第一篇：三分天下有其一——聯(lián)通公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

三分天下有其一——聯(lián)通公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

摘要：隨著經濟全球化趨勢的擴展，電信全球化與國際競爭的新趨勢，給我們帶來了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。一些新的經營理念，競爭觀念、手段和策略正以驚人的速度向國人走來，并日益深刻地影響著國內通信市場。在目前市場相對飽和的情況下，面對日益壯大的競爭對手和相對狹小的空間，在當前國內三大電信運營商競爭格局下，中國聯(lián)通要實現“三分天下有其一”的發(fā)展目標，必須要認清形勢，找準差距，準確定位，在品牌、競爭、營銷等方面制定和實施因地制宜的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

關鍵詞：中國聯(lián)通 企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略

1、前言

電信運營商經過幾次的重組調整，以及三張3G牌照的發(fā)放，目前已形成中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三家主導電信運營商三足鼎立、割據天下的格局。三家電信運營商之間的實力差距在逐步縮小，紛紛開始全業(yè)務運營下的戰(zhàn)略布局。

2009年1月7日，中國聯(lián)通獲得了WCDMA制式的3G牌照。至此，三家運營商在全業(yè)務運營上全面展開競爭。中國聯(lián)通經過2009年重組后的迅速整合和2011年3G “沃”品牌的逐漸深入人心，公司綜合競爭力進一步加強。雖然在綜合實力上與中國移動、中國電信尚有很大差距，但在一定程度上牽制了中國移動和中國電信的發(fā)展速度。2011－2013年，是聯(lián)通公司發(fā)展極為寶貴和事關企業(yè)成敗的戰(zhàn)略發(fā)展機遇期。能否抓住“三年發(fā)展戰(zhàn)略機遇期”，實現“三分天下有其一”的目標，是關系到聯(lián)通公司未來發(fā)展成敗的關鍵。

2、聯(lián)通公司企業(yè)戰(zhàn)略分析

在綜合分析國內外電信行業(yè)發(fā)展趨勢和市場競爭環(huán)境的基礎上，聯(lián)通公司確定了把中國聯(lián)通建設成為“信息生活的創(chuàng)新服務領導者”的發(fā)展新愿景，在未來幾年內將著力實施“3G領先與一體化創(chuàng)新戰(zhàn)略”。

2.1、基本定位

回顧歷史，聯(lián)通公司經歷了大發(fā)展期、改革重組期和競爭高峰期等歷史階段，目前正處于三年戰(zhàn)略發(fā)展機遇期，之后將會進入多元競合的合作共贏期。

2.1.1從社會環(huán)境看：國家正處于經濟社會的高速發(fā)展期，社會大環(huán)境為運營商提供了難得的發(fā)展機遇。如何適應社會發(fā)展，提升社會管理水平，是通信運營商的歷史責任。聯(lián)通公司必須要抓住三年機遇期，找準與社會發(fā)展的共振共贏點，按照“接入+內容+應用+服務”的轉型方針和自身擁有的全業(yè)務固移ICT網絡，將企業(yè)做大做強。

2.1.2從行業(yè)競爭環(huán)境看:市場競爭越來越激烈，移動一家獨大的格局還沒有從根本上轉變，三家通信運營商加廣電的競爭將進入白熱化階段，競爭對手的成本戰(zhàn)、低價戰(zhàn)更加激烈，正在形成立體競爭的新格局, 運營商間的利益均衡和規(guī)模對等將逐漸合理，市場競爭“國界”化將逐漸形成，開拓“國界”、加快發(fā)展時不我待。

2.1.3從內部環(huán)境看：3G的技術優(yōu)勢、北方寬帶的規(guī)模化優(yōu)勢、北方固網的相對壟斷優(yōu)勢、固移全業(yè)務ICT網絡的優(yōu)勢以及重組后的人力資源優(yōu)勢，為聯(lián)通公司實施三年發(fā)展戰(zhàn)略提供了保障。聯(lián)通公司3G產品優(yōu)勢的時間窗口較短，三網合一會促使競爭更加激烈。

2.2、戰(zhàn)略措施

2.2.1、全業(yè)務運作，規(guī)?；l(fā)展。

進入信息化時代后，終端智能化、寬帶移動化趨勢明顯，固網加移動網ICT全業(yè)務網絡為全業(yè)務發(fā)展奠定了基礎。固網帶寬無限，如何無限，只要推進光纖化，縣城以上100%光纖到戶，“有線的固網、無限的寬帶”就可以實現。再加上3G寬帶的移動化，采用WIFI等技術，就可以實現固網和移動寬帶的無限化。

CT和IT技術不斷融合，為轉型提供了機遇。全業(yè)務運作就是要充分運用ICT技術，找準與社會發(fā)展的共振點，把傳統(tǒng)業(yè)務、移動業(yè)務與創(chuàng)新轉型業(yè)務打包，多業(yè)務交叉補貼，實現可持續(xù)發(fā)展，實現市場占有率彼消我長，以小搏大，以優(yōu)搏劣，以弱搏強，讓客戶在使用中確確實實感受到好處，靠全業(yè)務去贏得市場，實現共贏。

2.2.2、運籌帷幄，打好品牌、競爭、營銷三張組合牌

2.2.2.1、品牌戰(zhàn)略：只有靠差異化品牌去維系客戶、發(fā)展客戶，提高客戶忠誠度、滿意度，才能在提升品牌美譽度、為客戶創(chuàng)造價值的同時，實現企業(yè)價值的提升。

深入實施品牌戰(zhàn)略，著力提升“四個能力。以提高客戶感知為落腳點，不斷提升客戶服務能力；以市場為導向，著力增強網絡支撐能力；以內控評審為契機，改善薄弱環(huán)節(jié)，提升風險防控能力；以人為本，全面提升干部員工綜合能力。

2.2.2.2、競爭戰(zhàn)略：固網的爭奪是陣地戰(zhàn)，移動網是拉鋸戰(zhàn)。盯死駐地網，使固網沒有競爭，自然就會把戰(zhàn)火引向移動。壟斷固網，三分移動網，則總體上就可實現三分天下、鼎力有余的目標。如何割據移動網？就是要進行全業(yè)務操作，立足全業(yè)務ICT網絡進行競爭。

