第一篇：中國(guó)電信：直面轉(zhuǎn)型

發(fā)布者：上海市電信有限公司黨委工作部/企業(yè)文化部 刁建魁

中國(guó)電信：直面轉(zhuǎn)型

2004年12月29日中國(guó)電子報(bào)

12月22日這天，北京下起了今冬第一場(chǎng)雪。外面冰天雪地，中國(guó)電信的2005年工作會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)卻熱烈異常。王曉初的工作報(bào)告在中午12點(diǎn)半結(jié)束時(shí)，全場(chǎng)座無(wú)虛席，沒(méi)有一人提前離座。因?yàn)?，這個(gè)報(bào)告和中國(guó)電信的未來(lái)發(fā)展密切相關(guān)。

向信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型

2004年，對(duì)中國(guó)電信來(lái)說(shuō)，是具有里程碑意義的一年。這一年，中國(guó)電信收購(gòu)了湖北等10省市電

信資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了整體上市。與資本市場(chǎng)的整體對(duì)接，為中國(guó)電信的發(fā)展奠定了深厚的基礎(chǔ)，同時(shí)，也對(duì)

中國(guó)電信提出了更高的要求。

世界級(jí)電信企業(yè)邁進(jìn)是中國(guó)電信的發(fā)展目標(biāo)。在實(shí)施一系列戰(zhàn)略舉措的同時(shí)，中國(guó)電信內(nèi)部進(jìn)行

了更為深入細(xì)致的改革，如投資預(yù)算管理模式的改革，就是王曉初的工作報(bào)告中著力提到的一點(diǎn)。把握

財(cái)務(wù)命脈對(duì)中國(guó)電信具有重要的意義與價(jià)值，而投資預(yù)算管理對(duì)于已

完成整體上市的中國(guó)電信而言更是關(guān)系重大。中國(guó)電信通過(guò)投資預(yù)算管理模式變革，集中采購(gòu)已

超過(guò)70%，這樣不僅降低了投資成本，而且提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和上市公司的績(jī)優(yōu)價(jià)值。

新到任兩個(gè)月的王曉初，在經(jīng)過(guò)了密集深入的踩點(diǎn)調(diào)研后所作的2005年工作報(bào)告中，首次提出中

國(guó)電信的轉(zhuǎn)型問(wèn)題。作為“電信長(zhǎng)子”，如果說(shuō)中國(guó)電信身上或多或少地帶有“老電信”影子的話，這

一次，中國(guó)電信要煥發(fā)新的青春光彩。

王曉初明確提出中國(guó)電信要由傳統(tǒng)的電信運(yùn)營(yíng)商向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。

在分析提出這一戰(zhàn)略的背景時(shí)，王曉初說(shuō)：“首先是宏觀調(diào)控給我們創(chuàng)造了機(jī)會(huì)”。中央關(guān)于“

三農(nóng)”問(wèn)題的一系列舉措，使農(nóng)民增收，農(nóng)民切實(shí)鼓起來(lái)的腰包必然帶來(lái)消費(fèi)的增長(zhǎng)，王曉初敏銳感知

到中國(guó)電信在這個(gè)數(shù)百億的增收份額中的機(jī)會(huì)。

“中國(guó)電信要向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，為客戶提供‘一站式’整體解決方案?！蓖鯐猿?/p>

說(shuō)。中國(guó)電信向綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變的另一層含義是，中國(guó)電信要把信息產(chǎn)業(yè)的技術(shù)實(shí)力、產(chǎn)業(yè)發(fā)

展和文化產(chǎn)業(yè)的財(cái)富潛力結(jié)合起來(lái)，在推動(dòng)文化產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，挖掘其中的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。其中，一個(gè)重要的領(lǐng)域是電信與數(shù)字電視產(chǎn)業(yè)的結(jié)合。

綜合信息服務(wù)提供商所創(chuàng)造的必然是一條多環(huán)節(jié)的價(jià)值鏈而不是一家獨(dú)大。王曉初看到了這一點(diǎn)

。他在提出中國(guó)電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時(shí)，重申了延伸產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的意義，提出加大與IT服務(wù)商的合作，增

強(qiáng)中國(guó)電信提供客戶綜合解決方案的能力。

盤(pán)活資源創(chuàng)造新財(cái)富

“中國(guó)電信要追求基業(yè)長(zhǎng)青?！痹诠ぷ鲿?huì)上，王曉初提出了具體實(shí)施戰(zhàn)略。

這具體實(shí)施戰(zhàn)略之一是對(duì)中國(guó)電信現(xiàn)有資源的深入分析和相應(yīng)的盤(pán)活措施。

“中國(guó)電信具有兩大資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，一是我們?cè)诨A(chǔ)設(shè)施方面，具有交換、傳輸和管道資源方面的優(yōu)

勢(shì)；二是中國(guó)電信有運(yùn)營(yíng)商中最完備的銷售網(wǎng)絡(luò)。這是中國(guó)電信的兩大資源，我們要盤(pán)活用好，為中國(guó)

電信創(chuàng)造價(jià)值。中國(guó)電信固定資產(chǎn)有4000多億元，這4000多億元是我們的資源，要讓資源充分發(fā)揮效益，創(chuàng)造財(cái)富?！蓖鯐猿跽f(shuō)。

除了在基礎(chǔ)設(shè)施方面所具有的優(yōu)勢(shì)外，中國(guó)電信的企業(yè)商譽(yù)所構(gòu)成的無(wú)形資產(chǎn)也是資源優(yōu)勢(shì)之一。

“中國(guó)電信的資源特點(diǎn)是資產(chǎn)量巨大，資產(chǎn)質(zhì)量高，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)能力強(qiáng)。”在充分調(diào)研后，王曉初說(shuō)，“我們要進(jìn)一步盤(pán)活資源，發(fā)揮效益，轉(zhuǎn)變思想觀念?！?/p>

作為轉(zhuǎn)變思想觀念的具體措施之一，王曉初在工作會(huì)議上首次提出要把中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通作為

中國(guó)電信的大客戶來(lái)對(duì)待的工作思路：“我們要樹(shù)立競(jìng)合觀念，和其他運(yùn)營(yíng)商之間，在資源層面是合作的，而在業(yè)務(wù)層面開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。”王曉初所說(shuō)的資源合作即包括“網(wǎng)元出租”

等。

面對(duì)其他運(yùn)營(yíng)商重建管道和網(wǎng)絡(luò)，而中國(guó)電信已有的管道資源卻被閑置這一情況，王曉初提出這

是一種浪費(fèi)，這種浪費(fèi)不產(chǎn)生任何效益，而只產(chǎn)生損耗。中國(guó)電信像對(duì)待大客戶一樣向其他運(yùn)營(yíng)商出租

管道資源等網(wǎng)元，則在為自身創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，使其他運(yùn)營(yíng)商節(jié)約了成本，避免了浪費(fèi)，從而共同創(chuàng)造

出更為良性的電信業(yè)生態(tài)環(huán)境。

這是王曉初的競(jìng)合理念?！拔覀円环矫嬉约嘿嶅X，通過(guò)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)創(chuàng)造財(cái)富，另外，我們要通過(guò)

盤(pán)活自身資源，從其他運(yùn)營(yíng)商那里賺錢?！庇兄S富實(shí)業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的王曉初的資源盤(pán)活思路直接與中國(guó)

電信的財(cái)富創(chuàng)造能力對(duì)接。

精確化管理創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力

能使用流利的英語(yǔ)與外商交流談判的王曉初，在中國(guó)移動(dòng)的香港上市公司擔(dān)任過(guò)管理工作，這使

他具有了國(guó)際化背景，在公司運(yùn)作上更為務(wù)實(shí)，注重戰(zhàn)略的同時(shí)，注重精確化管理和執(zhí)行能

力的推進(jìn)。

“一個(gè)企業(yè)要提倡講真話，這樣企業(yè)才不會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。”在說(shuō)這話的同時(shí)，王曉初還給員工舉了

一個(gè)“牛鞭效應(yīng)”的例子，“中國(guó)電信要增強(qiáng)執(zhí)行力，將戰(zhàn)略落到實(shí)處?！背鮼?lái)乍到的王曉初，在中國(guó)電信的緊要處動(dòng)起了手術(shù)刀。王曉初深知，戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵是要讓?xiě)?zhàn)略落地。戰(zhàn)略實(shí)施成功一是取決于

戰(zhàn)略本身是否正確，二是取決于戰(zhàn)略與實(shí)際是否相符。而精確化的管理是戰(zhàn)略落地的重要手段。

“精確化管理是可量化，可計(jì)量，它不是簡(jiǎn)單的精細(xì)化管理?！?強(qiáng)調(diào)精確化管理的王曉初，所指的精確化管理范圍不僅包括全面預(yù)算管理KPI指標(biāo)，也不僅指成本管理，還延伸到市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展都要逐

步精確?！翱蛻羧旱募?xì)分，不同客戶群所使用的不同產(chǎn)品，每一客戶

群的銷售費(fèi)用都要盡量精確化管理?！蓖鯐猿跽f(shuō)。

在2005年中國(guó)電信的工作任務(wù)中，業(yè)務(wù)定位明確被放到首位，這是精確化管理的明證之一。2005

年，中國(guó)電信在產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌方面的“雙輪驅(qū)動(dòng)”則是精確化管理戰(zhàn)略的深入貫徹。而所有這一切的關(guān)鍵是強(qiáng)化中國(guó)電信的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于王曉初來(lái)說(shuō)，如何在中國(guó)電信這盤(pán)棋局上謀篇布局全盤(pán)制勝是一個(gè)大命題。這個(gè)命題剛開(kāi)始，但出手不凡的王曉初從戰(zhàn)略角度，以務(wù)實(shí)作風(fēng)，扎實(shí)推進(jìn)，開(kāi)始書(shū)寫(xiě)中國(guó)電信新的歷史。

記者 張自然

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文章來(lái)源：中國(guó)電子報(bào) 記者 張自然

發(fā)布時(shí)間：2005-02-23 12:44:02

第二篇：中國(guó)電信ICT業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)入新階段

中國(guó)電信ICT業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)入新階段

來(lái)源：電信技術(shù)時(shí)間：2008-5-7 作者：佚名保存本文進(jìn)入論壇

導(dǎo)語(yǔ)：ICT（Informationand Communication Technology）是信息技術(shù)與通信技術(shù)相融合而形成的一個(gè)新的概念和新的技術(shù)領(lǐng)域，發(fā)展ICT業(yè)務(wù)成為信息服務(wù)提供商也已是電信運(yùn)營(yíng)商的共識(shí)。在“向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，作為中國(guó)最大的固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商，中國(guó)電信通過(guò)ICT業(yè)務(wù)這把利器加速轉(zhuǎn)型進(jìn)程，已成功地推出了ICT系列服務(wù)，志在開(kāi)辟出一片新的“藍(lán)?！?。2008年，中國(guó)電信進(jìn)入轉(zhuǎn)型的第二階段，ICT業(yè)務(wù)扮演了越來(lái)越重要的角色，近日，就如何看待ICT業(yè)務(wù)，以及運(yùn)營(yíng)商在發(fā)展ICT業(yè)務(wù)中的定位和組織實(shí)施等若干難題，專訪了中國(guó)電信集團(tuán)系統(tǒng)集成有限責(zé)任公司總經(jīng)理劉志勇先生。

轉(zhuǎn)型的第二階段重點(diǎn)是全面實(shí)施，運(yùn)營(yíng)商發(fā)展ICT業(yè)務(wù)必須依托于網(wǎng)絡(luò)之上的應(yīng)用記者：目前中國(guó)電信提出轉(zhuǎn)型已有三四年了，今年又提出深化轉(zhuǎn)型，進(jìn)入轉(zhuǎn)型第二階段，第二階段的任務(wù)和重點(diǎn)有哪些不同？

劉志勇：我認(rèn)為轉(zhuǎn)型的第一階段（前三年）主要是在做一些準(zhǔn)備，包括對(duì)一些概念的認(rèn)識(shí)和明確，理念的引入，商業(yè)模式的提出，開(kāi)始關(guān)注非話業(yè)務(wù)，對(duì)客戶和品牌進(jìn)行聚焦，更多的是在探索。2008年是第二階段的第一年，真正進(jìn)入全面實(shí)施階段，客戶品牌有了，客戶量也有了，剩下的就是踏踏實(shí)實(shí)地做事，就是如何開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，實(shí)施專業(yè)化營(yíng)銷和提高客戶的忠誠(chéng)度，就像集團(tuán)提出的“實(shí)施聚焦客戶信息化戰(zhàn)略”，這里所說(shuō)的客戶包括個(gè)人用戶、家庭客戶、政企客戶以及中小企業(yè)客戶。中國(guó)電信集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)電信）2008年進(jìn)行的機(jī)構(gòu)調(diào)整也充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)，如家庭客戶部的成立，都體現(xiàn)了要聚焦客戶。

記者：發(fā)展ICT業(yè)務(wù)是轉(zhuǎn)型中的重要工作，業(yè)界對(duì)發(fā)展ICT業(yè)務(wù)從不同的角度有許多不同的解讀，那么從運(yùn)營(yíng)商的角度來(lái)看，如何切入ICT服務(wù)？

