第一篇：深圳大學(xué)管理學(xué)真題 案例解析

深圳大學(xué)管理學(xué)真題 案例解析

王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8 年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4 年前王廠長決定購買二手設(shè)備(國外淘汰生產(chǎn)設(shè)備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負(fù)

責(zé)人晚上8 點(diǎn)在廠部會議室開會。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4 年前在同一時間、同一地點(diǎn)召開會議王廠長作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項(xiàng)新舉措即將出臺。

晚上8 點(diǎn)會議準(zhǔn)時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4 年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一

目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手--即引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4 年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定?！?/p>

會場一片肅靜，大家都清楚記得，4 年前王廠長宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見，10%的人持保留態(tài)度。因?yàn)楫?dāng)時很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價引進(jìn)設(shè)備成了一

堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實(shí)表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時價格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家

決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧”。

于是會場上有近70%人投了贊成票。

【教學(xué)功能】

決策對于一個企業(yè)至關(guān)重要。如何進(jìn)行科學(xué)的決策？決策時應(yīng)采取什么樣的方式？考慮哪些因素？什么是民主決策？本案例為學(xué)生們提供了可供討論的素材。本案例主要涉及決策的影響因素、決策過程、領(lǐng)導(dǎo)在決策中的作用等內(nèi)容，可在講授決策職能時選用。

案例分析關(guān)鍵詞：個人決策、群體決策、決策的影響因素。

【問題】

1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?

2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?

3.影響決策的主要因素是什么?

【知識點(diǎn)鏈接】

決策是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理方案并采取行動的分析判斷過程。決策是一個過程。它包括四個步驟：（1）發(fā)現(xiàn)問題（確定目標(biāo)）；（2）擬定各種可

行備選方案；（3）對備選方案進(jìn)行評價與選擇；（4）實(shí)施和審查方案。影響決策的主要因素有：

（1）決策者；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；（4）組織文化；（5）時間。

【案例分析】

1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?

從案例來看，王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因?yàn)橥鯊S長是在掌握充分的信息和對有關(guān)情況分析的基礎(chǔ)上做出購買進(jìn)口二手設(shè)備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高且責(zé)任明確。這一決策使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境，并由此走上了發(fā)展之路。

而第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由

于屈從壓力，存在少數(shù)人的權(quán)威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質(zhì)量。

2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作?

作為佳迪飲料廠的廠長，第一次決策購買進(jìn)口二手設(shè)備，采取個人決策是成功的。但由于個人決策受到有限理性－個人行為特征（如行動的持久性、知覺、成見、個人價值系統(tǒng)、對問題的感知方式）等的影響，所以王廠長應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的實(shí)際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。

由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，第二次決策引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性等造成的影響，提高決策的質(zhì)量。所以，在第二次決策時，王廠長應(yīng)精心營造群體決策的氛圍，引導(dǎo)群體決策成員積極參與，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮群體決策的作用。

3.影響決策的主要因素是什么?

影響決策的主要因素有：（1）決策者。如決策者對風(fēng)險的態(tài)度；（2）決策方法；（3）決策環(huán)境；

（4）組織文化；（5）時間。

決策方式的選擇，主要視決策問題的性質(zhì)、參與者的能力和相互作用的方式等而定。

案例2：

藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了困境時，公司董事會聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負(fù)責(zé)公司的全面工作。而原先的那個自由派風(fēng)格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久！看來，一場潛在的“危機(jī)”遲早會爆發(fā)。

第一次“危機(jī)”發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上。會議定于上午9 點(diǎn)開始，可有一個人姍姍來遲，直到9 點(diǎn)半才進(jìn)來。歐陽健厲聲道：“我再重申一次，本公司所有的日常例會要準(zhǔn)時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負(fù)責(zé)。你們應(yīng)該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午4 點(diǎn)，竟然有兩名高層主管提出辭職。

然而，此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責(zé)、目標(biāo)和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項(xiàng)指令性規(guī)定，使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

歐陽健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。

研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因?yàn)檫@里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！?/p>

案例引自: 余敬.管理學(xué)案例.武漢: 中國地質(zhì)大學(xué)出版社, 2000, p162-164.生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人?！?/p>

采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20％，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高就。但干這個活簡直就不可能，歐陽健這種?大棒加胡蘿卜?的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路?！?/p>

但歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。

隨著時間的流逝，藍(lán)天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言蜚語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊，而且確實(shí)使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。

【教學(xué)功能】

國內(nèi)有一些企業(yè)由于產(chǎn)品對路，得到了超常規(guī)的發(fā)展，但因管理工作沒跟上，限制了企業(yè)的繼續(xù)成長，個別企業(yè)甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)，經(jīng)過了短暫的輝煌，就夭折了。國外管理學(xué)者稱這種現(xiàn)象為“青春期綜合癥”。藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司為何最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”，本案例向讀者揭示了其成功之處。通過本案例輔助教學(xué)，能使同學(xué)們更好地理解有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。

本案例主要涉及領(lǐng)導(dǎo)行為理論、需求層次論、雙因素論、強(qiáng)化理論、期望理論等教學(xué)內(nèi)容，可在講授領(lǐng)導(dǎo)職能部分時配合有關(guān)理論教學(xué)，供學(xué)生個人分析或集體討論之用。

案例分析關(guān)鍵詞：任務(wù)型、關(guān)系型、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、強(qiáng)化、期望值、效價。

【問題】

1.歐陽健進(jìn)入藍(lán)天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式？當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌

后，為適應(yīng)新的形勢，歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變？為什么？

2.藍(lán)天公司一些高層管理人員因?yàn)楣べY被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？

3.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進(jìn)行分析。

4.有人認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。你如何看待這種觀點(diǎn)？你認(rèn)為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？

5.試用強(qiáng)化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？

6.你認(rèn)為藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么？

【知識點(diǎn)鏈接】

任務(wù)型：以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。只重視任務(wù)的完成，不關(guān)心人。這種領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項(xiàng)工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度。因而是一種“獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)”。

關(guān)系型：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。對人極其關(guān)心，對員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上下級關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。因而是一種老好人式的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境：取決于職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系這三大因素。

強(qiáng)化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。按強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分，一般有正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退四種強(qiáng)化方式。

根據(jù)期望理論，激勵力＝效價×期望值，其中：激勵力是指一個人所受激勵的程度。效價是一個人對選擇某種行為后，獲得成果或報酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個人對選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期成果或報酬的可能性大小，從主觀上所作的估計判斷。該公式表明，激勵力的大小，與一個人對某一行動采取后的期望價值（效價），和這個人主觀上認(rèn)為將會達(dá)到其目標(biāo)的概率（期望值）有關(guān)。

當(dāng)人們預(yù)期某種行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。

第二篇：2013同濟(jì)大學(xué)管理學(xué)概論真題解析

一、名詞解釋（10*4）

1、管理

管理就是在特定的環(huán)境，通過運(yùn)用計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新五項(xiàng)基本職能，合理使用組織的各項(xiàng)資源，協(xié)調(diào)組織成員的個人行為，而促使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的動態(tài)過程。管理包括多層含義：（1）管理是關(guān)于一個組織的活動過程。（2）管理的核心是達(dá)到組織的目標(biāo)。（3）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織之中，協(xié)調(diào)的中心是人，協(xié)調(diào)的方法是多樣的；（4）管理的主體是人，管理的客體是組織可利用的資源。（5）管理達(dá)到目的的手段與方法是多種多樣的。（6）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。（7）管理工作是在一定條件下展開的。（8）管理工作的績效要通過效果和效率來共同評價。

2、行為科學(xué)

行為科學(xué)作為一種管理理論，始于20世紀(jì)20年代由霍桑實(shí)驗(yàn)而發(fā)展的人際關(guān)系學(xué)說。它著重研究人類行為產(chǎn)生的原因及人的行為動機(jī)和發(fā)展變化規(guī)律，目的在于有效地調(diào)動和發(fā)展人的積極性，推動人們努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。行為科學(xué)的特點(diǎn)如下：

1、提出以人為中心來研究管理問題。

2、肯定了人的社會性和復(fù)雜性。

其基本內(nèi)容包括：1.個體行為研究，包括人性的假說理論。2.激勵理論。3.群體行為研究，探討群體是一種非正式組織、群體的特征、群體的內(nèi)聚力等。4.組織行為，研究人的本性和需要，行為動機(jī)及在生產(chǎn)組織中人與人之間的關(guān)系的研究，總結(jié)出人類在生產(chǎn)中行為的規(guī)律。

3、雙因素理論

雙因素理論是由赫茨伯格提出的一個內(nèi)容激勵理論。其基本思想為：人類有激勵因素，保健因素這兩種不同類型的需要。它們之間彼此獨(dú)立，但能夠以不同的方式影響人們的行為。其中保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如工資，勞保等，這類因素處理不好會引發(fā)員工不滿足情緒。它一般不能起激勵作用，但能起到保持積極性的激勵作用。激勵因素是能夠促使人們產(chǎn)生工作滿足的因素，如晉升機(jī)會，成就感等。在溫飽問題還沒得到解決時，獎金工資不僅是保健因素，運(yùn)用得當(dāng)也具有激勵作用，隨著溫飽問題的解決，激勵的重要性將越來越明顯。

4、現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，以規(guī)范和完善的法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以股份公司為重點(diǎn)的產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的一種新型的企業(yè)制度。包括現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、管理制度和領(lǐng)導(dǎo)制度。

現(xiàn)代企業(yè)制度具有五大基本特征：（1）產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確；（2）資產(chǎn)保全；（3）有限責(zé)任，投資人享有資產(chǎn)權(quán)益、重大決策和選擇管理權(quán)的權(quán)力；（4）政府不直接干預(yù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營；（5）建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和組織管理機(jī)制。

現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)質(zhì)是按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求，真正把企業(yè)建立成自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實(shí)體和市場競爭主體。

5、平衡計分卡

平衡計分卡是一種績效考核模型。它由四個方面的指標(biāo)組合成一個結(jié)構(gòu)化的指標(biāo)體系，并且各個方面的指標(biāo)之間有著相互驅(qū)動的因果關(guān)系，其相互驅(qū)動的效果又緊密結(jié)合并支持組織的戰(zhàn)略。它對績效的價值判斷認(rèn)為，好的績效一定是整體性的，單方面做得好不能說明問題，四個方面要取得績效效果的相互平衡，這也正是該工具命名的由來。其四個方面的指標(biāo)設(shè)計分別針對著四個問題的回答：財務(wù)方面回答怎樣滿足股東的要求；內(nèi)部經(jīng)營方面回答組織必須在哪方面擅長；學(xué)習(xí)與成長方面回答如何使能力得到持續(xù)的發(fā)展和提高；客戶方面回答怎樣滿足客戶的要求。

6、立體錐形組織

近年來在矩陣式基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種新的組織結(jié)構(gòu)，往往采用產(chǎn)品、職能、地區(qū)三維劃分組合方式。通過多維立體組織結(jié)構(gòu)，將產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)和地區(qū)管理機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致，緊密配合，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

7、PM理論

（日本大阪大學(xué)三隅二不二教授）他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者行為有兩大特征：其一是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；其二是維持群體；

組織領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式分為：①P型：領(lǐng)導(dǎo)者只追求目標(biāo)的完成，不關(guān)心人際關(guān)系，在維持群體方面做的很差；②M型：領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系，在達(dá)成目標(biāo)方面未能盡職；③PM型：領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己積極推動目標(biāo)的達(dá)成，而且還主要調(diào)動群體的積極性，增強(qiáng)群體的凝聚力；④pm型：領(lǐng)導(dǎo)者在完成目標(biāo)和人際關(guān)系方面均未盡職。

結(jié)論：PM領(lǐng)導(dǎo)理論可用于對組織領(lǐng)導(dǎo)行為的鑒別和評價，一般認(rèn)為，屬PM型的組織，其生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)展后勁和成員對組織的信賴程度都是很好的，其次是P型或M型，pm型最差。

