第一篇：杜邦安全環(huán)保管理系統(tǒng)簡介

杜邦安全環(huán)保管理系統(tǒng)簡介

魏怡華

杜邦公司安衛(wèi)環(huán)保部

一、企業(yè)文化及管理階層的承諾

杜邦公司成立于1802年，是以科學(xué)為基礎(chǔ)的全球跨國企業(yè)，提供人們在衣、食、住、行及育樂等方面的各種科學(xué)的解答，以改善人類生活質(zhì)量；同時也以十分嚴(yán)謹(jǐn)與高標(biāo)準(zhǔn)的安全衛(wèi)生環(huán)保管理著稱。杜邦在全球七十個國家成立公司、工廠及合資企業(yè)，共有員工約九萬人。杜邦公司分布于全球的一百多座工廠，不僅將安全衛(wèi)生環(huán)保各項績效列入營運計劃和目標(biāo)，建立起注重安全的企業(yè)文化，同時更建立全方位的安全衛(wèi)生環(huán)保管理制度、定期舉行災(zāi)害搶救相關(guān)員工訓(xùn)練及危機應(yīng)變，并且確實執(zhí)行廠內(nèi)及各廠間的稽核制度，以最務(wù)實的態(tài)度落實管理制度。

杜邦公司多年來奉行不悖的核心價值有三：安全衛(wèi)生環(huán)保(SHE)、最高的職業(yè)道德(Ethics)以及對員工的尊重(People Treatment)。由公司高層主管公開對安全衛(wèi)生環(huán)保作出承諾、訂定“零事故”的共同目標(biāo)、親身參與并且全力支持，實是杜邦安全衛(wèi)生環(huán)保管理系統(tǒng)成效卓著的重要因素。以下為杜邦公司之安全、健康、環(huán)保承諾：

杜邦公司之安全、健康、環(huán)保承諾

杜邦公司謹(jǐn)向所有員工、客戶、股東及社會大眾承諾：杜邦一定會在尊重與愛護環(huán)境之前提下進行公司營運；在執(zhí)行引領(lǐng)公司邁向成功的政策時，極力為員工、客戶、股東及社會大眾創(chuàng)造最高利益，所有作為絕不損及后代子孫之利益。

基于科技的不斷進步與安全、衛(wèi)生、環(huán)保的新知不斷出爐，杜邦將持續(xù)提升我們在安全、衛(wèi)生、環(huán)保的作為。我們分布于全世界的營運單位也將執(zhí)行此安全、衛(wèi)生、環(huán)保的承諾，同時展示出持續(xù)又顯著的進步。杜邦全力支持“責(zé)任照顧”及“環(huán)?；锇椤眱纱蠓桨钢苿?，來達成此承諾。

l卓越營運最高的準(zhǔn)則

l零傷害、零疾病、零事故的目標(biāo)

l零廢棄物、零排放的目標(biāo)

l能源節(jié)約、資源保護及動物保育

l持續(xù)改善制程、操作及產(chǎn)品

1開誠布公、導(dǎo)引政策

l管理者及員工之承諾、責(zé)任

二、安全衛(wèi)生環(huán)保管理系統(tǒng)

杜邦深信「預(yù)防重于治療」，為確保各項系統(tǒng)操作及人員運作均達到安全健康環(huán)保的最高標(biāo)準(zhǔn)，對于各項制程設(shè)計、安全防護、人員健康以及環(huán)境保護設(shè)施，從最初的工程設(shè)計規(guī)劃，即納入制程安全管理（Process Safety Management, PSM）系統(tǒng)的理念。制程安全管理的主要項目可分為人員管理、設(shè)備管理及技術(shù)管理三大部分，希望透過制程安全管理達到預(yù)防與制程有關(guān)的重大意外事件的發(fā)生。茲將各項目內(nèi)容以及實施方式，分述如下： 技術(shù)管理(Technology)

(1)制程技術(shù)數(shù)據(jù)（Process Technology, PT）

制程安全數(shù)據(jù)是了解制程危害的基礎(chǔ)，也是安全管理的第一步。它包括了物質(zhì)危害數(shù)據(jù)、制程設(shè)計基礎(chǔ)及設(shè)備設(shè)計基礎(chǔ)三個部份，可幫助辨識及了解制程上有那些危害。實施方式：

所有數(shù)據(jù)必須是書面的，并且要隨時更新。

數(shù)據(jù)的收集要超越物質(zhì)安全資料的范圍。

制程要依技術(shù)規(guī)范來設(shè)計。

設(shè)備要依照設(shè)計規(guī)范來設(shè)計。

涵括制程中主要及可能的化學(xué)反應(yīng)。

(2)制程危害分析（Process Hazards Analysis, PHA）

制程危害分析是以有系統(tǒng)的方式來辨識評估，進而控制危害的一種工具，主要包含影響分析及制程危害評估。本單元強調(diào)每一項新的設(shè)施或每一個重要項目，在其設(shè)計和施工階段及設(shè)備啟用一段時間以后，都應(yīng)該作制程危害分析。制程危害分析的實施應(yīng)包括生產(chǎn)技術(shù)員、維護技術(shù)員、生產(chǎn)單位主管、維護單位主管及制程工程師。

實施方式：

將制程分成小的區(qū)域，再對各區(qū)域輪流作危害分析。

作分析之前，要確認(rèn)制程危害資料是最新的。

搜集其它有關(guān)資料，如意外事件調(diào)查報告、變更紀(jì)錄、操作程序等。

找出最糟及最可能發(fā)生的幾種模擬狀況，并評估其可能后果。

以有系統(tǒng)的方式做危害評估。

提出建議事項并跟催。

依各區(qū)危害之高低決定重復(fù)作危害分析的頻率。

(3)技術(shù)變更管理（Management of Change, MOC-Tech.）

任何制程上的變更都可能帶來新的危害，本單元是在規(guī)范制程上所使用的物質(zhì)、原制程設(shè)計及設(shè)備設(shè)計基礎(chǔ)所作的任何變更，都必須經(jīng)過相關(guān)人員的審查與核準(zhǔn)，必要時并應(yīng)作制程危害分析。它包括了：臨時性或永久性變更的書面申請及審查程序。變更后數(shù)據(jù)的實時更新，相關(guān)作業(yè)人員的訓(xùn)練與溝通。

實施方式：

制程變更請求應(yīng)詳細(xì)記載：目的、技術(shù)基礎(chǔ)、變更內(nèi)容、工安衛(wèi)生環(huán)保、操作步驟的改變、人員訓(xùn)練及溝通、變更

期限、試驗結(jié)束等。

由變更申請人提交申請，經(jīng)有關(guān)人員審查核準(zhǔn)。

有必要應(yīng)做危害分析。

緊急變更的做法。

結(jié)案報告。

(4)作業(yè)程序與安全工作步驟（Operating Procedure and Safe Practice）

作業(yè)程序是用來規(guī)范作業(yè)人員按照一定的步驟去操作，以維運轉(zhuǎn)安全。安全工作步驟是一套現(xiàn)行最有效的檢查及許可步驟，以確保工作的安全進行。它包括了：作業(yè)程序應(yīng)與實際作業(yè)相符并應(yīng)定期審查與更新，遵守一定的工作步驟，以維操作紀(jì)律與工作安全。

