第一篇：凈水器如何做市場,廠家要加強“品牌化經(jīng)銷商”培訓

凈水器如何做市場，廠家要加強“品牌化經(jīng)銷商”培訓

隨著水污染的不斷加劇以及人們生活水平的不斷提高，越來越多的家庭需要購買凈水器來確保家庭飲用水的健康安全。而隨著市場需求的不斷增大，凈水器行業(yè)的競爭也是越來越激烈，市場品牌集中度越來越高。凈水器經(jīng)銷商如何做市場，廠家如何在快速的發(fā)展過程中脫穎而出。力斯凈水器市場部認為，在凈水器快速發(fā)展的階段，凈水器品牌要加強“品牌化經(jīng)銷商”培訓。

目前凈水器經(jīng)銷商市場人員基礎(chǔ)匱乏

然而，在我國凈水器行業(yè)步入快速發(fā)展的黃金階段時，整個行業(yè)也面臨著專業(yè)人才匱乏的尷尬境地，這一點在凈水器經(jīng)銷代理商處顯現(xiàn)得更加明顯。在走訪一些凈水器經(jīng)銷代理商發(fā)現(xiàn)：因為行業(yè)的發(fā)展背景及成本控制的原因，目前不少凈水器經(jīng)銷代理商招收員工要么是自己沾親帶故的自家人，要么就是學歷不高的年輕人，根本沒有受過什么正規(guī)的培訓，屬于趕鴨子上架。老板訓個話，分個工，帶一下就直接上崗了。有很多凈水器終端業(yè)務(wù)員只是憑借三寸不爛之舌在拓展業(yè)務(wù)，甚至有的經(jīng)銷代理商自己也一竅不通，更別說教育員工了。市場爆發(fā)式增長反推凈水器人才需求緊缺

力斯凈水器市場部李經(jīng)理表示，經(jīng)銷商在關(guān)心利潤的同時，更應(yīng)該關(guān)心員工的素質(zhì)成長，高素質(zhì)的員工才能有高效率的工作，才會有更好的業(yè)績。特別是現(xiàn)在的大賣場實施標準化的管理和復(fù)雜的流程，采購的素質(zhì)也是相對不錯的，而且新的管理方法和操作模式還在不斷更新，要是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)跟不上，又不加強學習和培訓的話，可想而知，對話的平臺越來越不對等了。品牌廠家?guī)椭?jīng)銷商建立市場團隊

因此，力斯凈水器不僅要求經(jīng)銷商們加強對各自員工的培訓力度外，還專門成立力斯培訓學院，開展“品牌化經(jīng)銷商”培訓。加強對力斯經(jīng)銷商及經(jīng)銷商麾下業(yè)務(wù)和技術(shù)人員的市場營銷和專業(yè)技術(shù)知識的培訓。“員工是企業(yè)的第一財富。優(yōu)秀的員工不是也不可能是依賴招募而來，而是組織苦心培訓的結(jié)果。因此經(jīng)營啟動之初，培訓是當務(wù)之急?！绷λ箖羲鳡I銷部許經(jīng)理表示，凈水器經(jīng)銷商除了要對技術(shù)員工進行專業(yè)培訓外，還建議經(jīng)銷商可通過《企業(yè)文化》、《服務(wù)素養(yǎng)》、《產(chǎn)品知識》、《導(dǎo)購技巧》、《促銷技巧》、《銷售心態(tài)》等培訓課程提升業(yè)務(wù)人員的整體素質(zhì)和銷售能力。

基礎(chǔ)的“凈化文明”文化要求

要想將我國凈水器行業(yè)發(fā)展推到更高，那么凈水器行業(yè)需要建立屬于自己行業(yè)獨有的特點文化，我們暫且可以定義這種文化叫做“凈水文明”。同時該負責人也給出了他認為要建立“凈水文明”必要性的一些因素：

首先，大容量規(guī)模需求核心文化支撐。

在這場較量中凈水器已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢，如今凈水器與飲水機、桶裝水成為解決家庭飲水需求的主要產(chǎn)品，而凈水器同時具備解決用水需求的功能和使用成本低的特點，正因為如此桶裝水市場出現(xiàn)停滯不前，凈水器行業(yè)保持每年百分之四十以上的增長速度，就2014年市場規(guī)模來看，整個行業(yè)的銷量有望突破500億；千億市場規(guī)?？芍^指日可待，越是行業(yè)發(fā)展規(guī)模大越越需要文化來充實其內(nèi)涵。

其次，凈水器作為終端解決水污染，是目前全球公認的最有效的解決方案。歐美、日韓發(fā)達國家和地區(qū)凈水器認知度較高，普及率已經(jīng)達到百分之八十，其實這就是家庭凈水的一種觀念、一種理念已經(jīng)形成，要想更快的讓國內(nèi)消費者普及這么一種理念，自然還是回歸到文化層次上來了。