劉志勇：電信界比較熟悉的是OSI7層模型，從OSI模型來(lái)看，ICT業(yè)務(wù)是屬于4層以上的、與IT結(jié)合的應(yīng)用。運(yùn)營(yíng)商的最大資源就是基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，因此運(yùn)營(yíng)商發(fā)展ICT業(yè)務(wù)應(yīng)是緊密依托自己網(wǎng)絡(luò)發(fā)展服務(wù)，如基于網(wǎng)上應(yīng)用的所有業(yè)務(wù)、產(chǎn)品都可以包含在ICT范疇中。

記者：目前ICT領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，利潤(rùn)率并不高，中國(guó)電信進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的目的何在？在這個(gè)市場(chǎng)中國(guó)電信大概能排第幾名？

劉志勇：中國(guó)電信集團(tuán)系統(tǒng)集成有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱集成公司）是在做一個(gè)差異化的市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)是過(guò)去沒(méi)有做過(guò)的，競(jìng)爭(zhēng)激烈而且不規(guī)范，因此從傳統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看應(yīng)該是一個(gè)“紅?！?，但通過(guò)這個(gè)工作可以深入客戶、根置客戶，對(duì)于電信企業(yè)未來(lái)發(fā)展是有重大意義的，而且我們有中國(guó)電信的優(yōu)勢(shì)，擁有全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，深入到本地網(wǎng)的實(shí)施能力，這樣就能將“紅?！弊兂伞八{(lán)?！?。經(jīng)過(guò)這幾年的發(fā)展，我認(rèn)為集成公司基本上進(jìn)入

了這個(gè)市場(chǎng)的前10名。隨著ICT市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范，對(duì)于集成公司是有利的，中國(guó)電信轉(zhuǎn)型第二階段的一個(gè)目標(biāo)就是要打造百億級(jí)ICT業(yè)務(wù)。

與傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)不同，ICT業(yè)務(wù)是差異化的“端到端”服務(wù)，傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商在ICT業(yè)務(wù)中不是主導(dǎo)而是聚合者

記者：發(fā)展ICT業(yè)務(wù)對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)最大的挑戰(zhàn)是什么？

劉志勇：過(guò)去運(yùn)營(yíng)商提供的是“點(diǎn)到點(diǎn)”的服務(wù)，把帶寬和端口提供給客戶就可以了，但是對(duì)綜合信息服務(wù)提供商來(lái)說(shuō)是不夠的，需要提供“端到端”的服務(wù)。企業(yè)需要的是“端到端”的服務(wù)，過(guò)去運(yùn)營(yíng)商在提供“點(diǎn)到點(diǎn)”的業(yè)務(wù)方面很有經(jīng)驗(yàn)，基本上就是采取標(biāo)準(zhǔn)化的方式，進(jìn)而規(guī)模化、大規(guī)模提供從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；但I(xiàn)CT業(yè)務(wù)是個(gè)性化、差異化的，每個(gè)企業(yè)的需求都有所不同，而這方面運(yùn)營(yíng)商并沒(méi)有形成有效的經(jīng)驗(yàn)。另外，對(duì)于ICT服務(wù)來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)商不再是業(yè)務(wù)的主導(dǎo)，而是業(yè)務(wù)的聚合者，要與社會(huì)各個(gè)環(huán)節(jié)合作，這一點(diǎn)跟過(guò)去截然不同。

記者：中國(guó)電信集團(tuán)有多個(gè)部門涉及ICT領(lǐng)域，如政企客戶部、中國(guó)電信研究院等，不同的部門分工和職責(zé)有何不同？

劉志勇：當(dāng)政企客戶部發(fā)現(xiàn)客戶、鎖定目標(biāo)并進(jìn)行業(yè)務(wù)分類，集成公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制作方案，進(jìn)行支撐，但是這兩個(gè)部門之間不存在直接的行政關(guān)系。政企客戶對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行歸口管理，是主渠道，而集成公司是輔助銷售渠道和項(xiàng)目實(shí)施者。集成公司是作為一個(gè)獨(dú)立的公司，這是很重要的一點(diǎn)，公司有公司的機(jī)制，合作的機(jī)制是通過(guò)利益進(jìn)行綁定的，也是通過(guò)對(duì)服務(wù)的承諾進(jìn)行實(shí)現(xiàn)的，各部門之間通過(guò)密切合作，采用流程化的管理，讓客戶感受到中國(guó)電信為他們提供一攬子、一站式服務(wù)。集成公司如果不依托于主渠道，是沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的。

集成公司是直接面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，即我們做的所有產(chǎn)品一定要立刻面向市場(chǎng)，要能夠在市場(chǎng)中盡快取得效益，不同于研究院中長(zhǎng)期的研發(fā)、前瞻性的研發(fā)、規(guī)范制定等，電信研究院也會(huì)做很多ICT產(chǎn)品的研發(fā)，但實(shí)驗(yàn)室的產(chǎn)品跟商用產(chǎn)品之間還有一定的距離，更多的時(shí)候，研究院給我們前端部門很好的支撐，我們會(huì)密切合作。

集成公司采用總分架構(gòu)，公司化運(yùn)作，這種架構(gòu)適合ICT發(fā)展業(yè)務(wù)，中國(guó)電信的其他轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)大都采取這種模式

記者：集成公司的架構(gòu)是怎樣的？如何進(jìn)行管理？

劉志勇：集成公司采取的是總分架構(gòu)，目前除了上海（上海有理想集團(tuán)公司），其他省份都有集成公司的分公司。我們從一開(kāi)始就采取公司化運(yùn)作模式，這也是中國(guó)電信很好的一個(gè)嘗試，通過(guò)分公司我們進(jìn)行授權(quán)經(jīng)營(yíng)、屬地化管理，即授權(quán)省電信公司，代我們?nèi)ソ?jīng)營(yíng)。屬地化管理，指的是由當(dāng)?shù)貋?lái)管理，比如省集成公司的負(fù)責(zé)人是由中國(guó)電信當(dāng)?shù)厥」军h組推薦給系統(tǒng)集成總公司，由系統(tǒng)集成總公司任命，負(fù)責(zé)各分公司的經(jīng)

營(yíng)。

梁海濱：總公司和分公司的分工有什么不同，如何緊密聯(lián)系發(fā)揮綜合優(yōu)勢(shì)？

劉志勇：總公司和分公司有各自的渠道，各有各的業(yè)務(wù)。由于北京沒(méi)有分公司，所以北京的業(yè)務(wù)由總公司來(lái)開(kāi)展。在省公司與分公司的關(guān)系上，總公司出資金、資質(zhì)、供貨渠道，各分公司可以利用總公司的渠道和資源，即各公司之間的人員、案例、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)共享（不單純是業(yè)務(wù)上的共享），這實(shí)際上有點(diǎn)像矩陣式結(jié)構(gòu)?？偣九c分公司之間的分工肯定是不一樣的，分公司要開(kāi)發(fā)出針對(duì)本地的業(yè)務(wù)，重點(diǎn)要服務(wù)本省客戶。記者：您覺(jué)得目前集成公司的體制適合國(guó)內(nèi)ICT業(yè)務(wù)開(kāi)展的需求嗎？

劉志勇：我覺(jué)得目前的體制是比較適合開(kāi)展ICT業(yè)務(wù)，這也可能是中國(guó)電信以后開(kāi)展很多新的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)將會(huì)采取的模式，即公司化運(yùn)作、總分式結(jié)構(gòu)，如號(hào)碼百事通等業(yè)務(wù)也將采取這種模式，對(duì)這種公司管理架構(gòu)，中國(guó)電信還將重點(diǎn)探索和完善。

IT應(yīng)用系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)目前不是中國(guó)電信發(fā)展ICT業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，要以集成為切入點(diǎn)，以咨詢服務(wù)為統(tǒng)領(lǐng)，重點(diǎn)發(fā)展視頻、信息安全、網(wǎng)絡(luò)外包等業(yè)務(wù)

記者：中國(guó)電信的客戶品牌“商務(wù)領(lǐng)航”很大程度就是針對(duì)ICT業(yè)務(wù)的，集成公司與“商務(wù)領(lǐng)航”品牌的關(guān)系是什么？

劉志勇：集成公司的主要作用就是研發(fā)或者說(shuō)提供不同的個(gè)性化產(chǎn)品，來(lái)填充到“商務(wù)領(lǐng)航”這個(gè)品牌中，豐富“商務(wù)領(lǐng)航”的內(nèi)涵，即我們通過(guò)實(shí)際的應(yīng)用來(lái)跟客戶交流，并不斷完善“商務(wù)領(lǐng)航”品牌。在完善“商務(wù)領(lǐng)航”時(shí)，首先想到的是推出的產(chǎn)品是否能給客戶帶來(lái)價(jià)值，如果能帶來(lái)價(jià)值我們才會(huì)去做。

去年一個(gè)比較典型的ICT業(yè)務(wù)就是“全球眼”業(yè)務(wù)，很多省系統(tǒng)集成公司參與了設(shè)計(jì)、推廣、聯(lián)合設(shè)備供應(yīng)商和終端供應(yīng)商、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、資金支持等整個(gè)環(huán)節(jié)的工作，由于中國(guó)電信有全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)，基于這樣一個(gè)全程全網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，可以滿足客戶更廣泛的、跨城域的需求，從而在環(huán)保、海關(guān)、“平安城市”等方面發(fā)揮了很好的作用，也給我們帶來(lái)較好的收入增長(zhǎng)。在這些方面我覺(jué)得是對(duì)“商務(wù)領(lǐng)航”品牌的支撐。

記者：集成公司參與ICT業(yè)務(wù)的方向和重點(diǎn)是什么？

劉志勇：ICT業(yè)務(wù)涉及網(wǎng)絡(luò)集成應(yīng)用和IT應(yīng)用系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，集成總公司及下屬分公司目前正在重點(diǎn)做有關(guān)網(wǎng)絡(luò)集成應(yīng)用的服務(wù)，IT應(yīng)用系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)目前來(lái)說(shuō)不是重點(diǎn)。因?yàn)閰⑴c應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)一定要對(duì)相應(yīng)行業(yè)和業(yè)務(wù)有深入的了解和理解，才能提供優(yōu)質(zhì)的IT服務(wù)系統(tǒng)。目前集成公司在IT系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方面也做了一些工作，如我們已經(jīng)成功開(kāi)發(fā)出全國(guó)人大常委會(huì)辦公資源管理系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)了一年多的調(diào)研和開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在產(chǎn)品已經(jīng)上線了。在我們的業(yè)務(wù)中，純粹的IT應(yīng)用我們介入的比較少，這方面還有待于和合作伙伴的合作。目前緊密依托網(wǎng)絡(luò)之上的業(yè)務(wù)是集成公司最重要的發(fā)展方向，所以我們要以集成為切入點(diǎn)，以咨詢?yōu)榻y(tǒng)領(lǐng)，重點(diǎn)發(fā)展視頻、信息安全、網(wǎng)絡(luò)外包等業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些系統(tǒng)都是基

于網(wǎng)絡(luò)來(lái)提供服務(wù)的。

目前，做央企500強(qiáng)的信息服務(wù)提供商是集成公司的一個(gè)重要目標(biāo)，中國(guó)電信希望通過(guò)我們的服務(wù)使他們認(rèn)可信息化的價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；反過(guò)來(lái)，企業(yè)只有通過(guò)這種途徑提高了效率和收益，才會(huì)認(rèn)可中國(guó)電信的服務(wù)，才可能有更多的擴(kuò)容、升級(jí)需求。這樣通過(guò)ICT服務(wù)，中國(guó)電信就能把根深深地扎入企業(yè)之中，才能有更深入的合作，從而才能真正融入用戶的信息化工作。

ICT業(yè)務(wù)營(yíng)銷對(duì)所有的公司來(lái)說(shuō)都是很難的，集成公司最近幾年的ICT實(shí)施能力有了很大的提高

記者：目前對(duì)運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，發(fā)展ICT業(yè)務(wù)時(shí)存在一個(gè)很大的問(wèn)題，那就是營(yíng)銷能力比較弱，您如何看待這個(gè)問(wèn)題？ICT業(yè)務(wù)營(yíng)銷與傳統(tǒng)電信營(yíng)銷有哪些區(qū)別？

劉志勇：目前，ICT業(yè)務(wù)營(yíng)銷不僅是電信運(yùn)營(yíng)商的弱勢(shì)，對(duì)所有的IT公司來(lái)說(shuō)都是很難的。其實(shí)說(shuō)ICT業(yè)務(wù)的營(yíng)銷處于弱勢(shì)，是相對(duì)以前的營(yíng)銷方式來(lái)說(shuō)的，因?yàn)樽鯥CT業(yè)務(wù)要首先了解客戶的需求然后再作出集成方案，再去引導(dǎo)客戶。原來(lái)中國(guó)電信提供的是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，客戶需要多大的帶寬，就提供多大的帶寬，但現(xiàn)在不是這樣了，需要把握客戶的個(gè)性化需求，然后再為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的打包服務(wù)，而準(zhǔn)確把握客戶的需求是比較困難的。但憑借中國(guó)電信的實(shí)力，我們相信有能力準(zhǔn)確把握客戶需求，使客戶切身體會(huì)到中國(guó)電信的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