實施方式：

將制程劃分成小的區(qū)域及操作事項，再針對各項擬出操作步驟。

步驟應(yīng)包含開停車、正常操作、緊急狀況下的操作、操作條件的范圍及偏離的后果。定期審查并更新。

注意如何避免泄漏或人員傷害，制程的主要危害及控制方法。

一定要依書面的步驟或程序來進行工作，保持高度的操作紀(jì)律。

警報及連鎖的規(guī)定。

2.設(shè)備管理(Facility)

(1)設(shè)備質(zhì)量保證（Quality Assurance, QA）

本單元主要是在強調(diào)所有的設(shè)備及零組件均需依照原設(shè)計規(guī)范制作、組裝及安裝。設(shè)備質(zhì)量保證的內(nèi)容包括了：制定品保計劃，作好供貨商的選擇，制造、組裝、運輸及初次安裝時的監(jiān)督，驗收與測試。

實施方式：

采用較高標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計規(guī)范。

合格的檢查人員。

使用檢查表來制定品保計劃及實行驗收檢查。

(2)啟用前安全檢查（Pre-Start up Safety Review, PSSR）

本單元的目的是在規(guī)范所有的新設(shè)備或修改過的設(shè)備，在啟用前均應(yīng)作一次全面性的檢查，以確保設(shè)備能安全運轉(zhuǎn)。它包括了：是否依設(shè)計施工，測試及檢查是否完整，操作程序是否齊全，制程危害評估是否完成，緊急應(yīng)變計劃是否完備等。

實施方式：

使用檢查表。

跨部門小組進行檢查。

現(xiàn)場勘查。

建議事項的跟催及完成。

定期稽核啟用前安全檢查的績效。

(3)機械維修質(zhì)量（Mechanical Integrity, MI）

本單元是要確保設(shè)備從初次安裝到使用壽命極限期間之維修保養(yǎng)均能符合原有之設(shè)計。它包括了：標(biāo)準(zhǔn)維護程序，材料及零組件之品管，設(shè)備之檢查與測試，預(yù)防保養(yǎng)及可靠性分析。實施方式：

選定設(shè)備。

采用高標(biāo)準(zhǔn)之設(shè)計規(guī)范。

設(shè)備及零件的質(zhì)量保證。

建立設(shè)備的歷史數(shù)據(jù)及制程的操作條件紀(jì)錄，并作分析。

依規(guī)范、經(jīng)驗或法規(guī)制度維修標(biāo)準(zhǔn)。

人員訓(xùn)練及資格檢定。

(4)設(shè)備變更管理（Management of Change, MOC-Fac.）

本單元是要確保，在制程技術(shù)原來規(guī)范內(nèi)，對設(shè)備所做的“類似原件汰換”式的修改，亦經(jīng)過相關(guān)人員的審查與核準(zhǔn)。它包括了：書面申請及審查程序，任何臨時性或永久性的更改，均應(yīng)在變更前取得核準(zhǔn)。變更后的資料應(yīng)實時更新，并對相關(guān)作業(yè)人員加以訓(xùn)練與溝通。實施方式：

可與”制程技術(shù)變更的管理”合并實施。

3.人員管理(Personnel)

(1)訓(xùn)練與績效（Training & Performance）

本單元是要確保人員受到工作相關(guān)之訓(xùn)練，且能在工作上充分應(yīng)用所學(xué)。同時要確保處理危害或危險性物質(zhì)的人員能勝任所擔(dān)負(fù)之工作，不會受到酒精或藥物等外在的影響。它包括了：職前訓(xùn)練，資格認(rèn)可，復(fù)習(xí)訓(xùn)練及在職訓(xùn)練。確保人員工作時之精神狀態(tài)能勝任所交付之任務(wù)。

實施方式：

訂定書面訓(xùn)練計劃。

訂定技能標(biāo)準(zhǔn)。

講師合格標(biāo)準(zhǔn)。

妥善保存訓(xùn)練紀(jì)錄。

(2)意外事件調(diào)查與溝通（Incident Investigation & Communication）

調(diào)查的目的是要防止意外事件的再發(fā)生，除非能找出意外發(fā)生的真正原因并立即加以改正，意外事件都可能重復(fù)的發(fā)生。

實施方式：

定義’意外事件’。

初期報告。

調(diào)查小組找出主因。

建議事項的跟催。

找出系統(tǒng)上的缺失以求改進。

分享調(diào)查結(jié)果。

(3)安全稽核（Auditing）

本單元要根據(jù)各單元所訂的標(biāo)準(zhǔn)，評核其執(zhí)行績效。就實際觀察到的優(yōu)缺點，給予正面的回饋并指出有待改進之處。

實施方式：

訂定稽核計劃。

稽核程序表及檢查表。

好壞都要紀(jì)錄。

設(shè)定矯正措施的完成期限及責(zé)任歸屬。

(4)承包商管理（Contractor Performance）

本單元是要確保杜邦與承包商間的工作相關(guān)信息能充分溝通，承包商應(yīng)負(fù)責(zé)訓(xùn)練其員工。它包括了承包商的選擇標(biāo)準(zhǔn)，安全規(guī)則、工作危害及緊急應(yīng)變之溝通，承包商的督導(dǎo)稽核。實施方式：

合約中明定安全要求及責(zé)任歸屬。

現(xiàn)場承攬管理人。

堅持規(guī)定。

統(tǒng)計并審查承攬人的安全紀(jì)錄。

(5)人員異動管理（Management of Change, MOC-Pers.）

本單元是要確保操作人員有最起碼的制程經(jīng)驗與技能去管理制程安全。任何階層的人員異動均須符合先前建立的管理標(biāo)準(zhǔn)。遇特殊情況時，應(yīng)采取必要之補救措施，以確保人員具有最起碼的制程經(jīng)驗與技能。它包括了制程經(jīng)驗與技能的最低標(biāo)準(zhǔn)，人員異動之限制及補救措施。實施方式：

訂定安全管理方面知識的最低要求。

操作危險設(shè)備的最低技能要求。

限制人員的異動頻率。

訓(xùn)練計劃。

適當(dāng)人員擔(dān)任輔佐工作。

(6)緊急應(yīng)變（Emergency Planning & Response）

本單元是要對可能發(fā)生之重大意外事故，預(yù)先作好計劃，在意外發(fā)生時，能采取立即而有效的措施，以減輕意外對人員、環(huán)境及設(shè)備所造成之損害。

實施方式：

在危害分析中找出最可能發(fā)生的嚴(yán)重事故。

訂定對廠內(nèi)及廠外應(yīng)采取的措施。

分配任務(wù)。

演習(xí)及訓(xùn)練。

督導(dǎo)考核。

搶救計劃。

三、結(jié)語

推動安全、衛(wèi)生、環(huán)保工作不是只靠少數(shù)人的努力就可成功；卓越的實施績效更不是一蹴可及的。唯有將安全衛(wèi)生及環(huán)保的績效納入企業(yè)整體經(jīng)營績效、從上到下全員參與并持續(xù)推動各項工作的執(zhí)行，才是成就企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的積極行為。最后以杜邦的安全哲學(xué)與各位共勉：所有的意外及傷害都是可避免的！安全是每一位員工的職責(zé)！我們的目標(biāo)是“零事故”。

第二篇：杜邦安全管理理念

淺述杜邦安全管理對我們的啟示

杜邦的安全文化(1)

