)部控制體系時，需要遵循以下步驟： 1.明確營銷控制體系的目的

明確營銷控制體系的目的，主要包括三個方面： 第一，促進銷售業(yè)績的實現(xiàn)； 第二，保證賬款的安全； 第三，降低銷售成本。2.明確業(yè)務內(nèi)部的職責分工

在明確目標之后，進入銷售控制實務，進行職責分工，主要是明確業(yè)務內(nèi)部的職責分工，這個過程分為兩個步驟：

第一，營銷內(nèi)部的職責分工； 第二，外部的職責分工。

一個完整的銷售流程不能僅依靠銷售部，對于新產(chǎn)品是否具備研發(fā)能力會涉及到研發(fā)部門，對于客戶是采用現(xiàn)銷還是賒銷會涉及信用管理部門，對于訂單是否符合法律規(guī)定會涉及到法務部門，同時銷售訂單也會和計劃部、生產(chǎn)部產(chǎn)生關聯(lián)，財務部要對應收賬款進行對賬并管控好出貨流程，所以在各個流程中需要明確各個部門的權責，對于每項職責既可以單獨制定，也可以在整個業(yè)務流程中明確說明。

3.做好銷售的價格控制

做好銷售的價格控制，包括明確產(chǎn)品的定價策略、產(chǎn)品的定價方法、產(chǎn)品定價的依據(jù)和產(chǎn)品調(diào)價的流程，這些都屬于價格控制，同時還要定期做價格管控分析。

對于企業(yè)中的價格管理規(guī)定或者銷售價格管理規(guī)定需要羅列出控制點，并制定制度流程，采用文字、流程和表格的形式。

4.信用管理的控制

如果企業(yè)的信用管理控制不當，則極易發(fā)生壞賬風險。這里的控制點主要包括客戶檔案資源管理，但是很多企業(yè)沒有客戶檔案資源管理，需要建立起這樣的資源。對于首次成交的客戶，一定要建立客戶資源檔案，客戶資源檔案需要經(jīng)過相關人員的核準，之后才能進行業(yè)務往來，這樣可以有效防止內(nèi)外勾結(jié)。

5.對銷售合同進行管控 有了流程后，需要對信用額度的執(zhí)行進行管控，即對銷售合同進行管控。銷售合同中有很多條款，其中包括價格、結(jié)算方式、法律條件和法律標準等，這些都會在合同中進行約定，需要提高警惕。

6.客戶開發(fā)、訂單、出貨流程

簽訂合同之后，接下來是客戶開發(fā)流程、客戶訂單流程、客戶出貨流程等，都需要規(guī)范下來。有的企業(yè)這樣安排出貨流程：首先制訂出貨計劃，然后倉庫根據(jù)出貨計劃裝運貨物，接著開出銷售出貨單，并經(jīng)商務部和財務部簽字后生效，通過三次簽字，門衛(wèi)根據(jù)有效出庫單放行貨物。這樣的流程比較詳細周全，不容易產(chǎn)生差錯。

7.退貨流程

企業(yè)的退貨流程，包括企業(yè)的退貨條件必須明確，不能想當然地為客戶辦理退貨業(yè)務。在企業(yè)產(chǎn)品存在重大缺陷的情況下可以辦理退貨，首先客戶提請退貨，列出退貨的商品和數(shù)量，例如在企業(yè)中由商務部負責退貨業(yè)務，經(jīng)過商務部審核后，通知客戶開始退貨，這時就需要制定退貨流程。

8.收款

在銷售業(yè)務中最重要的環(huán)節(jié)是收款環(huán)節(jié)，收款的流程包括誰來收款、誰來跟蹤和誰來分析等。收款流程需要制定到位，例如收款分為兩種情況，小金額收款和大金額收款，兩者的概念不同，可以根據(jù)企業(yè)銷售規(guī)模的大小進行劃分。通常大額款項需要業(yè)務代表和財務人員兩人或者兩人以上共同收款，防止出現(xiàn)挪用貨款現(xiàn)象。

上述案例中，從第一個步驟到第八個步驟是一個完整的銷售鏈，每個控制點會形成一個控制流程，隨著這些制度流程的實施，營銷體系的健康程度會得到顯著改善。所以，每個企業(yè)的業(yè)務形態(tài)各不相同，控制的繁雜程度也不相同，需要企業(yè)進行創(chuàng)新。

【案例】

采購控制流程

如果站在客戶供應商的立場上，采購控制流程與銷售控制流程是相同的。具體來說，采購控制流程主要包括：

第一步，本企業(yè)明確采購控制的目標，假設為“選擇合格的供應商降低材料的供應成本并且提升材料的品質(zhì)”，接著需要明確各部門的職責，包括采購部、工程部、倉儲部和財務部等的職責。

第二步，進行采購報價的控制，包括限制供應商報價的審核人和核準人，可能是采購經(jīng)理或者采購總監(jiān)進行審核，總經(jīng)理進行核準。第三步，從供應商處爭取更多的信用額度和信用賬期，從而形成有利于自身企業(yè)的形勢。

第四步，采購環(huán)節(jié)，包括提出采購計劃和如何簽訂采購合同、下發(fā)采購訂單、原材料入庫等，需要明確其中的各個控制點。

第五步，材料退貨流程。

第六步，采購付款流程，包括采購付款的依據(jù)等環(huán)節(jié)。

在企業(yè)整體的業(yè)務鏈中，需要提煉出關鍵控制點，并制定有效的流程制度，規(guī)范固定下來，經(jīng)過3～5年的努力后，會形成完善的制度流程體系，這也是企業(yè)內(nèi)部控制體系的最終有效表現(xiàn)形式。

評價一家企業(yè)的內(nèi)部控制流程，需要觀察其有效性是否很高，執(zhí)行是否到位。作為企業(yè)管理者，既是精算師又是架構師，需要加強企業(yè)制度與流程的設計，這也是核心中的核心。依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，制定合適的控制制度，使企業(yè)控制制度從不健全到健全，從不規(guī)范到規(guī)范，從沒有效率到有效率，經(jīng)過時間的沉淀后一定會產(chǎn)生非常好的效果。