記者：在ICT實(shí)施能力方面，集成公司最近幾年有哪些提高？

劉志勇：對(duì)于集成公司來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得提升還是很大的。因?yàn)榍皫啄晡覀冎蛔鼍W(wǎng)絡(luò)集成，這幾年我們逐步轉(zhuǎn)到IT方面的業(yè)務(wù)，也介入到行業(yè)內(nèi)部，目前網(wǎng)絡(luò)的集成任務(wù)越來(lái)越少，而更多的是視頻監(jiān)控、冗災(zāi)備份、ERP系統(tǒng)的部署等。

開(kāi)展ICT服務(wù)必須按社會(huì)化企業(yè)體制運(yùn)作，受到現(xiàn)有環(huán)境的局限性，高端人才仍然欠缺

記者：ICT業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)有很大區(qū)別，對(duì)人力資源管理方面有什么要求？劉志勇：既然我們是集成公司，我們一定要有新的企業(yè)體系，我們的企業(yè)管理架構(gòu)是按國(guó)際先進(jìn)的體系來(lái)建設(shè)的，管理模式也與社會(huì)接軌，就是按一個(gè)社會(huì)化的公司來(lái)運(yùn)作的。這里沒(méi)有正式工、勞務(wù)工等人員身份的差異，與中國(guó)電信傳統(tǒng)的管理體系有很大不同，在考核方面，以崗定薪，崗變薪變。

記者：目前集成公司的人力資源狀態(tài)能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求？

劉志勇：在我們公司目前高端的人才還是非常緊缺的，對(duì)高端人才的吸引力也不是那么大，我們的薪酬水平相對(duì)來(lái)說(shuō)還不是那么有競(jìng)爭(zhēng)力，所以我們強(qiáng)調(diào)，事業(yè)留人，感情留人，然后才是待遇留人。我們公司內(nèi)部已采取公司化運(yùn)作，但從公司整體來(lái)說(shuō)還是

受中國(guó)電信大環(huán)境的影響，即我們?cè)诶^承了中國(guó)電信品牌優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也同樣要遵循中國(guó)電信制定的一些規(guī)章制度。

ICT業(yè)務(wù)在以百分之百的速度增長(zhǎng)，未來(lái)增長(zhǎng)空間很大，但難度也越來(lái)越大

記者：目前集成公司占中國(guó)電信ICT業(yè)務(wù)收入的比例有多大？

劉志勇：我們這塊沒(méi)有具體數(shù)字，因?yàn)槲覀兒芏嗟氖杖胧撬阍诹水?dāng)?shù)仉娦挪块T，所以說(shuō)有直接貢獻(xiàn)，也有間接貢獻(xiàn)。我們直接貢獻(xiàn)可能有十幾個(gè)億，但我們對(duì)中國(guó)電信ICT業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐貢獻(xiàn)很大，支撐了很多省網(wǎng)和本地網(wǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展，但可以肯定的是，集成公司在中國(guó)電信整個(gè)ICT業(yè)務(wù)收入中所占的比例會(huì)越來(lái)越大。

記者：集成公司這幾年的工作是否達(dá)到了中國(guó)電信的要求？

劉志勇：整合后的集成公司是2005年12月26日成立的，在2006、2007年，每年的收入都是百分之百的增長(zhǎng)，2008年也會(huì)保持較高的水平增長(zhǎng)。由于中國(guó)電信有著很好的品牌效應(yīng)，有著全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)平臺(tái)，各集成分公司已在全國(guó)落地，有全國(guó)性的實(shí)施能力，我們還是有很大的發(fā)展空間的，在具體實(shí)施過(guò)程中，也確確實(shí)實(shí)讓客戶感受到了中國(guó)電信的整體服務(wù)能力，但隨著收入的基礎(chǔ)規(guī)模增大，高速增長(zhǎng)的難度也越來(lái)越大。嚴(yán)格挑選合作伙伴，未來(lái)可能采取并購(gòu)方式增強(qiáng)自己的集成能力

記者：ICT業(yè)務(wù)的開(kāi)展需要合作伙伴，挑選合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)是什么？目前集成公司有哪些戰(zhàn)略合作伙伴？

劉志勇：其實(shí)我們挑選合作伙伴的思路很清晰，就是能否滿足中國(guó)電信客戶的要求。中國(guó)電信有一些戰(zhàn)略合作伙伴，比如IBM，也是集成公司的戰(zhàn)略合作伙伴。我們目前的合作伙伴數(shù)量還不是很多，因?yàn)檫x擇優(yōu)異的戰(zhàn)略合作伙伴并不是很容易。我們選擇戰(zhàn)略合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)格，對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴的要求就是大家有能力共同拓展市場(chǎng)，并做好客戶的服務(wù)工作。

記者：從集成公司來(lái)說(shuō)，在ICT業(yè)務(wù)方面進(jìn)行了哪些創(chuàng)新？

劉志勇：我們目前已經(jīng)進(jìn)行了很多創(chuàng)新，至少是很多嘗試，希望能在很多方面有所突破，雖然這確實(shí)很難，因?yàn)槲覀冊(cè)诮?jīng)驗(yàn)和客戶方面積累的比較少。要?jiǎng)?chuàng)新和突破主要靠?jī)蓚€(gè)方面，一是靠自己發(fā)展和努力的探索；二是通過(guò)并購(gòu)一些好的公司，來(lái)加強(qiáng)我們的集成能力，當(dāng)然對(duì)于并購(gòu)我們會(huì)非常慎重，會(huì)在中國(guó)電信的統(tǒng)一部署下進(jìn)行。

第三篇：全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)下中國(guó)電信渠道轉(zhuǎn)型

全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)下中國(guó)電信渠道轉(zhuǎn)型

全業(yè)務(wù)給電信運(yùn)營(yíng)商帶來(lái)的挑戰(zhàn)來(lái)自三方面：

1）市場(chǎng)挑戰(zhàn)：如何應(yīng)對(duì)立體競(jìng)爭(zhēng)

個(gè)人、家庭、集團(tuán)三大市場(chǎng)互相滲透、相互制約，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在三大市場(chǎng)各具優(yōu)勢(shì)，可能憑此侵蝕己方優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)

須全盤(pán)考慮三大市場(chǎng)的客戶、產(chǎn)品、資費(fèi)、渠道等要素的聯(lián)動(dòng)

2）產(chǎn)品挑戰(zhàn)：如何交付整合價(jià)值

FMC業(yè)務(wù)的個(gè)性化程度和復(fù)雜化程度更高，對(duì)運(yùn)營(yíng)商的基層員工和渠道人員的能力提出挑戰(zhàn)

終端智能化、多用化趨勢(shì)突出，與業(yè)務(wù)聯(lián)系越來(lái)越緊密，對(duì)運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略整合能力和渠道的專業(yè)性均提出挑戰(zhàn)

3）客戶挑戰(zhàn)：如何滿足客戶需求

個(gè)人客戶、家庭客戶、集團(tuán)客戶屬性交叉，客戶群重合度高，客戶需求復(fù)雜

如何在此背景下提供滿足特定需求的4A服務(wù)（anywhere/anyone/anytime/anything）

這要求運(yùn)營(yíng)商渠道在在以下方面能做得更好：

1）廣泛覆蓋、均衡發(fā)展的渠道能力

廣泛的渠道覆蓋為用戶提供便利，是在用戶（尤其是個(gè)人客戶）爭(zhēng)取中勝出的必要手段

難以指望單一的渠道類型對(duì)應(yīng)復(fù)雜的用戶結(jié)構(gòu)，因此，實(shí)體渠道、電子渠道、客戶經(jīng)理渠道，自有渠道，合作渠道，代理渠道等多種類型的渠道要均衡發(fā)展

2）面向融合業(yè)務(wù)和終端的渠道能力

面向業(yè)務(wù)、面向終端，并將兩者結(jié)合，才能將全業(yè)務(wù)整合價(jià)值不失真地傳遞給用戶

這間接要求后進(jìn)運(yùn)營(yíng)商在培養(yǎng)自身能力的同時(shí)要注重借用社會(huì)力量迅速補(bǔ)足自身短板

3）精細(xì)協(xié)同、智能匹配的渠道能力

應(yīng)具備在不同的渠道識(shí)別同一客戶的能力，并通過(guò)用戶數(shù)據(jù)分析提供個(gè)性化業(yè)務(wù)建議

渠道應(yīng)滿足基于各種用戶屬性、在各種情景下提供對(duì)應(yīng)服務(wù)的能力

以上是對(duì)運(yùn)營(yíng)商整體的普遍性分析，對(duì)中國(guó)電信而言，還面臨以下特殊條件的制約（主要在移動(dòng)業(yè)務(wù)方面）：

1）在移動(dòng)業(yè)務(wù)方面，CDMA終端的匱乏制約著中國(guó)電信業(yè)務(wù)發(fā)展——

? 截止2009年3月，全球TD、EVDO、WCDMA終端款數(shù)分別為125、646、1334，由于國(guó)際

主流CDMA運(yùn)營(yíng)商采取機(jī)卡合一定制的模式，大量CDMA終端無(wú)法直接進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，造成中國(guó)電信的終端弱勢(shì)尤為明顯

2）中國(guó)電信全業(yè)務(wù)時(shí)代面臨的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和經(jīng)營(yíng)壓力大幅提升-

? 在固定電話、固定寬帶和PHS業(yè)務(wù)的開(kāi)展上，南方電信處于基本壟斷地位，但全業(yè)務(wù)時(shí)代的中國(guó)電信，在移動(dòng)業(yè)務(wù)方面面臨中國(guó)移動(dòng)和中網(wǎng)聯(lián)通的激烈競(jìng)爭(zhēng)

? C網(wǎng)交割并沒(méi)有帶來(lái)可觀的用戶數(shù)，但投資支出大幅上漲，同時(shí)外界和管理部門對(duì)中電信移

動(dòng)業(yè)務(wù)的期望值大幅升高，因此帶來(lái)較大的經(jīng)營(yíng)壓力

3）移動(dòng)業(yè)務(wù)渠道基礎(chǔ)薄弱-

? 移動(dòng)業(yè)務(wù)對(duì)渠道的要求與固網(wǎng)業(yè)務(wù)差異很大，固網(wǎng)時(shí)代賴以制勝的直銷渠道不能滿足移動(dòng)業(yè)

務(wù)發(fā)展的需要

? 雖然PHS屬于廣義的移動(dòng)業(yè)務(wù)，但與CDMA業(yè)務(wù)在各方面的差異十分明顯，繼承自PHS的業(yè)

務(wù)經(jīng)驗(yàn)無(wú)法有效支撐C網(wǎng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展

中國(guó)電信的移動(dòng)渠道發(fā)展策略依賴于其客戶發(fā)展策略。根據(jù)亞太全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)驗(yàn)，在政企、家庭客戶中的進(jìn)行融合產(chǎn)品交叉銷售，2-3年內(nèi)最高能達(dá)到40-50%的滲透率，但此外只能靠發(fā)展個(gè)人移動(dòng)客戶來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。渠道策略跟隨客戶策略，同時(shí)

需要在時(shí)間上領(lǐng)先客戶策略才能及時(shí)承接客戶策略，因此在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)（未來(lái)1-3年）社會(huì)渠道的數(shù)量和質(zhì)量是中國(guó)電信渠道工作的重點(diǎn)。

為了實(shí)現(xiàn)與移動(dòng)客戶發(fā)展相匹配的渠道策略，中國(guó)電信需要開(kāi)展渠道轉(zhuǎn)型：

1）渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：基于“自有渠道為主，社會(huì)渠道為輔；直銷渠道為主，分銷渠道為輔”的渠道結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，加強(qiáng)各類社會(huì)渠道建設(shè)，補(bǔ)足社會(huì)渠道短板；加強(qiáng)發(fā)展各級(jí)代理商，通過(guò)代理商發(fā)展用戶和銷售業(yè)務(wù)

2）渠道職能轉(zhuǎn)型：基于“營(yíng)業(yè)廳主要是業(yè)務(wù)受理職能；社會(huì)渠道主要是放卡號(hào)職能；電子渠道主要是咨詢、投訴職能”的渠道功能現(xiàn)狀，加強(qiáng)營(yíng)業(yè)廳的品牌建設(shè)、業(yè)務(wù)體驗(yàn)的功能，增加天翼專營(yíng)店等新型實(shí)體渠道承接終端銷售功能；加強(qiáng)社會(huì)渠道終端銷售職能；加強(qiáng)電子渠道業(yè)務(wù)體驗(yàn)、業(yè)務(wù)辦理職能

3）渠道能力轉(zhuǎn)型：基于“被動(dòng)營(yíng)銷，坐等客戶上門；對(duì)固定業(yè)務(wù)和終端較熟悉”的渠道能力現(xiàn)狀，提升渠道主動(dòng)營(yíng)銷的意識(shí)和能力；加深渠道對(duì)移動(dòng)和融合業(yè)務(wù)、終端的理解

第四篇：中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商組織與人力資源轉(zhuǎn)型研究報(bào)告