1802年,杜邦公司成立,在第一個100年里,杜邦主要是一家火藥制造商,特殊的行業(yè)造就了杜邦對安全的重視。杜邦是世界上最早制定出安全條例的公司。1812年它就明確規(guī)定:進入工場區(qū)的馬匹不得釘鐵掌,馬蹄都用棉布包裹著,以免馬蹄碰撞其它物品產(chǎn)生明火引起火藥爆炸；任何一道新的工序在沒有經(jīng)過杜邦家庭成員試驗以前,其他員工不得進行操作,等等。杜邦公司經(jīng)過200多年的發(fā)展,已經(jīng)形成了自己的企業(yè)安全文化,并把安全、健康和環(huán)境作為企業(yè)的核心價值之一。他們對安全的理解是:安全具有顯而易見的價值,而不僅僅是一個項目、制度或培訓(xùn)課程。安全與企業(yè)的績效息息相關(guān)；安全是習(xí)慣化、制度化的行為。

杜邦這種安全文化的形成經(jīng)歷了4個發(fā)展階段,第一階段：自然本能反應(yīng)。處在該階段的企業(yè)和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應(yīng),員工對安全是一種被動的服從；安全缺少高級管理層的參與。第二階段:依賴嚴(yán)格的監(jiān)督。處在該階段的安全行為特征是:各級管理層對安全責(zé)任做出承諾；員工執(zhí)行安全規(guī)章制度是被動的。第三階段:獨立自主管理。此階段企業(yè)已具有良好的安全管理及體系,安全意識深入人心,把安全視為個人成就。第四階段:團隊互助管理。此階段員工不但自己遵守各項規(guī)章制度,而且?guī)椭鷦e人遵守；不但觀察自己崗位上的不安全行為和條件,而且留心觀察他人崗位上的；員工將自己的安全知識和經(jīng)驗分享給其他同事；關(guān)心其他員工的異常情緒變化,提醒安全操作；員工將安全作為一項集體榮譽。現(xiàn)在杜邦已經(jīng)發(fā)展到團隊互助管理階段。

杜邦的安全管理(2)

從杜邦的做法看,杜邦建立了一整套安全管理體系。杜邦要求每一位員工都要嚴(yán)守十大安全信念:一切事故都可以防治；管理層要抓安全工作,同時對安全負(fù)有責(zé)任；所有危害因素都可以控制；安全地工作是雇傭的一個條件；所有員工都必須經(jīng)過安全培訓(xùn)；管理層“必須”進行安全檢查；所有不良因素都必須馬上糾正；工作之外的安全也很重要；良好的安全創(chuàng)造良好的業(yè)務(wù)；員工是安全工作的關(guān)鍵。杜邦堅持安全管理以人為主的信念,并制定了一套十分嚴(yán)格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是這些苛刻的措施,令杜邦的員工感到十分安全。在杜邦全球所有機構(gòu)中,均設(shè)有獨立的安全管理部門和專業(yè)管理人員。這些專業(yè)人員與在各部門中經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)的合格安全協(xié)調(diào)員，共同組成完整的安全管理網(wǎng)絡(luò),保證各類信息和管理功能暢通地到達各個環(huán)節(jié)。同時,杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作規(guī)程,全體員工均參與危險的識別和消除工作,保證將隱患消滅在萌芽狀態(tài)。

杜邦的安全培訓(xùn)(3)

杜邦有一套非常成熟的安全培訓(xùn)系統(tǒng)。公司安全培訓(xùn)隊伍遍布世界各地,把杜邦的安全理念、安全系統(tǒng)、安全管理,形成了安全產(chǎn)品——全套DuPontTM工廠安全系統(tǒng),在各地推廣。該系統(tǒng)包括五大內(nèi)容：工作場所安全、人機工效、承包商安全、資產(chǎn)效率和應(yīng)急響應(yīng)。

a)應(yīng)急響應(yīng)計劃培訓(xùn)。杜邦公司開發(fā)了一套杜邦應(yīng)急響方法(DuPont Emergency Response SolutionsTM),培訓(xùn)學(xué)員應(yīng)急響應(yīng)的能力,培訓(xùn)應(yīng)急響應(yīng)方法,以及檢查現(xiàn)有的應(yīng)急響應(yīng)計劃是否合適。這是一種靈活、客戶化的培訓(xùn),配有裝備全新儀器的培訓(xùn)車,并且開發(fā)了一個桌面培訓(xùn)模型(“Response City”),用于模擬研究事故情況,討論事故情況下的合適應(yīng)急響應(yīng)。

b)STOP(Safety Training Observation Program)培訓(xùn)：STOP是DuPontTM工廠安全系統(tǒng)的一個部分,主要培訓(xùn)現(xiàn)場安全觀察和現(xiàn)場交流的能力。STOP共分5個模塊：STOP for SupervisionTM、Advanced

STOPTM、STOP for EmployeesTM、STOP for Each OtherTM、和 STOP for Ergonomics>TM。其中STOP for SupervisionTM是基礎(chǔ),其它模塊都是在此基礎(chǔ)上建立的。通過STOP培訓(xùn),使高層管理者、高級安全技術(shù)員、基層管理者成為有技能的安全觀察員,具有辨識風(fēng)險的能力,能夠提出有力的預(yù)防和整改措施。杜邦的研究發(fā)現(xiàn),引起損失工作日事件的原因有96%是由于不安全行為引起的,只有4%是其他原因,只要通過STOP培訓(xùn),就可以在工作區(qū)域內(nèi)評估出所有不安全行為,理論上講傷害率可以下降96%。STOP培訓(xùn)非常注重對實際工作中遇到的問題的討論,通過討論和實踐達到相互交流、相互學(xué)習(xí)的目的。

除此以外,杜邦還非常重視對過程/危險物質(zhì)的培訓(xùn),主要內(nèi)容包括過程危險分析；過程安全和風(fēng)險管理；HSE人員的資質(zhì)培訓(xùn)等。

杜邦成立了杜邦國際安全管理資源中心,專門從事安全運營和培訓(xùn)業(yè)務(wù),現(xiàn)已發(fā)展成集咨詢、培訓(xùn)、解決方案于一體的專門服務(wù)機構(gòu)。杜邦在北京、上海、深圳都建立了杜邦分部,2004年又在深圳成立了國內(nèi)首家外商獨資的安全評價公司。該公司主要推廣杜邦的安全理念和經(jīng)驗,為客戶提供“一站式”服務(wù),對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、應(yīng)用的全過程進行安全評估,提供解決方案,涉及到工作場所安全、應(yīng)急響應(yīng)、人機工程學(xué)、承包商安全等方面,幫助客戶配備“安全閥門”。

杜邦的安全業(yè)績(4)

從杜邦的安全業(yè)績看,成績是驚人的。杜邦安全業(yè)績號稱有兩個10倍,一個是杜邦的安全記錄優(yōu)于其他企業(yè)10倍；另一個是杜邦員工上班時比下班后還要安全10倍。杜邦深圳獨資廠從1991個起,因無工傷事故而連續(xù)獲得杜邦總部頒發(fā)的安全獎；1993年,上海杜邦農(nóng)化有限公司創(chuàng)下160萬工時無意外,成為世界最佳安全記錄之一；1996年,東莞杜邦電子材料有限公司,榮獲美國總部的董事會安全獎。美國職業(yè)安全局2003年嘉獎的“最安全公司”中,有50%以上的公司接受了杜邦安全咨詢服務(wù)。

