第一篇：hr八大職能

HR八大職能，你最擅長哪些？

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)立與組織機構(gòu)的調(diào)整。

面對不同的企業(yè)目標(biāo)追求，在組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)立，配備什么機構(gòu)。

2、整體的人力資源規(guī)劃。

依據(jù)發(fā)展如何制定人員計劃、供給分析、需求平衡分析。

3、人力資源管理費用預(yù)算與效益分析。

人力資源管理費用的項目，企業(yè)效益的作用產(chǎn)生。

4、工作分析和崗位評價。

明確工作的目的，掌握工作分析的程序，選擇工作分析的方法，并進(jìn)行崗位的勝任能力分析。

5、招聘和配置。

了解招聘程序，分析招聘渠道，設(shè)定招聘策略，把握人員選拔的方法。

6、培訓(xùn)和生產(chǎn)如何選擇培訓(xùn)機構(gòu)，確定培訓(xùn)對象，分析培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)規(guī)劃與費用預(yù)算，設(shè)置培訓(xùn)課程，選配培訓(xùn)教師，評估培訓(xùn)結(jié)果。

7、績效管理應(yīng)用選擇考評的方法，制定績效管理的策略，（準(zhǔn)備、實事、評估、總結(jié)）了解和掌握考評內(nèi)容。應(yīng)用不好會出現(xiàn)不良后果。

8、勞資管理最復(fù)雜的一項工作，也是最常見的，同時也是最不好處理的.例如薪酬管理：要調(diào)查、計劃、結(jié)構(gòu)、調(diào)整、核算、福利設(shè)計等等。我只講“三化”；勞動關(guān)系法制化；勞動制度書面化；勞動管理證據(jù)化。

上述的內(nèi)容希望大家自我盤點，發(fā)揮自己最擅長的選擇，擇時鎖定內(nèi)容深入探討和交流。希望大家可以加入到這個深層次的探討中來。

第二篇：HR職能劃分三支柱模型

HR職能劃分三支柱模型

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?； SSC(Shared Service Centre共享服務(wù)中心)；

HRBP(Business Partener 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”?！癆lignment”與公司業(yè)務(wù)一致;“Segmentation”精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價值。

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗和研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長。

一、重新定位人力資源部門：

HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營。如果做到這一點，人力資源部門首先要重新定位自己，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。然而，目前中國企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團(tuán)隊(例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等)的運作模式阻礙了HR的價值創(chuàng)造——每個職能塊同時負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域，這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。

HR實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運作。在這個業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了HR的角色進(jìn)一步細(xì)分問題。

二、將HR的角色一分為三

HR組織重新設(shè)計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實踐證明，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模型。

人力資源部門向業(yè)務(wù)部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么?從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業(yè)務(wù)需求，從而間接推動客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：

（1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持;（2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具;（3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標(biāo)準(zhǔn)化;第2類客戶介于二者之間。

HR的運作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此，HR BP(BusinessPartner)角色應(yīng)運而生，以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時間用于挖掘內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務(wù)及HR各個領(lǐng)域的知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。

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HRCOE的角色是領(lǐng)域?qū)＜?，類似于HR的技術(shù)專家，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。

如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來，并對服務(wù)的滿意度和卓越運營負(fù)責(zé)。

HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是，滿足了某個業(yè)務(wù)部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，業(yè)務(wù)部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HRBP的使命是確保HR實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，貼近業(yè)務(wù)解決問題;HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計的一致性，并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這3個支柱共同作用，從而實現(xiàn)矛盾的平衡。

HR BP：HR的業(yè)務(wù)伙伴，確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向

HR BP的角色和職責(zé)HR BP‘s Role and Responsibility HR BP(BusinessPartner)通常扮演如下幾個角色：

負(fù)責(zé)滿足業(yè)務(wù)需要的部門/區(qū)域/業(yè)務(wù)單元/國家的戰(zhàn)略合作伙伴 通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等提供支持 使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源制度/流程/方案 在業(yè)務(wù)規(guī)劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業(yè)務(wù)需求

HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構(gòu)，根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員;對于較低層級的組織，根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP，以支持日常人員管理。

三、在中國實施HR BP的關(guān)鍵成功因素：

一項針對已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研[1]發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點：

1.發(fā)展HR BP的技能：如前所說，提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務(wù)知識，又需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業(yè)，很多HR是業(yè)務(wù)出身的，這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢，但是，僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達(dá)自己對于人力資源的需求到底是什么;這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識，以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求，并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。