8、學(xué)習(xí)型組織

是彼得.圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中創(chuàng)導(dǎo)的一種能夠設(shè)法使各階層人員全心投入學(xué)習(xí)，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織類型。它是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織?！皩W(xué)習(xí)型”是關(guān)于組織概念和員工角色的一種嶄新的態(tài)度或理念，在其中，每個成員都參與識別和解決問題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試和創(chuàng)新，改善和提高它的適應(yīng)變化的能力。學(xué)習(xí)型組織的核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力。學(xué)習(xí)型組織具有以下特點(diǎn)：

（1）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿景、景象和意象。企業(yè)作為一個組織，是以個人為單位的，如果企業(yè)建立了全體員工共同認(rèn)同的目標(biāo)，就能發(fā)揮每個人的力量。共同愿景的建立不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的單方面設(shè)計，而是對每一個人的利益的融合。共同愿景的建立不僅要求犧牲個人利益，而且要為個人留下選擇空間，這樣員工才可能為自己的選擇努力。

（2）改善心智模式。不同的人，對同一事物的看法不同，這是因?yàn)樗麄兊男闹悄Ｊ讲煌?。人們在分析事物時，需要運(yùn)用已有的心智模式作為基礎(chǔ)。但是，如果已有的心智模式不能反映客觀事物，就會做出錯誤的判斷。特別在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)這種情況時，小則使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難，大則給企業(yè)帶來災(zāi)難性影響。改變心智模式的辦法是，一要反思自己的心智模式，二要探尋他人的心智模式，從自己與別人的心智模式的差別中完善自己的心智模式。

（3）系統(tǒng)思考。是為了看見事物的整體。進(jìn)行系統(tǒng)思考，一要有系統(tǒng)的觀點(diǎn)，二要有動態(tài)的觀點(diǎn)。系統(tǒng)思考不僅是要學(xué)習(xí)一種思考方法，更重要的是要在實(shí)踐中反復(fù)運(yùn)用，從而可以從任何局部的蛛絲馬跡中看到整體的變動。

（4）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。是發(fā)展員工與團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系，使個人的力量通過集體實(shí)現(xiàn)。這樣的目的一要避免無效的矛盾和沖突，二要讓個別人的智慧成為集體的智慧。深度會談是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的一種形式，它是對企業(yè)的重大而復(fù)雜的議題進(jìn)行開放性的交流，使每一個人不僅表達(dá)自己的看法，也了解別人的觀點(diǎn)，通過交流，減少差異，從而能夠相互配合。

（5）自我超越。既指組織要超越自我，又指組織中的個人也要超越自我。超越自我不是不要個人利益，而是要有更大的目標(biāo)，要從長期利益出發(fā)，要從全局的整體利益出發(fā)。

9、組織發(fā)展五階段理論

組織發(fā)展五階段理論，由美國學(xué)者J.Thomas Cannon提出。該理論認(rèn)為組織的發(fā)展過程中要經(jīng)歷“創(chuàng)業(yè)”、“職能發(fā)展”、“分權(quán)”、“參謀激增”和“再集權(quán)階段”，指出發(fā)展的階段不同，要求有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

1、創(chuàng)業(yè)階段。在這個階段，決策主要由高層管理者個人做出，組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對協(xié)調(diào)只有最低限度的要求，組織內(nèi)部的信息溝通主要建立在非正式的基礎(chǔ)上。

2、職能發(fā)展階段。這時決策越來越多地由其他管理者做出，而最高管理者親自決策的數(shù)量越來越少，組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通便得更重要，也更困難。

3、分權(quán)階段。組織采用分權(quán)的方法來對付職能結(jié)構(gòu)引起的種種問題，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立。但隨之而來出現(xiàn)了新的問題，各事業(yè)部成了內(nèi)部的不同利益集團(tuán)，組織資源轉(zhuǎn)移用于開發(fā)新產(chǎn)品 的活性減少，總公司與各事業(yè)部的許多重復(fù)性勞動時費(fèi)用增加，高層管理者感到對各事業(yè)部失去控制。

4、參謀激增階段。為了加強(qiáng)對各事業(yè)部的控制，公司一級的行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會導(dǎo)致他們與之先的矛盾，影響組織中的命令統(tǒng)一。

5、再集權(quán)階段。分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問題可能又使公司高層主管再度高度集中決策權(quán)力。同時，信息處理的計算機(jī)化也使再集權(quán)成為可能。

10、企業(yè)資源計劃

ERP是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。

ERP 的管理思想：

1)2)體現(xiàn)了對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想； 體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。a)b)“精益生產(chǎn)”（Lean Production, LP）的思想，即企業(yè)把客觀戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作“敏捷制造”的思想。組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進(jìn)而組成一個企業(yè)的供應(yīng)鏈。多樣化和靈活性，這就是“敏捷制造”的核心思想。3）體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想。

二、簡答（10*5）

1、管理學(xué)的研究對象是什么？什么是管理學(xué)的基礎(chǔ)學(xué)科？

管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。管理學(xué)是一門綜合性的交叉學(xué)科。管理學(xué)的研究對象是管理活動和管理過程（或者各種管理工作中普遍適用的原理與方法）。

管理學(xué)是一門集社會科學(xué)理論基礎(chǔ)與自然科學(xué)方法論為一體的應(yīng)用型學(xué)科，是一門綜合性學(xué)科。其基礎(chǔ)學(xué)科有經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、法學(xué)、計算機(jī)學(xué)和統(tǒng)計學(xué)等。

2、彼特的創(chuàng)新定義？哪五種？你有什么補(bǔ)充？

熊彼特是著名的美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他在1912年出版名著《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中首次將創(chuàng)新的概念應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)分析，他認(rèn)為創(chuàng)新是生產(chǎn)手段的新組合，創(chuàng)新的含義包含以下五種情況：

（1）采用一種新的產(chǎn)品。也就是消費(fèi)者還不熟悉的產(chǎn)品或某種產(chǎn)品的一種新的品質(zhì)。

（2）采用一種新的生產(chǎn)方法。也就是有關(guān)的制造部門在實(shí)踐中尚未知悉的生產(chǎn)方法，這種新的方法決不需要建立在科學(xué)上新的發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，并且，它也可以存在于在商業(yè)上對一種商品進(jìn)行新的處理。

（3）開辟一個新的銷售市場。也就是相關(guān)國家的相關(guān)制造部門以前不曾進(jìn)入的市場，這個市場以前可能存在也可能不存在。

（4）獲得原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源。同樣不論這種供應(yīng)來源是否也已存在，而過去沒有注意到或者認(rèn)為無法進(jìn)入，還是需要創(chuàng)造出來。

（5）實(shí)現(xiàn)一種新的組織，比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位。

3、組織變革根據(jù)側(cè)重點(diǎn)可以分為哪三種？各有什么特點(diǎn)？

是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況變化，及時地改變自己的內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)與組織關(guān)系，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織變革的目的是達(dá)到組織的動態(tài)平衡，1）使組織具有足夠的穩(wěn)定性，以利于達(dá)到組織目前的目標(biāo)；2）具有足夠的持續(xù)性，以利于保證組織在目標(biāo)或方法方面進(jìn)行有秩序的變革；3）具有足夠的適應(yīng)性，以利于組織對外部的機(jī)會和要求以及內(nèi)部的變化做出合適的反應(yīng)；4）具有足夠的革新性，以利于組織在條件適宜時主動地進(jìn)行改革。

組織變革的內(nèi)容：（1）對人員的變革。人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改

變。人既可能是推動變革的力量也可能是反對變革的力量。變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配。（2）對結(jié)構(gòu)的變革。結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。管理者的任務(wù)就是要對如何選擇組織設(shè)計模式、如何制定工作計劃、如何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動作出決策。（3）對技術(shù)與任務(wù)的變革。技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。

4、先發(fā)制人戰(zhàn)略帶來的好處和風(fēng)險？

是在行業(yè)內(nèi)相對于其他企業(yè)而言的，需要解決的是在組織企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新時，是采取“先發(fā)制人”的戰(zhàn)略還是“追隨他人之后”“后發(fā)制人”的策略。（1）“先發(fā)制人”的貢獻(xiàn)

1）可給企業(yè)帶來良好的聲譽(yù)； 2）可使企業(yè)占據(jù)有利的市場地位； 3）可使企業(yè)進(jìn)入最有利的銷售渠道； 4）可使企業(yè)獲得有利的要素來源； 5）可使企業(yè)獲得高額的壟斷利潤。（2）“先發(fā)制人”帶來的問題

1)要求企業(yè)付出高額的市場開發(fā)費(fèi)用； 2）需求的不確定性； 3）技術(shù)的不確定性。

5.對管理關(guān)系中的結(jié)構(gòu)漏洞的看法以及怎樣解決

管理關(guān)系是是與管理相關(guān)的各類人際關(guān)系，上下級關(guān)系，平級關(guān)系，客戶關(guān)系等。所以管理關(guān)系中的結(jié)構(gòu)漏洞可以從這三個方面來考慮。

1）上下級關(guān)系：多頭領(lǐng)導(dǎo)削弱統(tǒng)一指揮使組織運(yùn)行混亂；過度集權(quán)降低決策質(zhì)量降低組織適應(yīng)能力；過度分權(quán)破壞政策統(tǒng)一性使部門間難以協(xié)調(diào)。

2）平級關(guān)系：橫向聯(lián)系差使職能部門之間的協(xié)調(diào)性差；權(quán)責(zé)分離不利于組織對人員的管理和作用的發(fā)揮。3）客戶關(guān)系：信息線路不通暢使組織對客戶環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；事業(yè)部過于獨(dú)立容易是組織內(nèi)耗過大。

可見，管理關(guān)系中結(jié)構(gòu)漏洞的解決應(yīng)該從組織設(shè)計中入手，設(shè)計最適應(yīng)組織工作的組織結(jié)構(gòu)，把這些漏洞的危害減少到最小。組織設(shè)計是指以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作，其目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢，使有限的人力資源形成綜合效果。組織設(shè)計時主要應(yīng)考慮以下幾個方面因素：

1)企業(yè)環(huán)境。企業(yè)環(huán)境因素越復(fù)雜，組織設(shè)計就要越強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性。

2)企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)。

3)企業(yè)技術(shù)構(gòu)成。這種知識和技能不僅指生產(chǎn)技術(shù)方面，而且還包括管理業(yè)務(wù)的知識與技能。4)人員素質(zhì)。人員素質(zhì)影響到集權(quán)程度、分工形勢以及人員定制等。

5)企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模對專業(yè)化程度、管理層次、集權(quán)程度、規(guī)范化程度、制度化等都有直接或間接的影響。

6)企業(yè)生命周期。企業(yè)處在不同的發(fā)展周期，面臨的主要矛盾和問題不同，因而組織設(shè)計的所要完成的任務(wù)也就不同。

三、計算題（20分）決策樹

和周書上的那道案例很像，就數(shù)值不同，第一問是做決策，第二問是當(dāng)年 利率是6%再做決策，算資金時間價值

四、論述（15*2）

1、家長式領(lǐng)導(dǎo)有哪三種特征？各是什么有什么特點(diǎn)？對績效有什么作用？

在人治的氛圍下，所顯現(xiàn)出來支具有嚴(yán)明紀(jì)律與權(quán)威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式起包括三個主要的組成部分:威權(quán)、仁慈和德行領(lǐng)導(dǎo)。在華人企業(yè)中廣泛存在。

（1）威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)其權(quán)威是絕對而不容挑戰(zhàn)的，對部下則會做嚴(yán)密的控制，要求部屬毫不保留地服從；

（2）仁慈領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者對部屬個人的福祉做個別、全面、而長久的關(guān)懷；（3）德行領(lǐng)導(dǎo)：可描述為領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)較高的個人操守、修養(yǎng)以及敬業(yè)精神。

家長式領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)行為，相對應(yīng)的是部屬表現(xiàn)出的敬畏順從、感恩圖報以及認(rèn)同效法。這種對應(yīng)關(guān)系體現(xiàn)了一個基本的假設(shè)：家長式領(lǐng)導(dǎo)的績效是建立在領(lǐng)導(dǎo)者、下屬對自己角色的認(rèn)同以及下屬的追隨之上的，否則將導(dǎo)致管理績效降低、人際和諧關(guān)系破壞，甚至公開的沖突。