中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商組織與人力資源轉(zhuǎn)型研究報(bào)告

前 言

發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的發(fā)展實(shí)踐已經(jīng)表明，電信行業(yè)是促進(jìn)國(guó)家和區(qū)域經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力提高的基 礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電信行業(yè)發(fā)展水平本身就是衡量一個(gè)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的主要指標(biāo)，更為重要的是，電信 行業(yè)對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的完善、信息化水平的提高、企業(yè)和政府效率的改進(jìn)等都會(huì)產(chǎn)生倍增效應(yīng)，能夠更快地推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力提升。因此，電信行業(yè)是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)業(yè)，歷來(lái)受到世界各國(guó)政府的高度關(guān)注。從行業(yè)發(fā)展來(lái)看，全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)已成為電信運(yùn)營(yíng)商未來(lái)發(fā) 展的必然趨勢(shì)，全世界有實(shí)力的電信運(yùn)營(yíng)商都在通過(guò)兼并、重組來(lái)實(shí)現(xiàn)其全業(yè)務(wù)市場(chǎng)戰(zhàn)略。早在 2007 年，福布斯排行中全球排名前 20 位的電信運(yùn)營(yíng)商中，全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的就有 16 家公司，占 80%，可以看出，全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商占絕大多數(shù)。與國(guó)外電信巨頭相比，中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商在全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上還處于起步探索階段。

2008 年的新一輪電信重組預(yù)示了未來(lái)國(guó)內(nèi)三大電信運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)的格局，同時(shí)也將電信 行業(yè)正式推到了“全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代”，這意味著電信運(yùn)營(yíng)商將同時(shí)面臨巨大的市場(chǎng)機(jī)遇和挑 戰(zhàn)。在獲得全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)牌照后，如何運(yùn)用現(xiàn)有資源實(shí)現(xiàn)內(nèi)外兼顧，從市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和管理支撐兩 個(gè)層面進(jìn)行改革，順利開(kāi)展全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，成為各運(yùn)營(yíng)商關(guān)注的焦點(diǎn)。

對(duì)于中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，一方面要借鑒國(guó)際運(yùn)營(yíng)商的成功實(shí)踐，避免其曾經(jīng)走過(guò)的彎 路；另一方面應(yīng)結(jié)合中國(guó)國(guó)情和組織特點(diǎn)，抓住全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和 3G 這個(gè)契機(jī)，構(gòu)建新的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。而如何通過(guò)組織和人力資源的轉(zhuǎn)型，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，既是運(yùn)營(yíng)商重點(diǎn)思考的問(wèn)題，也是本次研究的著力點(diǎn)。

理解中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)行業(yè)

一、行業(yè)格局調(diào)整，發(fā)展前景廣闊光明

1.承接國(guó)家信息化戰(zhàn)略。黨的十七大報(bào)告對(duì)信息化給予了高度重視，推進(jìn)信息化的思想 貫穿全篇，并將信息化列入“五化”之一。報(bào)告首次提出了信息化與工業(yè)化融合的嶄新命題。信息化的定位是“五化”的“活化劑”，為“四化”的發(fā)展提供了現(xiàn)代化的工具和手段；通 過(guò)信息化提高“三效”(效率、效益、效果)，增強(qiáng)“三力”(競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)力、創(chuàng)造力)，促 進(jìn)“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸顯“三省”(人力、物力、財(cái)力)。國(guó)家信 息化戰(zhàn)略賦予了信息產(chǎn)業(yè)全新的歷史使命，為信息服務(wù)業(yè)開(kāi)辟了廣闊的發(fā)展前景。2.行業(yè)格局漸趨合理?；仡欀袊?guó)電信運(yùn)營(yíng)格局的發(fā)展，隨監(jiān)管機(jī)制和政策而變動(dòng)構(gòu)成中 國(guó)電信行業(yè)歷史的主線。從實(shí)際效果來(lái)看，整體格局是向著更合理的方向轉(zhuǎn)變。1994 年，中國(guó)聯(lián)通公司、吉通公司成立，結(jié)束了只有一家電信運(yùn)營(yíng)商的歷史，局部破除了壟斷，這是 行業(yè)格局的第一次調(diào)整。1998 年，全國(guó) BP 機(jī)用戶突破 6000 萬(wàn)，移動(dòng)用戶約 2500 萬(wàn)，固定

電話用戶突破 1 億，均達(dá)到一定規(guī)模，且均由中國(guó)電信壟斷。為此，“原”中國(guó)電信按照業(yè) 務(wù)領(lǐng)域被拆分為四塊, “新”中國(guó)電信僅保留固定電話業(yè)務(wù)，移動(dòng)電話業(yè)務(wù)由新成立的中國(guó) 移動(dòng)運(yùn)營(yíng)，衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)由新成立的衛(wèi)通運(yùn)營(yíng)，尋呼業(yè)務(wù)獨(dú)立為國(guó)信尋呼，資產(chǎn)劃歸聯(lián)通。同時(shí)，考慮到當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)浪潮和建設(shè)“信息高速公路”的需要，成立了中國(guó)網(wǎng)通，旨在建 設(shè)信息高速公路，建設(shè)和推廣互聯(lián)網(wǎng)，后來(lái)網(wǎng)通的實(shí)際運(yùn)營(yíng)與這一設(shè)想有很大差別。2001 年，為了進(jìn)一步打破壟斷，中國(guó)電信按地域?qū)嵭械诙尾鸱?，形成?＋2”運(yùn)營(yíng)格局；2008 年，在政策、市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)展的推動(dòng)下，實(shí)施第三次電信重組，最終形成了中國(guó)電信、中國(guó) 移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通三家電信運(yùn)營(yíng)商格局。至此，中國(guó)電信行業(yè)通過(guò)再造市場(chǎng)主體和變遷監(jiān)管制 度，漸次接近市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)“有限市場(chǎng)和有限政府”的理想狀況。

二、客戶與技術(shù)雙驅(qū)動(dòng)，行業(yè)持續(xù)發(fā)展演變

1.客戶驅(qū)動(dòng)推動(dòng)行業(yè)發(fā)展。電信行業(yè)的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力由過(guò)去的單純技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)為客戶加技

術(shù)驅(qū)動(dòng)，而且客戶驅(qū)動(dòng)更為根本。當(dāng)今世界，客戶對(duì)信息的需求呈現(xiàn)出隨時(shí)隨地的新特征。人在“平”的世界里生存和活動(dòng)，對(duì)于信息的需求、溝通的需求、交易的需求比以往任何時(shí) 候都更加積極。簡(jiǎn)單的語(yǔ)音服務(wù)已不能滿足消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化、智能化的電信 服務(wù)和全方面、多層次、立體化的便捷服務(wù)的需求日益迫切?？蛻羝毡橄Ｍ娦胚\(yùn)營(yíng)商能提 供“一攬子服務(wù)”業(yè)務(wù)，即能通過(guò)一個(gè)窗口解決所有電信服務(wù)的問(wèn)題，通過(guò)一張賬單付清所 有電信服務(wù)的費(fèi)用。這是電信行業(yè)發(fā)展到全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代的根本驅(qū)動(dòng)力。

2.技術(shù)發(fā)展加快行業(yè)演變。信息通信特別是無(wú)線通信技術(shù)正處于更新?lián)Q代的關(guān)鍵時(shí)期，第三代移動(dòng)通信、寬帶無(wú)線接入等技術(shù)發(fā)展迅猛，網(wǎng)絡(luò)逐步向下一代網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)，三網(wǎng)融合趨 勢(shì)明顯，信息通信業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出寬帶化、移動(dòng)化、IP 化、多媒體化和融合化特征，不斷推動(dòng) 電信行業(yè)的演進(jìn)和發(fā)展。從全球范圍來(lái)看，隨著信息通信技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)融合已經(jīng)成為大 趨勢(shì)，技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、終端管制等方面的融合力度不斷加大，出現(xiàn)了許許多多交叉和邊緣 的業(yè)務(wù)，逐步打破了行業(yè)之間的界限。

3.產(chǎn)業(yè)橫向融合加速：產(chǎn)業(yè)的橫向融合推動(dòng)電信行業(yè)向全業(yè)務(wù)的信息服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，這 是電信運(yùn)營(yíng)商未來(lái)的發(fā)展方向和收入增長(zhǎng)的主要來(lái)源。傳統(tǒng)“產(chǎn)品/平臺(tái)管理型”的電信運(yùn) 營(yíng)商不得不調(diào)整其戰(zhàn)略定位和運(yùn)營(yíng)模型，全面理解客戶需求，并由產(chǎn)品導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向 客戶導(dǎo)向。隨著 2008 年行業(yè)重組的完成和 3G 牌照的發(fā)放，三大運(yùn)營(yíng)商在某種意義上回到了同一起跑線，原有市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位并不代表全業(yè)務(wù)市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。能否發(fā)揮各種業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，成為今后競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

三、應(yīng)對(duì)多重競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在

1.應(yīng)對(duì)多重挑戰(zhàn)。雖然電信運(yùn)營(yíng)商依然在電信產(chǎn)業(yè)鏈中處于主導(dǎo)地位，但是面臨多重競(jìng) 爭(zhēng)的趨勢(shì)已不可逆轉(zhuǎn)。電信運(yùn)營(yíng)商面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，原有收入來(lái)源日益受到?jīng)_擊。第一 重競(jìng)爭(zhēng)是電信運(yùn)營(yíng)商之間更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，第二重競(jìng)爭(zhēng)存在于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容/服務(wù)提供商和運(yùn) 營(yíng)商之間，與終端制造商之間的競(jìng)爭(zhēng)則是運(yùn)營(yíng)商需要面對(duì)的第三重競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)值鏈向價(jià)值網(wǎng)轉(zhuǎn) 變，使終端制造商和內(nèi)容提供商可以直接面對(duì)客戶，展開(kāi)迂回進(jìn)攻。蘋(píng)果公司憑借自主研發(fā) 的 iPhone，以終端廠商的身份逐漸主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈，開(kāi)啟全新的 3C 融合的商業(yè)模式。蘋(píng)果建立的是以 iphone 為終端、以 iTunes 服務(wù)為核心的無(wú)線 3C 價(jià)值鏈，意味著手機(jī)廠商將轉(zhuǎn)型為服務(wù)和內(nèi)容運(yùn)營(yíng)商。廣電、電信和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價(jià)值鏈間競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于內(nèi)容和客戶資源。隨著互聯(lián)網(wǎng)（包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）業(yè)務(wù)受到消費(fèi)者的認(rèn)同，互聯(lián)網(wǎng)和終端廠商等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始滲透到電信行業(yè)，電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)被打亂，電信行業(yè)的跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象越來(lái)越明顯，迫使運(yùn)營(yíng)商不得不專注于轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。

2.“游戲規(guī)則”改變。不同的行業(yè)有不同的游戲規(guī)則，電信行業(yè)原有的游戲規(guī)則是中國(guó) 電信、中國(guó)移動(dòng)等大運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)建立的。如今電信運(yùn)營(yíng)商要轉(zhuǎn)型為綜合信息服務(wù)提供商，縱 向延伸價(jià)值鏈，進(jìn)入信息服務(wù)領(lǐng)域，涉及內(nèi)容開(kāi)發(fā)、媒體、傳播、信息應(yīng)用、IT 集成等諸 多方面，游戲規(guī)則將徹底改變。在這些領(lǐng)域，電信運(yùn)營(yíng)商是新進(jìn)入者，如果沿襲“老大”心 態(tài)，指望用原有規(guī)則跟別人競(jìng)爭(zhēng)，甚至想同化別人，肯定是行不通的。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念、創(chuàng)新業(yè)務(wù)體系、提升管理水平，通過(guò)聯(lián)盟方式提升整條電信價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)的共贏，順應(yīng)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng) 時(shí)代的商業(yè)規(guī)律。

中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型期面臨的挑戰(zhàn)與變革

一、中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商面臨的挑戰(zhàn)與變革

在融合的大趨勢(shì)下，全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了改變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的新機(jī)遇，同時(shí)更提出了前所 未有的新挑戰(zhàn)。

1.戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。面對(duì)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的需要，各電信運(yùn)營(yíng)商都積極探討新的戰(zhàn)略定 位。中國(guó)電信提出從“基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)”向“綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)變，并在 2007 年確定 “聚焦客戶的信息心化創(chuàng)新戰(zhàn)略”；中國(guó)移動(dòng)提出從“移動(dòng)通信專家”向“移動(dòng)信息專家” 轉(zhuǎn)變，中國(guó)聯(lián)通提出從“全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商，移動(dòng)為主”向“綜合信息服務(wù)提供商”轉(zhuǎn)變。基于 新的戰(zhàn)略定位，明確新的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，構(gòu)建自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這是三大運(yùn)營(yíng)商 不能回避的挑戰(zhàn)。