2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP;因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HRBP到底應(yīng)該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團(tuán)隊中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計一致性

HR COE(Center of Expertise)通常扮演如下幾個角色：

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-制定和設(shè)計制度/流程/方案，提供全球方案標(biāo)準(zhǔn)并在恰當(dāng)?shù)臅r候管理全球方案-開發(fā)新方案推廣計劃并與人力資源業(yè)務(wù)伙伴一起實施-在專業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)務(wù)單元和地區(qū)管理團(tuán)隊提供咨詢-界定并監(jiān)控全球/區(qū)域職能流程-利用最佳實踐

對于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

四、在中國實施HR COE的關(guān)鍵成功因素：

基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗，COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關(guān)鍵成功要素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點：

1.HR COE和BP的充分溝通：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，則無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個關(guān)鍵溝通節(jié)點流程化：

1)計劃時，邀請HRBP共同規(guī)劃;2)設(shè)計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入;3)實施時，指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣;4)運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入。

2.HR COE的專業(yè)技能的提升：成功的設(shè)計需要對業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理;在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題;的專業(yè)經(jīng)驗及對領(lǐng)先實踐的掌握。對中國企業(yè)來說，HR團(tuán)隊通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊的整體素質(zhì)，筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗的高級COE專家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補充，并要求這些專家扮演導(dǎo)師的角色，帶領(lǐng)整個團(tuán)隊的進(jìn)步。

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量的往往難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現(xiàn)一致性，這就意味者需要實現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點，和HRBP不同(幾百名員工可以配備1名HRBP)，但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家的，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊是不現(xiàn)實的?；贏onHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織(如事業(yè)部/區(qū)域)設(shè)置COE，而不會在更低層級的組織設(shè)置COE.而資源共享的最大障礙是匯報關(guān)系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報;實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動對COE資源進(jìn)行整合，更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性

五、HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：

1、提供人力資源的日常和行政服務(wù)

2、可從全球和跨區(qū)域角度優(yōu)化和監(jiān)控現(xiàn)有流程

3、維護(hù)基礎(chǔ)實施和流程門戶

4、與HRBP和COE協(xié)作推廣新項目

HR SSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命，HRSSC通常的需要一個分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。

第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問題;第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HRSSC代表將

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第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通?？梢蕴幚?%的問題;第3層-HR COE：升級到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%.六、在中國實施HR SSC的關(guān)鍵成功因素：

1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變遭到很多質(zhì)疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HRSSC建立的進(jìn)程，初步轉(zhuǎn)移過去;2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國的員工更加習(xí)慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有的以面對面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣;3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC(這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會有少量的事務(wù)性工作)。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作;4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注如下4個因素：

（1）規(guī)模效益：集中運作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低運營成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低;（2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語言能力(全球運作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;（3）基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等;（4）業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7X24小時運營、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度、公司的市場拓展計劃等。

然后看宏觀。這些概念都是HR三支柱模型的一部分，該模型由Dave Ulrich于1996年提出，現(xiàn)在正在大公司中加速普及。宏觀來說，簡單來說，這個模型是一次HR革命或轉(zhuǎn)型，它整合了原來分散的事務(wù)性的HR6模塊或21模塊，重新設(shè)計出HR的3個支柱也就是SSC、HRBP、COE。這樣，如果說HR原來由于分散性事務(wù)性在公司是打雜的位置，現(xiàn)在就可能變成一個有統(tǒng)一目標(biāo)對績效有貢獻(xiàn)的戰(zhàn)略性部門。

最后看具體。在三支柱模型里，HR相當(dāng)于大公司內(nèi)部的一個服務(wù)型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客戶，HRBP就是客戶經(jīng)理或大客戶經(jīng)理，COE是后臺專家，SSC則像客服和庫管。舉個例子，當(dāng)研發(fā)部需要招人時，他就會去找BP要人或買人，BP發(fā)現(xiàn)他的需求比較復(fù)雜就會去找COE研究，研究之后由SSC落實執(zhí)行，人進(jìn)來以后的各種事務(wù)性工作也由SSC執(zhí)行。和目前不同的是這種執(zhí)行是標(biāo)準(zhǔn)化的因此執(zhí)行很容易很高效，而標(biāo)準(zhǔn)化則是來源于COE的設(shè)計。