研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的威權(quán)行為對團(tuán)隊(duì)績效沒有顯著的影響，而仁慈行為和德行行為對于團(tuán)隊(duì)績效具有積極的影響。領(lǐng)導(dǎo)者的仁慈行為和德行行為能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)中的合作型沖突處理方式，并經(jīng)此改善團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)。

2、老子的無為而治反映什么管理思想？需要什么情景？

老子哲學(xué)之“無為而治”思想素為中華民族所崇尚，它闡釋一個道理：事物的最高境界，往往不著痕跡、不露端倪。古人的哲學(xué)思想，充滿恢宏氣度，對于當(dāng)今社會仍然有著深刻的啟迪作用，延用到企業(yè)的管理上，更可發(fā)人深省。

（1）無為而治首先體現(xiàn)的是樹立企業(yè)文化的管理思想。

組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵守的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的基本要素包括組織精神、組織價值觀、組織形象。組織文化的基本特征主要體現(xiàn)在：其核心是組織價值觀；其中心是以人為本的文化；其管理方式是軟性管理為主；其重要任務(wù)是增強(qiáng)組織凝聚力。

組織文化具有以下功能：1）自我凝聚功能；2）自我改造功能；3）自我調(diào)控功能；4）自我完善功能；5）自我延續(xù)功能；6）激勵功能；7）輻射功能。

有了深層次的企業(yè)文化，員工的自我管理成為可能，管理者的無為而治才是可取的。（2）無為而治更體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)方式抉擇的藝術(shù)

以領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論為例，無為而治便是理論中最成熟階段的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-授權(quán)型。

領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬成熟度有關(guān)這里成熟度包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度取決于知識與能力，心里成熟度體現(xiàn)在一個人做事的動機(jī)和意愿。隨著下屬成熟度低向高的變化，領(lǐng)導(dǎo)方式分別采取命令式、說服式、參與式、授權(quán)式。當(dāng)下屬成熟度不斷提高時，領(lǐng)導(dǎo)不但可以逐漸減少對工作的控制還可以逐漸減少關(guān)系活動，這種推移變化就形成了領(lǐng)導(dǎo)方式的生命周期。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

命令型（高任務(wù)—低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干以及何時何地去干。說服型（高任務(wù)—高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。

參與型（低任務(wù)—高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。授權(quán)型（低任務(wù)—低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。

可以看出領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)在于培養(yǎng)下屬成熟度，最終合理授權(quán)，達(dá)到無為而治的境界。（3）綜上所述，“無為而治”的可以體現(xiàn)為管理上的幾種創(chuàng)新意識。

1）重視人的作用。把企業(yè)內(nèi)的人看得比“制度、模式”更重要，相信員工的創(chuàng)造力和實(shí)干能力，把企業(yè)的經(jīng)營管理甚至于決策大膽地交給他們。

2）重視信息作用。管理決策所依據(jù)的信息是全面的，如此才能全面地把握環(huán)境，做好控制的工作。

3）保護(hù)創(chuàng)新的思想，使企業(yè)的管理擁有生命力。員工群體年輕化、知識化、思想活躍、思維敏捷、敢于創(chuàng)新是值得鼓勵的，不致企業(yè)僵化無為。

五、案例（5*2）

一個生產(chǎn)童鞋和童裝的公司，有設(shè)計部、工作部和銷售部。

1、要求按職能部門化和產(chǎn)品部門化畫組織結(jié)構(gòu)圖。

2、請按J.Thomas Cannon的組織理論闡述不同的時期的組織特點(diǎn)等。

職能部門化：把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。

a）特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。

b）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：

①在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)；②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；

③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。c）職能式的主要缺點(diǎn)：

①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往 會片面追求本部門的局部利益；

②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；

③高層主管難于協(xié)調(diào)；

④員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī) 的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。

d）適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。

組織發(fā)展五階段理論，由美國學(xué)者J.Thomas Cannon提出。該理論認(rèn)為組織的發(fā)展過程中要經(jīng)歷“創(chuàng)業(yè)”、“職能發(fā)展”、“分權(quán)”、“參謀激增”和“再集權(quán)階段”，指出發(fā)展的階段不同，要求有與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

1、創(chuàng)業(yè)階段。在這個階段，決策主要由高層管理者個人做出，組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)不正規(guī)，對協(xié)調(diào)只有最低限度的要求，組織內(nèi)部的信息溝通主要建立在非正式的基礎(chǔ)上。

2、職能發(fā)展階段。這時決策越來越多地由其他管理者做出，而最高管理者親自決策的數(shù)量越來越少，組織結(jié)構(gòu)建立在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上，各職能間的協(xié)調(diào)需要增加，信息溝通便得更重要，也更困難。

3、分權(quán)階段。組織采用分權(quán)的方法來對付職能結(jié)構(gòu)引起的種種問題，組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部為基礎(chǔ)來建立。但隨之而來出現(xiàn)了新的問題，各事業(yè)部成了內(nèi)部的不同利益集團(tuán)，組織資源轉(zhuǎn)移用于開發(fā)新產(chǎn)品 的活性減少，總公司與各事業(yè)部的許多重復(fù)性勞動時費(fèi)用增加，高層管理者感到對各事業(yè)部失去控制。

4、參謀激增階段。為了加強(qiáng)對各事業(yè)部的控制，公司一級的行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會導(dǎo)致他們與之先的矛盾，影響組織中的命令統(tǒng)一。

5、再集權(quán)階段。分權(quán)與參謀激增階段所產(chǎn)生的問題可能又使公司高層主管再度高度集中決策權(quán)力。同時，信息處理的計算機(jī)化也使再集權(quán)成為可能。

12年及13年經(jīng)管報送統(tǒng)招人數(shù)及分析

從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，最熱門的企業(yè)管理擬招人數(shù)在下降，英語線也在上升，所以呢，14年打算考這個方向的學(xué)弟學(xué)妹們，要學(xué)好英語哦 但是利好是：管科統(tǒng)招人數(shù)上升近一倍，貌似很不錯。其實(shí)管科是同濟(jì)第一強(qiáng)的專業(yè)，開學(xué)時候，我記得院長說同濟(jì)的管科在全球都能排上名號的，其實(shí)大家不要糾結(jié)這么多，因?yàn)檎夜ぷ鲿r候，都是按大類來要人 的，管科的大類就是管理咯！

會計和技術(shù)經(jīng)濟(jì)人數(shù)也略有上升的，這個對考研的人來說，總比人數(shù)下降要好很多吧，嘿嘿

以上就是學(xué)長我的一點(diǎn)分析，歡迎大家批評指正哦！

第三篇：管理學(xué)經(jīng)典案例解析

管理學(xué)經(jīng)典案例解析（1-10）

1．安通公司的投資決策

安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)１０個專業(yè)工廠，分布在全國10個省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場。

改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入90年代以后，國內(nèi)市場開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營。面對這樣的新形勢，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會議，分析形勢，研究對策。

第一次會議專門分析形勢。劉總經(jīng)理主持會議，他說，安通公司要保持良好的發(fā)展趨勢，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢，認(rèn)清形勢，才能適應(yīng)形勢。我們的產(chǎn)品在全國市場已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應(yīng)該對此有清醒的認(rèn)識負(fù)責(zé)經(jīng)營的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達(dá)到了8%左右，局全國機(jī)械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢，今后再保持這樣的發(fā)展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，基本是能滿足國內(nèi)市場目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng)，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢，大家都感到這次會議開得及時，開得必要。

第二次會議仍有劉總主持。他說，我們上次會議全面分析了形勢，使我們大家頭腦更清醒，認(rèn)識更加一至，這就是總公司要適應(yīng)新形勢，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營的李副總說，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找

新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品。現(xiàn)在，國家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級換代，但是和國際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場作一些儲備，以適應(yīng)未來市場的需要，同時爭取把產(chǎn)品打到國際市場上去。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。大家認(rèn)為，安通公司是一個專業(yè)化很強(qiáng)的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產(chǎn)品是供大于求的趨勢，但現(xiàn)在特別是將來還是有比較穩(wěn)定的市場的，這個主業(yè)絕不能放松，但是單靠這個主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營?；谶@樣的認(rèn)識，安通公司提出了適應(yīng)市場的新的經(jīng)營戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界”。

兩次會議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略，各個分廠和本部各個部門都積極行動起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。這時，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據(jù)預(yù)測年利潤率可達(dá)25%以上，4年就可全部收回投資，是一個投資少，見效快的項(xiàng)目。二是遼寧省有個年產(chǎn)40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報率至少20%，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場前景也是很可觀的。

聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊(duì)人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天后，兩隊(duì)人馬回到總部，證實(shí)了兩條信息是真實(shí)可靠的，而且經(jīng)營者都是國營單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請示報告。請示報告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營業(yè)，飯店開始營業(yè)以后，安通公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營得還不錯，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。

1.安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什么？

2.安通公司應(yīng)對飯店和煤礦采取什么樣對策？

參考答案:根據(jù)SWOT分析，安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財、物)優(yōu)勢明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場，實(shí)行多元化經(jīng)營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。加之行業(yè)跨度大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指導(dǎo)，以致造成經(jīng)營不善和虧損。對策(1)對兩個項(xiàng)目進(jìn)行再論證和追蹤決策決定取舍，如有繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)控和管理，力爭盡快扭虧為盈

(2)利用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢，引入新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，開辟國際國內(nèi)兩個市場。

2.洋廠長施密特

河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，給國家多做貢獻(xiàn)，大膽解放思想，經(jīng)省里有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國退休企業(yè)家協(xié)會聘請了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關(guān)注。有關(guān)汽輪機(jī)廠先進(jìn)管理、從嚴(yán)治廠等報道時有所聞，赴該廠參觀經(jīng)的人們絡(luò)繹不絕。省里領(lǐng)導(dǎo)定期會見這樣洋廠長，詢問工作進(jìn)展情況，及時協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關(guān)的問題。連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同志對此也頗為關(guān)心，幾次會見過施密先生，征詢他對經(jīng)濟(jì)改革和企業(yè)管理的意見。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認(rèn)為不如他在德國公司里那么得心應(yīng)手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實(shí)竭盡全力在工作著，幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗(yàn)和建議，滿載著中國人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告別了河南汽輪機(jī)廠，踏上了歸程。

洋廠長在河南汽輪機(jī)廠的是非功過，一直是廠內(nèi)外有關(guān)人士議論的熱點(diǎn)?？梢哉f，從聘請一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統(tǒng)習(xí)俗，過去在公開場合下都是頌揚(yáng)褒獎的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)給獎券和榮譽(yù)證書等。如今人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點(diǎn)截然不同，各持己見，各陳理由，而且涉及到一些更深層次的問題。中央有關(guān)部門的一位領(lǐng)導(dǎo)同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關(guān)方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機(jī)廠及相關(guān)單位。在廠內(nèi)召開了六次座談會，分別聽取不同層次的職工對施密特廠長的評價，同時查閱了許多資料?，F(xiàn)將兩種最不同的觀點(diǎn)簡要匯總?cè)缦?，供企業(yè)界有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結(jié)論，使今后的國際智力引進(jìn)工作能取得較大的實(shí)效。

持肯定意見的同志認(rèn)為：施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完美，但也絕不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績。需要強(qiáng)調(diào)的是，施密特在德國的生活條件遠(yuǎn)比這里優(yōu)勢，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌，但按德國的標(biāo)準(zhǔn)衡量，幾乎是半義務(wù)性的服務(wù)。況且，前一時期報刊電臺廣為宣傳的26萬字的《汽輪機(jī)廠管理改革方案》，就是他離職前一個月里，基本上是用業(yè)余時間寫出來的。對此，施密物先生沒有索取一分錢的報酬。他來廠后推行的“三扳斧”可以概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。應(yīng)當(dāng)說，他的每一斧砍的都是地方，都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委整理出一本厚達(dá)342頁的《施密特管理經(jīng)驗(yàn)談》匯編集。一位頗有影響的中央部委領(lǐng)導(dǎo)同志為該書寫的序言中對施密特作了極為中肯的評價：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他不圖安逸、忘我工作的奉獻(xiàn)精神；學(xué)習(xí)他嚴(yán)以律己、一絲不茍的精神；學(xué)習(xí)他從細(xì)小而關(guān)鍵的事抓起、一抓起底的求實(shí)精神；學(xué)習(xí)他時時處處精打細(xì)算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結(jié)論：施密特是一位很值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老頭。