2.2.2.3、營銷戰(zhàn)略：攻守兼?zhèn)?，立體創(chuàng)新.攻——利用資源優(yōu)勢將業(yè)務向競爭對手領域延伸；守——加強對自身用戶和渠道的掌控，減少流失；創(chuàng)——構建新型業(yè)務體系，拓展業(yè)務發(fā)展空間。以效益為先，打好市場營銷五大戰(zhàn)役。打好融合產品開發(fā)、推廣“集群戰(zhàn)”；打好寬帶和移動業(yè)務跨越發(fā)展 “攻堅戰(zhàn)”；打好增值轉型業(yè)務加速發(fā)展“突破戰(zhàn)”；打好固話業(yè)務有效保有“持久戰(zhàn)”。

2.3營銷策略調整及轉變

中國聯(lián)通在營銷上的“六統(tǒng)一”原則和“三領先”的發(fā)展目標（“網絡領先、業(yè)務

領先，以及服務領先”），而“六統(tǒng)一”的營銷策略，則分別覆蓋了品牌、產品、資費、渠道、服務，以及終端和產業(yè)鏈合作等六大方面。

在品牌創(chuàng)新上，中國聯(lián)通正式推出了全業(yè)務品牌“沃”，作為與客戶溝通的全新品牌，“沃”包含了中國聯(lián)通的所有產品、業(yè)務，和服務，為不同客戶群提供“一站式”服務。在產品方面，中國聯(lián)通規(guī)范了產品創(chuàng)新體制，明確了產品創(chuàng)新的戰(zhàn)略定位，根據產品規(guī)劃，有序地推進產品的研究，實驗和開發(fā)，通過專業(yè)化運營，為產品發(fā)展提供持續(xù)動力。針對不同業(yè)務的特征，實行專業(yè)化、精細化的運營管理，我們的各項創(chuàng)新業(yè)務。同步推出了手機上網、手機電視、手機音樂、手機郵箱、手機搜索等系列的3g創(chuàng)新服務，為用戶提供高質量的聯(lián)通3g業(yè)務體驗，在推出iphone手機的同時，中國聯(lián)通也為iphone開發(fā)了專門的門戶應用，下一步還將在更多的領域，逐步推出例如mobile store、mobile pay、e-book等多樣化的3g業(yè)務。

中國聯(lián)通致力于成為國際領先的寬帶通信和信息服務提供商。建立3g業(yè)務領先優(yōu)勢，提升品牌形象及綜合競爭力；發(fā)揮全業(yè)務經營優(yōu)勢，推動寬帶移動互聯(lián)網業(yè)務發(fā)展；大力發(fā)展寬帶多媒體服務，加快向信息服務商的轉型；整合各類資源，提高經營效率和客戶服務水平。以“引領創(chuàng)新，卓越服務，最佳體驗，用戶首選”為愿景，積極滿足不斷變化的多元化市場需求

中國聯(lián)通正在加快移動通信網絡建設步伐，加大固定寬帶網絡建設力度，積極推進固定和移動網絡的寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質的寬帶通信和信息服務。面向未來，中國聯(lián)通將堅持以市場為導向、以客戶為中心，以寬帶移動互聯(lián)網業(yè)務為重

點，進一步加大發(fā)展力度、拓寬發(fā)展領域、提升服務水平，全面增強綜合競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，努力建設成為國際領先的寬帶通信和信息服務提供商。

中國聯(lián)通公司實施重點趕超戰(zhàn)略，從競爭角度看，“極化效應”已經顯現，“強者愈強、弱者愈弱”這一自然規(guī)律正在發(fā)生越來越大的作用。從市場角度看，一方面增量市場逐步萎縮，另一方面新的對手如中國網通以及中國電信加入移動市場分食，這在客觀上導致聯(lián)通實施“效益與規(guī)模并重”戰(zhàn)略更加困難。從聯(lián)通公司內部看，中國聯(lián)通成立以來擁有的政策優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢和輿論優(yōu)勢正在漸漸消失，“不對稱管制扶持”早已名存實亡。中國聯(lián)通與中國網通的合并，符合移動和固網業(yè)務融合的發(fā)展趨勢，預計將有利于公司確立明確清晰的戰(zhàn)略目標和定位，有利于雙方整合資源和優(yōu)勢，發(fā)揮規(guī)模效應。公司計劃通過技術和產品創(chuàng)新，優(yōu)化資本結構，鞏固市場地位，提高綜合競爭力，著力于長期健康發(fā)展。向中國電信出售cdma業(yè)務，預期將進一步幫助明確公司的業(yè)務重點，集中優(yōu)勢資源實現gsm技術向3g技術的穩(wěn)步過渡，有利于公司及早建立基于3代技術的領先優(yōu)勢。

3、結語

不謀長遠者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一域；不謀戰(zhàn)略者，不足以斗戰(zhàn)術。一個國家、一個行業(yè)、一個通信運營企業(yè)，只有在一個以人為本、統(tǒng)籌兼顧、充分考慮社會發(fā)展需求、市場競爭狀況、自身規(guī)模化和差異化優(yōu)勢、管理體制機制等條件下，因地、因時、因事制訂出與之同步的發(fā)展戰(zhàn)略，才能推動企業(yè)像滾雪球一樣越做越大，并最終實現“貢獻社會、支撐發(fā)展、共贏共振、做大做強”的企業(yè)宏觀發(fā)展戰(zhàn)略目標。

第二篇：三分天下有其一——聯(lián)通公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

三分天下有其一——聯(lián)通公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

摘要：本文分析了在當前國內三大電信運營商競爭格局下，中國聯(lián)通要實現“三分天下有其一”的發(fā)展目標，必須要認清形勢，找準差距，準確定位，在品牌、競爭、營銷等方面制定和實施因地制宜的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

關鍵詞：中國聯(lián)通 企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略

1、前言

電信運營商經過幾次的重組調整，以及三張3G牌照的發(fā)放，目前已形成中國移動、中國電信、中國聯(lián)通三家主導電信運營商三足鼎立、割據天下的格局。三家電信運營商之間的實力差距在逐步縮小，紛紛開始全業(yè)務運營下的戰(zhàn)略布局。