再次，國內(nèi)大環(huán)境催生凈水器環(huán)保需求升溫。

國家新一任政府明確表示要更加注重環(huán)境保護，改善飲用水、空氣質(zhì)量，建設(shè)“美麗中國”。而凈水器作為低碳、環(huán)保產(chǎn)品，這樣一來凈水器與國家政策是相呼應(yīng)的，借助政策刮起一股家庭凈水文化之風將更有利于行業(yè)的快速、健康的發(fā)展。

最后，凈水器是必備的家庭健康生活產(chǎn)品。

一切的產(chǎn)品最終都是為了更好的服務(wù)于消費者，這也是產(chǎn)品的真正核心價值所在，凈水器行業(yè)在國內(nèi)發(fā)展已經(jīng)有二十余年了，已經(jīng)是家居行業(yè)的一份子，家居產(chǎn)品就是為了讓家更溫馨，如果凈水器自身缺乏文化底蘊，那么終究只是一臺冰冷冷的機器，這樣與家的溫馨格格不入的產(chǎn)品，勢必會影響消費者的購買激情，激情不再行業(yè)將失去持續(xù)發(fā)展的源動力。

在凈水器行業(yè)未來的發(fā)展趨勢中，品牌化已經(jīng)是勢不可擋，好的品牌除了要有過硬的產(chǎn)品質(zhì)量以外，更重要的是完善的售后服務(wù)，這樣才能更好的將凈水器品牌發(fā)展下去，成為消費者口中的“大品牌，質(zhì)量有保障”。類似力斯凈水器

捉品牌建設(shè)，建設(shè)有核心建設(shè)文化理念和實操能力的經(jīng)銷商隊伍，才是凈水器市場快速的發(fā)展需求。

第二篇：經(jīng)銷商品牌化營銷之路

經(jīng)銷商品牌化營銷之路

沒有品牌，就沒有核心競爭力，一切都是陷入一種投機或者流寇式的經(jīng)營迷茫中。經(jīng)銷商不管實力強弱，如果沒有品牌化的發(fā)展思路，終將在市場中逐漸走下坡路。

這里的品牌化發(fā)展，是指經(jīng)銷商如何打造自己的商業(yè)品牌與商業(yè)地位。其實，關(guān)于經(jīng)銷商品牌化發(fā)展問題，已經(jīng)不是什么新鮮話題，老生常談。但對許多發(fā)展中的經(jīng)銷商來說，究竟如何進行品牌化經(jīng)營和運做，依然很模糊甚至存在著很大的困惑。

經(jīng)銷商品牌化發(fā)展離不開核心競爭力的定位

經(jīng)銷商要進行品牌化運做時，首先要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢以及外部競爭的機會與威脅，確定自己能做什么，不能做什么，競爭優(yōu)勢是什么，能給合作者提供什么樣的價值與服務(wù)。核心競爭力的清晰定位能夠助推經(jīng)銷商快速走上品牌化發(fā)展的快車道，而非焦灼在前路迷茫的徘徊中。核心競爭力的清晰定位能夠促進經(jīng)銷商快速整合資源，塑造一個獨特的、差異化的經(jīng)營平臺，并通過這種定位將組織的核心競爭力彰顯出來，從而贏得合作者和消費者的關(guān)注和信任，在產(chǎn)業(yè)價值鏈的博弈中實現(xiàn)最大化。

案例一：

福建偉煌食品公司主要以食品代理為主，2004年創(chuàng)業(yè)初期也面臨著沒有優(yōu)秀品牌帶動的困境，每個月的銷售額6000元，經(jīng)過8年打拼，現(xiàn)在公司的銷售額達到了接近2個億。若按照經(jīng)銷商常規(guī)的發(fā)展模式，無非是選品牌、找二批，最終的結(jié)果也只能是搬運工，更別說超越本地的經(jīng)銷商大戶了。在創(chuàng)業(yè)初期，該公司的兩位創(chuàng)建者陳偉力和黃紀煌沒有選擇大分銷的方式，而是從超市入手，把所有的精力和人力都放到超市上。通過做超市，把產(chǎn)品價格賣上去，挺住了價格，再逐漸發(fā)展二批。這樣做的一個好處在于，價格堅挺能夠保證各個層級的利潤，同時也在初期防止了因為二批亂價而導(dǎo)致產(chǎn)品夭折的后果。除了業(yè)務(wù)模式的改變，偉煌公司還特別強調(diào)“做貿(mào)易型企業(yè)就是做服務(wù)”，把對客戶的服務(wù)和員工的考核結(jié)合，通過制度把服務(wù)理念傳遞給每一個員工。在偉煌公司上至總經(jīng)理下至員工的名片上都有一個投訴電話，如果被客戶投訴，那么無論是高層還是員工都會被扣罰獎金。更重要的是偉煌公司的銷售團隊執(zhí)行力很強，有一股敢拼的勁頭，這個團隊也被稱為“獅子領(lǐng)導(dǎo)下的狼群”，很是讓競爭對手頭疼。獨特的銷售方式、細化的服務(wù)理念、優(yōu)秀的團隊，使偉煌公司從一個名不見經(jīng)傳的小公司迅速發(fā)展，成為當?shù)刈钣懈偁幜?jīng)銷商公司。