2.經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。既然以綜合信息服務(wù)提供商為戰(zhàn)略目標(biāo)，那就需要系統(tǒng)思考信息服務(wù)提供商的特點(diǎn)，從而在經(jīng)營(yíng)理念上做出根本轉(zhuǎn)變。具體有以下五點(diǎn)認(rèn)識(shí)：一是整體化，必須突破以提供語(yǔ)音為主的思路，要為客戶提供包括語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、視頻與多媒體等多種信息 形式和內(nèi)容的整體化通信解決方案，三大運(yùn)營(yíng)商對(duì)此都已深有體會(huì)并已積極踐行；二是客戶 化，要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，一切以客戶的需求為出發(fā)點(diǎn)，真正滿足客戶的信息需求，對(duì)這一 點(diǎn)還需要不斷深化理解；三是共贏性，運(yùn)營(yíng)商提供綜合信息服務(wù)，必須依靠上下游企業(yè)及相 關(guān)企業(yè)，樹(shù)立“合作共贏”的理念，采取多種形式參與社會(huì)的信息服務(wù)經(jīng)營(yíng)，共同打造完整 的信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，這是運(yùn)營(yíng)商重點(diǎn)需要轉(zhuǎn)變的理念；四是內(nèi)涵性，必須外拓市場(chǎng)，內(nèi)練管 理，強(qiáng)化科學(xué)管理，培養(yǎng)職業(yè)素質(zhì)，將職能化管理變成流程化管理，建立健全適合提供綜合 信息服務(wù)的流程機(jī)制和管控機(jī)制，這一點(diǎn)也需要逐步推進(jìn)；五是增值性，綜合信息服務(wù)不是 信息在空間和時(shí)間上的簡(jiǎn)單變更，更重要的是提供有價(jià)值的綜合信息，讓客戶能夠在接受綜 合信息服務(wù)時(shí)體驗(yàn)到很高的增值價(jià)值，進(jìn)而提高客戶對(duì)運(yùn)營(yíng)商的依賴性和忠誠(chéng)度。

3.全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的挑戰(zhàn)。全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的變化，運(yùn)營(yíng)商在客戶、業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng) 管理、產(chǎn)業(yè)合作等層面都要隨之調(diào)整。從客戶層面看，是如何在客戶廣泛而多樣的信息服務(wù) 需求中進(jìn)行選擇，并將客戶需求轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)商的商業(yè)機(jī)會(huì)。從業(yè)務(wù)層面看，是如何以市場(chǎng)和 客戶為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)體系架構(gòu)，平衡通信和多媒體信息業(yè)務(wù)發(fā)展，以高品質(zhì)的業(yè)務(wù)吸納目 標(biāo)客戶。從運(yùn)營(yíng)管理看，是如何變革傳統(tǒng)的承載單一業(yè)務(wù)的剛性運(yùn)營(yíng)模式，建立適應(yīng)全業(yè)務(wù) 運(yùn)營(yíng)模式，高效支撐戰(zhàn)略的資源配置體系和績(jī)效管理體系。從產(chǎn)業(yè)合作看，是如何打造有競(jìng) 爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略伙伴合作圈，明確與其他運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)合策略，提升社會(huì)影響 力，占據(jù)主動(dòng)與先機(jī)。除了全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通還面臨各自獨(dú)有的 挑戰(zhàn)。對(duì)于中國(guó)電信來(lái)說(shuō)，如何打破原有按照地域區(qū)隔劃分的運(yùn)作模式，建立集中化的管理 模式，顯然極具挑戰(zhàn)性。對(duì)于中國(guó)聯(lián)通來(lái)說(shuō)，整合網(wǎng)通之后，如何統(tǒng)一管理理念，融合業(yè)務(wù) 體系，形成核心的人才團(tuán)隊(duì)，將是未來(lái)幾年的重要管理主題。

二、中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)施轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行

全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代給中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商提出了挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商在實(shí)施 轉(zhuǎn)型時(shí)應(yīng)該充分借鑒國(guó)際電信巨頭轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)，有效把握轉(zhuǎn)型的要點(diǎn)以及節(jié)奏。中國(guó)電 信運(yùn)營(yíng)商實(shí)施轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于推動(dòng)業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型、組織和人力資源轉(zhuǎn)型 以及構(gòu)建轉(zhuǎn)型的支撐體系。

1.業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型主要包括兩條工作主線，即橫向業(yè)務(wù)整合和縱向價(jià) 值鏈延伸，目標(biāo)是以任何方式，在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)提供綜合信息服務(wù)。業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型 建立在對(duì)客戶需求的了解、認(rèn)識(shí)和把握的基礎(chǔ)上，通過(guò)提升對(duì)客戶的管理能力和影響能力，提供實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化的組合產(chǎn)品；根據(jù)客戶價(jià)值的變化趨勢(shì)，開(kāi)發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，提供 差異化的服務(wù)。業(yè)務(wù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型的核心有三點(diǎn)：第一，轉(zhuǎn)變贏利模式，從做網(wǎng)絡(luò)獲利向做移 動(dòng)服務(wù)獲利轉(zhuǎn)變，再?gòu)膯蜗颢@利向雙向收益轉(zhuǎn)變；第二，轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)模式，從網(wǎng)絡(luò)能力優(yōu)勢(shì)向業(yè)務(wù)能力優(yōu)勢(shì)過(guò)渡，從單獨(dú)運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)向聯(lián)合運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變；第三，轉(zhuǎn)變合作模式，從單純采 購(gòu)式合作管理向戰(zhàn)略聯(lián)盟式合作管理轉(zhuǎn)變，從粗放式合作向集約式合作轉(zhuǎn)變。

2.網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型。網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型是為了支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，把握技術(shù)發(fā)展，提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn) 營(yíng)效率，從而實(shí)現(xiàn)高效提供業(yè)務(wù)、快速部署新業(yè)務(wù)。網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型的核心是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)演進(jìn) 轉(zhuǎn)變接入網(wǎng)和基礎(chǔ)資源建設(shè)模式，轉(zhuǎn)變網(wǎng)絡(luò)投資結(jié)構(gòu)，達(dá)到優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、降低風(fēng)險(xiǎn)、提高效益的目的。網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型有以下要點(diǎn)：向功能融合、架構(gòu)扁平、控制集中、業(yè)務(wù)開(kāi) 放靈活的下一代網(wǎng)絡(luò)體系轉(zhuǎn)變；降低業(yè)務(wù)的提供成本和網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)成本；實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)的 快速部署和對(duì)各類寬窄帶融合業(yè)務(wù)的全面高效支撐；建立面向客戶的運(yùn)維體系，為客戶提供 差異化的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保障和維護(hù)服務(wù)。

3.組織與人力資源轉(zhuǎn)型。組織模式上，重點(diǎn)需要思考如何更好地實(shí)現(xiàn)以客戶為中心和集 中管控，構(gòu)建以客戶為中心的高效、靈活的縱向管控體系，集團(tuán)總部和省公司要向企業(yè)思維 型、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作型、流程管理型的管控者轉(zhuǎn)變。進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)品牌、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、網(wǎng)絡(luò) 運(yùn)維等的集中管控，將市場(chǎng)營(yíng)銷等貼近客戶的管理權(quán)限充分下放。人才建設(shè)上，注重綜合型、高素能人才的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。充分發(fā)揮現(xiàn)有人才潛力，盤(pán)活人力資源存量；積極采用業(yè)務(wù)合作、業(yè)務(wù)外包等形式，加大新業(yè)務(wù)、新技能培訓(xùn)，適量引進(jìn)企業(yè)急需的專業(yè)人才，優(yōu)先保證發(fā)展 新興和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)所需要的人力配置。管理機(jī)制上，注重評(píng)價(jià)的多維性，體現(xiàn)企業(yè)定位和價(jià)值 導(dǎo)向。文化上，倡導(dǎo)大局、奉獻(xiàn)和協(xié)作——這可理解為中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商的應(yīng)然狀態(tài)和目標(biāo)方 向。

案例——法國(guó)電信之組織模式轉(zhuǎn)型:從國(guó)際運(yùn)營(yíng)商如法國(guó)電信、德國(guó)電信等企業(yè)的全業(yè)

務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，組織模式的轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)，也是撬動(dòng)點(diǎn)，法國(guó)電信在這方面的表現(xiàn) 最為典型。2004 年 3 月，法國(guó)電信改變?cè)薪M織架構(gòu)，以便適應(yīng)客戶需求和技術(shù)進(jìn)步帶來(lái) 的一系列變革。以客戶為中心將所有的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，形成 3 個(gè)“5”的組織結(jié)構(gòu)，打破了 按技術(shù)和業(yè)務(wù)劃分的組織格局，更加有利于產(chǎn)品和服務(wù)的針對(duì)性營(yíng)銷。經(jīng)過(guò)一年的磨合之后，2005 年 6 月，法國(guó)電信啟動(dòng)“NExT”全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，建設(shè)面向融合服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。正是這一系列組織模式的調(diào)整，有效地推動(dòng)了法國(guó)電信的轉(zhuǎn)型。

案例——英國(guó)電信之人才隊(duì)伍轉(zhuǎn)型:如何建立與全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相匹配的人才隊(duì)伍，尤其是 關(guān)鍵人才隊(duì)伍，對(duì)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，在這方面英國(guó)電信做出了表率。首先，通過(guò)“21 世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”戰(zhàn)略培養(yǎng)了一批具有世界一流水平的新型復(fù)合型人才，他們?cè)诩夹g(shù)、經(jīng)濟(jì)管理和 商業(yè)模型方面頗有專長(zhǎng)，成為執(zhí)行轉(zhuǎn)型任務(wù)的先鋒；其次，通過(guò)英國(guó)電信本身的培訓(xùn)機(jī)制建 立了適應(yīng)轉(zhuǎn)型任務(wù)的員工隊(duì)伍，他們接納了轉(zhuǎn)型的觀念，快速學(xué)習(xí)新的信息服務(wù)知識(shí)，是英 國(guó)電信推廣新服務(wù)最重要的基礎(chǔ)；最后，通過(guò)收購(gòu)、外包等手段，使人力資源的利用更為有 效。人才隊(duì)伍無(wú)疑是英國(guó)電信實(shí)施轉(zhuǎn)型的力量之本。

4.轉(zhuǎn)型支撐體系。

（1）文化理念支撐體系。領(lǐng)導(dǎo)與變革專家約翰·科特說(shuō)：“只要你是成功者，你就會(huì)

有一種企業(yè)文化，不管你是否想要。而沒(méi)有企業(yè)文化的，只能是那些長(zhǎng)期以來(lái)不斷失敗、而 且預(yù)兆著繼續(xù)失敗的公司?！逼髽I(yè)文化必須融入運(yùn)營(yíng)商的日常運(yùn)作，而體現(xiàn)其效果和作用的 就是組織的執(zhí)行力。中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商需要進(jìn)行企業(yè)文化的調(diào)整，從而為組織變革提供“軟支 撐”。重新梳理文化理念，在新的理念和核心價(jià)值觀中體現(xiàn)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的要求，體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商 發(fā)展的要求，如更深入的客戶意識(shí)、開(kāi)放共贏的理念、團(tuán)隊(duì)合作的精神。

（2）持續(xù)創(chuàng)新和精確管理。持續(xù)創(chuàng)新，改善服務(wù)，貼近客戶，提高效率，提升企業(yè)整

合價(jià)值鏈的能力；按照客戶的要求進(jìn)行整合創(chuàng)新，不斷滿足客戶的需求，提高客戶感知和客 戶忠誠(chéng)度。中國(guó)電信提出了“精確化管理”，中國(guó)移動(dòng)提出了“精細(xì)化管理”，概念略有不同，但管理目的是一致的，即全面提升基礎(chǔ)管理水平。重點(diǎn)是做好針對(duì)性營(yíng)銷、優(yōu)化資源配置和 數(shù)據(jù)管理三方面的工作，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)量化、流程化、信息化，提升管理的效 率，促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)。無(wú)論如何，量化管理是核心，數(shù)據(jù)管理是基礎(chǔ)，信息化是支 撐手段。

（3）信息化支撐體系。第一，企業(yè)信息化必須能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，及時(shí)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù) 發(fā)展的挑戰(zhàn)。IT 系統(tǒng)要把握好實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)、全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、全網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的規(guī)律，更加貼近市場(chǎng)，并承擔(dān)起整合企業(yè)資源、發(fā)揮整體效益的責(zé)任，快速、前瞻性地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。第二，企業(yè) 信息化面臨深度挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值、敏銳把握客戶需求的挑戰(zhàn)。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域進(jìn)一 步擴(kuò)大，運(yùn)營(yíng)商之間目標(biāo)客戶的重疊度提高，洞悉客戶的消費(fèi)心理和習(xí)慣，準(zhǔn)確把握客戶的 顯性需求和潛在需求，有賴于數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用技術(shù)的完善，需要 IT 系統(tǒng)提供更便捷更精確的 支撐。第三，企業(yè)信息化面臨有效協(xié)同價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、充分體現(xiàn)主導(dǎo)地位的挑戰(zhàn)。全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的 特征表現(xiàn)為外部合作的活躍性和內(nèi)部協(xié)作的復(fù)雜性，駕馭這種復(fù)雜局面，需要充分發(fā)揮 IT 的“中樞神經(jīng)”作用。第四，運(yùn)營(yíng)商無(wú)論推行精細(xì)化管理還是精確化管理，都離不開(kāi)信息化 的支撐。

三、中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型面臨的共同難題

1.微觀運(yùn)營(yíng)與宏觀組織模式匹配的矛盾。隨著全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的開(kāi)展，三大電信運(yùn)營(yíng)商都在 探索建立以客戶為中心的組織模式。組織模式的調(diào)整要求部門定位和職能的調(diào)整，但在相應(yīng) 的運(yùn)作流程、崗位設(shè)置、人員配置等方面都存在不能及時(shí)配套的問(wèn)題，影響工作效率。