對我們的啟示(5)

杜邦公司安全管理經(jīng)驗告訴我們,安全管理是一個龐大的系統(tǒng)工程,必須全員參與,必須對安全生產(chǎn)的全過程進行管理,必須加大安全教育的力度,在廣大職工中形成一個濃厚的企業(yè)安全文化氛圍,樹立高度負(fù)責(zé)的主人翁責(zé)任感和遵章守紀(jì)、自我防范的意識。

5.1 將HSE管理體系落到實處,建立長效安全機制

HSE管理體系是國內(nèi)外石油石化行業(yè)經(jīng)過多年安全生產(chǎn)實踐,從經(jīng)驗教訓(xùn)中總結(jié)出來的科學(xué)化、規(guī)范化安全管理模式。自中國石化2001年4月4日正式對外發(fā)布HSE管理體系文

件,向社會承諾自己的HSE管理體系認(rèn)證。但是某些企業(yè)在實施HSE體系的過程中存在著明顯的走過場情況,HSE管理僅僅停留在口頭上、紙面上,沒有落實到行動中,沒有嚴(yán)格按照國家的標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)的規(guī)章制度去做,在管理上存在著“兩張皮”現(xiàn)象。這種所謂的“認(rèn)認(rèn)真真搞形式,踏踏實實走過場”,使HSE管理體系無法真正貫徹與實施。

杜邦的安全管理經(jīng)驗告訴我們,安全管理貴在實施,在實施中讓每一個員工樹立起每時每刻講安全的理念；通過廣大職工經(jīng)常性地開展群眾性風(fēng)險和危害識別活動,找出身邊存在的危害,提高全員的風(fēng)險意識,真正搞清企業(yè)安全施工、安全生產(chǎn)應(yīng)該怎樣做；通過開展專業(yè)風(fēng)險評估,識別影響本單位全局的風(fēng)險,搞清風(fēng)險控制措施,加強監(jiān)控,落實防范,踏踏實實按照國家的標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)的規(guī)范,HSE的體系文件去做,從本質(zhì)上提高安全水平；通過體系審核、定期評審,實現(xiàn)持續(xù)改進,實行企業(yè)自我約束、自我完善、規(guī)范運作的新型安全管理模式；通過體系文件的運行,嚴(yán)格操作規(guī)程,克服工作隨意性大,安全監(jiān)督不到位,違章冒險作業(yè)等現(xiàn)象,真正把“要我安全”,變成“我要安全”；通過實施企業(yè)內(nèi)部自查自改,第三方HSE管理體系審核、評審代替,用專業(yè)化管理取代安全大檢查,真正實現(xiàn)體系和業(yè)績的持續(xù)改進,建立石油工業(yè)安全生產(chǎn)長效機制,全面提升我國安全生產(chǎn)監(jiān)管機制。

5.2 加強安全教育,提高員工安全素質(zhì)

從杜邦公司的經(jīng)驗看,安全培訓(xùn)是企業(yè)安全管理的重要一環(huán)。杜邦公司通過多年實踐總結(jié)了一套行之有效的安全培訓(xùn)機制,從教材、課件,到培訓(xùn)時間、培訓(xùn)形式都有規(guī)范,并形成了一套產(chǎn)品,這對我們是一種很好的借鑒。我們的安全培訓(xùn)有“雷聲大雨點小”的現(xiàn)象,雖然各企業(yè)都有安全培訓(xùn),但崗位安全教育、三級教育培訓(xùn)流于形式的多,實質(zhì)內(nèi)容少,沒有形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的培訓(xùn)機制。建議中國石化針對不同的行業(yè)板塊編寫規(guī)范的、系統(tǒng)的培訓(xùn)教材、課件,提升培訓(xùn)效果。

5.3 形成中國石化的安全文化

企業(yè)安全文化是企業(yè)在長期安全生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的,是以人為本,保護人的身心健康,尊重人的生命,實現(xiàn)人的安全價值的文化,是企業(yè)安全形象的重要標(biāo)志。要想讓HSE管理體系在企業(yè)中能夠徹底擺脫“兩張皮”現(xiàn)象,得到很好實施以及持續(xù)改進,必須加強企業(yè)安全文化建設(shè)。對照杜邦公司安全文化的四個發(fā)展階段,中國石化大部分企業(yè)的安全文化尚處于第二、第三階段。我們應(yīng)通過大力的宣傳、培訓(xùn),以及組織形式多樣的安全活動來進一步提升企業(yè)的安全文化層次,營造良好的安全文化氛圍,使員工能將每一個強制性的安全管理規(guī)定和規(guī)范,轉(zhuǎn)化為自覺的安全行為,并能關(guān)心周圍同事的行為是否符合安全規(guī)范的要求。

5.4 加強企業(yè)間信息交流

我國現(xiàn)有大型石化企業(yè)三個,從安全管理的角度有許多共同之外。加強三大企業(yè)間信息溝通,使安全管理經(jīng)驗和重大災(zāi)難事故能夠企業(yè)間共享,避免類似事故的發(fā)生,做到相互學(xué)習(xí),相互借鑒是很重要的。因此,建議成立石化行業(yè)HSE管理學(xué)會,通過行業(yè)學(xué)會的形式,為石化安全系統(tǒng)創(chuàng)造一個活動平臺,交流經(jīng)驗,互通信息。

第三篇：杜邦安全管理22個要素

杜邦安全管理22個要素

1、領(lǐng)導(dǎo)與承諾

2、HSE政策和原則

3、綜合高效的安全管理組織、4、直線組織的安全責(zé)任

5、挑戰(zhàn)性的安全目標(biāo)和指標(biāo)

6、支持性的安全專業(yè)人員

7、安全高標(biāo)準(zhǔn)

8、持續(xù)的安全培訓(xùn)及發(fā)展

9、有效的雙向溝通

10、積極有效的激勵

11、行為和系統(tǒng)審核

12、全面的傷害和事故調(diào)查與報告

13、人員變更管理

14、承包商安全管理

15、質(zhì)量保證

16、啟動前安全檢查

17、設(shè)備完好性

18、設(shè)備的微小變更管理

19、工藝安全信息

20、技術(shù)變更管理

21、工藝危害分析

22、緊急響應(yīng)和應(yīng)變計劃有感領(lǐng)導(dǎo)與安全文化 安全文化的要件

1、安全管理理念與原則

2、安全管理制度（HSE體系）

3、群體的行為習(xí)慣

4、物質(zhì)基礎(chǔ)（工藝技術(shù)與設(shè)備狀況）

5、領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第四篇：美國杜邦公司安全管理

美國杜邦公司安全管理

美國杜邦公司有著207年的歷史，公司在全球500強大企業(yè)中名列前茅，高居化工行業(yè)榜首，其安全業(yè)績舉世聞名。

杜邦公司在后100年間形成了完整的安全體系，取得了豐碩成果并獲得社會的廣泛認(rèn)同。杜邦公司一直保持著驕人的安全記錄：安全事故率比工業(yè)平均值低10倍，杜邦公司員工在工作場所比在家里安全10倍，超過60%的工廠實現(xiàn)了零傷害。杜邦公司在世界范圍內(nèi)的許多工廠都實現(xiàn)了20年甚至30年無事故，此事故是指休息一天以上的因公受傷造成的病假。30%的工廠連續(xù)超過十年沒有傷害記錄。