2009年1月7日，中國聯(lián)通獲得了WCDMA制式的3G牌照。至此，三家運營商在全業(yè)務運營上全面展開競爭。中國聯(lián)通經過2009年重組后的迅速整合和2011年3G “沃”品牌的逐漸深入人心，公司綜合競爭力進一步加強。雖然在綜合實力上與中國移動、中國電信尚有很大差距，但在一定程度上牽制了中國移動和中國電信的發(fā)展速度。2011－2013年，是聯(lián)通公司發(fā)展極為寶貴和事關企業(yè)成敗的戰(zhàn)略發(fā)展機遇期。能否抓住“三年發(fā)展戰(zhàn)略機遇期”，實現“三分天下有其一”的目標，是關系到聯(lián)通公司未來發(fā)展成敗的關鍵。

2、聯(lián)通公司企業(yè)戰(zhàn)略分析

在綜合分析國內外電信行業(yè)發(fā)展趨勢和市場競爭環(huán)境的基礎上，聯(lián)通公司確定了把中國聯(lián)通建設成為“信息生活的創(chuàng)新服務領導者”的發(fā)展新愿景，在未來幾年內將著力實施“3G領先與一體化創(chuàng)新戰(zhàn)略”。

2.1、基本定位

回顧歷史，聯(lián)通公司經歷了大發(fā)展期、改革重組期和競爭高峰期等歷史階段，目前正處于三年戰(zhàn)略發(fā)展機遇期，之后將會進入多元競合的合作共贏期。

2.1.1從社會環(huán)境看：國家正處于經濟社會的高速發(fā)展期，社會大環(huán)境為運營商提供了難得的發(fā)展機遇。如何適應社會發(fā)展，提升社會管理水平，是通信運營商的歷史責任。聯(lián)通公司必須要抓住三年機遇期，找準與社會發(fā)展的共振共贏點，按照“接入+內容+應用+服務”的轉型方針和自身擁有的全業(yè)務固移ICT網絡，將企業(yè)做大做強。

2.1.2從行業(yè)競爭環(huán)境看:市場競爭越來越激烈，移動一家獨大的格局還沒有從根本上轉變，三家通信運營商加廣電的競爭將進入白熱化階段，競爭對手的成本戰(zhàn)、低價戰(zhàn)更加激烈，正在形成立體競爭的新格局, 運營商間的利益均衡和規(guī)模對等將逐漸合理，市場競爭“國界”化將逐漸形成，開拓“國界”、加快發(fā)展時不我待。

2.1.3從內部環(huán)境看：3G的技術優(yōu)勢、北方寬帶的規(guī)?；瘍?yōu)勢、北方固網的相對壟斷優(yōu)勢、固移全業(yè)務ICT網絡的優(yōu)勢以及重組后的人力資源優(yōu)勢，為聯(lián)通公司實施三年發(fā)展戰(zhàn)略提供了保障。聯(lián)通公司3G產品優(yōu)勢的時間窗口較短，三網合一會促使競爭更加激烈。

2.2、戰(zhàn)略措施

2.2.1、全業(yè)務運作，規(guī)?；l(fā)展。

進入信息化時代后，終端智能化、寬帶移動化趨勢明顯，固網加移動網ICT全業(yè)務網絡為全業(yè)務發(fā)展奠定了基礎。固網帶寬無限，如何無限，只要推進光纖化，縣城以上100%光纖到戶，“有線的固網、無限的寬帶”就可以實現。再加上3G寬帶的移動化，采用WIFI等技術，就可以實現固網和移動寬帶的無限化。

CT和IT技術不斷融合，為轉型提供了機遇。全業(yè)務運作就是要充分運用ICT技術，找準與社會發(fā)展的共振點，把傳統(tǒng)業(yè)務、移動業(yè)務與創(chuàng)新轉型業(yè)務打包，多業(yè)務交叉補貼，實現可持續(xù)發(fā)展，實現市場占有率彼消我長，以小搏大，以優(yōu)搏劣，以弱搏強，讓客戶在使用中確確實實感受到好處，靠全業(yè)務去贏得市場，實現共贏。

2.2.2、運籌帷幄，打好品牌、競爭、營銷三張組合牌

2.2.2.1、品牌戰(zhàn)略：只有靠差異化品牌去維系客戶、發(fā)展客戶，提高客戶忠誠度、滿意度，才能在提升品牌美譽度、為客戶創(chuàng)造價值的同時，實現企業(yè)價值的提升。

深入實施品牌戰(zhàn)略，著力提升“四個能力。以提高客戶感知為落腳點，不斷提升客戶服務能力；以市場為導向，著力增強網絡支撐能力；以內控評審為契機，改善薄弱環(huán)節(jié)，提升風險防控能力；以人為本，全面提升干部員工綜合能力。

2.2.2.2、競爭戰(zhàn)略：固網的爭奪是陣地戰(zhàn)，移動網是拉鋸戰(zhàn)。盯死駐地網，使固網沒有競爭，自然就會把戰(zhàn)火引向移動。壟斷固網，三分移動網，則總體上就可實現三分天下、鼎力有余的目標。如何割據移動網？就是要進行全業(yè)務操作，立足全業(yè)務ICT網絡進行競爭。

2.2.2.3、營銷戰(zhàn)略：攻守兼?zhèn)?，立體創(chuàng)新.攻——利用資源優(yōu)勢將業(yè)務向競爭對手領域延伸；守——加強對自身用戶和渠道的掌控，減少流失；創(chuàng)——構建新型業(yè)務體系，拓展業(yè)務發(fā)展空間。以效益為先，打好市場營銷五大戰(zhàn)役。打好融合產品開發(fā)、推廣“集群戰(zhàn)”；打好寬帶和移動業(yè)務跨越發(fā)展 “攻堅戰(zhàn)”；打好增值轉型業(yè)務加速發(fā)展“突破戰(zhàn)”；打好固話業(yè)務有效保有“持久戰(zhàn)”；打好小靈通客戶平穩(wěn)遷移“保衛(wèi)戰(zhàn)”。