持否定意見的同志認(rèn)為：盡管前面講的都是事實(shí)，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部優(yōu)劣的主要標(biāo)志是業(yè)績。無論中國人外國人，只要在我國企業(yè)里工作，都得用“德、能、勤、績，以績?yōu)橹鳌边@個準(zhǔn)繩來考核。從某種程度上說，對外國專家這方面要求更高一些，因?yàn)楫吘故腔诉h(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪金把他請來的，他們應(yīng)當(dāng)做出更大的貢獻(xiàn)。事實(shí)上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴廠請來的德國專家切爾，但任該廠的技術(shù)副廠長，就很有成效。他領(lǐng)導(dǎo)該廠的技術(shù)人員，僅花了五個月的時間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國際享有的鋼琴制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了

較好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬出美金的代價，但大家都覺得很值，認(rèn)為引進(jìn)專家—－開發(fā)新產(chǎn)品—－開拓國際市場這條路走得很對頭。但是，施密特卻令人大失所望。他在就職演說中曾明確提出三大任職目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高25%；二是汽輪機(jī)質(zhì)量達(dá)到世界先進(jìn)水平；三是產(chǎn)品打入國際市場。他在離任時的實(shí)際狀況是：產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了13%；質(zhì)量—－在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測試檢查，結(jié)論是“產(chǎn)品達(dá)不到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”；至于開拓國際市場，事實(shí)是他沒有為該廠向國外推銷過一臺機(jī)器。雖然從主觀愿望上，施密特確實(shí)想把企業(yè)搞好，而且在德國任職期間，他的業(yè)績也確屬上乘，但他所推行的

第四篇：經(jīng)典真題解析

一、簡單地介紹下自己

尊敬的各位考官以及所有工作人員，大家好！

今天能在這里參加面試，有機(jī)會向各位考官請教和學(xué)習(xí)，我感到非常榮幸，我會好好珍惜這次難得機(jī)會把一個真實(shí)的我展示給在場的各位，下面介紹一下我的基本情況。

我是某重點(diǎn)高校2008屆**專業(yè)本科畢業(yè)生，報考的崗位是****。我生活作風(fēng)簡樸踏實(shí)，為人樂觀友善；熱心國事，積極參與黨團(tuán)組織活動；有著較高的政治覺悟和一定的理論水平；喜歡從事事務(wù)性工作，服務(wù)意識較強(qiáng)；愛好寫作、讀書以及戶外運(yùn)動。

我接受過全方位大學(xué)基礎(chǔ)教育，**專業(yè)學(xué)習(xí)鍛造了我扎實(shí)的理論基礎(chǔ)、縝密的邏輯思維能力以及敏銳的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的視角。在求學(xué)的過程中，我積極參與調(diào)研和社會實(shí)踐活動，曾擔(dān)任學(xué)生社團(tuán)負(fù)責(zé)人，組織策劃過多次學(xué)生社團(tuán)活動；參加過我校大學(xué)生暑期三下鄉(xiāng)社會實(shí)踐活動，參與撰寫的社會實(shí)踐論文獲我校暑期三下鄉(xiāng)社會實(shí)踐優(yōu)秀論文二等獎。通過大學(xué)的學(xué)習(xí)和鍛煉，我培養(yǎng)了較強(qiáng)的文字處理、社會調(diào)研、人際交往以及計劃組織協(xié)調(diào)能力。在大學(xué)期間，獲得了省級高校三好學(xué)生、校級三好學(xué)生、校級獎學(xué)金以及校級優(yōu)秀畢業(yè)生等榮譽(yù)和獎勵。

大學(xué)畢業(yè)后，我在服務(wù)零售業(yè)工作近兩年，曾擔(dān)任經(jīng)理助理一職，協(xié)助經(jīng)理處理好區(qū)域各項(xiàng)事務(wù)，負(fù)責(zé)公文寫作、會議組織、活動策劃、行政管理等相關(guān)工作。服務(wù)零售業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化了我的服務(wù)意識，積累了解決實(shí)際問題的經(jīng)驗(yàn)，更加深了我對基層工商行政管理部門在市場經(jīng)濟(jì)活動中，履行準(zhǔn)入、監(jiān)管、執(zhí)法、維權(quán)等職能以規(guī)范市場經(jīng)濟(jì)秩序、保障國民經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展的理解。

總之，較為全面的知識儲備以及兩年來的工作經(jīng)歷，使我具備了一定的文字功底和較強(qiáng)語言表達(dá)能力，鍛煉較強(qiáng)的人際關(guān)系處理、計劃組織協(xié)調(diào)、應(yīng)變及自我情緒控制能力。面向未來，就我的工作意愿、興趣愛好、能力和經(jīng)驗(yàn)而言，我有信心能在公務(wù)員這一神圣的崗位上，為社會做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自我價值。謝謝！

二、領(lǐng)導(dǎo)前一天交代你將文件交給甲，第二天領(lǐng)導(dǎo)一上班就責(zé)怪你，本應(yīng)將文件送給乙，為什么卻送給了甲，你該如何處理？

在工作中會碰到各式各樣的問題，如題中出現(xiàn)的情況，就是一個很正常的現(xiàn)象，因?yàn)楣ぷ骶褪窃诮鉀Q紛繁復(fù)雜的矛盾中個人能力得到不斷提高，從而更好地服務(wù)他人，實(shí)現(xiàn)自我價值的過程。如果我碰到上述問題，我會從以下幾個方面去處理：

首先，我要擺正心態(tài)、正確地對待這個問題，既然領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪我把文件送錯地方了，那我在第一時間將甲處的文件取回，送給乙。同時，跟甲道歉，由于自己的疏忽把文件誤送給甲，請求他的諒解，我相信通過我的溝通，甲能夠諒解的。

其次，我會虛心接受領(lǐng)導(dǎo)對我的批評，當(dāng)然不會跟領(lǐng)導(dǎo)頂撞，否則會使事情復(fù)雜化。待將錯誤彌補(bǔ)后，我會對這件事情進(jìn)行反思。在我的印象中明明是領(lǐng)導(dǎo)交代我將文件送給甲的，是我記錯了還是領(lǐng)導(dǎo)突然該改變想法，又不便于表明。這些都不是重點(diǎn)了，自己的反思是為了將這件事情弄清楚，給自己一個反省。

第三，事后，若該事是領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成的，對此我也不會單獨(dú)找領(lǐng)導(dǎo)說明情況，畢竟是一件小事。我更不會因此抱怨，尤其在同事之間抱怨。我會把這件事情當(dāng)做對自己的一種歷練。對于以后的類似事情，我會跟領(lǐng)導(dǎo)再次確認(rèn)文件送往的處室和人員，并將送往的處室和人員寫在便條上附在文件后與領(lǐng)導(dǎo)核實(shí)。

總之，在工作中犯錯誤并不可怕，可怕的是再次犯同一錯誤。在以后的工作中，我會更加細(xì)致、耐心并加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，確保把工作做得盡善盡美。

三、你新到單位，對單位不了解，領(lǐng)導(dǎo)交給你任務(wù)，你沒有完成好，領(lǐng)導(dǎo)不信任你了，你怎么辦？

任何人進(jìn)入一個新的環(huán)境都會有一個由陌生到熟悉、不適應(yīng)到適應(yīng)的過程，作為新到單位的公職人員，肯定會遇到由于對單位的不熟悉不了解，而產(chǎn)生這樣或那樣的問題。不管遇到任何難題，我們一定要擺正心態(tài)、積極主動地應(yīng)對一切。如遇到上述情況，我會從以下幾個方面來做：

首先，領(lǐng)導(dǎo)交給我任務(wù)，我沒有完成好，是自己的失責(zé)，我一定會虛心接受領(lǐng)導(dǎo)的批評和建議，積極改正錯誤，加班加點(diǎn)保質(zhì)保量將任務(wù)完成好，直到領(lǐng)導(dǎo)滿意為止。

其次，在以后的工作中，我會更多地向有經(jīng)驗(yàn)的老同志請教，在最短的時間內(nèi)熟悉單位工作流程和規(guī) 1

章制度，同時利用休息時間加強(qiáng)知識學(xué)習(xí)，切實(shí)提高自身業(yè)務(wù)技能。

第三，我不會因?yàn)檫@件事情而氣餒，我會將這種壓力轉(zhuǎn)化為做好本職工作的動力，在盡職盡責(zé)做好本職工作之余，遇到自己有把握做好的任務(wù)，我會積極主動地向領(lǐng)導(dǎo)“請纓”，并竭盡一切力量確保圓滿完成新的任務(wù)。

我相信通過自己努力的學(xué)習(xí)、誠懇的工作、積極的態(tài)度，一定能重新獲得領(lǐng)導(dǎo)的信任。其實(shí)在工作中，尤其是在公務(wù)員這個神圣的崗位上，我們將會面臨更加錯綜復(fù)雜的問題，不管任何時候，都要堅(jiān)定信心、千方百計排除萬難，將自己有限的生命投入到無限的為人民服務(wù)的事業(yè)中去。為人民、為國家做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

四、領(lǐng)導(dǎo)安排一個與你有矛盾的同事一起出差，你會如何做？

人心齊，泰山移。和諧的同事關(guān)系是做好工作的基礎(chǔ)和保證。領(lǐng)導(dǎo)安排我和一個有矛盾的同事一起出差，正是給了化解我們矛盾的一個機(jī)會。在執(zhí)行任務(wù)的時候，我會從以下幾個方面來做：

首先，認(rèn)真反思，我和這位同事產(chǎn)生矛盾的原因，是由于自己的過失，還是他的誤解，或者其他方面的分歧因處理不當(dāng)留下的“后遺癥”，同時，仔細(xì)考慮采取何種方式化解矛盾。

其次，無論矛盾的起因如何，過錯在誰。在出差的過程中，我都會提前做好后勤保障工作，落實(shí)好交通、食宿、聯(lián)絡(luò)等相關(guān)事項(xiàng)；在工作上，多與同事溝通，互相交換意見。

第三，如果造成矛盾的主要原因在我，我會找個恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會、以合適的方式向同事道歉，請求他的諒解；若由于他的誤解造成了矛盾，我也會向他講明事情原委，委婉地表明是他誤解了。

最后，如果做了上述努力后，矛盾仍未化解，我會以大局為重、以工作為先，盡力與同事共同完成任務(wù)，在總結(jié)工作向領(lǐng)導(dǎo)匯報時，我會將功勞多歸功于同事；如果在出差的過程中，同事非但不配合還從中作梗，我會嚴(yán)肅地提出批評，指出其錯誤，必要的時候如實(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報。

我相信，通過自己的努力和相互的溝通，我們一定能“化干戈為玉帛”，成功化解彼此之間的誤解，重歸親密無間的伙伴關(guān)系。除此之外，在以后的工作中，我會時刻以寬容的心態(tài)對待同事、時刻注意團(tuán)結(jié)同事、時刻注意維護(hù)單位的整體形象，這樣才能最大限度發(fā)揮大家的合力，形成一個高效和諧的團(tuán)隊(duì)。

五、單位派你去山村扶貧一年，但是因?yàn)榛鶎訄?zhí)法人員的一些不當(dāng)?shù)膱?zhí)法行為，使得當(dāng)?shù)乩习傩詹幌嘈欧?，有什么事情就靠找關(guān)系或者其他門路解決，你怎么扭轉(zhuǎn)這個局面？

依法治國是黨和政府治理國家的基本方略，各級政府和相關(guān)部門必須做到“有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究”，人民群眾也要學(xué)會用法律來維護(hù)自己的合法權(quán)益。如果遇到上述問題，我會這樣來處理：

首先，仔細(xì)調(diào)研群眾反映的執(zhí)法不公現(xiàn)象，向群眾、執(zhí)法人員以及相關(guān)部門了解清楚事情原委，獲取第一手資料。