杜邦已經(jīng)成為“安全”的代名詞，杜邦公司的安全管理已經(jīng)具備了品牌價值。以上所有的成績與杜邦建立的安全理念和安全文化有著密切聯(lián)系。

一、杜邦公司的安全管理理念

1、預(yù)防為主：一切事故都是可以預(yù)防的。

公司各級管理層共同認(rèn)為工作場所從來沒有絕對安全，決定傷害事故是否發(fā)生的是處于工作場所中員工的行為。在很多情況下，是人的行為而不是工作場所的特點決定了工傷發(fā)生的頻率、傷害的程度以及健康、環(huán)境、財產(chǎn)的損壞程度。因此，應(yīng)使行為能夠被不斷的指導(dǎo)變成更安全的行為，杜絕不安全行為，抓事故預(yù)防就是抓管理者、抓員工的意識和參與，預(yù)防事故的發(fā)生。

2、管理優(yōu)先：各級管理層對各自的安全負(fù)責(zé)。

“員工安全”是杜邦的核心的價值觀。為了取得最佳的安全效果，各級領(lǐng)導(dǎo)一級對一級負(fù)責(zé)，在遵守安全原則的基礎(chǔ)上，盡一切努力達到安全目標(biāo)。安全管理要成為公司事業(yè)的一個組成部分，安全管理的觸角涉及企業(yè)的各個層面，做到層層對各自的安全管理范圍負(fù)責(zé)。每個層面都有人管理，每個員工都要對其自身的安全和周圍工友的安全負(fù)責(zé)，每個決策者和管理者以及班組長對手下員工的安全都有直接的責(zé)任。

3、行為控制：不能容忍任何偏離安全制度和規(guī)范的行為。

杜邦公司的任何一員都必須堅持公司的安全規(guī)范，遵守安全制度。如果不這樣去做，將受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處罰，甚至解雇。這是對各級管理者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全行為管理和安全細(xì)節(jié)管理，是杜邦獨特的安全文化。因為工傷與工作之余的傷害，不僅損害員工及其家庭利益，也嚴(yán)重影響公司的正常運行。公司要求“鉛筆不得筆尖朝上插放”，以防傷人；不要大聲喧嘩，以防引起別人緊張；過馬路必須走斑馬線，否則醫(yī)藥費不予報銷；騎車時不得聽“隨身聽”；打開的抽屜必須及時關(guān)上，以防人員碰撞；上下樓梯，看短信視為違紀(jì)；走樓梯請用扶手等。

要避免造成大事故，不是要從“大”處著手，而是要從“小”處著手?！叭舨荒芸隙彻ぷ魇欠癜踩?，就不要做。”在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，從修一把鎖到換一個燈泡，都有極其嚴(yán)格的程序和控制。

4、安全價值：安全生產(chǎn)將提高企業(yè)的競爭地位。

杜邦公司把資金投入到安全上，從長遠(yuǎn)考慮，成本并沒有增加，因為預(yù)先把事故損失帶來的賠償投入到安全上，既挽救了生命，又給公司帶來良好的聲譽，使消費者對公司更有信心，從而為公司帶來效益的大幅增長。

二、杜邦公司安全管理十大基本理論

1、所有的安全事故是可以預(yù)防的。

2、各級管理層對各自的安全直接負(fù)責(zé)。

3、所有安全操作隱患是可以控制的。

4、安全是被雇傭的一個條件。

5、員工必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn)。

6、各級主管必須進行安全檢查。

7、發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時整改。

8、工作外的安全和工作安全同樣重要。

9、良好的安全就是一門好的生意。

10、員工的直接參與是關(guān)鍵。

三、杜邦公司建立了世界一流的安全管理行為和工藝要素

杜邦公司把安全管理體系分為十二個行為安全要素和十四個工藝安全要素。他們總結(jié)為員工的不安全行為因素和工藝不安全因素造成的安全事故比例大約在4：1。

1、十二個行為安全要素：

1）顯而易見的管理層承諾；2）切實可行的政策；3）要有綜合性的安全組織；4）要有挑戰(zhàn)性的安全目標(biāo)；5）直線管理層責(zé)任；6）有效地激勵機制；7）有效的雙向溝通；8）持續(xù)性的培訓(xùn)；9）有效的檢查；10）有能力的專業(yè)安全人員，提供技術(shù)支持，迅速解決問題；11）事故調(diào)查；12）高標(biāo)準(zhǔn)的安全規(guī)定和程序。

2、十四個工藝安全要素：

1）工藝安全信息；2）工藝危害分析； 3）操作程序和安全慣例；4）技術(shù)變更處理； 5）質(zhì)量保證；6）啟動前安全評價；7）機械完整性；8）設(shè)備變更管理；9）培訓(xùn)及表現(xiàn)；10）承包商；11）事故調(diào)查；12）人事變動管理；13）應(yīng)急計劃響應(yīng)；14）審核安全體系。一位杜邦高管說：“杜邦必須做到的東西，沒有后退的余地，不能討價還價?！庇涀《虐畹闹晾砻裕骸澳銓⑦_到的安全水平取決于你展示你愿望的行動?！?/p>

杜邦公司的安全理念和安全管理

?

杜邦安全文化的發(fā)展

杜邦是1802年成立的以生產(chǎn)黑火藥為主的公司。黑火藥是相當(dāng)高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)，早期發(fā)生了許多安全事故，這些事故甚至造成了杜邦的一些親人喪生。其中最大的事故發(fā)生在1818年，當(dāng)時杜邦只有100多位員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業(yè)幾乎面臨破產(chǎn)。

但杜邦的炸藥技術(shù)在當(dāng)時是世界領(lǐng)先的，且正當(dāng)美國開發(fā)西部，需要大量的炸藥，所以政府支持，給了杜邦貸款，以便將炸藥做下去。但杜邦本人體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，杜邦做出了三個決策：第一是建立了管理層對安全的負(fù)責(zé)制，即安全生產(chǎn)必須由生產(chǎn)管理者直接人負(fù)責(zé)，從總經(jīng)理到廠長、部門經(jīng)理到組長對安全負(fù)責(zé)，而不是由安全員負(fù)責(zé)。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業(yè)拿一部分，建立公積金，萬一發(fā)生事故在經(jīng)濟上有緩沖。第三是實現(xiàn)對員工的關(guān)心，為此公司決定，凡是在事故中受到傷害的家屬，公司會撫養(yǎng)起來，小孩撫養(yǎng)到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦優(yōu)先考慮。關(guān)心員工的這個理念，到最后成為公司的核心價值之一。

此外這個制度還規(guī)定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠。在當(dāng)時規(guī)模不太大的情況下，杜邦要求凡是建立一個新的工廠，廠長、經(jīng)理先進行操作，然后員工再進入 工廠工作，目的是體現(xiàn)對安全的直接責(zé)任和重視。但是杜邦發(fā)展到現(xiàn)在，成為了規(guī)模很大的跨國公司，無法讓高級總裁參加這樣的現(xiàn)場操作，所以杜邦安全也發(fā)展到現(xiàn)在的“有感領(lǐng)導(dǎo)”，第一是讓員工和下屬體會到 公司對安全的重視，是理念上的領(lǐng)導(dǎo)，第二是人力、物力上的有感領(lǐng)導(dǎo)，第三是日常管理上的領(lǐng)導(dǎo)，這些都體現(xiàn)了企業(yè)對安全生產(chǎn)負(fù)責(zé)的態(tài)度。