2.集中管控要求與區(qū)域化服務(wù)需求的矛盾。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)要求實(shí)現(xiàn)集中管控，強(qiáng)調(diào)管理的 相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一性，同時(shí)又按區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)展業(yè)務(wù)；各區(qū)域發(fā)展不平衡，而且都有自己的習(xí)慣做法。如何把握集中管控的“度”，成了運(yùn)營(yíng)商面對(duì)的難題。集中程度較高的中國(guó)移動(dòng)和 中國(guó)聯(lián)通需要不斷明晰相關(guān)的職能和定位；而以區(qū)域劃分為傳統(tǒng)的中國(guó)電信則面對(duì)更大挑 戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌兼顧集中管控要求與區(qū)域化服務(wù)需求。

3.人力資源既多又少的矛盾。三大運(yùn)營(yíng)商面臨共同的人力資源問(wèn)題，即從事基礎(chǔ)電信業(yè) 務(wù)的人員數(shù)量多，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域人才不足。如何拓寬新業(yè)務(wù)領(lǐng)域人才的來(lái)源渠道？如何加速傳 統(tǒng)業(yè)務(wù)人員往新業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型？歷史較長(zhǎng)的中國(guó)電信的問(wèn)題尤為突出。

4.有效激勵(lì)和穩(wěn)步實(shí)施的矛盾。全方位的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)意味著全方位的人才競(jìng)爭(zhēng)，人才競(jìng)爭(zhēng) 的核心是人才激勵(lì)。高端人才薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力不足是三大運(yùn)營(yíng)商普遍存在的問(wèn)題。中國(guó)電信的 激勵(lì)問(wèn)題則不僅出在高端人才，而是一個(gè)全方位的問(wèn)題。中國(guó)電信需要回答，如何有效平衡 薪酬激勵(lì)的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力？如何穩(wěn)妥推進(jìn)薪酬激勵(lì)的優(yōu)化工作？

5.用工需求增長(zhǎng)與人均效率提升的矛盾。隨著全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的展開(kāi)，三大運(yùn)營(yíng)商紛紛在業(yè) 務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)方面加大投入，隨之而來(lái)的就是用工需求的增長(zhǎng)。要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，運(yùn)營(yíng)商必須提升人均效率，降低人均成本。難題就在于如何創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式和工作模式，優(yōu)化 人才結(jié)構(gòu)，提高人力資源的整體使用效率。

組織和人力資源轉(zhuǎn)型的解決思路

一、電信運(yùn)營(yíng)商組織和人力資源轉(zhuǎn)型的核心命題

1.管理核心要從關(guān)注人員總量增長(zhǎng)到關(guān)注盤(pán)活人力資源。人力資源管理不僅需要關(guān)注如 何投入增量資源，更應(yīng)從如何盤(pán)活存量人力資源入手，通過(guò)管理模式創(chuàng)新和人才發(fā)展機(jī)制的 有效運(yùn)作，持續(xù)優(yōu)化人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)人員素質(zhì)能力，提升人力資源使用效率，實(shí)現(xiàn)人力 資源存量挖潛。

2.工作方式應(yīng)該從響應(yīng)性任務(wù)到戰(zhàn)略性規(guī)劃。建立以價(jià)值為導(dǎo)向的人力資源管理體系，關(guān)注對(duì)人力資源需求的分析和系統(tǒng)規(guī)劃，從響應(yīng)性、滯后性的簡(jiǎn)單分配向前瞻性、戰(zhàn)略性的 人力資源規(guī)劃轉(zhuǎn)變，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)開(kāi)展人力資源配置和儲(chǔ)備工作，提升人力資源投入 產(chǎn)出效益，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。

3.運(yùn)作機(jī)制要從基于人力資源專業(yè)的資源配置，向業(yè)務(wù)的資源統(tǒng)籌規(guī)劃和有效管控轉(zhuǎn) 變。人力資源管理必須能夠有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

二、電信運(yùn)營(yíng)商如何開(kāi)展組織和人力資源的轉(zhuǎn)型

1.系統(tǒng)規(guī)劃，構(gòu)建匹配戰(zhàn)略的人力資源管理體系。系統(tǒng)的人力資源管理體系可以用“一 個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)、三大管理體系”來(lái)概括。一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)即以崗位體系為核心的價(jià)值管理基礎(chǔ)平臺(tái)，包括崗位設(shè)置、定員定額標(biāo)準(zhǔn)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)等；三大管理體系指的是以目標(biāo)管理為核 心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系、以薪酬管理為核心的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)體系和以隊(duì)伍規(guī)劃為核心的人才發(fā)展體 系。通過(guò)分步構(gòu)建和完善人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造－價(jià)值評(píng)估－價(jià)值回報(bào)（人－崗 －薪，貢獻(xiàn)－評(píng)估－激勵(lì)）的良性循環(huán)和動(dòng)態(tài)平衡。

2.變革模式，構(gòu)建以客戶為中心的組織模式。構(gòu)建以客戶為中心的組織模式，是電信運(yùn) 營(yíng)商開(kāi)展全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)與核心，國(guó)外電信巨頭在實(shí)施全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)無(wú)一例外開(kāi)展了組織 架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)流程的再造。三大運(yùn)營(yíng)商開(kāi)展組織模式變革要點(diǎn)如下：

（1）變革組織模式。新的組織模式應(yīng)具備三個(gè)特征。第一，聚焦客戶。借鑒國(guó)際運(yùn)營(yíng) 商的成功經(jīng)驗(yàn)，建立以客戶為中心的組織模式。在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)方面，針對(duì)政企客戶或集團(tuán)客戶、家庭客戶、個(gè)人客戶，分別設(shè)置三大客戶群中心或部門；在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)方面，按照網(wǎng)絡(luò)層次設(shè) 置組織架構(gòu)，提升對(duì)客戶需求的響應(yīng)式滿足。第二，集中管理。集中管理的核心是集中運(yùn)營(yíng) 模式，集中管理的基礎(chǔ)是運(yùn)作和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，集中管理的保證是信息化。在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)方面，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和品牌管理、營(yíng)銷策略管理集中，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并對(duì)高品質(zhì)跨域產(chǎn)品/一站服務(wù) 實(shí)施集中管控；在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)方面，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源管理集中，從網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、建設(shè)到監(jiān)控、維護(hù) 均高度集中；在信息化方面，企業(yè)管理系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、人力資源）、客戶管理系統(tǒng)（CMMS）、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)（計(jì)費(fèi)）等均統(tǒng)一規(guī)劃部署、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)維護(hù)；在財(cái)務(wù)方面，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。集中管理的結(jié)果是縱向權(quán)責(zé)分工合理、資源共享有效、人力潛能釋放有力、橫向前后端銜接高效。第三，精確管理。以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)，從 客戶感知的角度開(kāi)展工作，實(shí)現(xiàn)有效益的發(fā)展。強(qiáng)化“精確營(yíng)銷”概念，加強(qiáng)對(duì)于細(xì)分客戶 群的市場(chǎng)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶管理與服務(wù)等；建立精確化投資計(jì)劃管理模式，強(qiáng)化項(xiàng)目管 控，加快對(duì)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型項(xiàng)目的響應(yīng)速度；通過(guò)網(wǎng)絡(luò)資源集中規(guī)劃、統(tǒng)一部署、集中調(diào)度及資 產(chǎn)資源運(yùn)作的不斷完善，有效整合網(wǎng)絡(luò)資源，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)資源的“經(jīng)營(yíng)能力”；實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理 從核算型向管理型的轉(zhuǎn)變；全面建設(shè)企業(yè)信息化管理及應(yīng)用體系，推進(jìn)對(duì)市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、財(cái)務(wù)、人力資源、物流等信息的精確管理和高效運(yùn)營(yíng)。

（2）優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程。在重構(gòu)組織架構(gòu)、明確職責(zé)功能定位的基礎(chǔ)上，按照全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng) 的要求打造一體化高效的運(yùn)營(yíng)流程。流程優(yōu)化的出發(fā)點(diǎn)是客戶，要構(gòu)建以客戶感知為先導(dǎo)的 服務(wù)體系，就必須以客戶感知為源頭，對(duì)現(xiàn)有的各項(xiàng)服務(wù)流程進(jìn)行由客戶向企業(yè)內(nèi)部的倒推 式梳理，堅(jiān)決摒棄基于自身管理需要，由內(nèi)向外的流程體系。在整個(gè)流程體系中，業(yè)務(wù)流程 要服從客戶服務(wù)流程，后端流程要服從前端流程。管理流程首先要保證客戶感知，企業(yè)規(guī)范 運(yùn)作次之。

3.夯實(shí)基礎(chǔ)，完善以崗位為核心的人力資源基礎(chǔ)平臺(tái)。三大運(yùn)營(yíng)商在崗位管理方面都不

很規(guī)范，不利于長(zhǎng)期發(fā)展。尤其是在全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的背景下，應(yīng)該通過(guò)梳理和完善崗位體系，有效傳遞戰(zhàn)略意圖，明確崗位職責(zé)、任職條件和績(jī)效責(zé)任，為整個(gè)人力資源體系奠定基礎(chǔ)。

（1）明確崗位價(jià)值，轉(zhuǎn)變管理理念。作為價(jià)值創(chuàng)造平臺(tái)，崗位為薪酬激勵(lì)、績(jī)效考核、人崗匹配提供基礎(chǔ)依據(jù)。核心就是崗位管理價(jià)值化，即樹(shù)立崗位是價(jià)值創(chuàng)造平臺(tái)的觀念，建 立崗位投入產(chǎn)出的管理理念。同時(shí)，崗位體系的價(jià)值管理理念不僅僅需要人力資源管理工作 者的思想轉(zhuǎn)變，更需要各級(jí)管理者的思想轉(zhuǎn)變，將其貫穿于企業(yè)的日常管理之中。

（2）結(jié)合上下雙向需求，設(shè)置專業(yè)崗位。設(shè)置崗位需要兼顧雙向需求：一方面，崗位

是承接企業(yè)戰(zhàn)略的，是戰(zhàn)略在微觀層面的具體體現(xiàn)，因此崗位設(shè)置應(yīng)符合企業(yè)“自上而下” 的管理需求和管理導(dǎo)向，具有企業(yè)認(rèn)可的、獨(dú)立完整的價(jià)值。崗位梳理的核心是基于轉(zhuǎn)型的 要求，明確崗位職責(zé)的內(nèi)涵、對(duì)任職者的要求、績(jī)效目標(biāo)等。另一方面，不同省、市、縣公 司的區(qū)域文化、組織規(guī)模、經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、運(yùn)作模式等差異較大，是統(tǒng)一規(guī)范崗位體 系的難點(diǎn)，因此崗位設(shè)置還應(yīng)結(jié)合“自下而上”的管理需求，兼顧統(tǒng)一性與靈活性。

（3）基于企業(yè)管理需求，劃分崗位層級(jí)。不同崗位層級(jí)是工作個(gè)體履行職責(zé)的平臺(tái)，體現(xiàn)了同一工作性質(zhì)的縱向?qū)I(yè)差異，解決了企業(yè)向成員分配職責(zé)和工作任務(wù)的問(wèn)題。崗位 層級(jí)劃分應(yīng)打破原有“一把抓、一刀切”的做法，真正基于崗位的職責(zé)彈性及任職要求進(jìn)行 劃分，使之成為體現(xiàn)不同崗位價(jià)值差異、對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行資源傾斜、有效牽引人才隊(duì)伍專業(yè) 發(fā)展的基礎(chǔ)。

（4）建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，保障實(shí)施落地。崗位體系既要滿足崗位日常管理需要，又要

根據(jù)業(yè)務(wù)變化、管理變化、環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。要建立崗位體系的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，明確管理 權(quán)限、職責(zé)分配、流程調(diào)整、管理要求等，為崗位體系的調(diào)整優(yōu)化以及其他管理體系與崗位 體系的有效銜接奠定基礎(chǔ)。

4.逐步優(yōu)化，建立以薪酬管理為核心的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)體系。中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通在薪酬激勵(lì) 性和市場(chǎng)化程度上相對(duì)領(lǐng)先，如中國(guó)移動(dòng)今年推行的彈性薪酬對(duì)于提升薪酬的激勵(lì)性效果顯 著。由于歷史原因，中國(guó)電信以崗級(jí)為基礎(chǔ)的薪酬體系積淀了諸如人崗薪不匹配等較多不合 理因素，可謂“積重難返”，同時(shí)在競(jìng)爭(zhēng)壓力加大、人工成本嚴(yán)格管控、人崗匹配度短期難 以改變等諸多限制下，如何優(yōu)化薪酬體系需要謀略和規(guī)范：