3、結語

不謀長遠者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一域；不謀戰(zhàn)略者，不足以斗戰(zhàn)術。一個國家、一個行業(yè)、一個通信運營企業(yè)，只有在一個以人為本、統(tǒng)籌兼顧、充分考慮社會發(fā)展需求、市場競爭狀況、自身規(guī)?；筒町惢瘍?yōu)勢、管理體制機制等條件下，因地、因時、因事制訂出與之同步的發(fā)展戰(zhàn)略，才能推動企業(yè)像滾雪球一樣越做越大，并最終實現“貢獻社會、支撐發(fā)展、共贏共振、做大做強”的企業(yè)宏觀發(fā)展戰(zhàn)略目標。

參考文獻:

[1]高春景.《核心競爭力》.研究出版社

[2]趙保國、李衛(wèi)衛(wèi).《電信運營商國際化戰(zhàn)略研究》.北京郵電大學出版社

第三篇：公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略口號

上下溝通達共識，左右協(xié)調求進步。

堅持審計、查錯補漏不能變

任何時候，當務之急就是顧客服務更上一層樓。

團結一條心，石頭變成金。

敬業(yè)報國，追求卓越。

老毛病，要根治；小問題，要重視。

信譽系我們生命的延續(xù)品質是我們一生的苛求

日事日畢，日清日高。

重視環(huán)境不能變

績效考核、干好干孬不一樣不能變

重視企業(yè)文化、不斷提高員工素質不能變

國際國內市場都要硬，先國外后國內不能變

科技先行不能變

發(fā)展企業(yè)，豐富自我，貢獻社會

人身安全無小事不能變

內呼外應的科技攻關隊伍致力于開發(fā)鋁電解用碳素

品質是生產出來的，不是靠檢驗出來的。

三工并存，動態(tài)轉換。

留意多一點，問題少一點。

選賢任能不能變

每天自我檢討，品質自然更好！

堅持內培外聘、內選外培人才機制不能變

人人是才，賽馬不相馬。

轉自

第四篇：移動和聯(lián)通發(fā)展戰(zhàn)略比較

摘要】我國的移動通信市場目前主要由中國移動通信集團公司(簡稱移動)和中國聯(lián)合通信有限公司（簡稱聯(lián)通)兩家經營。但一直以來，中國移動在移動通信市場上處于領軍壟斷地位，聯(lián)通與中國電信等其他通信公司的移動業(yè)務一起尾隨其后。移動和聯(lián)通在各自業(yè)務和財務上也有較大的差距，因而在其實際營運收入和業(yè)務操作上的表現也有很大的差異。

【關鍵詞】移動；聯(lián)通；競爭戰(zhàn)略；財務【中圖分類號】F626.5【文獻標識碼】A【文章編號】1005-9646(2009)01-0025-031.中國移動通信市場的競爭現狀與發(fā)展趨勢

1.1國內通信市場競爭現狀。據國家信息產業(yè)部統(tǒng)計，近年來移動用戶增長率遠高于固話用戶。2005年，我國移動電話用戶數達39342.8萬；2006年為46108.2萬；截至2007年8月.我國移動電話用戶數已達51566，9萬，用戶年增長率都接近20%。移動通信業(yè)務占總業(yè)務收入的比重最大，移動通信已經成為電信業(yè)務的主流，占總業(yè)務收入的比重還將進一步加大。

毫無疑問，我國的移動通信市場是一個典型的寡頭壟斷競爭市場。目前移動通信市場主要有中國移動通信集團公司(簡稱移動)和中國聯(lián)合通信有限公司（簡稱聯(lián)通)兩家主要業(yè)務經營商。從公司規(guī)模上看，移動目前資產規(guī)模超過4000億元，員工12萬多人;聯(lián)通上市幾年來資本融資627億元，總資產2262億元。從經營業(yè)務的范圍看，移動的業(yè)務領域較窄，集中在移動通信領域，包括移動電話業(yè)務、移動數據業(yè)務、IP電話和多媒體業(yè)務。而聯(lián)通所經營的業(yè)務則很全面，包括移動電話(GSM和CDMA)、移動數據業(yè)務、193長途電話、市話、尋呼、IP。電話、UNIENT165、衛(wèi)星通信、聯(lián)通數據與專線，銀行卡業(yè)務等，但其主要精力還是放在移動通信領域上，其總收入中移動通信所占的比重也最大。

2007中國聯(lián)通移動收入占總收入的80%以上。從聯(lián)通和移動競爭就可看到這一點。移動因為網絡質量和服務質量的優(yōu)勢，搶到了很多的高端用戶;聯(lián)通在很多地方只能得到“城中村”用戶，聯(lián)通用CDMA打高端，但是因為服務質量不佳，很難吸引高端用戶。對低端用戶，主要集中在價格的競爭上，移動用動感地帶、神州行和大眾卡都是預付費業(yè)務等品牌和各種套餐，在價格上與中國聯(lián)通展開積極的競爭，再配合主動的廣告和品牌策略，爭到很多時尚年青用戶和低端用戶。中國聯(lián)通緊隨其后也相繼推出了主打的四個客戶品牌分別為:新勢力、如意通、新時空和世界風。聯(lián)通新時空和世界風沿用的是以前品牌，聯(lián)通新時空主要

針對集團客戶，而世界風則是延續(xù)以前雙模手機的品牌，定位為高端品牌;新勢力與如意通則分別與中國移動的動感地帶和神州行相對抗。盡管幾年來中國聯(lián)通在移動通信領域取得了較大的發(fā)展，但無論是從業(yè)務收入、市場份額，還是用戶質量來看，與中國移動相比仍是小巫見大巫。2007年上半年中國移動營業(yè)收入達到3569.59億元，增長20.9%，凈利潤達到1240.68億元，增長30%，移動電話用戶數達到3.69億戶，占整個移動電話市場的60%以上。中國聯(lián)通實現營業(yè)收入1004.7億元，比上年增長4.1%，移動電話用戶數達到1.6億戶，占整個移動市場的20%以上。這一用戶基數決定了移動和聯(lián)通在競爭中的基礎地位。