到1912年，杜邦建立了安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度，安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理。20世紀(jì)40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”的理念。20世紀(jì)50年代，杜邦推出了工作外安全方案：當(dāng)老總、業(yè)務(wù)員或是銷售人員拿到一個大的訂單，無論是8小時以內(nèi)，還是8小時以外發(fā)生安全事故，對公司的損失都是一樣的。此外，杜邦公司還積極對員工進行安全教育，比如旅游和運動時如何注意安全等。

杜邦安全管理的十大理論

1、所有的事故都是可以防止的。從高層到基層都要有這樣的觀念，采取一切可能的辦法防止，控制事故的發(fā)生。

2、各級管理層對各自的安全負(fù)責(zé)。安全包括公司的各個層面：公司管理層對所管轄范圍的安全負(fù)責(zé)，下屬對各自范圍安全負(fù)責(zé)，車間主任對車間的安全負(fù)責(zé)，生產(chǎn)組長對所管轄的范圍安全負(fù)責(zé)，小組長對員工的安全負(fù)責(zé)??只有每個角落安全都有人負(fù)責(zé)，這個公司的安全才真正有人負(fù)責(zé)。

3、所有安全操作隱患都是可以控制的。安全生產(chǎn)過程中的所有隱患都要有計劃的投入、治理和控制。

4、安全是雇傭員工時的必要條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反安全操作規(guī)程，隨時可以被解雇。每位員工參加工作第一天起，就意識到這家公司是講安全的，才能把安全管理和人事管理結(jié)合起來。

5、員工必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn)。

6、各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的、鼓勵性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題為主。如果發(fā)現(xiàn)員工的不安全行為，并不進行批評，而是通過交談，了解員工為什么這么做，還要分析領(lǐng)導(dǎo)有什么責(zé)任。如果不了解這些信息，抓安全管理是沒有針對性的。

7、發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時更正。發(fā)現(xiàn)隱患后，要分析隱患發(fā)生的原因是什么，哪些是可以當(dāng)場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決的，哪些是需要投入力量來解決的??重要的是必須把發(fā)現(xiàn)的隱患加以整理、分類，知道這個部門主要的安全隱患是哪些，解決需要多少時間，不解決會造成多大風(fēng)險，哪些需要立即加以解決，安全管理真正落到了實處，就有了目標(biāo)，這是發(fā)現(xiàn) 安全隱患及時更正的真正含義。

8、工作外的安全和工作安全同樣重要。

9、良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰(zhàn)略思想，即如何看待安全投入。

10、員工的直接參與是關(guān)鍵。沒有員工的直接參與，安全是空想，因為安全是每一個員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

杜邦的安全表現(xiàn)和業(yè)績，自從提出“一切的安全事故都是可以防止的”的理念之后，杜邦的安全表現(xiàn)（200萬人工時單位的業(yè)績），比美國平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范圍內(nèi)工廠的安全記錄，大多是20年、30年以上沒有事故。

2001年，杜邦在全球267個工廠和部門中80%沒有出現(xiàn)失能工作日(一天及以上病假)事故，50%工廠沒有傷害記錄，20%工廠超過10年沒有傷害記錄，在70多個國家，79000名員工創(chuàng)造了250億美元產(chǎn)值，安全業(yè)績是很好的，被評為美國最安全的公司之一，連續(xù)多年獲得這個殊榮。

美國杜邦公司成立于1802年，多年來一直保持著驕人的安全紀(jì)錄：安全事故率比工業(yè)平均值低10倍；杜邦員工在工作場所比在家里安全10倍；超過60％的工廠實現(xiàn)了零傷害率。這些成績的取得與杜邦200多年來形成的安全理念密不可分，杜邦最先提出了“所有事故都是可以預(yù)防的”安全理念，如今這一理念已成為世界范圍內(nèi)工業(yè)安全的標(biāo)準(zhǔn)。

杜邦所倡導(dǎo)的安全理念首先是安全健康原則，即所有的傷害及職業(yè)疾病都是可以避免的。為此，公司要求管理層要狠抓安全工作，定期進行安全檢查，及時糾正安全缺失，創(chuàng)造良好的安全氛圍。同時，杜邦還要求每位員工都必須堅持公司的安全規(guī)范，遵守安全制度，否則將受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處罰，甚至解雇?！皢T工安全”是杜邦安全理念的核心，“鉛筆不得筆尖朝上插放，以防傷人；不要大聲喧嘩，以免引起別人緊張；過馬路必須走斑馬線，否則醫(yī)藥費不予報銷；騎車時不得聽隨身聽；打開的抽屜必須及時關(guān)閉，以防人員碰撞；上下樓梯，請用扶手?！边@些規(guī)定看似繁瑣，實際上折射出杜邦公司對員工生命權(quán)和健康權(quán)的關(guān)注。工作外安全行為管理是杜邦獨特的安全文化，杜邦認(rèn)為工作外的傷害不僅損害員工及其家庭利益，也嚴(yán)重影響公司的正常運行。因此，企業(yè)把員工在非工作期間的安全與健康也作為企業(yè)安全管理關(guān)心的范疇，要求員工在工作以外的時間里仍然要做到安全第一。

有人說，企業(yè)不消滅事故，事故就會消滅企業(yè)。在對杜邦的安全理念進行了深入了解后我們不難發(fā)現(xiàn)，安全在杜邦已經(jīng)上升為一種以人為主導(dǎo)的文化，而對安全的重視則是杜邦生存發(fā)展200多年永不動搖的主要原因。對于現(xiàn)代企業(yè)的安全管理來說，杜邦的安全理念是非常具有借鑒意義的。

開發(fā)區(qū)很多企業(yè)都非常重視以預(yù)防為主的安全管理，經(jīng)常舉辦各種形式的宣傳活動，強化員工的安全意識，有的企業(yè)還定期開展安全隱患排查活動，消滅一切潛在的不安全因素。例如，大連三井森包裝有限公司就經(jīng)常開展員工的安全教育活動，并在員工當(dāng)中征集安全生產(chǎn)改善建議，有效提高了企業(yè)的安全管理水平。今年年初，為增強員工的安全生產(chǎn)意識，大連北良有限公司還專門聘請了杜邦（中國區(qū)）安全管理咨詢有限公司的曾安顧問，為公司200多名員工進行了安全管理專題講座。在講座中，曾安對杜邦公司兩百多年來積累的安全管理經(jīng)驗結(jié)合案例進行了精辟的闡述，并緊密圍繞杜邦安全管理組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)、安全管理系統(tǒng)、安全管理成本和效益分析以及安全文化建設(shè)四個方面的內(nèi)容進行了解讀，為北良公司的員工們上了一堂生動的安全知識課。（記者 劉麗娟）