其次，經(jīng)調(diào)查如果發(fā)現(xiàn)確實(shí)存在部分基層執(zhí)法人員不當(dāng)?shù)膱?zhí)法行為，我將提出建議和意見，督促其糾正錯誤、嚴(yán)格執(zhí)法；情節(jié)嚴(yán)重觸犯法律法規(guī)的，我會向司法檢察機(jī)關(guān)反映，絕不姑息這些違法違紀(jì)行為。如果調(diào)查結(jié)果表明，不存在這樣的現(xiàn)象，我會公布調(diào)查結(jié)果，打消群眾疑慮消除誤解，維護(hù)好干群關(guān)系。

第三，無論調(diào)查結(jié)果如何，老百姓不相信法律質(zhì)疑法律權(quán)威，表明當(dāng)?shù)鼗蚨嗷蛏俅嬖趫?zhí)法不公、執(zhí)法不嚴(yán)的現(xiàn)象。我將向上級部門反映，加強(qiáng)地方政府尤其是執(zhí)法人員法律法規(guī)學(xué)習(xí)，嚴(yán)厲打擊違法違紀(jì)行為，強(qiáng)化依法行政、嚴(yán)格執(zhí)法觀念。同時，采取法律知識巡講、免費(fèi)法律咨詢等方式，做好山區(qū)群眾普法教育，提高老百姓知法守法用法意識。

溫家寶總理曾說過：公平正義比太陽還光輝！公平正義是構(gòu)建社會主義和諧社會的重要目標(biāo)，無論是地方政府還是基層執(zhí)法人員都必須恪守國家法律法規(guī)依法行政、嚴(yán)格執(zhí)法，為提高整個國家的法治水平實(shí)現(xiàn)公平正義做出自己的貢獻(xiàn)，讓人民群眾生活地更加幸福、更有尊嚴(yán)！

六、某住宅樓有一個住在頂樓的住房將住宅改成餐廳，吸取了很多人來就餐，導(dǎo)致下面的住戶意見很大！如果你是居委會辦事人員，派你去處理此事，你將怎么辦？

社區(qū)是居民生活的公共場所，社區(qū)事情無小事，身為居委會辦事人員，我有責(zé)任和義務(wù)做好社區(qū)工作，如果出現(xiàn)上述情況，我會這樣來處理：

首先，針對住戶反映的情況，我將展開詳細(xì)的調(diào)查，實(shí)地考察這個違規(guī)餐廳的基本情況，與餐廳老板

和樓下住戶進(jìn)行溝通，從而對餐廳的違規(guī)程度以及造成的影響有個詳細(xì)的了解；同時，查閱有關(guān)違規(guī)建筑和違法經(jīng)營的法律法規(guī)。

其次，我將根據(jù)自己掌握的資料，及時向相關(guān)部門反映情況，配合城管、工商等有關(guān)部門做好餐廳老板的說服教育以及行政執(zhí)法工作；同時對社區(qū)進(jìn)行一次大的排查，整頓違規(guī)行為，杜絕安全隱患，并及時做好這起違規(guī)餐廳事件處置情況的通報，告知其他居民處理結(jié)果，以這個事情為契機(jī)，宣傳相關(guān)法律法規(guī)，提高社區(qū)居民法律意識，避免類似事情再次發(fā)生。

第三，在事情處理好之后，我會做好餐廳老板和樓下住戶矛盾的協(xié)調(diào)工作，恢復(fù)和諧的鄰里關(guān)系。另外，之前來餐廳就餐的人不少，表明在這個社區(qū)開餐廳還是有一定市場的。如果餐廳老板愿意在社區(qū)繼續(xù)開餐廳，我將積極引導(dǎo)其合法經(jīng)營，并盡可能的提供幫助。

總之，和諧的社區(qū)環(huán)境、友好的鄰里關(guān)系有助于提高社區(qū)居民的生活質(zhì)量。作為基層管理者，要盡職盡責(zé)、盡心盡力做好本職工作，為構(gòu)建和諧社區(qū)做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

七、對于廣州法制辦“咆哮哥”事件，你有什么看法？

全心全意為人民服務(wù)，接受人民群眾監(jiān)督是每一個公務(wù)員要履行的基本義務(wù)。廣州法制辦的那名公職人員因其惡劣的服務(wù)態(tài)度被戲稱為“咆哮哥”值得我們深思，關(guān)于這件事我有以下幾點(diǎn)看法：

首先，公務(wù)員是代表國家從事公共事務(wù)管理的，時刻代表著國家和政府的形象，忠于職守、勤勉敬業(yè)是我們的本分，為人民群眾提供公共服務(wù)是我們應(yīng)盡的義務(wù)。在這一點(diǎn)上這位公職人員是失職的，同時也給我們政府和整個公務(wù)員隊(duì)伍造成了較大的負(fù)面影響。然而值得可喜的是，事后，那名公職人員意識到自己的錯誤，主動向當(dāng)事人道歉，改正錯誤，這種行為值得肯定。

其次，咆哮哥事件暴露出了當(dāng)前我國公務(wù)員隊(duì)伍建設(shè)上的一些問題，部分公務(wù)員自身修養(yǎng)不夠；工作態(tài)度不端正，官本位、官僚主義作風(fēng)濃厚；對于公務(wù)員行政執(zhí)法缺乏有效監(jiān)督機(jī)制和內(nèi)部糾錯機(jī)制。

第三，公務(wù)員隊(duì)伍作風(fēng)建設(shè)事關(guān)建設(shè)服務(wù)型政府大局，相關(guān)部門要強(qiáng)化公務(wù)員隊(duì)伍素質(zhì)修養(yǎng)學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)規(guī)范培訓(xùn)，同時進(jìn)一步完善公務(wù)員考核機(jī)制，把公務(wù)人員作風(fēng)考核推向社會，讓社會參與考評，構(gòu)建起公務(wù)員作風(fēng)監(jiān)督平臺。防止類似事件再次發(fā)生。

總之，作為一名公務(wù)員，在以后的工作中，我們必須嚴(yán)格遵守法律法規(guī)、做好本職工作，時刻注意自身行為、時刻注意傾聽群眾意見，時刻注意維護(hù)群眾利益，兢兢業(yè)業(yè)、勤勉盡責(zé)，履行好“全心全意為人民服務(wù)”的莊嚴(yán)承諾，為努力建設(shè)人民滿意的服務(wù)型政府作出積極的貢獻(xiàn)。

八、一個藝術(shù)家問一個書法家什么字最難寫，書法家回答：是“一”字。請發(fā)表你的看法？

老子曾說過：“有無相生，難易相成”，其中“難易相成”指的就是事情沒有絕對的難和易之分，難易是可以相互轉(zhuǎn)變的。其實(shí)，書法家對于藝術(shù)家的回答也可以這樣理解，對于這種表達(dá)我有以下幾點(diǎn)看法：

首先，群眾利益無小事，只要是關(guān)系到群眾的事情，不管事情多小，我們都要竭盡全力努力解決好，一定要讓群眾滿意。

其次，在復(fù)雜的任務(wù)面前，只要我們要充分發(fā)動群眾的力量，集眾人之力，就一定能夠把事情辦好。就拿目前我國南方各省洪澇災(zāi)害來說，只要我們眾志成城、萬眾一心，就一定能夠共度難關(guān)。

第三，最難寫的是“一”字，因?yàn)橐獙懙钠狡秸?、不偏不倚，“一”字的寫法啟示我們在工作?dāng)中，尤其是在公務(wù)員這個職位上，做人處事一定要像“一”字一樣，堂堂正正做人、公公正正做事，要盡忠職守、公道正派。

總之，不管做人還是做事，作為公職人員都必須嚴(yán)格遵守法律法規(guī)，兢兢業(yè)業(yè)、盡心盡力、盡職盡責(zé)把工作做好，恪守“全心全意為人民服務(wù)”的莊嚴(yán)承諾，在這個平凡的崗位上作出不平凡的貢獻(xiàn)。

九、用“大智若愚”編個小故事。

各位考官，接下來考生給各位講一個“愚蠢的乞丐”的小故事。

以前，有個乞丐每當(dāng)人們拿1元與5角的錢讓他挑選時，他都挑5毛的，很多人都以此認(rèn)為這個乞丐不能分辨1元和5毛的，這個不能分辨錢大小的乞丐越傳越遠(yuǎn)，以致只要有人碰到這個乞丐都會拿1元和5毛讓他去選，當(dāng)然，乞丐依舊選5毛的。有一天，一個小孩很好奇，就問乞丐：你真的不認(rèn)識錢嗎？乞丐嘿嘿一笑：當(dāng)然認(rèn)識啊，只不過如果我拿1元的，以后還會有人拿1元和5毛的來讓我挑嗎？

在這個故事里，表面上看乞丐“愚”到不能分辨錢的大小，實(shí)際上正從反面反映出其“智”，這種人正

如老子所說：“大智若愚、大巧若拙”。這個故事給我的啟示是，作為新進(jìn)單位的公職人員，必須時刻謙虛謹(jǐn)慎，不可過分張揚(yáng)，要虛心向老同志請教，以盡快熟悉單位工作流程和規(guī)章制度，提高自己的業(yè)務(wù)技能，盡快成為業(yè)務(wù)能手。

十、對于富士康跳樓事件你如何看？

富士康集團(tuán)發(fā)生員工連續(xù)墜樓事件“是快速工業(yè)化、城市化、現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型期出現(xiàn)的特殊問題”。從個體看，這些年輕員工思想觀念不成熟、心理比較脆弱、壓力調(diào)節(jié)能力不夠；從企業(yè)看，富士康集團(tuán)的企業(yè)管理、文化建設(shè)等問題容易使問題和情緒產(chǎn)生“疊加效應(yīng)”；從社會層面看，社會服務(wù)、關(guān)愛、支持、援助不夠。

防止再次發(fā)生類似事件，要從加強(qiáng)防范、改善公共服務(wù)配套設(shè)施、加強(qiáng)心理干預(yù)的針對性等方面進(jìn)一步加大工作力度，多管齊下，多策并重。主要措施包括：

首先，公安等部門將和企業(yè)一道，密切配合，人防、技防、物防措施一起上，仔細(xì)排查、堵塞漏洞。其次，加強(qiáng)企業(yè)周邊的文化、體育、醫(yī)療、教育等公共服務(wù)配套設(shè)施規(guī)劃建設(shè)，加大社會環(huán)境綜合整治力度等，讓員工在工廠內(nèi)外都有良好的生活環(huán)境。

第三，指導(dǎo)幫助企業(yè)加快建立完善員工心理咨詢體系，為全體員工提供心理咨詢、輔導(dǎo)等服務(wù)，及時提供幫助實(shí)施有效干預(yù)，增強(qiáng)防范效果；最后，加強(qiáng)信息發(fā)布和輿論引導(dǎo)，要向社會及時發(fā)布客觀、真實(shí)、全面、準(zhǔn)確的信息，營造積極、健康、客觀、理性的輿論氛圍。除此之外，新一代產(chǎn)業(yè)工人要珍愛生命、熱愛生活，勇敢面對困難，做生活的強(qiáng)者。

十一、近期，東莞警方牽賣淫女游街，引起人們熱議。對于這件事，你如何看？

打擊賣淫嫖娼，是公安機(jī)關(guān)應(yīng)盡職責(zé)，有利于凈化社會風(fēng)氣，促進(jìn)社會穩(wěn)定和諧。對于東莞警方牽賣淫女游街，我有以下幾點(diǎn)看法：

第一，東莞警方響應(yīng)公安部“打黃掃非”號召，嚴(yán)厲打擊賣淫嫖娼行為，這一點(diǎn)無可厚非，這是公安機(jī)關(guān)履行職責(zé)，維護(hù)社會秩序的好舉措，打得好！

第二，東莞警方采取賣淫女游街這樣的方式來打擊、遏制賣淫嫖娼行為，這種執(zhí)法方式值得商榷。對賣淫女游街示眾，這是用羞辱一個人的方式去改造一個人，反映出當(dāng)前一些地方基層公安機(jī)關(guān)和民警片面追求打擊效果、輕視保障人權(quán)的觀念根深蒂固，不能正確、公開、公正、文明、理性執(zhí)法，執(zhí)法方式嚴(yán)重違反國家規(guī)定，侵害了違法人員的人格尊嚴(yán)。