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第三篇：職業(yè)HR經(jīng)理人的八大必備技能

職業(yè)HR經(jīng)理人的八大必備技能

2007年11月12日 星期一 18:37

企業(yè)為什么會失敗，分公司、市場部為什么有的運作良性發(fā)展，而有的虧損失敗。95%是經(jīng)理自已錯了，因為他的戰(zhàn)略錯了。5%還是經(jīng)理錯了，因為他的執(zhí)行錯了。ABB公司名譽主席巴尼維克說：“成功是5%的戰(zhàn)略加95%的執(zhí)行。任何企業(yè)要想在現(xiàn)代市場競爭中建立持久的競爭優(yōu)勢，取得持續(xù)的生存發(fā)展能力，非常重要的一個要素是擁有一支合格的、職業(yè)化程度很高的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。要想成為合格的職業(yè)經(jīng)理人，必須具備勝任職業(yè)經(jīng)理人的相應(yīng)管理技能。技能一：角色認(rèn)知、準(zhǔn)確定位

如果在足球場上，后衛(wèi)老打前鋒的位置，前鋒老打后衛(wèi)的位置。這支球隊一定會輸。在市場操作是同樣的道理。經(jīng)理沒有層級管理的制度，沒有為每位員工在市場操作中給予他一個準(zhǔn)確的定位。交叉、多頭、重復(fù)的管理，責(zé)任不明確、分工不清晰、角色錯位、角色缺位，都是導(dǎo)致失敗的重要原因。

作為一個合格的職業(yè)經(jīng)理人。他必須學(xué)會在不同的環(huán)境中扮演三種不同的角色：下層、同事和上司。分公司經(jīng)理、部門總經(jīng)理是在自己管轄區(qū)域或部門是領(lǐng)導(dǎo)，但更重要的是在此領(lǐng)域他是經(jīng)營者的替身，能夠主動性的工作，在自己的職權(quán)范圍內(nèi)做事，并對上司負(fù)責(zé)。而作為公司同事的職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)互為內(nèi)部客戶，如果公司的全體經(jīng)理都能將對方的滿意視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，對待對方像對待我們的經(jīng)銷商、供應(yīng)商、消費者那樣的周到、寬容。將服務(wù)無限、落實到每個環(huán)節(jié)。那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的高績效團(tuán)隊。作為分公司、市場部或部門領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、規(guī)章制度的制定者和以身作則的維護(hù)者。技能二：科學(xué)的時間管理，事半功倍

一項國際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理工作效率相差可達(dá)10倍以上。同樣是經(jīng)理，為什么會有如此大的差別呢？

時間管理的原則同樣適應(yīng)營銷80/20原則。經(jīng)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)里80%的收入來自20%的客戶；80%的遲到早退來自20%的員工；80%最有價值的工作只占全部工作的20%。

如何提高員工工作效率？著名的營銷學(xué)專家章哲先生有一個好方法，就是主用“第二象限工作法”。即所有的工作按照象限表進(jìn)行分配。第一象限是緊急又重要的工作；第二象限是不緊急但重要的工作；第三象限是緊急但不重要的工作；第四象限是不緊急也不重要的工作。我們看到，其實大部分工作都是在第二象限里，所以我們最好用80%的時間做第二象限的工作，并根據(jù)第二象限制訂工作計劃。

舉一個工作中的實例：新品上市初期，開拓市場尋找經(jīng)銷商是一件非常重要的工作，但面對一個陌生的城市和市場，需要一個短暫的了解熟悉的過程。不是緊急于下車后就四處走街竄巷，而是通過調(diào)查后，制定拜訪計劃及合理的路線。每個城市都有幾十個經(jīng)銷商，不可能每個客戶都去拜訪。所以挑選20%有意向、有網(wǎng)絡(luò)及實力的經(jīng)銷商進(jìn)行重點拜訪。用80%的時間溝通20%的重點客戶。為了不放棄每個客戶都有可能成為潛在經(jīng)銷商的機會，凡沿途經(jīng)過經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)銷商挨家挨戶的散發(fā)新品招商DM。廣泛傳播招商信息的同時，明確告之80%潛在客戶溝通談判時間、地點，合理、科學(xué)地利用在賓館休息時間，達(dá)到時間最大化的利用。此方法在招商工作實踐中效果理想。