（1）分步推進(jìn)，導(dǎo)向目標(biāo)。考慮到中國(guó)電信的歷史慣性和變革阻力等問(wèn)題，薪酬體系 的優(yōu)化宜采取分步推進(jìn)的方式。從實(shí)施范圍來(lái)看，首先在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、新成立的組織機(jī)構(gòu)（如 號(hào)百、系統(tǒng)集成等單位）里推行市場(chǎng)化的薪酬體系，其余則逐步推進(jìn)、過(guò)渡套改。從薪酬構(gòu) 成來(lái)看，為了穩(wěn)妥推進(jìn)、短期見(jiàn)效，可以先集中解決績(jī)效工資激勵(lì)性的問(wèn)題，在條件相對(duì)成 熟后再延展到整個(gè)薪酬體系的優(yōu)化上。原則是重點(diǎn)激勵(lì)與實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)直接關(guān)聯(lián)的單位和人 員，促進(jìn)業(yè)績(jī)提升獲取更多資源，為進(jìn)一步優(yōu)化提供空間，逐步消化原有的不合理因素。歸 納起來(lái)就是一句話，在發(fā)展中解決問(wèn)題。

（2）分類管理，明確導(dǎo)向。在崗位分類分層的基礎(chǔ)上，從崗位價(jià)值、崗位彈性、人才

稀缺度等維度，分析確定企業(yè)薪酬策略，包括市場(chǎng)定位、薪酬組合、薪酬結(jié)構(gòu)等。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 型及全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的緊迫壓力下，突出對(duì)與“聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略”直接關(guān)聯(lián)的實(shí)現(xiàn)業(yè) 務(wù)貢獻(xiàn)的單位和人員的激勵(lì)，激發(fā)員工工作積極性，從而較好實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。同時(shí)需加大考 核的彈性力度，“高風(fēng)險(xiǎn)高收益，高產(chǎn)出高回報(bào)，低產(chǎn)出低回報(bào)”。

（3）績(jī)效聯(lián)動(dòng)，貢獻(xiàn)定薪。優(yōu)化薪酬與績(jī)效掛鉤機(jī)制，適度加大浮動(dòng)幅度。以實(shí)際的

績(jī)效貢獻(xiàn)作為績(jī)效薪酬確定及調(diào)整的依據(jù)，強(qiáng)調(diào)實(shí)際的價(jià)值產(chǎn)出、績(jī)效貢獻(xiàn)，激勵(lì)員工積極 承擔(dān)責(zé)任、做出貢獻(xiàn)。同時(shí)，績(jī)效薪酬的分配應(yīng)有效區(qū)分，適度拉開(kāi)差距，體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，并且讓員工有一定的感知度。

（4）設(shè)置寬幅，穩(wěn)妥實(shí)施。設(shè)計(jì)相對(duì)寬幅的薪酬區(qū)間，形成薪等、級(jí)、點(diǎn)框架，將收

入與人的能力、績(jī)效掛鉤；同時(shí)，拓寬專業(yè)崗位的薪酬空間，與部分管理崗位的薪酬區(qū)間相 重疊，一方面有利于吸引、激勵(lì)和保留關(guān)鍵專業(yè)人才，另一方面有利于體現(xiàn)實(shí)際貢獻(xiàn)度與薪 酬的匹配，確保薪酬變革的力度可控，降低變革的阻力。綜合考慮薪酬的激勵(lì)性和組織的承 受能力，在全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵時(shí)期，必須堅(jiān)持平穩(wěn)落地、平穩(wěn)實(shí)施的原則，關(guān)注實(shí)施細(xì)節(jié)，確保切實(shí)可行，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。（5）總額可控，動(dòng)態(tài)激勵(lì)。建立定薪、調(diào)薪等程序和辦法，結(jié)合崗位、編制等管理制

度，打通員工的薪酬發(fā)展通道，使薪酬管理有據(jù)可依；同時(shí)，結(jié)合企業(yè)的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)管 理機(jī)制，使薪酬總額處于受控狀態(tài)。更為重要的是，結(jié)合業(yè)績(jī)表現(xiàn)等級(jí)建立動(dòng)態(tài)的效益衡量 和匹配機(jī)制，對(duì)于效益表現(xiàn)好、業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成度高的經(jīng)營(yíng)單元實(shí)施傾斜，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單元自發(fā) 形成效益提升機(jī)制。

5.全面梳理，優(yōu)化以目標(biāo)管理為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。在組織轉(zhuǎn)型期，績(jī)效體系的核心 命題就是如何有效地貫徹戰(zhàn)略意圖，體現(xiàn)組織的意志，牽引組織和員工的發(fā)展方向?？?jī)效體 系優(yōu)化可按以下步驟進(jìn)行：

（1）銜接戰(zhàn)略，系統(tǒng)整合。經(jīng)過(guò)多年的績(jī)效管理實(shí)踐，電信運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)積累了一定的

經(jīng)驗(yàn)，在某些方面也頗具特色，關(guān)鍵是要充分發(fā)揮轉(zhuǎn)型期績(jī)效體系的“指揮棒”作用，有效 傳遞戰(zhàn)略意圖。因此，運(yùn)營(yíng)商績(jī)效管理體系的建設(shè)一方面可以通過(guò)制定戰(zhàn)略地圖，進(jìn)一步描 述企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型下的重點(diǎn)策略，以有效承接和表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略，并用平衡計(jì)分卡形成戰(zhàn) 略衡量指標(biāo)；另一方面，整合現(xiàn)有的管理體系和管理成果（以中國(guó)電信為例，可以整合 KPI －KPT－KCI 指標(biāo)體系），形成既承接戰(zhàn)略，又支撐轉(zhuǎn)型指標(biāo)和工作重點(diǎn)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

（2）分類優(yōu)化，重新梳理。首先，不同崗位類別的人員績(jī)效考核的重點(diǎn)和方式應(yīng)有所

不同，不能套用一個(gè)框架、一個(gè)模式。比如，有些服務(wù)類崗位強(qiáng)調(diào)及時(shí)性、時(shí)限等指標(biāo)，但 對(duì)于專業(yè)類崗位如人力資源崗位僅僅強(qiáng)調(diào)時(shí)限，在管理導(dǎo)向上并不合適。再比如，量化指標(biāo) 考核適用于銷售類崗位，卓越要素評(píng)估則適用于職能支持類、服務(wù)類崗位。其次，績(jī)效體系 的優(yōu)化還需要結(jié)合崗位體系的梳理。在設(shè)計(jì)員工績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一方面要對(duì)上承接組織績(jī)效，另一方面要根據(jù)崗位體系、崗位職責(zé)的變化，重新明確和界定績(jī)效指標(biāo)或考核標(biāo)準(zhǔn)。

（3）過(guò)程輔導(dǎo)，提升能力?？?jī)效管理體系的建立和應(yīng)用，其最終管理主體應(yīng)是直線管 理者。企業(yè)在構(gòu)建或優(yōu)化績(jī)效管理體系時(shí)，可以借助外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的資源和力量，外部機(jī)構(gòu)的主要定位是推動(dòng)績(jī)效管理體系的初期建設(shè)，各部門直線管理者需要深入?yún)⑴c、配合推進(jìn)，并逐步承接體系運(yùn)作管理的責(zé)任，真正成為戰(zhàn)略執(zhí)行體系的主體。

6.動(dòng)態(tài)規(guī)劃和儲(chǔ)備人才，建立戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃?rùn)C(jī)制。在全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和組織轉(zhuǎn)型的背景 下，如何前瞻性、有計(jì)劃地儲(chǔ)備人才和推動(dòng)人才轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。因此需要開(kāi)展動(dòng)態(tài)的人力資 源規(guī)劃工作，具體需把握以下要點(diǎn)：

（1）聚焦重點(diǎn)，實(shí)施關(guān)鍵人才隊(duì)伍規(guī)劃。圍繞全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的要求，建立關(guān)鍵崗位的識(shí)

別模型，包括識(shí)別要項(xiàng)、識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，作為有效盤(pán)點(diǎn)公司關(guān)鍵崗位的基礎(chǔ)依據(jù)；基于關(guān)鍵崗位 識(shí)別模型，有效識(shí)別關(guān)鍵崗位；結(jié)合關(guān)鍵崗位定員定額模型，預(yù)測(cè)分析關(guān)鍵人才隊(duì)伍的需求，建立關(guān)鍵人才隊(duì)伍的類別、數(shù)量、任職資格標(biāo)準(zhǔn)等目標(biāo)規(guī)劃。

（2）以終為始，制訂規(guī)劃落實(shí)路徑舉措?；谌瞬抨?duì)伍現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距分析，結(jié)合 企業(yè)人力資源管理的整體策略，形成未來(lái)三年分階段的人力資源規(guī)劃落地舉措（含改進(jìn)提升 方向和具體舉措）及行動(dòng)方案等。

（3）由用定評(píng)，完善動(dòng)態(tài)評(píng)估機(jī)制。盤(pán)點(diǎn)關(guān)鍵崗位當(dāng)前人員配置情況，包括人員數(shù)量

和結(jié)構(gòu)，評(píng)估人才選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)、儲(chǔ)備等方面的問(wèn)題；引入人才準(zhǔn)備度，對(duì)關(guān)鍵人才隊(duì) 伍的潛在情況進(jìn)行整體性分析評(píng)估，分析目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距，為進(jìn)一步改進(jìn)提升提供依據(jù)。

（4）動(dòng)態(tài)應(yīng)用，規(guī)范人才規(guī)劃更新機(jī)制。首先，制定規(guī)劃框架?；谄髽I(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略要

求，對(duì)標(biāo)外部行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)與先進(jìn)做法，明確人力資源體系規(guī)劃整體策略，建立人 力資源規(guī)劃模型，制定盤(pán)點(diǎn)及分析框架、相關(guān)信息收集模板、規(guī)劃運(yùn)作步驟及技術(shù)方法、數(shù) 據(jù)管理模版等。其次，規(guī)范運(yùn)作機(jī)制。根據(jù)整體規(guī)劃框架和管理需要，建立人力資源規(guī)劃滾 動(dòng)推進(jìn)機(jī)制，明確人力資源規(guī)劃的前提條件、實(shí)施時(shí)機(jī)等，并規(guī)范人力資源規(guī)劃實(shí)施的流程、制度和要求。再次，固化規(guī)劃方法。固化人力資源規(guī)劃實(shí)施所需要的具體的標(biāo)準(zhǔn)、方法、工 具、模板和流程等，形成人力資源規(guī)劃操作指南。電信運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨，中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商需要積極探索，但絕不能不顧企業(yè)自身 條件及所處發(fā)展階段，盲目推進(jìn)轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型的道路上，一方面要主動(dòng)思考、動(dòng)態(tài)優(yōu)化，另 一方面也需要充分整合外部的資源。同時(shí)，還應(yīng)向英國(guó)電信、法國(guó)電信、沃達(dá)豐等率先推進(jìn)學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石

轉(zhuǎn)型的運(yùn)營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒它們的成功經(jīng)驗(yàn)。

第五篇：中國(guó)電信二次轉(zhuǎn)型精準(zhǔn)定位“新三者”

中國(guó)電信二次轉(zhuǎn)型精準(zhǔn)定位“新三者” http://.cn2011年08月25日 11:31中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)-人民郵電報(bào)◎ 中國(guó)電信股份有限公司上海研究院 李安民

今天，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新技術(shù)及新業(yè)務(wù)層出不窮，各種新型的商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，環(huán)境變化更加迅速，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，電信企業(yè)既面臨難得的發(fā)展機(jī)遇，又面臨空前的挑戰(zhàn)。在過(guò)去的“十一五”期間，中國(guó)電信通過(guò)不斷推進(jìn)深化企業(yè)轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)收入持續(xù)增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)日趨合理，用戶服務(wù)明顯改善，管理水平不斷提升，員工素質(zhì)普遍提高，綜合實(shí)力大幅增強(qiáng)，企業(yè)轉(zhuǎn)型取得了巨大成績(jī)。但我們又應(yīng)該清醒地看到，面臨以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為代表的新時(shí)代的到來(lái)，中國(guó)電信還存在著對(duì)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和思維的路徑依賴比較嚴(yán)重、對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律的認(rèn)識(shí)和把握還比較表面、適應(yīng)新時(shí)代要求的核心能力還比較欠缺等問(wèn)題。中國(guó)電信要想在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代依然站在時(shí)代的前列，就必須在前幾年企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，推進(jìn)二次轉(zhuǎn)型，這既是外部環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)的客觀使然，也是中國(guó)電信自身發(fā)展的內(nèi)在要求。二次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)要求就是要打造中國(guó)電信適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展要求的綜合能力，保持企業(yè)的科學(xué)可持續(xù)發(fā)展；二次轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵特征就是要按照移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的規(guī)律來(lái)發(fā)展企業(yè)；二次轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵任務(wù)就是要全面貫徹落實(shí)“新三者”的要求。

中國(guó)電信王曉初總經(jīng)理提出了公司在“十二五”期間的戰(zhàn)略定位：做智能管道的主導(dǎo)者、綜合平臺(tái)的提供者、內(nèi)容和應(yīng)用的參與者?！靶氯摺苯巧ㄎ坏奶岢?，一是對(duì)中國(guó)電信所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了深入分析；二是對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展規(guī)律進(jìn)行了準(zhǔn)確把握；三是對(duì)中國(guó)電信自身的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行了精確界定?！靶氯摺钡慕巧ㄎ磺逦珳?zhǔn)，為中國(guó)電信未來(lái)的發(fā)展指明了方向，具有很強(qiáng)的針對(duì)性和指導(dǎo)性。同時(shí)“新三者”角色定位的內(nèi)涵又非常深刻，需要企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)、思考、實(shí)踐來(lái)不斷豐富完善。