1.2發(fā)展趨勢。從全球移動通信發(fā)展來看，這兩年呈現更加高速的增長態(tài)勢，到去年，全球移動通信用戶數已突破26億。從2000年以來，全球移動通信用戶以每年2億左右的速度增長，去年和今年以更高的速度發(fā)展。移動用戶超過固定用戶的現象在2002年已經發(fā)生，全球有166個國家的移動用戶超過了固定用戶，所以移動通信已經成為最大的通信手段，也是未來的發(fā)展趨勢。目前我國移動用戶數達到約5.74億，普及率為43%，年增長率約為20%；全球手機用戶數約有30億，普及率為50%，年增長率為10%，增長率的拉動主要在發(fā)展中國家。

在全球30億移動通信用戶中，第二代移動通信仍然占主導地位，在第二代移動通信市場中，GSM是快速增長的領域，市場占有率超過了80%。CDMA近幾年發(fā)展比較平穩(wěn)，從總體來講，都在14%左右。而3G逐漸擁有越來越多的份額，雖然第三代移動通信仍處在發(fā)展階段，但3G的應用在今后幾年內將是發(fā)展主流趨勢。

2.移動聯(lián)通財務比較分析

移動通信市場上，中國移動和中國聯(lián)通競爭激烈，但一直以來，中國移動在移動通信市場上處于領軍壟斷地位，聯(lián)通與中國電信等其他通信公司的移動業(yè)務一起尾隨其后，不過聯(lián)通與其他公司相比更為強勢，因此才有了聯(lián)通和移動的相提并論。而且近兩年來，兩者均發(fā)展迅速，為了更清晰地比較兩者在績效上的差異，以下從業(yè)務和財務上，對兩者2006年和2007年的數據進行分析比較。

2.1發(fā)展戰(zhàn)略比較。由于二者進入市場的時間不同，在業(yè)務經營、網絡規(guī)模、經營特點等許多方面存在明顯的差異。二者的總體比較如下表1：

運營商特征中國移動中國聯(lián)通經營業(yè)務移動業(yè)務全業(yè)務移動技術標準GSM為主，GPRS為輔GSM和CDMA并行經營特征老牌運營商新的市場進入者網絡規(guī)模GSM用戶全球第一CDMA用戶全球第三市場占有率超過60%不到30%政府管制相對嚴格放松消費政

策無優(yōu)惠有優(yōu)惠經營經驗經驗老道相對缺乏業(yè)務品牌認知率高認知度相對較低2.2業(yè)務發(fā)展比較。中國移動與中國聯(lián)通的主營業(yè)務都是移動話音業(yè)務，主要分為預付費和后付費業(yè)務兩類。中國移動的“全球通”業(yè)務是經營多年、全力打造的品牌，不僅網絡覆蓋好，計費準確完善，服務質量較好，而且還實現了全球多地區(qū)的漫游。“神州行”業(yè)務用戶占到了中國移動用戶的60%，由于其擁有網絡覆蓋優(yōu)勢，用戶人緣很好?！皠痈械貛А睂⒂脩舳ㄎ挥讵毩ⅰ⒆灾?、時尚、新潮的青少年群體，目前已形成強大的品牌號召力，但其內涵不足，資費單一，內容也不多。中國聯(lián)通“130”（GSM網130、131）品牌微弱，從未有明確的定位、策劃和宣傳?！奥?lián)通新時空”的品牌有一定影響力，但CDMA與“全球通”相比，用戶規(guī)模很小，發(fā)展并不理想?！癠P新勢力”只在部分?。ㄊ校┰圏c，品牌建設處于劣勢，存在網絡覆蓋不足和計費分區(qū)等問題（出了校園無提示等），用戶轉網時有發(fā)生。對于“如意通”（GSM130、131和CDMA133），中國聯(lián)通采取低調發(fā)展的原則，在推出初期確定了4種套餐，滿足部分低端客戶的需求，通過市場自行傳播和宣傳，加上其10%的資費優(yōu)惠，吸引了不少用戶；但CDMA133“如意通”因手機價高和款式落后等問題，其發(fā)展并不如人意，未來不容樂觀。總體看，在業(yè)務發(fā)展上，中國聯(lián)通與中國移動相比處于劣勢。因此，中國聯(lián)通未來在業(yè)務發(fā)展上應著力解決如下問題：重新定位，“130”業(yè)務的用戶群應側重于中低端，“聯(lián)通新時空”則應面向中高端。對于“UP新勢力”，中國聯(lián)通2006年的重點即是大規(guī)模推進建設和市場開發(fā)，包括制定各種資費套餐和推廣措施?！叭缫馔ā盙SM需定位于低端，而CDMA133“如意通”應設法轉化為一個較高端的預付費品牌。

話音業(yè)務市場逐漸出現了飽和現象，新用戶中低端用戶（預付費）增多，話音業(yè)務出現增量不增收現象。在這種情況下，移動運營商將移動增值業(yè)務作為其新的業(yè)務增長點和創(chuàng)收點。近幾年，中國移動和中國聯(lián)通推出了不少移動增值業(yè)務，這些業(yè)務對他們整體收入的貢獻不斷增加，同時也使用戶享受到更加豐富多彩的服務。

2.3用戶比較。2007年底，中國移動用戶達36，933.9萬戶，全年凈增6810.7萬戶，市場占有率約為69%；中國聯(lián)通移動用戶數達到16，249.1萬戶，增長率達12.7%，其中GSM業(yè)務用戶為12，056.4萬戶，增幅為23.2%，CDMA用戶為4，192.7萬戶，增戶20.5%，GSM用戶仍是中國聯(lián)通的主要客戶。

2.4財務業(yè)績比較分析

2.4.1總體分析

上表2給出了中國移動和中國聯(lián)通的財務指標比較，從比較看來，兩運營商的財務狀

況良好，都具有較好的獲利能力和成長能力，同時它們又各有特點。從財務指標來看，移動整體表現最好，收入增長快，每股盈利較多；而聯(lián)通則長于增長能力，尤其是凈利潤和每股盈利增長更是以高速度增長。這表明，中國聯(lián)通在保持營業(yè)總收入增長的同時，降低了營運指出和相關負債，2007年聯(lián)通公司的資產負債率由上年底的46.8%降低至35.7%，得力于公司發(fā)展質量的提高，以及管理水平的提高，使得公司整體凈利潤如此大幅度提升。從營運收入比例來看，兩者的增值服務收入都在進一步增多。2007年，中國移動增值業(yè)務收入達91609百萬元，比2006年增長32.2%，增值業(yè)務收入占營運收入25.7%，比2006年進一步提高。