案例二：

河北順鑫名酒城讓人刮目相看，是因其在團購渠道上的獨有優(yōu)勢。這家名酒城建立時，也是沒有產(chǎn)品可做，沒有網(wǎng)絡(luò)。是做二批還是找個二流的產(chǎn)品做總代理？在確定發(fā)展方向時，該公司徐總面臨著選擇，“如果當時選擇其中一個，我們恐怕也沒有今天”，徐經(jīng)理深思熟慮后，沒有選擇傳統(tǒng)做經(jīng)銷的方式，而是選擇做名酒城，從團購渠道切入。在這個定位下，順鑫名酒城的一切活動都圍繞團購來做。在2年的時間中，順鑫名酒城成為五糧液、，茅臺、劍南春、瀘州老窖以及區(qū)域名酒品牌的特約經(jīng)銷商。除了業(yè)務(wù)方式創(chuàng)新外，徐總還著手團隊的建設(shè)。在他看來，做名酒城是第一步，是奠定公司發(fā)展基礎(chǔ)的過程，未來要再進一步，還要做主流品牌的代理，現(xiàn)在的成績將是未來的資本。

案例三：

合肥喜慶坊婚經(jīng)營模式與核心競爭力就是圍繞婚宴市場展開。喜慶坊總經(jīng)理張智春是一個外來人，不僅資金實力有限，人脈關(guān)系有限，他把重點放在別人不愿意主力投入的那塊市場，即婚宴渠道成為了他的核心切入點。先從酒店搜集資源，再從婚紗影樓搜集，再從婚慶公司搜集，通過網(wǎng)站發(fā)布信息，僅僅用了一年的時間，張智春做到了在合肥市場，只要是新人結(jié)婚，都知道在喜慶坊買酒方便、便宜。到目前為止，每天從他門店拉走的酒類產(chǎn)品銷售額在10萬元左右。張智春說，由于前期工作運作得力，目前自己已經(jīng)非常輕松了。為了方便送貨，喜慶坊在合肥市場開設(shè)門店達到3家，在張智春的計劃中，達到5家就行了。張智春非常清楚自己的目標是合肥市每年5萬對的結(jié)婚人群，所以，吸引他們的目光是他全力去做的事情。

成功的模式無法復(fù)制，但是促使成功的理念可以借鑒，對于三家快速成功的公司，有三個可借鑒之處：第一是在公司初期，給公司一個準確的定位，在這個定位下選擇切入點和銷售模式；第二在經(jīng)銷商區(qū)域格局形成的小環(huán)境下，選擇先做強后做大，更容易脫穎而出，成就商業(yè)品牌；第三是格外注重服務(wù)，在他們看來，服務(wù)是經(jīng)銷商之間競爭的焦點，誰的服務(wù)完善，誰就能取得競爭的優(yōu)勢，誰就能快速成就品牌的影響。

經(jīng)銷商的品牌化發(fā)展離不開名牌產(chǎn)品的助推

對于商貿(mào)公司來說，品牌化發(fā)展得進程中永遠也脫離不了產(chǎn)品品牌。品牌不僅僅帶給廠家利潤，也會給經(jīng)銷商利潤，傾心打造一個品牌，經(jīng)銷商不會因此損失什么，反而會從品牌那里得到利潤，完善網(wǎng)絡(luò)。因此經(jīng)銷商要有品牌意識，要聯(lián)合廠家一起打造一個品牌。有人會說，現(xiàn)在很多品牌都集中那些大經(jīng)銷商手中，作為后來者，我們還有什么機會？實際上，作為經(jīng)銷商也要有主動接品牌的意識。要深刻認識到選擇品牌，不是等來的，是自己主動要求來的。

占住大品牌、地方強勢品牌。大品牌會帶來很多無形的價值，譬如：創(chuàng)新的品牌經(jīng)營模式、優(yōu)秀的管理方法、廣闊的人脈關(guān)系、無限的網(wǎng)絡(luò)資源等，所以有機會做大品牌、跟大企業(yè)合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧，受點氣也不要放在心里。和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點：一是市場比較穩(wěn)定，不要擔心出現(xiàn)大起大落；二是大企業(yè)的管理比較規(guī)范，一般不會坑害經(jīng)銷商。盡管大品牌的廠方代表可能趾高氣揚，這些都不值得計較。行業(yè)內(nèi)有種說法，非常值得思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”。而事實上，不跟廠商做不大，做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經(jīng)銷商成為大商、超商多是建立在強勢產(chǎn)品品牌基礎(chǔ)上快速成就了自

己的王者地位。如：金六福酒業(yè)公司與中國白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路?，F(xiàn)在，金六福的定位就是做中國最好的酒商，并成立華澤集團，向上下游延伸。