技能三：有效溝通、溝通無限

管理上有一個著名的雙50%，即經(jīng)理人50%以上的時間用在了溝通上。如：開會、談判、指示、評估?？墒?，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。一個溝通不好的經(jīng)理人，是無法帶領(lǐng)一個團(tuán)隊的。智能、專業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。

管理工作中尤其需要管理者的有效溝通。在管理的實際操作中，無論是計劃、組織、指揮、決策、協(xié)調(diào)、激勵、控制，無不要求管理人員具有良好的語言及非語言的溝通技能。

有效的溝通由溝通、傾聽和反饋三部分組成。我個人的體會是，溝通是一種藝術(shù)，語言是需要技巧。不同的對象，不同的環(huán)境，不同的時間需要不同的表達(dá)方式。例如：與客戶、消費者溝通時，首先要讓自己充滿激情。目光的接觸，積極的回應(yīng)（包括點頭、手勢、面部表情等），避免分心的舉動，確認(rèn)理解（提問）和反饋（復(fù)述對方的話）等。與同事、下屬、上司溝通時，首先應(yīng)該是開誠布公，采取積極主動地方式，敢于直接面對問題，解決問題的方法，既要堅持自己的原則，又要承認(rèn)別人的工作?？傊瑴贤ㄗ罱K的目的是追求“雙贏”的結(jié)果。技能四：設(shè)定切實可行的目標(biāo)管理

計劃永遠(yuǎn)趕不上變化，每位員工都對上司給自己設(shè)定的目標(biāo)不滿意，這是市場操作中最常遇到的問題，造成以上問題主要是目標(biāo)管理水平高低不同所致。要設(shè)定一個好的目標(biāo)，有一個重要的“SMART”原則。S目標(biāo)是明確的、具體的。要自己說的清楚，別人聽的明白。要把訴說對象當(dāng)成最笨的人，一切交待清楚；M是可衡量的，好和壞都是用標(biāo)準(zhǔn)去考核的，如同我們在貨架上陳列商品一樣，1.3-1.5就是最佳位置；A是可接受的，主動性發(fā)揮和被動性工作效果是完全不同的，帶著情緒去工作不會有好結(jié)果；R是現(xiàn)實可行的，管理學(xué)上有一具著名的高蘋果目標(biāo)設(shè)定理論。當(dāng)所有人跳起來都能摸到懸在空中2米高的蘋果時，下一次設(shè)定的蘋果高度是2.05米，而不是3米，無法達(dá)到的目標(biāo)只能讓員工選擇放棄；T是有時間限定的。

作為分公司，市場部或部門設(shè)定目標(biāo)時，首先要正確理解總公司目標(biāo)，制訂符合SMART原則的目標(biāo)，列出可能遇到的問題和障礙，并事先尋求解決方法；列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識和技能，列出為達(dá)成目標(biāo)需合作的外部對象與資源，最后以書面形成確定完成日期。

技能五：適時激勵

加薪、晉升等等是激勵員工的主要手段?？墒墙^大多數(shù)經(jīng)理人是無權(quán)決定員工加薪、晉升等問題的，那么作為職業(yè)經(jīng)理人，在自己的領(lǐng)域里能做些什么？激勵一般分為制度性激勵和非制度性激勵。也就是分為公司制度上的獎勵和口頭上的贊美，認(rèn)可。所以激勵是每位職業(yè)經(jīng)理人都能做的事。每個經(jīng)理都應(yīng)及時、適時地對下屬進(jìn)行激勵工作。

不過，激勵也是有技巧的，應(yīng)該及時、具體、真誠地激勵，認(rèn)可自己滿意的部分。另外，在需要批評時，應(yīng)注意改善批評方式。

激勵員工，我自己的心得是，應(yīng)從哲學(xué)的角度來看待獎勵與批評的辨證關(guān)系。表揚、贊美是正面的激勵，批評是反面的激勵。度的把握非常關(guān)鍵。表揚、贊美員工，愉悅他人的同時，自己也得到快樂，容易操作和達(dá)到一定的目的。然而，批評員工時，首先應(yīng)保持自己有一顆平靜的心態(tài)和冷靜的思維。尤其對待與自己觀點不一致的員工時，粗暴生硬的訓(xùn)斥，只能讓下屬敢怒不敢言。個人經(jīng)驗是：當(dāng)批評下屬時，自己先不能生氣，時刻提醒自己控制情緒。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己失控時，最好是暫停談話，換個環(huán)境或話題，嚴(yán)格區(qū)分事與人的關(guān)系，工作之余要忘掉事，與人還是朋友。