第三，打擊賣淫嫖娼行為，需要全社會共同努力。要進(jìn)一步完善打擊賣淫嫖娼行為的實(shí)施細(xì)則，對違法行為加大處罰力度，讓參與賣淫嫖娼的群眾有所懼；各級公安機(jī)關(guān)及公職人員要切實(shí)改進(jìn)執(zhí)法工作，努力做到規(guī)范執(zhí)法、公正執(zhí)法、文明執(zhí)法；要動員廣大人民群眾的力量，鼓勵其舉報賣淫嫖娼行為；要發(fā)揮新聞媒體輿論監(jiān)督的作用，在全社會倡導(dǎo)積極健康的生活方式。

總之，只要全社會共同行動起來，警民互動共同打擊賣淫嫖娼行為，我們的社會風(fēng)氣將更加良好，社會將更加和諧穩(wěn)定。

十二、溫總理在浙大勉勵學(xué)子“做事不做官”，你如何看？

“為天地立心，為生民立命，為往圣繼絕學(xué)，為萬世開太平。”這是先人告誡我們后輩如何實(shí)現(xiàn)人生價值，溫總理勉勵學(xué)子“做事不做官”，與先人的教誨有異曲同工之處。對于這句話我是這樣來理解的：

首先，人生的目的就是“做事”。“行行出狀元”，無論干哪一行、從事什么專業(yè)，都要用我們所學(xué)的專長為人民服務(wù)，如果這樣做了，而且做貢獻(xiàn)了，就實(shí)現(xiàn)了自己的價值，人生也就有了意義。

其次，不能“為了做官而做官”。如果為做官而做官，背離老百姓的利益，作威作福、以權(quán)謀私，給社會和國家造成了嚴(yán)重的損失，將老百姓的利益當(dāng)成自己升官發(fā)財?shù)膲|腳石，那么這樣的官必定會被人民唾棄，文強(qiáng)就是例證。

第三，公務(wù)員只是實(shí)現(xiàn)人生價值的一種路徑而已，公務(wù)員的宗旨就是為人民服務(wù)，我們要向沈浩同志學(xué)習(xí)，時刻把人民的利益放在心上，真正地給人民帶來福祉，這樣人民才會永遠(yuǎn)記住我們。

十三、古人云“疑人不用、用人不疑”你在使用下屬干部時是否采用此觀點(diǎn)？

對待這一問題我有如下看法：

第一，關(guān)于用人的原則我贊同“疑人不用”的做法，既是選人用人，就是要對所選之人有相當(dāng)?shù)牧私?，并且無論是在能力還是在品德上都要達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橛萌撕缶鸵跈?quán)，權(quán)利要掌握在自己信賴的屬下手中，這樣有助于工作的開展。如果，冒險用人，希望在在實(shí)際中檢驗(yàn)其良莠，很可能會付出很高的成本。

第二，對于“用人不疑”，我個人認(rèn)為要一分為二的看。一方面，“用人不疑”體現(xiàn)的是一種用人風(fēng)格的大氣。當(dāng)年劉備起用諸葛亮，以全然的信賴和誠摯換來了諸葛亮的“鞠躬盡瘁，死而后已”?？梢哉f是善用他人的典范，然而，這種“不疑”多少會有冒險的成分，要么是有十足的把握，要么是險中一博。這種風(fēng)格并不十分適用于國家干部的選擇，人民的利益不可以作為冒險的籌碼。另一方面，在某些情況下用人要疑，人總是在不斷的變化的，過于信賴而疏于監(jiān)督，就為縱容、放任的埋下了隱患，對于下屬的發(fā)展也是極為不利的。

第三，凡事有個度的把握，在疑與不疑之間要找到平衡點(diǎn)。具體問題具體分析永遠(yuǎn)是不變的真理。身為領(lǐng)導(dǎo)者，在用人、知人上一定要擦亮慧眼，將人民的利益擺在衡量一切工作的天平上。

十四、漫畫：一邊修路，一邊拆；一個官員指著正在修的路，說“這是為人民服務(wù)”，另一為群眾說：“這條路從我小時候就開始修，至今還沒修好”。對于這幅漫畫，你是怎么認(rèn)識的？

各位考官，對于這幅漫畫我有以下幾點(diǎn)認(rèn)識：

首先，這幅漫畫反映了當(dāng)前我國某些地方政府由于唯經(jīng)濟(jì)GDP是從的不正確的政績觀導(dǎo)致了大量的形象工程和面子工程，使得某些基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)建設(shè)層出不窮，這樣一種現(xiàn)象。

其次，形象工程、面子工程給我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展帶來了嚴(yán)重的影響，一方面，市政工程的重復(fù)建設(shè)既浪費(fèi)了社會財富又制造了大量的建筑垃圾，使得原本脆弱的生態(tài)環(huán)境雪上加霜；另一方面，形象工程疏遠(yuǎn)了干群關(guān)系、黨群關(guān)系，使得人民群眾對政府的公信力大打折扣，這將影響我國經(jīng)濟(jì)的長遠(yuǎn)發(fā)展和社會的和諧穩(wěn)定。

第三，我們必須多措并舉、多管齊下，積極地糾正這種錯誤的政績觀，杜絕重復(fù)建設(shè)。具體來說，我認(rèn)為，糾正錯誤的政績觀核心在于制度建設(shè)，我們要加緊建立健全容括經(jīng)濟(jì)、社會、文化、生態(tài)建設(shè)為一體的科學(xué)發(fā)展綜合評價體系，杜絕唯經(jīng)濟(jì)GDP是從的錯誤的政績觀，同時嚴(yán)厲打擊違反相關(guān)規(guī)定大搞形象工程的行為，追究相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任；樹立正確的政績觀，重點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)干部，各級領(lǐng)導(dǎo)干部要加強(qiáng)科學(xué)發(fā)展觀的學(xué)習(xí)，真正把人民群眾的利益放在心上，做到“為官一任、造福一方；杜絕形象工程、面子工程，關(guān)鍵是發(fā)揮群眾的監(jiān)督作用，我們要創(chuàng)造條件讓群眾批評政府、監(jiān)督政府，同時充分發(fā)揮新聞媒體的輿論監(jiān)督作用，讓權(quán)力在陽光下運(yùn)行。

總之，只要我們?nèi)鐣餐?，深入貫徹落?shí)科學(xué)發(fā)展觀，一個民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會必將實(shí)現(xiàn)！

十五、某縣一鄉(xiāng)鎮(zhèn)在洪水來襲時，發(fā)生了大橋坍塌事件，近70名群眾落水。此時縣領(lǐng)導(dǎo)派你火速趕往現(xiàn)場處理此事，你將怎么辦？

方案11、全力做好失蹤人員搜救工作，盡一切努力搜救失蹤人員；

2、積極做好遇難者及失蹤人員家屬的善后工作；

3、把救災(zāi)當(dāng)做當(dāng)前的中心工作抓緊抓好，確保受災(zāi)群眾生活穩(wěn)定、思想穩(wěn)定，確保社會大局安定；

4、迅速動員全縣上下全面排查各類事故隱患，特別是尾礦庫、水庫、橋梁、河道、松動山體等容易發(fā)生

災(zāi)害的地方，進(jìn)一步明確責(zé)任、強(qiáng)化措施，確保不再發(fā)生類似事故；

5、組織力量晝夜搶修，全力做好通信、交通、供水、供電等基礎(chǔ)設(shè)施恢復(fù)工作，以最短時間恢復(fù)正常生

產(chǎn)生活秩序。

方案2：

第一，我會迅速組織集結(jié)抗洪救災(zāi)隊(duì)伍，向他們說明當(dāng)前面臨的嚴(yán)峻形勢，并在簡短的動員之后帶領(lǐng)大家奔赴抗洪救災(zāi)一線，同時我會把隊(duì)伍分成抗洪搶險組、后勤保障組、群眾轉(zhuǎn)移組等，要求大家分頭行動，確保救災(zāi)工作的有序進(jìn)行。

第二，我會安排抗洪搶險組加強(qiáng)對區(qū)域內(nèi)重點(diǎn)水利工程的巡察，對發(fā)現(xiàn)的險情盡快作出處理；后勤保障組要負(fù)責(zé)做好搶險物資的準(zhǔn)備和運(yùn)輸，確保其他各組工作的有效進(jìn)行；群眾轉(zhuǎn)移組要深入各群眾聚居區(qū)，做好群眾的安撫和動員工作，迅速把群眾轉(zhuǎn)移到安全區(qū)域，過程中尤其要注意優(yōu)先轉(zhuǎn)移老幼病殘?jiān)腥罕姟?/p>

第三，在抗洪救災(zāi)過程中，要注意保持與各組的信息溝通，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，保證救災(zāi)工作的有序快速進(jìn)行。第四要及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報抗洪救災(zāi)工作的進(jìn)展情況，請領(lǐng)導(dǎo)放心。

十六、生命如花，有的花香而不艷，有的花艷而不香，有的又艷又香但是有刺。對此你有什么感想？

第一，花香而不艷，則賞花之人不易發(fā)現(xiàn)；花艷而不香，則賞花之人不愿長駐足；又艷又香卻有刺，美則美矣，卻苦于無法接近。

第二，花就好比我們?nèi)耍械娜藘?nèi)涵豐富，才能卓越，卻苦于沒有相應(yīng)的表達(dá)技巧，往往郁郁終生而不得志；有的人巧舌如簧，口若懸河，但卻無法以深厚的功底作為支撐，終究不能成大器；有的人兩者兼?zhèn)?，但又不免恃才傲物，不易接近?/p>

第三，對于個人來說，要成為一個符合當(dāng)今社會要求的德才兼?zhèn)涞娜瞬?，我們有很多路要走，既要注重提高自己的個人專業(yè)技能，又不能偏廢自身品德素養(yǎng)的磨練，只有這樣，我們才能得到他人認(rèn)同與幫助，終成大器。

第四，對社會來說，“人無完人”，一個完美的人才是可遇而不可求的，我們必須要愛才惜才更容才，充分挖掘其長處，對其短處則多些寬容與引導(dǎo)，使其最大限度地推動社會進(jìn)步。

單位要提拔一個人，有二個人選。有一個能力很強(qiáng)，有一個協(xié)調(diào)關(guān)系能力好，單位提了協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的這個人你是怎么看的？認(rèn)為正常嗎？

答案：

1、我認(rèn)為這是正常的，俗話說:橫看成嶺側(cè)成鋒。每個人的看法和角度都不一樣。領(lǐng)導(dǎo)有著豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他考慮問題是很全面的是從大局出發(fā)的。因此他用人肯定有他自己的看法。我們應(yīng)當(dāng)服從領(lǐng)導(dǎo)、支持領(lǐng)導(dǎo)。

2、我們應(yīng)該把重心放在做好自己的本分工作上。不參與議論是非。不利于團(tuán)結(jié)的話不說、不利于團(tuán)結(jié)的事不做，認(rèn)真維護(hù)單位內(nèi)部的團(tuán)結(jié)氛圍。

3、公務(wù)員考察的是德能勤績廉。他對一個人的要求是很全面的。在一個部門，一個科室，和諧的有戰(zhàn)斗力的工作集體的創(chuàng)造離不開同志的互相支持和領(lǐng)導(dǎo)高超的協(xié)調(diào)藝術(shù)。因此，作為一名公務(wù)員不僅要求有很高的工作能力和業(yè)務(wù)水平，還要有很強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。

4、作為一名公務(wù)員，我會在以后的工作崗位上，向兩位同事學(xué)習(xí)，不斷努力提高的業(yè)務(wù)水平和工作能力，注意自己協(xié)調(diào)關(guān)系能力的培養(yǎng)，及時和同事進(jìn)行溝通，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報自己的工作，不斷完善、充實(shí)自己，做一名領(lǐng)導(dǎo)放心、同事支持的公務(wù)員。

第五篇：中南財經(jīng)政法大學(xué)管理學(xué)真題

中南財經(jīng)政法大學(xué)