第五篇：學(xué)習(xí)杜邦安全理念和安全管理

學(xué)習(xí)杜邦安全理念和安全管理

一、杜邦安全管理簡介

1.杜邦的歷史.杜邦是法國人,在1802年從法國移民到美國,建立了杜邦公司,開始以生產(chǎn)黑火藥為主.從1802年到1880年,黑火藥一直是其主要產(chǎn)品,大體80年歷史.1902年,杜邦建立世界上第一個科學(xué)實驗室,這個科學(xué)實驗室的研究成果為杜邦第二個一百年發(fā)展奠定了基礎(chǔ).經(jīng)過科學(xué)家的努力,通過35年的研究,研究了發(fā)明了尼龍,是世界上第一個人造纖維,現(xiàn)已在世界上廣泛使用,并衍生了上百種產(chǎn)品.這個實驗室后來發(fā)明了聚四氟乙烯(就是Teflon),其平滑性,高抗化學(xué)性和耐熱性在工業(yè)上和農(nóng)業(yè)上得到了充分應(yīng)用.到1962年發(fā)明了Lycra,是一種彈性蛋白酶纖維.這些都是杜邦從1902年到現(xiàn)在對人類的貢獻,也是杜邦第二個一百年的發(fā)展平臺.到1999年時杜邦宣布產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變,決定賣掉尼龍,買掉很多纖維制造業(yè),向農(nóng)業(yè),科技領(lǐng)域進軍,指導(dǎo)思想是公司考慮到第二個一百年是以石油產(chǎn)品為原料的,再過兩百年,世界上的石油有沒有可能讓杜邦公司生存第二個200年.公司認(rèn)為企業(yè)遇到了挑戰(zhàn),特別原料的需求,尤其是石油行業(yè),要考慮50年后,100年后,企業(yè)能不能發(fā)展.所以向農(nóng)業(yè)方向發(fā)展,買了先進種子公司,農(nóng)業(yè)可以產(chǎn)生許多再生性能源,再生性碳?xì)浠衔?可以提供人類的蛋白資源,可以提供人造資源.這就是杜邦第三個一百年的指導(dǎo)思想.目前,杜邦公司在中國設(shè)有三個代表處,27個獨資和合資企業(yè),有4000員工,100億元投資.杜邦的產(chǎn)品是多樣化的,沒有一個超過20%,這樣的戰(zhàn)略考慮主要是減緩工業(yè)周期性發(fā)展對企業(yè)的沖擊,使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展.總結(jié)杜邦200多年發(fā)展,呈現(xiàn)了三個階段,第一個階段是以火藥為主的階段,第二個階段是以化工原料為基礎(chǔ)的階段,規(guī)劃的第三個一百年是向生物化工,知識密集性方向發(fā)展,整個戰(zhàn)略思想是使得企業(yè)持續(xù)發(fā)展.2.杜邦安全文化的發(fā)展.杜邦在1802年成立時是以生產(chǎn)黑火藥為主的企業(yè).黑火藥是相當(dāng)高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè),在當(dāng)時情況下在早期發(fā)生了許多事故,這些事故造成許多人甚至包括杜邦的幾位親人都喪生了,最大的事故是在1818年發(fā)生的,當(dāng)時杜邦只有100多名員工,40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害,企業(yè)幾乎面臨破產(chǎn),不可能生產(chǎn).但杜邦的炸藥技術(shù)當(dāng)時在世界是處于領(lǐng)先地位的,正好美國當(dāng)時開發(fā)西部,需要大量炸藥.所以政府給他貸款,要他把企業(yè)做下去.但杜邦本人體會到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了.在這樣的情況下,他做出了三個決策:在接受了美國政府貸款支持情況下,第一是建立了管理層對安全的負(fù)責(zé)制,即安全生產(chǎn) 1

必須由生產(chǎn)管理直接人負(fù)責(zé),從總經(jīng)理到廠長,部門經(jīng)理到組長對安全負(fù)責(zé),而不是由安全員負(fù)責(zé).第二是建立公積金制度,從員工工資中拿出一部分,企業(yè)拿一部分,建立公積金,萬一發(fā)生事故在經(jīng)濟上有個緩沖.第三是實現(xiàn)對員工的關(guān)心.公司決定,凡是在事故中受到傷害的員工的家屬,公司會撫養(yǎng)起來,小孩撫養(yǎng)到工作為止,如果他們愿意到杜邦工作,杜邦將優(yōu)先考慮.這樣建立考慮,關(guān)心員工的理想,到最后成為杜邦核心價值之一.講這個故事,一是講要從事故中吸取教訓(xùn),二是提醒不要重復(fù)前人犯過的錯誤,不要做前人事故的墊腳石,要踏著前人的肩膀前進,發(fā)展自己,不要讓事故在我們的企業(yè)重現(xiàn).杜邦在1811年建立這個制度,還規(guī)定,最高管理層在親自操作之前,任何員工不得進入一個新的或重建的工廠.在當(dāng)時規(guī)模不太大的情況下,杜邦要求凡是建立一個新的工廠,廠長,經(jīng)理要先進行操作,目的是體現(xiàn)對安全的直接責(zé)任,體現(xiàn)對安全重視,你認(rèn)為你的廠是安全的,你先進行操作,開工,然后再讓員工進入.發(fā)展到現(xiàn)在,杜邦成為規(guī)模很大的跨國公司,不可能讓高級總裁參加這樣的現(xiàn)場操作.所以杜邦安全也發(fā)展到成為現(xiàn)在的有感領(lǐng)導(dǎo),第一不是本人感覺的領(lǐng)導(dǎo),是讓員工和下屬體會到你對安全的重視,是理念上的領(lǐng)導(dǎo);第二是人力,物力上的有感領(lǐng)導(dǎo);第三是平時管理上的領(lǐng)導(dǎo),加起來是體現(xiàn)出對安全生產(chǎn)的直接負(fù)責(zé).到1912年,杜邦建立了安全數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度,安全管理從定性管理發(fā)展到定量管理.到20世紀(jì)40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念,因為在這之前的100年發(fā)展中,很多人認(rèn)為事故總是要發(fā)生的,我們是推遲它的發(fā)生,避免它的發(fā)生.杜邦認(rèn)為這樣的思想是不可以有的,一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念,因為事故是在生產(chǎn)中發(fā)生的,而隨著技術(shù)的進步,管理的提高,人的重視,這些事故一定是有辦法防止的,所以要樹立事故可以防止的思想.到了20世紀(jì)50年代,推出了工作外安全方案.隨著安全管理的不斷深入,公司感覺到在八小時內(nèi)對員工進行安全教育,不足以滿足對員工安全意識的需要,所以推出工作外安全方案.公司認(rèn)識到員工在八小時外受傷對安全的影響,與在八小時內(nèi)受傷對安全的影響實質(zhì)上沒有區(qū)別,假如公司一個老總,業(yè)務(wù)成員,銷售人員拿到一個大的訂單,無論是八小時以內(nèi),還是八小時以外,他發(fā)生安全事故,對公司造成的損失都是一樣的.杜邦從這個角度,提出了八小時以外預(yù)案,對員工的教育就變成了7天24小時的要求.當(dāng)然,國外對8小時以外有各種隱私,杜邦想方設(shè)法讓員工積極參與,進行各種安全教育,旅游如何注意安全,運動如何注意安全,用氣如何注意安全等等,有很多方面的員工教育.這就是杜邦從1802年以來安全文化發(fā)展,過程.3,杜邦安全管理十大基本理論.在整個兩百年的發(fā)展中,杜邦形成了十個基本理念.一是,所有的安全事故是可以防止的.從高層到基層,都要有這樣的信念,采取一切可能的辦法防止,控制事故的發(fā)生.二是,各級管理層對各自的安全直接負(fù)責(zé).因為安全包括公司各個層面,每個角落,每位員工點點滴滴的事,只有公司高層管理層對所管轄的范圍安全負(fù)責(zé),下屬對各自范圍安全負(fù)責(zé),到車間主任對車間的安全負(fù)責(zé),到生產(chǎn)組長對管轄的范圍安全負(fù)責(zé),直到小組長對員工的安全負(fù)責(zé),涉及到的每個層面,每個角落安全都有人負(fù)責(zé),這個公司的安全才能真正有人負(fù)責(zé).安全部門不管有多強,人員都是有限的,不可能深入到每個角落,每個地方24小時監(jiān)督,所以安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責(zé)任,安全部門從技術(shù)上提供強有力的支持.只有每位員工對自己負(fù)責(zé),每位員工是每個單位元素,企業(yè)由員工組成,每個員工,組長對安全負(fù)責(zé),安全才有人負(fù)責(zé),最后總裁有信心說我對企業(yè)安全負(fù)責(zé),否則總裁,高級管理層對底下安全哪里出問題都不知道.這就是直接負(fù)責(zé)制,是員工對各自領(lǐng)域安全負(fù)責(zé),是相當(dāng)重要的一個理念.三是,所有安全操作隱患是可以控制的.在安全生產(chǎn)過程中所有的隱患都要有計劃,有投入,有計劃的治理,有控制.四是,安全是被雇傭的員工條件.在員工與杜邦的合同中明確寫著,只要違反安全操作規(guī)程,隨時可以被解雇.每位員工參加工作的第一天就意識到這家公司是講安全的,從法律上講只要違反公司安全規(guī)程就可能被解雇,這是把安全與人事管理結(jié)合起來.五是,員工必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn).讓員工安全,要求員工安全操作,就要進行嚴(yán)格的安全培訓(xùn),要想盡可能的辦法,對所有操作進行安全培訓(xùn).要求安全部門與生產(chǎn)部門合作,知道這個部門要進行哪些安全培訓(xùn).六是,各級主管必須進行安全檢查.這個檢查是正面的,鼓勵性的,以收集數(shù)據(jù),了解信息,然后發(fā)現(xiàn)問題,解決問題為主的.如發(fā)現(xiàn)一個員工的不安全行為,不是批評,先分析好的方面在哪里,然后通過交談,了解這個員工為什么這么做,還要分析領(lǐng)導(dǎo)有什么責(zé)任.這樣做的目的是拉近距離,讓員工談出內(nèi)心的想法,為什么會有這么不安全的動作,知道真正的原因在哪里,是這個員工不按操作規(guī)程做,安全意識不強,還是上級管理不夠,重視不夠.這樣,拉近管理層與員工的距離,鼓勵員工通過各