技能六：當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)，做好教練

所謂領(lǐng)導(dǎo)，并不是說你被任命或坐在某個位置上就可以隨心所欲。背后不服你的人多得是。領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，是展示給員工面前個人素質(zhì)、管理能力，專業(yè)技能等綜合能力的體現(xiàn)。只有具有影響力，讓別人心悅誠服地追隨你，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)。

做為分公司經(jīng)理、市場部經(jīng)理或部門領(lǐng)導(dǎo)，首先應(yīng)該是一名出色的教練。在教導(dǎo)好下屬時，需要在工作上言傳身教，準(zhǔn)確地了解下屬的水平和他們的需求，協(xié)助下屬學(xué)習(xí)和解決特定的問題。

技能七：學(xué)會放權(quán)、敢于授權(quán)

《窮爸爸、富爸爸》書中有這樣一句名言，“讓比你更聰明的人替你賺錢”。這句話充分地體現(xiàn)了授權(quán)與放權(quán)的重要性。然而，在我們實際工作中，許多經(jīng)理整天忙的焦頭爛額，下屬反而說你不授權(quán)，許多經(jīng)理都說自己想授權(quán)，但是下屬能力不夠。

我本人在市場中發(fā)現(xiàn)一個有趣的規(guī)律，凡是市場做的好的經(jīng)理，其本人在工作中顯得很悠閑，辦公桌面整潔，文件擺放有紊，下屬員工都在緊張工作。其主要的工作是制定下月工作目標(biāo)，任務(wù)分解，將具體的工作落實到每個人，然后抽出一定的時間，做好外聯(lián)關(guān)系。反之，那些市場做得差的經(jīng)理，整天忙得不可開交，桌面雜亂無章，文件隨意堆放，啤氣急燥，易發(fā)火動怒，其下屬員工卻個個顯得無所事事。

做為一名經(jīng)理，不可能事必躬親，必須要將權(quán)力交給信任的下屬，必須懂得

授權(quán)。授權(quán)即是通過別人來完成工作目標(biāo)，授予別人適當(dāng)?shù)臋?quán)利和權(quán)限，同時給予別人一定的決策權(quán)。經(jīng)理要學(xué)會將工作分為必須授權(quán)、應(yīng)該授權(quán)、可以授權(quán)、不應(yīng)授權(quán)的工作。在授權(quán)時，遵循四個原則：權(quán)責(zé)對等、授權(quán)不授責(zé)、循序漸進(jìn)和建立約定。這樣既保證下屬能分擔(dān)自己的工作，又能確保下屬不胡亂使用你給的權(quán)力。

技能八：團(tuán)隊發(fā)展、整體協(xié)作

將500個土豆裝在一只麻袋里，是什么呢？只不過成一麻袋土豆罷了。土豆之間沒有任何關(guān)系。一盤散沙的隊伍，沒有團(tuán)隊精神的隊伍，只不過在一起上班罷了，沒有形成一支團(tuán)隊。

《丑陋的中國人》一書中寫道，“一個中國人是條龍，三人中國人是條蟲。一個日本人是條蟲，三個日本人是條龍?！倍?zhàn)后的日本能能夠迅速的崛起，靠的就是民族精神和團(tuán)隊精神。所以，一個好的團(tuán)隊必須具備以下特征：明確的共同目標(biāo)、價值觀、和行為規(guī)范，資源共享，不同的角色有良好的溝通，成員有強烈的歸屬感，并得到上級的有效授權(quán)。

一般說來，一個協(xié)調(diào)的團(tuán)隊會出現(xiàn)八種角色：實干者、信息者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推進(jìn)者、凝聚者、創(chuàng)新者和完善者。這八種角色每一個都很重要，相輔相承、互補互助。一個人不可能完善，但團(tuán)隊可以，團(tuán)隊角色都是優(yōu)缺相伴，尊重團(tuán)隊角色差異，團(tuán)結(jié)合作才能彌補不足，用人之長，容人之短，企業(yè)只有具備這種精神，才能發(fā)揮出最大的效益。

第四篇：OA、NC、HR各塊的職能

OA:

一、公文管理

1、發(fā)文管理： 發(fā)文是本公司各職能部門發(fā)出去的文件，一般分為公司一般性文件、經(jīng)營計劃性文件、請示報告文件三類。發(fā)文管理完成對所有發(fā)文進(jìn)行擬稿、核稿、簽發(fā)、會簽、成文、蓋章、發(fā)文、傳閱的流程控制，辦公過程結(jié)合手寫筆簽字功能，方便領(lǐng)導(dǎo)辦公。并可對發(fā)文進(jìn)行顯示、排序、查詢、打印等操作。同時對發(fā)文的處理全過程進(jìn)行自動化管理、跟蹤和記錄

2、收文管理：收文是上級單位、兄弟單位等發(fā)來的指示精神、批復(fù)或進(jìn)行工作聯(lián)系的文件。收文管理系統(tǒng)完成對所有來文進(jìn)行簽收登記、閱示、批示、承辦、傳閱、歸檔的流程控制，辦公過程結(jié)合手寫筆簽字功能，方便領(lǐng)導(dǎo)辦公。并可對來文進(jìn)行顯示、排序、查詢、統(tǒng)計、打印。同時對來文的處理全過程進(jìn)行自動化管理和記錄。能對要求辦理的文件進(jìn)行全自動跟蹤、監(jiān)督及控制。

3、檔案管理： 此模塊是發(fā)文和收文模塊中所有歸檔文件的儲存數(shù)據(jù)庫，能對已經(jīng)歸檔的文件進(jìn)行查詢。

二、簽報管理

簽報主要用于機關(guān)或部門的負(fù)責(zé)人向上級負(fù)責(zé)人請求、匯報工作，由負(fù)責(zé)人書寫簡短意見，送上級負(fù)責(zé)人批閱。簽報管理系統(tǒng)完成對擬稿、批示、辦理、傳閱、歸檔的等流程控制，辦公過程結(jié)合手寫筆簽字功能，方便領(lǐng)導(dǎo)辦公。并可對公文進(jìn)行顯示、排序、查詢、統(tǒng)計、打印。同時對公文的處理全過程進(jìn)行自動化管理和記錄。能對要求辦理的文件進(jìn)行全自動跟蹤、監(jiān)督及控制。

三、個人辦公

1、郵件系統(tǒng)利用Notes先進(jìn)的郵件系統(tǒng)來實現(xiàn)建立公司范圍內(nèi)的基于組織機構(gòu)的公用通訊錄，使電子郵件高效地傳送。支持與Internet郵件和其他郵件的互連。使用一套郵件系統(tǒng)既可向Internet郵件系統(tǒng)和其它郵件系統(tǒng)發(fā)送郵件，又可自動接收Internet郵件系統(tǒng)和其它郵件系統(tǒng)發(fā)送來的郵件實現(xiàn)公司郵件系統(tǒng)的應(yīng)用集成和統(tǒng)一平臺。

2、待辦事宜代辦事宜系統(tǒng)在每次用戶登錄時自動提示用戶當(dāng)前所有系統(tǒng)的待辦事宜，提供鏈接自動打開待辦文檔。

3、日程安排：日程安排為用戶提供對個人以及工作組日程安排功能，由人工錄入、發(fā)布。

4、密碼修改，此模塊是用戶對個人的密碼進(jìn)行修改的數(shù)據(jù)庫。

四、行政辦公

1、會議管理會議管理分為計劃會議管理和日常會議管理兩類。會議管理系統(tǒng)主要對計劃會議和日常會議進(jìn)行管理。此功能要求實現(xiàn)會議安排的起草、審批、會議通知、會議紀(jì)要和出勤記錄進(jìn)行管理。

2、表揚通報通過該模塊可以對公司內(nèi)部的先進(jìn)事跡進(jìn)行表彰，其功能是由人工錄入、發(fā)布。

3、批評通報通過該模塊可以對公司內(nèi)部的錯誤人員進(jìn)行批評，其功能是由人工錄入、發(fā)布。

五、工作計劃

1、部門工作計劃領(lǐng)導(dǎo)通過該模塊可以方便的了解各部門的工作計劃情況, 其功能是由人工錄入、發(fā)布。

2、季工作計劃每個季度開始都要將各部室的季度工作計劃匯總，在Notes 的季度計劃中公布, 由人工錄入、發(fā)布。

3、月工作計劃 將各部門的月工作計劃匯總發(fā)布，作為參考來完成工作,由人工錄入、發(fā)布。

六、綜合信息

1、大事記該模塊是對公司大事的記錄，由人工或掃描錄入、發(fā)布。

2、公告欄公告欄提供一個發(fā)布各種公共信息如公告、通知或啟事的場所, 由人工或掃描錄入、發(fā)布。

3、人事管理該模塊是對全公司人員情況進(jìn)行管理的數(shù)據(jù)庫，由人工或掃描錄入，具有權(quán)限的人可以查詢。

七、系統(tǒng)管理 是對該套系統(tǒng)一些參數(shù)設(shè)置的數(shù)據(jù)庫，由管理員進(jìn)行配置。

八、內(nèi)部交流管理。

HR:

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)立與組織機構(gòu)的調(diào)整。面對不同的企業(yè)目標(biāo)追求，在組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)立，配備什么機構(gòu)。

2、整體的人力資源規(guī)劃。依據(jù)發(fā)展如何制定人員計劃、供給分析、需求平衡分析。

3、人力資源管理費用預(yù)算與效益分析。人力資源管理費用的項目，企業(yè)效益的作用產(chǎn)生。

4、工作分析和崗位評價.明確工作的目的，掌握工作分析的程序，選擇工作分析的方法，并進(jìn)行崗位的勝任能力分析。

5、招聘和配置。了解招聘程序，分析招聘渠道，設(shè)定招聘策略，把握人員選拔的方法。

6、培訓(xùn)和生產(chǎn)如何選擇培訓(xùn)機構(gòu)，確定培訓(xùn)對象，分析培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)規(guī)劃與費用預(yù)算，設(shè)置培訓(xùn)課程，選配培訓(xùn)教師，評估培訓(xùn)結(jié)果。

7、績效管理應(yīng)用選擇考評的方法，制定績效管理的策略，（準(zhǔn)備、實事、評估、總結(jié)）了解和掌握考評內(nèi)容。應(yīng)用不好會出現(xiàn)不良后果。

8、勞資管理最復(fù)雜的一項工作，也是最常見的，同時也是最不好處理的例如薪酬管理：要調(diào)查、計劃、結(jié)構(gòu)、調(diào)整、核算、福利設(shè)計等等。我只講“三化”；勞動關(guān)系法制化；勞動制度書面化；勞動管理證據(jù)化。

NC:

第五篇：美HR調(diào)查：職能不同 薪酬各異

有關(guān)統(tǒng)計表明，在美國，不同的HR職能，其從業(yè)人員的薪酬水平也各有差異，其中尤以中、高層管理者的差異最為明顯，在高層HR管理職位中，帶有國際背景的HR管理者薪酬水準(zhǔn)最高，組織發(fā)展管理人士的薪酬標(biāo)準(zhǔn)排行第2；高管薪酬與福利高級管理的收入也較為看好。福利經(jīng)理的薪酬年薪與薪酬經(jīng)理的年薪相差無幾，而負(fù)責(zé)雇員關(guān)系和培訓(xùn)的管理人員的薪酬上升空間較小。

調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)最需要的是HR多面手，那些具有多方面從業(yè)經(jīng)驗如薪酬、福利、招聘、培訓(xùn)、勞動關(guān)系、雇員關(guān)系等的專業(yè)人士最受雇主們的歡迎。

不同的行業(yè)，不同規(guī)模的企業(yè)，所在地區(qū)的差異都是造成HR薪酬差異的原因。政府非盈利組織、教育機構(gòu)的HR人士薪酬收入較低；最高的薪酬水準(zhǔn)出現(xiàn)在銀行/金融服務(wù)、能源、礦產(chǎn)和制造等領(lǐng)域。但即使是在私營領(lǐng)域，不同行業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也有很大的不同。舉例來說，HR高管一職在銀行/金融以及日用消費品制造行業(yè)的年薪近15萬美元，而同樣職位在批發(fā)/零售行業(yè)的年收入為13萬美元，在健康行業(yè)中，這一職位的年薪僅為10萬美元左右。

同樣的變化也表現(xiàn)在HR低端職位的收入上。在公共服務(wù)領(lǐng)域，一名高級薪酬分析師的年薪可達(dá)近8萬美元，而在教育領(lǐng)域，同樣職位的收入只有不到5萬美元。

不同地理位置也影響著HR的薪酬。最高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)在美國的東北和西部沿海地區(qū)。而在其它地區(qū)，薪酬相對較低。