2007年招收碩士研究生入學(xué)考試試題 《管理學(xué)》參考答案

一 名詞解釋,并舉簡單例子說明

1.社會責(zé)任:社會責(zé)任是指企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù),它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù).例如,在我國開展西部大開發(fā)的過程中實(shí)施了一項(xiàng)讓西部居民吃水不再難的工程---母親水窖工程,該工程需要大量的啟動資金,此時xx公司向該工程捐款500萬元人民幣,我們說該公司在承擔(dān)一種有利于社會長遠(yuǎn)發(fā)展的社會責(zé)任.2.管理幅度:管理幅度是指一位管理者能夠有效的管理下級人數(shù)的個數(shù).例如某公司的人力資源部門經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)為5人,此時我們說,該部門經(jīng)理的管理幅度為5.3.非正式溝通: 非正式溝通是指不由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通, 非正式溝通有利于改進(jìn)組織的績效,同時滿足了員工的社會交往需要.例如,員工們在餐廳或過道里的交談或者在公司體育鍛煉場所中的溝通都屬于非正式溝通.4.非程序化決策: 非程序化決策是指具有唯一性的和不可重復(fù)性的決策，當(dāng)管理者面對的問題是新穎的,不經(jīng)常發(fā)生的,信息模糊和不完整的結(jié)構(gòu)不良問題時,需要采取非程序化決策.例如2003年SARS疫情發(fā)生時,當(dāng)時沒有可以參考的現(xiàn)成的以往的方法來應(yīng)對,只有采取針對問題現(xiàn)場制定方案,我們稱這一決策過程為非程序化決策.二 簡答題

1.管理職能理論與管理角色理論有什么樣的聯(lián)系? 答: 管理職能理論認(rèn)為管理者都在從事計劃,組織,指揮,協(xié)調(diào)和控制等基本職能.其中,計劃職能是指確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。組織職能是指決定需要做什么，怎么做，由誰去做。領(lǐng)導(dǎo)職能是指指導(dǎo)和激勵所有參與者以及解決沖突。控制職能是指對活動進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計劃完成。

管理角色理論依據(jù)特定的管理行為類型,劃分了十種管理行為,進(jìn)一步組合成三種管理角色,分別是,人際關(guān)系角色,包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者.信息傳遞角色, 包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人,.決策制定角色, 包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者.管理職能理論與管理角色理論的聯(lián)系表現(xiàn)在, 管理角色理論中的許多角色可以大體歸類到一個和多個管理職能中,例如人際關(guān)系角色是領(lǐng)導(dǎo)職能的一部分,資源分配角色是計劃職能的一部分,與此同時 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法

2.中國與西方發(fā)達(dá)國家的民族文化差異主要體現(xiàn)在哪些方面? 答:中國與西方發(fā)達(dá)國家的民族文化差異主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)個人主義和集體主義：個人主義是指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，人人只關(guān)心自己的或直系親屬的利益。集體主義以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征，人們希望群體中的其他人（諸如家庭或一個組織）在他們有困難的時候幫助并保護(hù)他們。中國集體主義色彩較濃厚, 而西方發(fā)達(dá)國家主要是個人英雄主義

(2)權(quán)力差距：權(quán)力差距是衡量社會承認(rèn)機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配的不平等程度的文化尺度.中國的權(quán)力差距較大,多數(shù)人越是對上級依賴,對上級權(quán)威顯示出極大的尊敬;而西方發(fā)達(dá)國家權(quán)利距離較小,上級仍具有權(quán)威,但下級并不恐懼或依賴上級.(3)不確定性規(guī)避 ：衡量人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度.中國的不確定性規(guī)避較強(qiáng), 而西方發(fā)達(dá)國家的不確定性規(guī)避較較弱,具有較高的風(fēng)險承受力.(4)生活的數(shù)量和質(zhì)量：有的民族文化強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量，特征是過分自信和物質(zhì)主義，有的民族文化強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量，其強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系以及對他人幸福的敏感和關(guān)心。在這一

點(diǎn)上中國強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量, 而西方發(fā)達(dá)國家民族文化強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量.3.何為決策的滿意原則?決策者為何要遵循滿意原則? 答: 管理者面對著復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境,有時候決策問題也是模糊不清的,同時存在時間的約束,管理者更加不可能知道所有的決策方案及其執(zhí)行后能產(chǎn)生的情況,同時管理者受自己個人知識,預(yù)測.信息收集的局限,因此管理者在作決策時不可能是完全理性的,只是在處理某些簡化后了的問題時表現(xiàn)出一定的理性,我們稱其為有限理性.正是由于以上分析的一些局限性不可能分析到所有決策方案的所有信息,因此他澳門只能制定滿意的,這就叫做決策的滿意原則.在制定決策過程中,管理者并不是完全理性的,一個完全理性的決策者在制定決策的過程中會仔細(xì)的定義問題,會清晰具體的規(guī)定目標(biāo),同時完全理性建立在如下一些假設(shè)的前提下,1.問題是清楚不模糊的.2.要達(dá)到單一的,清楚的目標(biāo).3.所有的方案的結(jié)果都是已知的并從中選擇能使目標(biāo)最大化的決策.4不存在時間和成本的約束.分析這些假設(shè)條件,我們發(fā)現(xiàn),在現(xiàn)代企業(yè)管理中, 決策者制定決策時遵循滿意原則,而不是使目標(biāo)最大化的決策.也就是說他們所接受的決策方案只是足夠好的,令他們滿意的方案,這是由前面分析的各種制約因素所決定的, 因此管理者在實(shí)踐中只能以滿意的標(biāo)準(zhǔn)來制定決策.4.機(jī)械式組織與與有機(jī)式組織的主要區(qū)別有哪些? 答;機(jī)械式組織是傳統(tǒng)設(shè)計原則的產(chǎn)物，它具有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。它是按照不同的設(shè)計原則對組織的劃分.有機(jī)式組織是相對于機(jī)械式組織而言的，它是現(xiàn)代組織設(shè)計原則的產(chǎn)物，強(qiáng)調(diào)縱向和橫向的合作，職責(zé)常常根據(jù)需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，更多地依靠非正式渠道進(jìn)行溝通，決策常采用分權(quán)形式。有機(jī)式組織具有低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化的松散結(jié)構(gòu)和具有熟練技巧的職業(yè)化的員工，能夠領(lǐng)先職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自身行為，無需過多規(guī)則和直接監(jiān)督.機(jī)械式組織與與有機(jī)式組織的主要區(qū)別主要有以下幾個方面: 機(jī)械式組織

有機(jī)式組織

1、嚴(yán)格的層級關(guān)系

1、松散、靈活的具有高度的適應(yīng)性

2、因定的職責(zé)

2、合作（縱向的、橫向的）

3、高度的正規(guī)化

3、不斷調(diào)整的職責(zé)

4、正式的溝通渠道

4、低度正規(guī)化

5、集權(quán)的決策

5、非正式溝通渠道

6、分權(quán)的決策

5.影響控制系統(tǒng)設(shè)計的因素有哪些? 答:影響控制的因素主要有以下幾個方面:(1)組織規(guī)模.控制系統(tǒng)應(yīng)該依組織規(guī)模的變化而不同.小型組織更多的依靠非正式的個人控制方法.通過直接觀察的同期控制可能是成本最低的方法.然而,隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,需要靠正式,非個人及廣泛的規(guī)章制度.(2)職位和層次.一個人在層次結(jié)構(gòu)中所處的地位越高,對多種控制標(biāo)準(zhǔn)的需求就越高.(3)分權(quán)程度.分權(quán)程度越高,就需要管理者反饋員工的決策和績效.(4)組織文化.如果組織文化是公開及有幫助的,那么就需要非正式的自我控制.如果組織文化是一種威脅,互相不信任的文化,那么外部強(qiáng)加的,正式的,廣泛的控制是最有效的.(5)活動的重要性.如果一項(xiàng)活動極其重要,那么就需要更為復(fù)雜和廣泛的控制.反之,若一項(xiàng)活動重要性較低,則只需要松散的,非正式的控制.三.論述題

1.試述科學(xué)管理理論,一般行政管理理論及行為科學(xué)理論的主要貢獻(xiàn)及相互區(qū)別.答: 科學(xué)管理理論主要貢獻(xiàn)(1)提出了四條管理原則,分別是開發(fā)出一套科學(xué)方法,合理挑選員工,與工人合作,管理者和工人承擔(dān)各自勝任的工作.(2)時間與動作研究消除多余的工作.(3)使用具有刺激性的報酬體系.一般行政管理理論主要貢獻(xiàn)

1)提出管理的幾大職能,計劃,組織,指揮.協(xié)調(diào)和控制.(2)14條管理原則.(3)官僚行政組織.行為科學(xué)理論主要貢獻(xiàn):(1)認(rèn)為人是組織的重要資源.(2)非正式組織的存在及其對員工的影響.(3)激勵理論等

三種理論的區(qū)別:科學(xué)管理是從改進(jìn)操作工人的效率和效果方面考察的管理.一般行政管理理論關(guān)注組織的整體以及如何使整個組織更有效.行為科學(xué)理論強(qiáng)調(diào)組織中人的行為,關(guān)注管理中人的方面.2.試述傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷及現(xiàn)代組織設(shè)計的主要內(nèi)容.答:傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括簡單結(jié)構(gòu),職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu).簡單結(jié)構(gòu)就是一種低度部門化,寬管理幅度,職權(quán)集中于一個人手中,且正規(guī)化程度較低的組織設(shè)計,其主要缺點(diǎn)在于只適合小企業(yè),對成長后的企業(yè)不適用,并且過于依賴一個人是有風(fēng)險的.職能型結(jié)構(gòu)是將相似和相關(guān)職能的專家組合在一起的組織設(shè)計.其缺點(diǎn)在于會使管理者看不清組織整體的最佳利益,職能專家相互隔離,不了解其他單位工作.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相互獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu).其缺點(diǎn)在于活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升,效率降低.現(xiàn)代組織設(shè)計的主要內(nèi)容有(p279-282): 1.基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu).2.矩陣型結(jié)構(gòu) 3.項(xiàng)目型結(jié)構(gòu) 4.無邊界組織 5.學(xué)習(xí)型組織

中南財經(jīng)政法大學(xué)

2008年招收碩士研究生入學(xué)考試試題 《管理學(xué)》參考答案 一 名詞解釋

1.管理技能：管理者需要的特定的技能來履行他的職能和活動，這些技能就叫管理技能。主要包括概念技能，人際技能，技術(shù)技能等。例如基層管理者具有的一些指導(dǎo)員工完成具體操作方法的工程技術(shù)，高層管理者具有的分析能力等等，這都是管理技能。

2.理性決策：所謂理性決策，就是完全著眼于組織所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而進(jìn)行的決策。例如現(xiàn)在一個郵遞員要去十個地方送信，然而不同的路線組合的方式很多，當(dāng)他把所有的不同的路線組合都列舉下來，找出每條路線的距離，然后選擇最短距離的路線時，他的這種決策行為就好似一種理性決策行為。

3.組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。例如有的企業(yè)推從一種創(chuàng)新，對每一個員工的創(chuàng)新精神很重視，而有的企業(yè)卻十分的保守，墨守成規(guī)，這就是兩種類型的組織文化。

4.無邊界組織：無邊界組織是指一個組織的橫向的,縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定好了的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織結(jié)構(gòu)模式.二 簡答題（答案要點(diǎn)）

1.比較科學(xué)管理理論和一般行政管理理論，如何看待他們的貢獻(xiàn)與不足。答：科學(xué)管理是從改進(jìn)操作工人的效率和效果方面考察的管理.一般行政管理理論關(guān)注組織的整體以及如何使整個組織更有效.科學(xué)管理理論主要貢獻(xiàn)(1)提出了四條管理原則,分別是開發(fā)出一套科學(xué)方法,合理挑選員工,與工人合作,管理者和工人承擔(dān)各自勝任的工作.(2)時間與動作研究消除多余的工作.(3)使用具有刺激性的報酬體系.一般行政管理理論主要貢獻(xiàn)

1)提出管理的幾大職能,計劃,組織,指揮.協(xié)調(diào)和控制.(2)14條管理原則.(3)官僚行政組織.不足之處組要包括：忽略了組織中人的因素，只適合于相對靜態(tài)的環(huán)境，沒有重視管理中的權(quán)變因素對管理的影響。