福建吉馬借華夏長城之勢，迅速在全國設(shè)立200多個辦事機構(gòu)，建立幾萬家終端網(wǎng)點，營業(yè)額高達二十多億元。構(gòu)筑起華南、華北、西南和華東四大營銷網(wǎng)絡(luò)，形成了以省會城市為中心，以地市級城市為重點，以縣級城市為輻射點的三級營銷體系。

西安天駒在開始運作時與安徽口子窖合作，把目標市場鎖定西安，精耕細作，先強后大。現(xiàn)在，西安天駒已是全國著名的經(jīng)銷商品牌，年營業(yè)額高達幾十億元。

三、經(jīng)銷商品牌化發(fā)展離不開規(guī)?；恼加?/p>

小魚總是容易被大魚吃掉，市場發(fā)展規(guī)律是優(yōu)勝劣汰，唯有做強做大，才能發(fā)現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間。

那么怎樣實現(xiàn)規(guī)模化呢？利用核心競爭力打下的平臺基礎(chǔ)，利用核心競爭力創(chuàng)造平臺的知名度與影響力，從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變，從單一品牌到多品牌、多品類經(jīng)營，從單一利潤變成結(jié)構(gòu)利潤，這是經(jīng)銷商規(guī)?；l(fā)展的必經(jīng)之路。

也就是說經(jīng)銷商必須要充分利用核心競爭力打造的運營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，也能放特約經(jīng)銷商品牌，甚至代理品牌，或者自主開發(fā)的品牌，使自己網(wǎng)絡(luò)資源更強大，服務(wù)功能更系統(tǒng)，品牌價值更來促進經(jīng)銷商更容易、更快速走上規(guī)?；l(fā)展路徑。

對于市場上比較成熟大商或超商來說，他們在早期利用強勢品牌代理為基礎(chǔ)，完成了網(wǎng)絡(luò)渠道的控制和市場規(guī)模的占有，基本上在本區(qū)域內(nèi)完成了平臺化、規(guī)模化、品牌化的打造過程，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢與競爭力還在不斷擴大，而其他許多經(jīng)銷商則處于打造平臺的過程之中。當經(jīng)銷商有了強勢網(wǎng)絡(luò)，則為自己建立品牌系打下了基礎(chǔ)。大商、超商發(fā)展進程中，有一個很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長城、張裕、王朝系。在這個過程中，他們也不排除對二線品牌的引進。他們的發(fā)展思路是，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強大的品牌力來開發(fā)、拓展原有的網(wǎng)絡(luò)渠道；另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經(jīng)銷商和自身的利潤，形成有效資源互補效果。所以，在經(jīng)銷商規(guī)?；⑵脚_化發(fā)展的過程中，一些自身渠道網(wǎng)絡(luò)不夠完善、競爭力不夠突出、品牌產(chǎn)品不具優(yōu)勢的經(jīng)銷商在競爭中逐漸被淘汰，隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區(qū)域市場的局面，使其規(guī)模化發(fā)展越來越大。

四、經(jīng)銷商品牌化進程離不開下游渠道的擁有

經(jīng)銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面：

自建終端網(wǎng)絡(luò)，比如吉馬以福建漳州為根據(jù)地的吉馬連鎖超市。其優(yōu)勢在于，一是，可以獲得更高的流通利潤；二是，在同廠家談判時，具備了更多、更具體的資源實力。

聯(lián)合分銷商，抱團打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強有力的后盾支持，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤空間的產(chǎn)品，同時給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運作伊力特白酒方面具備了這個優(yōu)勢。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面，但其要向更廣區(qū)域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應(yīng)規(guī)章制度建立后限制了市場操作方式等，都在一定程度上對經(jīng)銷商直控終端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯(lián)盟，不失為一種延伸直控終端的方法。

直接和消費者溝通，比如很多經(jīng)銷商都在成立公關(guān)團購部門，打造會所，體驗店、旗艦店，做大客戶的VIP服務(wù)。其實，想做到區(qū)域市場壟斷，根本在于品牌對當?shù)氐南M者的心智資源的占有。

五、經(jīng)銷商品牌化進程中如何打造自有品牌

不是什么的經(jīng)銷商都具備自主品牌開發(fā)的能力，為什么有的經(jīng)銷商開發(fā)自有品牌很容易成功，有的經(jīng)銷商卻讓自己陷入泥潭呢？

究竟什么樣的經(jīng)銷商具備開發(fā)自有品牌的能力呢？基本上要滿足如下三個要素：一是，和上游廠家有著良好的關(guān)系；二是，有強勢的渠道網(wǎng)絡(luò)，具備強大的分銷功能；三是，具有獨立運作市場的能力。如果你目前還不具備這些基本要素，最好不要跟隨潮流，讓自己陷入被動的境地。

對于經(jīng)銷商來說，在開發(fā)自有品牌上，有兩點成功經(jīng)驗值得借鑒：

一是，從短期規(guī)劃中是以代理品牌為主，開發(fā)品牌為輔，基本比例為5：1；而在長期規(guī)劃化中，經(jīng)銷商將逐漸增加開發(fā)品牌的比例，基本比例會擴大為5：4。當然這是針對那些從最初靠代理品牌起家的經(jīng)銷商，不包括像橋西、世嘉等一開始就以品牌開發(fā)為主的經(jīng)銷商。二是，大多數(shù)經(jīng)銷商開發(fā)品牌所走的路徑是，先由區(qū)域性代理商發(fā)展成為跨區(qū)性的代理商再做自有品牌，實踐證明，這種方式更容易成功。