中國聯(lián)通的移動增值業(yè)務也已成為新增收入的主要來源，占其移動業(yè)務服務收入的22.4%，較2006年的18.9%有較大提高。2007年聯(lián)通公司把增值業(yè)務服務納入主打戰(zhàn)略，已向全國221個城市大力推廣新業(yè)務，如CDMA網“掌上股市”產品，提供專業(yè)化證券交易服務，重點發(fā)展銀行、證券和保險等高價值集團服務，加快推廣互聯(lián)網應用及語音增值服務。這也與這兩家公司在國內電信運營市場的競爭和發(fā)展態(tài)勢相吻合。

2.4.2盈利分析。比較表2中兩個公司的EBITDA率、凈利潤和每股盈利，可以看出，移動的各項指標均遠遠高于聯(lián)通，但從整體盈利能力上來看，移動明顯高于聯(lián)通。下面，就用ROIC指標對兩家公司價值創(chuàng)造能力做進一步分析：

首先應該明確移動取得如此業(yè)績是在此起彼伏的價格戰(zhàn)中取得的，不僅要面對老競爭對手聯(lián)通公司在高端和低端用戶的競爭，還要面對來自電信和網通公司的小靈通在低端市場的競爭。再有就是移動已經上市的省公司有21個，不僅僅包括東部發(fā)達地區(qū)的省公司，還包括中西部欠發(fā)達地區(qū)的省公司。雖然移動上市公司的部分盈利指標較上年同期有所下降，但客觀地從中國目前的資費體制和競爭態(tài)勢看，移動公司無疑是最具有盈利能力的。

聯(lián)通的盈利能力表現較差，與聯(lián)通公司的發(fā)展階段和納入上市范圍的業(yè)務有關。首先，聯(lián)通作為打破原有電信運營市場競爭格局的新生力量，無論是網絡規(guī)模還是用戶數都還處于成長期；其次，納入上市公司范圍的除了盈利能力較強的G網業(yè)務、長途電話和數據業(yè)務外，還包括虧損嚴重的無線尋呼業(yè)務以及獨立不久的C網業(yè)務。雖然聯(lián)通上市公司的總體EBITDA率不高，但GSM業(yè)務的EBITDA率卻高達56.0%，因為無線尋呼業(yè)務和CDMA移動電話業(yè)務分別在稅前虧損8.9億元和5.9億元，導致利潤減少，從而使整個上市公司的盈利能力偏低。

3.績效差異因素分析

在營業(yè)收入和財務業(yè)績上，聯(lián)通都稍遜一籌。那么，在業(yè)務實際運轉過程中，兩公司也必然存在差異。下面主要從品牌、創(chuàng)新、客戶響應、資費幾個方面來比較兩公司的運營表現。

3.1品牌差異。在英國《金融時報》聯(lián)合跨國品牌調研及咨詢公司明略行宣布了一個新的“全球最強勢100品牌”排名，中國移動以品牌價值392億美元高居第四名，在全球電信品牌中排名第一。移動的網絡質量在全球運營商最新排名中亦列居首位，其三大客戶品牌“全球通”、“動感地帶”和“神州行”塑造了強大的企業(yè)品牌形象。中移動還連續(xù)5年被美國《財富》雜志評為全球500強.而中國聯(lián)通業(yè)務眾多，前兩年品牌管理混亂，幸虧及時認識到這一點。中國聯(lián)通考慮到GSM，CDMA兩網并行，最終確定了GSM130“環(huán)球通”和CDMA133“綠色通”兩大旗艦品牌。聯(lián)通CDMA網絡一直堅持的健康、安全、綠色訴求。但由于消費者需求水平限制，這種訴求沒有給聯(lián)通帶來現實的市場。盡管如此，在長期、專一的訴求下，聯(lián)通

CDMA“健康”的概念已經得到大眾的認同。很顯然，健康概念是聯(lián)通所獨有的，隨著消費者需求的升級，這種獨有的概念必然會轉變成聯(lián)通的市場拉力和獨有的競爭優(yōu)勢。

3.2創(chuàng)新差異。中國移動重視技術發(fā)展，不斷引入新業(yè)務和新技術，并優(yōu)化工作流程，提高人才素質，從根本上改變了壟斷國企傳統(tǒng)上對待市場的方式。中國移動主動挖掘需求、提升客戶價值，主動采用新的管理理念方法，實施藍海戰(zhàn)略，提高了企業(yè)的整體盈利能力。中國聯(lián)通作為綜合性電信運營公司，有各種各樣的電信業(yè)務，中國聯(lián)通的一大特點，就是擁有綜合業(yè)務，單在某一方面跟其它運營公司相比，中國聯(lián)通都有許多不足，尤其是技術方面，與移動相比，更顯薄弱。所以要求得發(fā)展，中國聯(lián)通必須揚長避短。因此，在服務創(chuàng)新方面，中國聯(lián)通打破傳統(tǒng)服務模式，調動社會力量，積極推行代理代銷，擴大服務網絡，廣泛開展“心系用戶、服務創(chuàng)優(yōu)”活動，有力地促進了電信服務水平的提高。

3.3客戶響應差異。中國移動從“溝通從心開始、隨時隨地的溝通'轉向了'話費誤差雙倍返還、移動客戶跨區(qū)服務、10086人工服務、大客戶經理24小時服務、全球通VIP俱樂部、積分計劃”，表明了其訴求重心已經由告知、提醒性向差異化轉變。中國聯(lián)通為了爭取更多的服務，也注重服務品質的提升。2007年，聯(lián)通實施分品牌分級服務，開展服務規(guī)范達標，在全國27個省分公司實現［聯(lián)通10010］客服中心規(guī)?；\營，提升客戶滿意度。［聯(lián)通10010］客服中心在“第四屆中國十大影響力品牌”評選活動中，被評為“中國客戶服務中心十大影響力品牌”。