2.三個和尚沒水喝和是三個臭皮匠勝過諸葛亮體現(xiàn)了什么樣的管理問題。答：體現(xiàn)了管理中的集體決策的問題，首先集體決策是有團(tuán)體中的多個人參與決策的制定過程，而不是由一個來來做決定。集體決策由他的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在集體決策能夠使信息更完整，帶來的方案更多，對方案的接受程度更大，以及更具合法性。所以我們會說個臭皮匠勝過諸葛亮體。

但是另一方面集體決策也有他的缺點(diǎn)，比如由于是集體決策容易造成責(zé)任不明，出了問題沒有人負(fù)責(zé)，同時集體決策需要花較長的時來協(xié)調(diào)不同的觀點(diǎn)，最后集體決策容易產(chǎn)生搭便車的效應(yīng)，就是說因?yàn)槭羌w決策大家都依賴其他的人來做決策，自己什么都不用做，所以就造成了三個和尚沒水喝的場面。

3.我國過去大量存在的三邊工程（邊勘探，邊設(shè)計，邊施工）為什么會以失敗而告終？ 答：三邊工程就是在最開始就沒有關(guān)于整個工程的計劃，沒有整個規(guī)劃。缺少計劃帶來的損失。往往在施工到一定程度之后才發(fā)現(xiàn)勘探的某些地方又不利于施工的繼續(xù)進(jìn)行，給整個工程帶來很大的損失。

計劃是定義組織的目標(biāo),制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo),以及開發(fā)出一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)工作.計劃會給我們帶來如下一些好處：

1)計劃建立了協(xié)調(diào),他給出了管理者和非管理者的努力方向.(2)計劃可以通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性.(3)計劃還可以減少活動的重疊和浪費(fèi).(4)計劃設(shè)定了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可以用于控制

正是因?yàn)槿吂こ毯雎粤擞媱澋挠锰幉艜?dǎo)致許多工程的失敗？

4.如何從費(fèi)德勒模型理解領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論？

答：⑴定義：一種領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為有效的群體取決于領(lǐng)導(dǎo)者與下級打交道的風(fēng)格以及情境對領(lǐng)導(dǎo)者的影響和控制程度之間適當(dāng)?shù)钠ヅ洹?/p>

⑵最難共事者問卷：一種度量某人是任務(wù)導(dǎo)向的還是關(guān)系導(dǎo)向的調(diào)查問卷。

特點(diǎn)：將個體的個性和特點(diǎn)與情境聯(lián)系起來，將領(lǐng)導(dǎo)效果作為二者的函數(shù)進(jìn)行預(yù)測。⑶權(quán)變因素：

領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任，依賴、尊重程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度。

職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力變量的影響程度。

⑷結(jié)論：三種權(quán)變因素構(gòu)成了八種情境，其中在十分有利和十分不利的情境中，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者工作得理更好，在中度有利或不利的情境中，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者工作得更好。⑸提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性兩條途徑：

1、你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境

2、改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者

三.論述題

1.組織文化對各種管理活動的影響？ 答案要點(diǎn):(5)

組織文化是什么,即回答組織文化的概念.(6)

組織文化的特征(普遍性,客觀性,實(shí)踐性和可塑性等幾個方面)(7)

組織文化的分類:強(qiáng)文化和弱文化,(8)

文化對組織的影響,文化制約者管理者的行為,它象一個自動過濾器,左右著管理著的知覺,思想,感覺和行動.強(qiáng)文化把哪種選擇是可取的, 哪種選擇是不可取的信息傳遞給管理者,同時也把哪些行為是恰當(dāng)?shù)囊矀鬟f給了管理者.最后從計劃.組織.領(lǐng)導(dǎo),控制幾大職能展開說明文化在管理中的影響.(具體見課本P78)

2.部門化方式及其發(fā)展趨勢勞動分工理論的意義及變革.答： 答案要點(diǎn)

部門化方式：職能部門化

產(chǎn)業(yè)部門化

顧客部門化 地區(qū)部門化

過程部門化

部門化的發(fā)展趨勢：跨職能團(tuán)隊(duì)和顧客部門化越來越普遍的使用。勞動分工理論的意義：提高勞動熟練程度來提高勞動效率，減少在不同工作間的轉(zhuǎn)換時間

有利于機(jī)器的發(fā)明 勞動分工變革：勞動分工達(dá)到一定的限度后并不能無限的來細(xì)分勞動，這樣容易產(chǎn)生勞動者的效率的下降。

2009年招收碩士研究生入學(xué)考試試題 《管理學(xué)》參考答案 一 名詞解釋

1.利益相關(guān)者：是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)者既包括組織內(nèi)部的群體，也包括外部群體。管理者不得不與內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者打交道。內(nèi)部的利益相關(guān)者包括員工和工會；外部的利益相關(guān)者包括顧客、供應(yīng)商、地方社區(qū)、股東和投資者、競爭者、債權(quán)人、社會和政治活動群體、貿(mào)易或工業(yè)協(xié)會，以及政府。

2.直覺決策：直覺決策是一種潛意識的過程，這種決策是基于決策者的經(jīng)驗(yàn)，以及決策者的判斷，直接決策情況下管理者系統(tǒng)性和詳盡的問題分析來制定決策，膽直接決策并不是毫無根據(jù)的，直覺決策是理性決策的補(bǔ)充。3.組織結(jié)構(gòu)

答：組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。4.路徑-目標(biāo)模型：

(1)內(nèi)容：有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，為下屬清理各種障礙和危險。

(2)內(nèi)涵：指出有兩類權(quán)變變量，一類為環(huán)境變量，加一類為下屬個性特點(diǎn)的一部份，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)環(huán)境要求如下屬特點(diǎn)燈匹配。

●指導(dǎo)性行為：與創(chuàng)制類似，包括設(shè)定目標(biāo)、布置工作、使下屬知道如何完成任務(wù)和采取具體的措施提高業(yè)績?！爸付ㄈ蝿?wù)有困難”

●支持性行為：與體貼相似，包括對下屬的關(guān)懷，關(guān)心他們的利益?！跋聦俸艽髩毫Α?●參與性行為：給下屬發(fā)言權(quán)和決策權(quán)?！靶枰聦賹Q策支持的時候”

●成就導(dǎo)向型的行為：比如，通過設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，期望他們能被實(shí)現(xiàn)、相信下屬的能力，來激勵下屬有高水平的業(yè)績?！耙?yàn)闆]有太多的挑戰(zhàn)而產(chǎn)生厭倦情緒卻能力強(qiáng)的下屬

二 簡答

1.理想官僚行政組織體系的特征如何

答：韋伯`描述的一種理想的組織類型——官僚行政組織，這是一種組織形式，其特征為，依據(jù)勞動分工的原則，具有清楚定義的層次，詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的關(guān)系。他的理論成為當(dāng)今許多大型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的模型。人后根據(jù)見羅賓斯管理學(xué)第七版第35頁，圖2-2.展開來說明。

2.學(xué)習(xí)型組織的涵義及其特征如何？

答：見羅賓斯管理學(xué)第七版第282頁，圖10-24展開來說明。

3.影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？

答：集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)化反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度，分權(quán)化指低層人員提供投入決策或則實(shí)際作出決策的程度。見羅賓斯管理學(xué)第七版第273頁，表10-2。根據(jù)表格中的內(nèi)容展開即可。

4.情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬成熟度應(yīng)如何匹配？ 答：赫塞——布蘭查徳的情景領(lǐng)導(dǎo)理論

（1）定義：是一個關(guān)注下屬準(zhǔn)備狀態(tài)的權(quán)變理論。赫塞、布蘭查徳認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式而實(shí)現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟度水平而定。（2）成熟度：個體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度。（3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

①告知（高任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干以及何時何地去干。

②推銷（高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指示性與支持性行為。③參與（低任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與共同渠道。

④授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。（4）成熟度的四個階段：

R1：對于執(zhí)行任務(wù)既無能力又不情愿；

R2：缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務(wù)； R3：有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作； R4：既有能力又愿意完成任務(wù)。當(dāng)下屬的成熟度水平不斷提高時，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對活動的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。

5.組織規(guī)模與組織文化是如何影響有效控制系統(tǒng)的？

答：組織規(guī)模。一個小規(guī)模的組織更多地依靠非正式的個人控制為主，而大規(guī)模的組織一般需要以正式的規(guī)章制度作為主要控制途徑。

組織文化。自主、信任、開放的組織文化是以非正式的自我控制為主，而對于信任度低、靠威脅的組織文化，就需要以正式的外部控制為主

四 論述題

1.從三鹿奶粉事件談企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的必要性及其意義。

答：結(jié)合116頁表5-1左邊的一系列觀點(diǎn)展開即可，注意要結(jié)合三鹿奶粉事件。

2.試述決策對各項(xiàng)管理職能的影響。

答：其實(shí)這道題目和06年的試題有一定的重復(fù)性

1計劃.計劃中的決策問題主要有確定組織的長期目標(biāo),短期目標(biāo),個人目標(biāo)的難度,以及選擇合適的戰(zhàn)略保證目標(biāo)的達(dá)成.2.組織.組織中的決策問題有確定合適的管幅度,采用集權(quán)還是分權(quán),職位應(yīng)當(dāng)怎樣設(shè)計以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等諸多方面.3領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)中的決策包括怎樣處理員工情緒低落的問題,選擇什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最合理,以及有關(guān)激勵員工的問題等方面.4控制.控制中的決策問題包括要對哪些活動進(jìn)行控制,怎樣控制,績效偏離到什么程度才算顯著偏離等.注意:以上4點(diǎn)一定要充分展開,最后還要總結(jié).一。名詞解釋

使命，指揮鏈，社會企業(yè)家，平衡積分卡 二，簡答 “頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”“本位主義”反映了什么管理問題？應(yīng)根據(jù)什么管理原理解決？ 2一般科學(xué)管理理論和科學(xué)管理理論的貢獻(xiàn)與局限？ 3管理幅度擴(kuò)大化的原因，必要性和效果

4什么是決策的滿意原則？為什么在現(xiàn)代社會條件下要根據(jù)滿意原則制定決策？ 5為什么解決了工廠的噪音和粉塵問題不能調(diào)動工人的積極性？如何調(diào)動？ 三，論述

1，無邊界組織的內(nèi)涵，結(jié)果，以及實(shí)現(xiàn)途徑

2，結(jié)合實(shí)際分析企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的必要性以及具體途徑 四，計算題

1，線性規(guī)劃，最大利潤 2，網(wǎng)絡(luò)計劃圖 五 案例分析 案例一

航空公司的管理問題以及解決辦法 案例二

1，三種領(lǐng)導(dǎo)方式及結(jié)果

2，是不是在所有特定情況下領(lǐng)導(dǎo)方式都有效

13年

名詞解釋：多國公司，頭腦風(fēng)暴法，組織績效，有機(jī)式組織

簡答和論述：

1、“學(xué)校不一定能培養(yǎng)出成功的管理者”的觀點(diǎn)正確么？為什么

2、“三邊工程”失敗的原因，以及如何改進(jìn)

3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的指導(dǎo)思想，以及各個模型是什么？

4、管理學(xué)理論是怎么發(fā)展的？強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是怎樣變化的？

5、管理跨度不斷加寬的原因要求結(jié)果是什么？ 解答題：一個是網(wǎng)絡(luò)圖一個是盈虧平衡點(diǎn)

案例分析：學(xué)習(xí)型組織以及變革型管理方面的知識。

12年 名詞解釋

1組織文化。2全面質(zhì)量管理 3價值鏈管理 4非確定行決策 簡答題

1、管理者需要哪些技能，如何形成這些技能

2、決策的風(fēng)險有哪些，以及產(chǎn)生原因

3、為什么高層管理者要有很強(qiáng)的概念技能

4、管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別

5、傳統(tǒng)指揮鏈與現(xiàn)代指揮鏈的區(qū)別 論述題

1、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

2、如何激發(fā)組織創(chuàng)造力 論述1全變領(lǐng)導(dǎo)理論內(nèi)容 2如何激發(fā)培育創(chuàng)新力 計算題 考的是風(fēng)險型決策。2 考網(wǎng)絡(luò)圖