那些具備商業(yè)品牌的經(jīng)銷商憑借在區(qū)域內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，對品牌資源、社會資源、市場資源的整合，逐漸打造出一個個酒水運營平臺，有了這個平臺的核心作用，經(jīng)銷商們具備了向外延伸的資本和條件，具備了成功打造自有品牌的條件和能力，才能更容易保證自有品牌的成功。

最后，經(jīng)銷商要想打造商業(yè)品牌，還應(yīng)注意以下兩點：首先，確定代表自己企業(yè)的標識，獨特便于識別的企業(yè)標識；其次，在自己的經(jīng)營領(lǐng)域形成知名度、美譽度和忠誠度。而要做

到后面這點，需要提高兩方面的能力：第一，服務(wù)能力。必須深化系統(tǒng)的服務(wù)能力，這里包括了對顧客、對合作伙伴的服務(wù)能力以及企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)服務(wù)能力的綜合性打造；第二，系統(tǒng)管理能力。要想成就商業(yè)品牌，沒有經(jīng)營規(guī)模是不行的，而要形成經(jīng)營規(guī)模，企業(yè)自身必須具備系統(tǒng)管理能力，否則很容易形成內(nèi)耗（），輕則企業(yè)停滯不前，重則很快走上毀滅之路。

第三篇：經(jīng)銷商為什么要搞廠家的費用[范文]

經(jīng)銷商為什么要搞廠家的費用

廠家指責經(jīng)銷商的各類“罪狀”中，經(jīng)銷商搞廠家的費用（含各類物資），往往是位列前三位的。

經(jīng)銷商搞廠家的費用有很多種，常見的有 ：

1.截留廠家給下游客戶（分銷商和零售商）的渠道促銷資源，例如把百送五改成百送三 ；

2.截留廠家配發(fā)的各類宣傳資料和陳列器材，直接當廢品賣掉 ；

3.虛報終端進場費用 ；

4.虛報鋪市時的終端數(shù)字 ；

5.將其他產(chǎn)品的賣場費用，加到另外一個 ；

6.虛報庫存，騙取廠家的調(diào)價補貼 ；

7.虛報售后費用，及虛報消費者投訴的處理費用 ；

8.虛報經(jīng)銷商在當?shù)氐拇黉N人員工資費用 ；

9.虛報經(jīng)銷商在當?shù)爻修k的各類市場活動費用，甚至是完全虛構(gòu)活動 ；

10.虛報經(jīng)銷商在當?shù)孛襟w投放的廣告費用 ；

11.利用廠家的進貨獎勵坎級政策，前期大量進貨，后期再申請質(zhì)量退貨或特價處理 ；??

總而言之，經(jīng)銷商的這些行為，就是把廠家的各類面向市場的投入，直接變成經(jīng)銷商的個人收入。這直接打亂了廠家的整體規(guī)劃部署和市場建設(shè)工作，對廠家的品牌建設(shè)，分銷及終端維護，消費者群體鞏固等方面產(chǎn)生了直接的損害作用。

此類事件由來已久，在談起經(jīng)銷商管理問題時，這類事件也是老生常談類型的，在有的廠家看來，這就充分說明了經(jīng)銷商老板的眼光短淺，唯利是圖，典型的小農(nóng)主思想，個體戶式的經(jīng)營心態(tài)！這就是直接危害市場，危害廠商關(guān)系的行為，同時也是危害經(jīng)銷商自身的長久發(fā)展。其實，若是站在經(jīng)銷商自身的角度，之所以搞廠家的費用，也是有原因的 ：

1.經(jīng)銷商的贏利模式

做生意自然都是要賺錢的，但廠家與經(jīng)銷商賺的錢可不一樣，廠家賺的是戰(zhàn)略型利潤，注重整體規(guī)劃，全局部署，前期投入，后期產(chǎn)出，而經(jīng)銷商賺的是戰(zhàn)術(shù)型利潤，強調(diào)的是短、平、快！諸如品牌建設(shè)，市場建設(shè)，價格體系，這類事情是廠家注重的，經(jīng)銷商則喜歡當前馬上看到錢，比如說把廠家投向終端和消費者的資源直接截留下來。

2.“這就是我的”

在有些經(jīng)銷商看來，廠家對當?shù)厥袌龅乃型度?，都是建立在產(chǎn)品經(jīng)銷的基礎(chǔ)上，我經(jīng)銷商已經(jīng)支付了所有的貨款，這些貨物的所有權(quán)都是我的，廠家之所以會投入資源，也是投在這些產(chǎn)品上的，既然產(chǎn)品是我的，相關(guān)的市場資源自然也是我的。再說了，當?shù)厥袌鲆彩俏业?，廠家投在當?shù)厥袌龅馁Y源自然就是投給我的，東西給了我，我怎么處理那是我的事情。