◆做好客戶、市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)三方面需求的結(jié)合“新三者”的角色定位首先是源于客戶、市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)三方面的需求。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，客戶不僅僅是企業(yè)通常意義上的公眾和政企類最終客戶，還包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司等合作伙伴，客戶的需求包含已有的需求、潛在的需求和趨勢(shì)性的需求3個(gè)層面，這些客戶的需求構(gòu)成了“新三者”角色定位最直接和最現(xiàn)實(shí)的輸入。當(dāng)今優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)驗(yàn)都表明，重視客戶的需求和體驗(yàn)是其成功的關(guān)鍵，例如騰訊公司將客戶需求和體驗(yàn)放在戰(zhàn)略高度來(lái)考慮，通過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)的身體力行鼓勵(lì)員工從上至下，關(guān)心用戶需求，騰訊公司還成立了CDC部門(客戶研究與體驗(yàn)設(shè)計(jì)中心)，專門注重客戶需求的研究和客戶體驗(yàn)的關(guān)注與提升，現(xiàn)在CDC已經(jīng)是騰訊公司的核心部門。中國(guó)電信多年形成的最核心的能力是面向網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備的能力，面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)、用戶需求的快速變化、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新技術(shù)和創(chuàng)新模式的不斷涌現(xiàn)，中國(guó)電信最為缺乏的能力就是貫穿始終的客戶導(dǎo)向能力。這需要我們將聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略落到實(shí)處，設(shè)立專業(yè)的客戶需求和體驗(yàn)研究部門，建立客戶需求和體驗(yàn)的專業(yè)化隊(duì)伍，按照客戶導(dǎo)向重塑我們相應(yīng)的流程，形成真正有利于客戶導(dǎo)向?qū)嵤┑闹贫群臀幕?，這樣才能打造出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最需要的貫穿全過(guò)程的客戶導(dǎo)向能力。

市場(chǎng)方面的需求主要是應(yīng)對(duì)日益白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)電信業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。首先國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商之間的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)加劇，以視頻業(yè)務(wù)、應(yīng)用商店業(yè)務(wù)為例，國(guó)內(nèi)三大主要運(yùn)營(yíng)商都建立了自己的視頻業(yè)務(wù)和應(yīng)用商店業(yè)務(wù)中心，業(yè)務(wù)內(nèi)容和業(yè)務(wù)模式基本類似。其次中國(guó)電信正逐步介入IM、電子商務(wù)、手機(jī)支付等互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域，與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界同行展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)落實(shí)好“新三者”角色定位，就是要在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代取得市場(chǎng)的領(lǐng)先，一方面在國(guó)內(nèi)三大運(yùn)營(yíng)商的較量中，第一，我們要堅(jiān)持規(guī)模、規(guī)模、再規(guī)模，全力取得相對(duì)主動(dòng)的移動(dòng)市場(chǎng)地位，沒(méi)有市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)就難言其他方面的發(fā)展，第二，是要發(fā)揮我們的優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持人有我優(yōu)，通過(guò)特色差異化來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，在與互聯(lián)網(wǎng)同行競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，我們要堅(jiān)持競(jìng)合的理念和思路，既競(jìng)爭(zhēng)又合作，力爭(zhēng)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值高端區(qū)域贏得我們理想的份額。

運(yùn)營(yíng)方面的需求最主要的是提升運(yùn)營(yíng)效率，以及早應(yīng)對(duì)移動(dòng)帶寬越來(lái)越緊張、運(yùn)營(yíng)成本越來(lái)越高昂的局面，而系統(tǒng)的解決之道就是貫徹落實(shí)好“新三者”的角色定位。移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)資源有限，智能終端的發(fā)展將快速耗盡無(wú)線資源，分析表明，當(dāng)智能終端數(shù)量占總用戶比達(dá)到25%左右時(shí)，以目前模式建設(shè)和提供服務(wù)的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)將不堪重負(fù)，原因主要有兩方面：一是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)的急劇增加對(duì)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)帶寬帶來(lái)壓力；二是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用對(duì)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)資源的頻繁消耗，例如手機(jī)IM這類小流量長(zhǎng)在線應(yīng)用，在移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)上使用，對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源的消耗要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在固定網(wǎng)絡(luò)上使用的消耗情況。因此，未雨綢繆建設(shè)精品化網(wǎng)絡(luò)，走智能管道的主導(dǎo)者之路，是中國(guó)電信在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必須完成的任務(wù)。

◆做好網(wǎng)絡(luò)、平臺(tái)和終端三個(gè)層面工作的結(jié)合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“新三者”角色定位的具體內(nèi)容涉及網(wǎng)絡(luò)、平臺(tái)和終端3個(gè)層面，貫徹落實(shí)“新三者”角色定位需要實(shí)現(xiàn)3個(gè)層面工作的緊密協(xié)同。

在網(wǎng)絡(luò)層面，關(guān)鍵是要抓住移動(dòng)寬帶IP化這個(gè)主線，以智能管道為牽引，推進(jìn)下一代網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、建設(shè)和部署。一是要做大基于PON的高速寬帶接入網(wǎng)，大力推進(jìn)“光網(wǎng)城市”工程；二是要發(fā)揮固移融合優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化無(wú)線網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力，加強(qiáng)3G網(wǎng)絡(luò)和Wi-Fi網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同，有效實(shí)現(xiàn)3G移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量分流；三是要通過(guò)新技術(shù)應(yīng)用與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化提升C網(wǎng)接入能力，并做好向LTE演進(jìn)的準(zhǔn)備；四是要通過(guò)技術(shù)改進(jìn)和業(yè)務(wù)優(yōu)化，逐步提升網(wǎng)絡(luò)的智能化能力，提高網(wǎng)絡(luò)的用戶識(shí)別能力、業(yè)務(wù)的區(qū)分能力、質(zhì)量的控制能力以及自身的管理能力。在平臺(tái)層面，關(guān)鍵是要結(jié)合云計(jì)算技術(shù)的逐步引入，通過(guò)平臺(tái)云化為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的熱門應(yīng)用提供開(kāi)放能力和服務(wù)。一是要加強(qiáng)平臺(tái)整合，實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)資源集約化運(yùn)營(yíng)，在推進(jìn)平臺(tái)整合的同時(shí)，采用云計(jì)算技術(shù)構(gòu)建資源云化環(huán)境，實(shí)現(xiàn)資源集約運(yùn)營(yíng)；二是要通過(guò)平臺(tái)能力開(kāi)放，從賣資源向賣能力轉(zhuǎn)變，打造統(tǒng)一的開(kāi)放體系架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的能力開(kāi)放，實(shí)現(xiàn)對(duì)外合作業(yè)務(wù)的一點(diǎn)接入，通過(guò)為客戶提供位置、支付等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)需要的核心能力，提升中國(guó)電信網(wǎng)絡(luò)和管道的附加值；三是要逐步采用云計(jì)算技術(shù)構(gòu)建應(yīng)用開(kāi)發(fā)服務(wù)平臺(tái)，為客戶提供應(yīng)用的開(kāi)發(fā)測(cè)試、部署發(fā)布、托管運(yùn)行和維護(hù)一站式服務(wù)環(huán)境。

在終端層面，關(guān)鍵是要順應(yīng)終端智能化的趨勢(shì)，采取開(kāi)放合作的策略，細(xì)分客戶需求，匯聚主流和熱門應(yīng)用，提供給客戶舒服爽快的體驗(yàn)。一是要深入了解客戶的需求和行為，順

應(yīng)客戶需要，大力推進(jìn)終端渠道社會(huì)化，降低終端門檻，讓客戶更容易、更便宜地使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)；二是要加強(qiáng)終端規(guī)劃和管理的精細(xì)化，通過(guò)細(xì)分客戶群需求，合理規(guī)劃管理終端，打造明星機(jī)，匯聚最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，提供給客戶最好的體驗(yàn)；三是要逐步推進(jìn)運(yùn)營(yíng)服務(wù)的精品化，建設(shè)智能業(yè)務(wù)管控體系、精細(xì)準(zhǔn)確的流量分析服務(wù)體系、客戶導(dǎo)向的終端適配服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)終端、網(wǎng)絡(luò)和平臺(tái)的有效互動(dòng)。

◆做好近期、中期和長(zhǎng)期三個(gè)階段推進(jìn)的結(jié)合貫徹落實(shí)“新三者”角色定位，需要我們根據(jù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的規(guī)律，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，系統(tǒng)謀劃，分步推進(jìn)。近期推進(jìn)的主要內(nèi)容是以“新三者”的角色定位梳理我們的思路、貫穿我們的各項(xiàng)工作。以近期集團(tuán)推進(jìn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)為例，一是要加強(qiáng)基地整合，通過(guò)系統(tǒng)規(guī)劃、集中生成和統(tǒng)一展現(xiàn)，做到一點(diǎn)運(yùn)營(yíng)，全網(wǎng)共享，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容和應(yīng)用集約化運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，提升各基地和中國(guó)電信移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的整體運(yùn)營(yíng)能力；二是要打造統(tǒng)一門戶，先建立統(tǒng)一門戶網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一域名、統(tǒng)一UI和統(tǒng)一認(rèn)證，然后通過(guò)合作引入建設(shè)內(nèi)容聚合平臺(tái)，聚合互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)資源，建立多贏合作體系，之后通過(guò)深度耦合開(kāi)放電信核心能力，實(shí)現(xiàn)智能推送和精準(zhǔn)營(yíng)銷，完善移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容和應(yīng)用運(yùn)營(yíng)體系；三是要建立線上渠道，實(shí)現(xiàn)一點(diǎn)登錄跨域認(rèn)證、一點(diǎn)投訴申告和一點(diǎn)在線辦理，提供一站式跨域賬單查詢、跨域充值繳費(fèi)等服務(wù)，做到跨域智能管控，快速建立中國(guó)電信移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的線上渠道體系，實(shí)施二次營(yíng)銷，開(kāi)辟第二市場(chǎng)。

中期推進(jìn)的主要內(nèi)容是根據(jù)“新三者”角色定位要求，推出實(shí)實(shí)在在的商業(yè)模式以及產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和服務(wù)。一是要高度重視提升中國(guó)電信移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的核心研發(fā)能力，組織建立集中的研發(fā)隊(duì)伍，創(chuàng)新研發(fā)機(jī)制體制，使研發(fā)隊(duì)伍與運(yùn)營(yíng)緊密結(jié)合，建立適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展要求的研發(fā)流程，加強(qiáng)基于客戶導(dǎo)向以及與運(yùn)營(yíng)緊密結(jié)合的快速產(chǎn)品迭代創(chuàng)新與開(kāi)發(fā)，為中國(guó)電信移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展輸入源源不斷的動(dòng)力。二是要分層分類選擇合作方式，創(chuàng)新商業(yè)模式，根據(jù)用戶和市場(chǎng)的需求、業(yè)務(wù)產(chǎn)品的內(nèi)容，分層分類選擇主導(dǎo)型、開(kāi)放型或服務(wù)型的合作模式，迅速做大做強(qiáng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。三是要?jiǎng)?chuàng)新中國(guó)電信移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的營(yíng)銷、服務(wù)手段和模式，完善服務(wù)與營(yíng)銷并重的自有電子渠道，實(shí)現(xiàn)掌廳、網(wǎng)廳中集團(tuán)級(jí)基地業(yè)務(wù)的統(tǒng)一銷售和管理；利用微博等無(wú)處不在的互聯(lián)網(wǎng)分享和傳播手段，在新浪微博、開(kāi)心網(wǎng)、QQ空間等建立電信業(yè)務(wù)宣傳陣地；依托社會(huì)化終端渠道進(jìn)行電信產(chǎn)品的市場(chǎng)化營(yíng)銷，利用與社會(huì)化支付渠道的緊密合作，拓展電信產(chǎn)品特別是基地產(chǎn)品的銷售支付手段和入口，降低用戶訂購(gòu)門檻等。

遠(yuǎn)期推進(jìn)的主要內(nèi)容是“新三者”角色定位的流程化、人才化和文化化。一是要在貫徹落實(shí)“新三者”角色定位的過(guò)程中，通過(guò)不斷的探索實(shí)踐，逐步積累中國(guó)電信在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新領(lǐng)域的寶貴經(jīng)驗(yàn)，適時(shí)總結(jié)提煉，形成中國(guó)電信適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新流程、新的機(jī)制體制。二是要在貫徹落實(shí)“新三者”角色定位的過(guò)程中，建立培養(yǎng)一大批適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新業(yè)務(wù)發(fā)展要求的人才隊(duì)伍，摸索總結(jié)出新型人才隊(duì)伍的選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)的辦法和體系，打造新型人才選拔的“賽馬”機(jī)制、培養(yǎng)的平臺(tái)機(jī)制和激勵(lì)的動(dòng)力機(jī)制。三是要在貫徹落實(shí)“新三者”角色定位過(guò)程中，在中國(guó)電信的全體干部員工中大力弘揚(yáng)企業(yè)家精神和弗雷德精

神，深入推進(jìn)中國(guó)電信的企業(yè)文化建設(shè)，形成中國(guó)電信新時(shí)期的文化力，以文化力推進(jìn)提升中國(guó)電信的整體戰(zhàn)斗力。