3.4資費差異。根據國家電信非對稱性管制政策，中國聯(lián)通資費定價比中國移動低10%，其利用價格的優(yōu)勢，大打價格戰(zhàn)，在中國聯(lián)通發(fā)展的初期確實起到了立竿見影的作用，然而隨著消費者的逐漸成熟，越來越重視電信的服務品質，價格已不是爭奪市場的殺手銅。相反，大客戶更重視產品的質量即網絡的覆蓋、服務的水平、品牌的聲譽。

4.移動和聯(lián)通的優(yōu)劣勢分析

4.1中國移動的SWOT分析。中國移動的優(yōu)勢在于網絡覆蓋范圍較廣，網絡質量超越競爭對手，擁有龐大的用戶群體，高端用戶市場份額大具有規(guī)模經濟效益和雄厚的資金支持，具有一定的管理經驗和人才優(yōu)勢，品牌知名度較高。其劣勢在于服務與業(yè)務創(chuàng)新程度不夠用戶細分不夠服務與業(yè)務的差異化不明顯。

對于中國移動而言，其外在威脅主要有競爭對手增加，利潤下降。電信“小靈通”的加盟、現有主要競爭對手中國聯(lián)通在中低端市場份額的不斷上升和其整體實力規(guī)模的加大、業(yè)務差異化優(yōu)勢的確立及其對中高端市場的沖擊用戶流失率增大，品牌不是以用戶為中心，而是以業(yè)務為中心。其市場機會，則在于技術日益成熟、先進、方案多樣的引入將帶來新的收入增長點，促進移動通信市場的強勁增長。

為此，中國移動應繼續(xù)發(fā)揮在客戶、品牌和經濟規(guī)模方面的優(yōu)勢，加大創(chuàng)新水平，采納新的技術和營銷模式回應市場。為了留住現有用戶，中國移動的客戶服務體系應該更加完善品牌應進一步進行細分，力求做到以用戶為中心在對外宣傳上可以加大投放廣告的力度在資費價格上應有策略地進行調整。

4.2中國聯(lián)通的SWOT分析。

優(yōu)勢劣勢資費優(yōu)勢網絡質量低于主要中國移動CDMA業(yè)務差異化優(yōu)勢的確立品牌戰(zhàn)略上的不足日益明顯在引入3G問題上將占據一個比較有利的地位增值業(yè)務發(fā)展滯后資產優(yōu)良服務體系和支撐系統(tǒng)建設落后企業(yè)負擔少針對中高端用戶的策略有效性不強爭取高端市場的營銷知識豐富現有的CDMA品牌稍顯模糊，不利于對中高端市場的挖掘從環(huán)境威脅和市場機會這兩個維度來比較，中國聯(lián)通面臨的威脅主要在于新的進入者如電信“小靈通”的加盟、現有主要競爭對手中國移動的品牌形象的深化和整體規(guī)模優(yōu)勢的加大其市場機會則在于巨量的中低端市場的廣闊潛力、業(yè)務和技術優(yōu)勢逐漸為社會所認知。

因此，對中國聯(lián)通而言，未來面臨的主要挑戰(zhàn)不是“進攻”，而是如何有效地守住己有的份額。這需要企業(yè)營銷管理乃至企業(yè)整體管理風格的轉型和調整。為此，中國聯(lián)通應當提升網絡覆蓋和運行質量，完善內部支撐系統(tǒng)，完善客戶服務系統(tǒng)，巧妙地將新業(yè)務引入到老用戶中去，這些對于鞏固已有市場十分重要。

5.總結

電信業(yè)已經進入國際競爭時代，移動電信業(yè)國際化也是行業(yè)發(fā)展趨勢.跨國電信公司成為提升母國電信業(yè)國際競爭力的核心載體?！半p寡頭壟斷”的競爭使基本電信服務市場效率得到改進。但同時，無論與我國日益增長的移動通信需求和世界水平相比較而言，仍然存在著差距和不足。我國電信企業(yè)必須面對國內和國際兩個市場和兩類競爭對手，因而，提高國際競爭力成為越來越緊迫的現實問題。整個行業(yè)仍處于壟斷型的市場結構，其中中國移動集團公司作為先進入者，以更高的贏利能力和更好的信譽確立了在我國移動通信市場中的主體地位。這說明目前的移動通信業(yè)市場競爭并不充分。政府需對產業(yè)進行引導，進一步改善中國移動通信市場的結構，培養(yǎng)企業(yè)競爭力。

第五篇：鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

鄭州宇通客車股份有限公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析

鄭州宇通客車股份有限公司位于宇通工業(yè)園，占地面積112萬平方米，作為綜合實力居國內同行業(yè)之首的宇通客車，目前已發(fā)展成為 亞洲規(guī)模最大、工藝技術條件最先進的大中型客車生產基地，單廠大中型客車 產量位居世界第一位。經過多年開拓和發(fā)展，宇通客車已經形成了6米至25米，覆蓋公路客運、旅游公交、團體、專用客車等各個細分市場，普檔、中檔、高 檔等產品檔次的70余種完整的產品鏈，產品遠銷港澳、南美洲、東歐、中東等 地海外市場，被世界客車聯(lián)盟先后授予2002和2005“BAAV最佳客車制造商獎“。

宇通客車的前身是始建于1963年的鄭州客車廠，是我國較早從事客車生產 的專業(yè)廠家之一．1993年，宇通客車實行股份制改造以后，經濟效益良好，資 產規(guī)模也迅速擴大。但是隨著我國政府大力推行全國公路交通運輸戰(zhàn)略的深入，宇通客車已有產能已遠遠無法滿足高速公路客運市場發(fā)展的需要，于是決定新 建兩條生產線。為解決新上項目資金籌集問題，宇通客車領導層決定爭取公司股票公開上市發(fā)行，從資本市場融資。

1998年10月，宇通客車由具備了年產8000輛整車和4000輛客車專用底盤的生產能力，一躍成為亞洲 生產規(guī)模最大，工藝技術條件先進的大中型客車生產基地。

經過相當一段時間的摸索和積累，2003年宇通集團開始發(fā)力，進入加速發(fā) 展的軌道，對內延長產業(yè)鏈條，整合下屬各企業(yè)，合理配臵資源，充分發(fā)揮宇通品牌優(yōu)勢，從而促進共同發(fā)展；對外則進行資本擴張，形成規(guī)模效益，增強