3.不看好廠家的未來前景

作為在當?shù)厥袌隹v橫多年的經(jīng)銷商，自然是閱廠家無數(shù)，閱產(chǎn)品無數(shù)，什么樣的廠家值得長久合作，什么樣的產(chǎn)品值得重視，經(jīng)銷商老板自然是心里有數(shù)的，有些廠家合作一段時間之后，經(jīng)銷商便能從廠家實力，經(jīng)營思路與模式，廠家業(yè)務(wù)人員素質(zhì)水平，產(chǎn)品品質(zhì)及動銷狀況等指標得出一個判斷，這個廠家值不值得一起合作下去。若是認為前景渺茫，沒有長線發(fā)展的機會，那還不如就考慮當前，當前能搞點就搞點。

4.廠家的利潤空間

在廠商合作中，雙方的贏利水平是不透明的，經(jīng)銷商賣貨能掙多少錢，廠家知道，但廠家賣給經(jīng)銷商的產(chǎn)品中，賺了多少錢，這經(jīng)銷商可不知道。不過，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都認為，這廠家賺得肯定比自己的多。于是，經(jīng)銷商一方面會想方設(shè)法向廠家爭取更多的市場投入，另一方面，會千方百計把廠家的市場投入截留下來。

5.挑戰(zhàn)廠家的管控措施

國人的骨子里是誰也不服誰，廠家有意無意地喜歡把經(jīng)銷商當成自己的下級單位，動不動就是要求一要求二，規(guī)定一規(guī)定二，這著實讓經(jīng)銷商老板心里不爽，也激發(fā)了逆反情緒。你越是這么多的管控措施出來，我越是要來挑戰(zhàn)一下，你廠家說這些費用是投向市場的，經(jīng)銷商不能截留，還頒布出監(jiān)督考核措施出來，那我非得要動手搞出來，以此證明我的能力水平絕對可以秒殺廠家的管控措施。

6.留下來自己用

經(jīng)銷商絕大多數(shù)是本地人做本地生意，對本地市場非常熟悉，也有著深厚的市場操作經(jīng)驗積累，對廠家所指定的各類市場方案往往不太感冒，認為廠家所做的方案只考慮市場共性，沒結(jié)合到本地市場的特性。同時，發(fā)覺廠家業(yè)務(wù)人員的市場操作水平也不咋地，讓他們使用也是浪費了。不如把這些市場資源先留下來，自己再根據(jù)當?shù)厥袌龅膶嶋H情況，自行調(diào)配使用。

7.認為廠家的業(yè)務(wù)人員

也會動手搞在與廠家的業(yè)務(wù)人員打交道后，有的經(jīng)銷商會發(fā)現(xiàn)廠家的這幾個業(yè)務(wù)人員其實不是什么好鳥，對廠家在當?shù)厥袌鱿嚓P(guān)投入也虎視眈眈，自己要不先下手的話，遲早會被廠家的業(yè)務(wù)人員動手搞走的，那就不如先下手為強！

8.對遠期利益回報的不確定

雖然廠家也會給經(jīng)銷商講道理，說這些市場投入的必要性，尤其是后期的市場回報如何如何，但是，經(jīng)銷商經(jīng)歷過太多的廠家變故，上半年還好好的廠家，下半年就關(guān)門破產(chǎn)了。由于變故多，這類遠期利益就有些不確定性，在無法確定遠期回報率的前提下，不如搞些眼前收入靠譜些。

9.經(jīng)銷權(quán)的不穩(wěn)定性

也許廠家是個有實力的大企業(yè)，產(chǎn)品也是個靠譜的長線產(chǎn)品，但是，經(jīng)銷權(quán)這個事可不穩(wěn)定，廠商合同畢竟是一年一簽，明年是否一定與自己簽，不一定，有些時候，僅僅廠家高層人員

變動，就更換經(jīng)銷商的事情屢見不鮮。再說了，即便不更換經(jīng)銷商，分切產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)或是分切渠道的事情也是時有發(fā)生，由于經(jīng)銷權(quán)的不穩(wěn)定，這導(dǎo)致經(jīng)銷商對市場建設(shè)工作難以產(chǎn)生堅定的信心，廠家所投入的市場資源，經(jīng)銷商也認為沒有必要進行市場建設(shè)性投入。

10.廠家缺乏有效的監(jiān)控及核算體系

雖然廠家都聲稱對市場投入有監(jiān)控手段，并在財務(wù)層面有核算工作，但是，真正意義上對每個經(jīng)銷商都能進行市場投入全程監(jiān)控的廠家寥寥無幾，絕大多數(shù)廠家的監(jiān)控系統(tǒng)只是表面形式上，只能對極少幾個經(jīng)銷商進行一些監(jiān)控，或者干脆就是內(nèi)部政治斗爭的工具而已。至于對經(jīng)銷商進行投入產(chǎn)出率的核算呈現(xiàn)，能做到的廠家就更少了。

經(jīng)銷商在沒有受到系統(tǒng)監(jiān)控，且無法及時看到投入產(chǎn)出率的前提下，自然有膽子也認為有必要開始搞廠家的費用。

11.廠家業(yè)務(wù)人員主導(dǎo)

還有一種情況，經(jīng)銷商其實不太想搞，但某些廠家業(yè)務(wù)人員無比積極，唆使甚至是脅迫經(jīng)銷商一起來搞。

第四篇：廠家該如何幫助經(jīng)銷商操作市場

如何幫助經(jīng)銷商操作市場筆者：金德泉凈水張政

大學生創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為一種潮流，國家也是大力鼓勵更多的年輕人來創(chuàng)業(yè)。然而，事實是很殘酷的，商場如戰(zhàn)場。一個沒有任何經(jīng)商經(jīng)驗的年輕人毅然投入商海，如果沒有那方面的具體優(yōu)勢或?qū)Ｈ酥笇?dǎo)規(guī)劃的話，往往是很容易以失敗收場的。

例如，我們河北經(jīng)銷商鄭先生剛剛大學畢業(yè)，滿腔熱血獨自創(chuàng)業(yè)就遇到了一肚子疑問。加盟凈水機是一個很好的選擇嗎？凈水機市場該怎么操作？我會這樣給他解答：凈水機市場前景很好，發(fā)達國家飲用水的觀念和方式的今天就是我們發(fā)展中國家的明天，21世紀的朝陽產(chǎn)業(yè)，機遇與挑戰(zhàn)并存。加盟凈水機是一個不錯的選擇，凈水機市場好操作，但是又不好操作，選擇加盟凈水機就要抓住機遇面對挑戰(zhàn)。選擇正確的凈水機廠家，廠家的市場操作指導(dǎo)對凈水器經(jīng)銷商代理商有十分重要的作用，能讓代理商經(jīng)銷商更快的站穩(wěn)市場，少走彎路。這是由于凈水機市場的特點和凈水機行業(yè)特點和發(fā)展現(xiàn)狀決定的。

那我們廠家該如何來幫助經(jīng)銷商操作市場呢，下面簡單講解幾點

第一，理順經(jīng)銷商思路，樹立樣板工程。針對公司的發(fā)展階段和各區(qū)域市場經(jīng)銷商所遇到的問題，將工作的重心轉(zhuǎn)移到“以終端為核心，推動分銷和區(qū)域市場發(fā)展，深耕市場”的營銷管理戰(zhàn)略上來，以求盡快解決經(jīng)銷商遇到的瓶頸問題。以終端為核心，就必須加快專賣店建設(shè)，加快大型建材、家電賣場的進駐銷售。這是因為，終端才是真正與目標消費者接觸的地方，終端實現(xiàn)的銷售才是真正的銷售，終端的成功搶奪才能真正體現(xiàn)品牌競爭力，終端的成功占領(lǐng)意味著營銷占領(lǐng)了制高點。公司經(jīng)過深思熟慮最后做出了一個決策——迅速培養(yǎng)一支“精?！钡膮^(qū)域經(jīng)理團隊去協(xié)助指導(dǎo)經(jīng)銷商，在各區(qū)域市場樹立樣板工程，以增強經(jīng)銷商的信心。

第二，加強扶持經(jīng)銷商隊伍建設(shè)，對經(jīng)銷商進行一對一的扶持。

對于現(xiàn)已擁有了一支強大的扶持經(jīng)銷商的隊伍的公司，往往他們都是擁有兩三年以上家電類產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，并熟悉區(qū)域市場開拓、渠道建設(shè)、營銷策劃，具有較強的談判技巧及溝通能力。公司對扶持經(jīng)銷商的區(qū)域經(jīng)理有一套嚴格的培訓體系，經(jīng)過為期三個月的培訓，考核通過后才能下到市場上扶持經(jīng)銷商。

他們即了解凈水行業(yè)市場，又了解凈水機專業(yè)知識，而且通過在各地辦事處實習后，接觸到各種類型的分銷商和終端消費者，懂得如何把消費者細分并把凈水機銷售出去，如何說服分銷商接納凈水機，更重要的是，他們掌握了公司大量營銷方案，活動推廣方案，及凈水行業(yè)的談判技巧，并運用自如。所以他們被派到市場后有信心做好所在區(qū)域，為經(jīng)銷商解決疑難雜癥，提高銷量。

第三、區(qū)域經(jīng)理親自下到市場對經(jīng)銷商進行傳、幫、帶。當經(jīng)銷商在市場遇到具體問題的時候，他們需要的不僅僅是一本教科書，而是一位能帶領(lǐng)他們?nèi)ラ_拓市場的實踐者，而區(qū)域經(jīng)理正是扮演這樣的角色，貼身指導(dǎo)經(jīng)銷商，為其鋪貨、銷貨，做活動推廣，建設(shè)銷售團隊，培訓業(yè)務(wù)人員。