資本優(yōu)勢，通過縱向和橫向擴張，形成了組織架構清晰有序，涵蓋了客車及汽 車零部件、工程機械、專用車、不動產四大板塊，集生產制造、科研、貿易和 投資于一體的跨區(qū)域、多元化、高科技、國際化的大型企業(yè)集團。

盡管如此，但宇通集團和宇通客車的管理層始終牢牢把握著。以客車為主 業(yè)、適度的、相關的多元化’’的戰(zhàn)略原則，根據市場和公司自身的發(fā)展階段的 特點，對公司的業(yè)務進行戰(zhàn)略調整。

宇通客車一方面繼續(xù)在產品和技術上進行深耕，一方面開始在國際 市場上發(fā)力，并在中國大中型客車出口歷史上創(chuàng)造了諸多個“第一“的記錄：

2004年之前，宇通客車的產品出口幾乎可以忽略不計：2005年，宇通400輛宇 通客車出口古巴，總額高達2．4億元，包括技術轉讓、商標使用許可和售后服 務等項目，開始形成“以技術換市場一的。宇通模式一，開創(chuàng)了中國客車技術和 品牌出口的先河；2006年，宇通自主研發(fā)的機場巴士通過美國DOT認證并成為 首個進入美國市場的客車產品；同年，宇通獲得我國汽車行業(yè)首張“進出口商 品免驗證書”；2007年，宇通再次與古巴簽訂5348輛客車出口大單，總價值達 3．7億美元，這是中國客車行業(yè)歷史上最大的一筆出口訂單；同時還接收了一批 赴中國接受技術培訓的外籍學員，這也是中國客車企業(yè)首次開展的大規(guī)模海外 人力資源培訓：2008年，率先通過俄羅斯COST認證的宇通客車宣布大力開拓俄 羅斯市場。國際化已經成為目前宇通戰(zhàn)略中最重要的一環(huán)。

宇通客車對海外市場進行了細分，主動、有步驟、分層次地進行市場開發(fā)。宇通客車在出口策略上采取了步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，進入一 個市場，就要站牢一個市場。例如，目前公司客車在古巴的市場份額在95％左右；

在俄羅斯也取得了不俗的成績，2007年客車出口到俄羅斯的銷量達到1000輛，約占當年客車出口量的30％。

從專業(yè)化到適度多元化，從以西部作為全國 布局的開端到進軍國際市場，宇通客車通過對市場和自身發(fā)展情況的準確判斷，審時度勢，適時地調整切入點，為宇通客車的長遠發(fā)展制定了具前瞻性和全局 性的藍圖，為字通客車參與國際市場競爭提供了戰(zhàn)略性的指導。

從2001年開始，宇通客車在當地政府的推動下和董事長湯玉祥的領導下實施管理層收購，并于2004年1月順利完成MBO。此次MB0歷時較長，而且過程曲折，形式獨特，不僅是宇通客車企業(yè)發(fā)展史上的一個重要標志，也是中國國

有大中型上市公司腿O史上的一座里程碑。

2002年，已經進入行業(yè)前列的宇通開始謀劃“由大到強“的轉變，從創(chuàng)業(yè) 階段向管理階段轉型，一系列管理變革陸續(xù)展開。也正是這些深度變革，拉開了宇通與競爭對手之間的距離。

2002年，宇通引入了博思智聯(lián)咨詢公司，建立了字通的人力資源管理愿景——“為有志于從事中國客車行業(yè)發(fā)展的各種人才提供最好的職業(yè)發(fā)展平臺療，明確了企業(yè)的人力資源管理使命——。確保宇通具有高績效的員工、組織和文化以提高企業(yè)競爭能力及市場價值”。根據這一人力資源戰(zhàn)略，宇通開始對其人力資源管理的績效、薪酬、招聘體系進行全面完善，構建以員工發(fā)展為核心的人力資源管理體系，建立“學習型組織"，并且注重對員工的社會責任感和公益意識的培養(yǎng)。起點的不同，往往決定了高度的差異，遠慮務實 的高管團隊和執(zhí)行力強的中層管理團隊，成為宇通各項管理升級和企業(yè)變革的重要保障。

以人力資源項目為契機，此后數年，宇通在管理的各個領域深度變革的動作不斷，為其外部市場開拓和未來發(fā)展提供了有力的基礎管理支持：2002年宇通同時啟動了企業(yè)信息化建設，與IBM合作實施ERP系統(tǒng)，2003年引入了SAP信息資源管理系統(tǒng)，2003年宇通引入世界著名戰(zhàn)略管理咨詢公司羅蘭貝格，對今后的發(fā)展方向、業(yè)務領域、發(fā)展步調及如何籌劃基本理清了思路；2004年宇通實施業(yè)務流程再造，2007年，宇通又攜手IBM正式啟動了著眼于實現快速響應和優(yōu)化庫存管理的整體供應鏈管理項目……

時至今日，河南宇通客車鼓股份有限恭喜已發(fā)展成為目前世界單廠規(guī)模最大、工藝技術條件最先進的大中型客車生產基地?，F已部分投產的新能源廠區(qū)占地2000余畝，建筑面積達60萬平方米，建成后將具備年產30000臺的生產能力，成為中國客車行業(yè)最為先進、世界規(guī)模最大的新能源客車基地。2013年，宇通客車將繼續(xù)遵循“崇德、協(xié)同、鼎新”的核心價值觀和“以客戶為中心，以員工為中心”的經營管理理念，以“鞏固中國客車第一品牌，成為國際主流客車供應商”為己任，積極踐行“致力中國商用車領域發(fā)展，提供舒適、安全、客戶價值最大化的產品，成為客戶和消費者的首選”之使命，為合作伙伴與社會大眾創(chuàng)造更大價值。

任何企業(yè)都不能說其在發(fā)展期間，不會遇到決策失誤的情況，真正能夠經得住市場考驗的企業(yè)，在面對這種難題的時候所表現出來的應變能力，決策的果斷性，貫徹落實，上行下效，就是企業(yè)能夠保持生命力的保障！

相信宇通在未來的道路上會越走越遠，我們普通大眾能夠享受到更多因之所帶來的便利！