從各個區(qū)域受扶持的經(jīng)銷商反饋到公司總部的意見來看，廣大經(jīng)銷商對公司的這種扶持政策是相當認同的，而且認為是極其有效的一種激勵措施，如果說給予經(jīng)銷商的各種優(yōu)惠政策是硬件支持的話，那么為經(jīng)銷商派遣區(qū)域經(jīng)理就是軟件支持，也是實實在在能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的支持，能最大程度上看到其價值。

中國凈水行業(yè)做凈水機產(chǎn)品的廠家?guī)浊Ъ?，大小品牌無數(shù)，能這樣如此大規(guī)模動用公司的銷售隊伍扶持經(jīng)銷商的廠家?guī)缀鯖]有，不論經(jīng)銷商實力的大小，只要有決心做好凈水機，公司都要派人去扶持。哪里有需要，哪里有解決不了的銷售難題，哪里就應(yīng)該有區(qū)域經(jīng)理奮戰(zhàn)的身影。

“緊貼各地經(jīng)銷商，服務(wù)市場，擴大與目標消費者接觸的機會，為各位經(jīng)銷商朋友提供貼身的服務(wù)和市場開拓指導(dǎo)，努力促使各區(qū)域市場盡快突破發(fā)展，持續(xù)贏利”。這也充分能展示出凈水器廠家，做強終端的決心。同時，也表明了這一公司不愿意放棄任何一個經(jīng)銷商，不惜成本扶持經(jīng)銷商成長壯大的經(jīng)營策略和不斷把品牌做強做大的信心

只有給了經(jīng)銷商正確的操作思路，完善的市場操作指導(dǎo)才能讓凈水機經(jīng)銷商在凈水機商海游刃有余的翱翔。我們也希望新一代的創(chuàng)業(yè)者，奮發(fā)圖強，超越夢想成就自己的事業(yè)。

第五篇：馬賽克經(jīng)銷商要怎樣選擇合適廠家合作

目前，我國線下馬賽克市場上的品牌建立形象差，產(chǎn)品款式簡單、過時，更存在一個難以突破的關(guān)口—“沒有現(xiàn)貨”

大部分是訂購之后才下單生產(chǎn)，生產(chǎn)周期較長，容易導(dǎo)致倉庫及資金積壓。目前市場上，馬賽克的款式設(shè)計簡單、過時、欠缺吸引力，導(dǎo)致銷售情況困難。馬賽克產(chǎn)品的弊端主要為：產(chǎn)品質(zhì)量不具備說服消費者的購買意向； 市場銷售價格不一得不到消費者的信任；經(jīng)銷商沒有統(tǒng)一建立品牌形象從而不能提升產(chǎn)品附加價值；包裝簡陋，在運輸途中增大了馬賽克的損耗。綜合以上，在沒有指導(dǎo)性培訓經(jīng)營及產(chǎn)品調(diào)研開發(fā)的情況下，增加了創(chuàng)業(yè)投資風險，讓投資者感到投資無門而止立不前。

提起馬賽克，人們一定不會感到陌生，早在80年代初，就是許多家庭鋪設(shè)衛(wèi)生間墻地面的材料。時至今日，馬賽克卷土重來，以多姿多彩的形態(tài)重新成為裝飾材料的寵兒，備受前衛(wèi)、時尚家庭的青睞。全國上下掀起一股馬賽克裝飾熱潮，使得商家們都非常關(guān)注馬賽克的發(fā)展動向。據(jù)資料分析，我國如此對馬賽克需求火爆，最主要的原因是我國人們正處于對家居生活追求高品質(zhì)的轉(zhuǎn)換關(guān)鍵時期；據(jù)了解未來5年中國市場對中高檔馬賽克的需求必將迅速增長。

同時，馬賽克在我國線下市場并沒有一間馬賽克公司能開辟出馬賽克品牌效應(yīng)線路，主要是他們沒有可觀數(shù)據(jù)支持發(fā)展，商家們也因沒現(xiàn)貨、沒品牌形象等各種因素導(dǎo)致我國線下馬賽克市場仍然空白。

為此公司最高領(lǐng)導(dǎo)人更堅定了對這市場的信念.2011年正式建立線下品牌“卡菲琳”馬賽克為公司線下品牌，2012年全力進軍中國線下家居馬賽克建材市場。公司擁有占地面積30畝廠房、200多人以上的生產(chǎn)隊伍、品牌形象直營店、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計團隊、營銷團隊、包裝團隊；規(guī)?；慕?jīng)營、標準化的服務(wù)、統(tǒng)一的VI形象策劃，經(jīng)過多年的出口經(jīng)營經(jīng)驗，已在業(yè)界樹立了完整的企業(yè)形象，為線下市場經(jīng)營奠定了良好的品牌基礎(chǔ)和市場開辟的數(shù)據(jù)。

本公司真誠希望與全國各地的家居建材商家或正在計劃個人投資的創(chuàng)業(yè)者進行廣泛地合作，共同打造卡菲琳馬賽克品牌的航空母艦。