種途徑把對安全想法反映到高層管理來,只有知道了底下的不安全行為,因素,才能對整個企業(yè)安全管理提出規(guī)劃,整改.如果不了解這些信息,抓安全是沒有針對性的,不知道要抓什么.當(dāng)然安全部門也要抓安全,重點是檢查下屬,同級管理人員有沒有抓安全,效果如何,對這些人員的管理進行評估,讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣,為管理提供信息.這是兩個不同層次的檢查.七是,發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時更正.在安全檢查中會發(fā)現(xiàn)許多隱患,要分析隱患發(fā)生的原因是什么,哪些是可以當(dāng)場解決的,哪些是需要不同層次管理人員解決,哪些是需要投入力量來解決的.重要的是必須把發(fā)現(xiàn)的隱患加以整理,分類,知道這個部門主要的安全隱患是哪些,解決需要多少時間,不解決會造成多大風(fēng)險,哪些需要立即加以解決的,哪些是需要加以投入的.安全管理真正落到了實處,就有了目標(biāo).這是發(fā)現(xiàn)的安全隱患必須以及更正的真正含義.八是,工作外的安全和工作安全同樣重要.這已經(jīng)解釋過了.九是,良好的安全就是一門好的生意.這是一種戰(zhàn)略思想.如何看待安全投入,如果把安全投入放到對業(yè)務(wù)發(fā)展投入同樣重要的位置考慮,就不會說這是成本,而是生意.這在理論是一個概念,在實際上也是很重要的.抓好安全是幫助企業(yè)發(fā)展,有個良好環(huán)境,條件,實施企業(yè)發(fā)展目標(biāo).否則,企業(yè)每時每刻企業(yè)都在高風(fēng)險下運作.十是,員工的直接參與是關(guān)鍵.沒有員工的參與,安全是空想,因為安全是每一位員工的事,沒有每位員工的參與,公司的安全就不能落到實處.4,杜邦公司核心價值.有的說是三個,有的說是四個:第一是善待員工,這是從事故中總結(jié)出來的;第二是要求員工遵守職業(yè)道德;第三是把安全和環(huán)境作為核心價值.如果把環(huán)境與安全分開,就是四個.這就是為什么杜邦公司可以生存200年,他認(rèn)為核心價值保證了企業(yè)發(fā)展,使得杜邦成為當(dāng)前世界企業(yè)300強之一,因為有兩百年以上的歷史的已經(jīng)不多了,杜邦是其中世界強大工業(yè)企業(yè)之一.杜邦是把安全作為引導(dǎo)企業(yè)成功的核心價值之一.5,杜邦的安全目標(biāo).公司的整個目標(biāo)是“我們堅信所有工傷和職業(yè)病以及安全和環(huán)境事故都是可以防止的,我們對以上各項目標(biāo)是零,我們將促進員工工作外安全”.我們要實現(xiàn)安全零事故,職業(yè)病零事故,這個事故,不是指死亡零事故,而是員工受傷了,醫(yī)生認(rèn)為員工要休息一天以上,要求員工請病假,這個事故以及以上的事故目標(biāo)是零,這是美國通用的標(biāo)準(zhǔn).這就是它的安全文化和理念.6,杜邦的安全表現(xiàn)與業(yè)績.從杜邦100多年的安全記錄看,在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前,杜邦的各管理層在思想對安全也不是很重視,還是有安全事故.到了1940年,提出這個理念之后,就成為一個信條,在許多公司廠長,經(jīng)理辦公室都掛了這條,在發(fā)展計劃時都對照有沒有違背這十條,對整個安全的促進是相當(dāng)大的.可以看杜邦的安全表現(xiàn),以兩百萬人工時為單位的業(yè)績,比美國平均值好30到40倍.可以看杜邦公司在世界范圍內(nèi)工廠的安全記錄,很多企業(yè)都是在20年以上,甚至30年都沒有事故,這個事故是一天以上的病假,這也包括中國大陸,臺灣.杜邦在國內(nèi)有27家企業(yè),它的安全水平有的甚至比在美國的企業(yè)還好,在深圳的公司是杜邦在國內(nèi)的第一家企業(yè),15年以來沒有任何安全事故.舉這個事例是想說明,國內(nèi)許多人認(rèn)為中國與美國在安全業(yè)績上的不同表現(xiàn),是因為不同的文化背景,西方人文化素質(zhì)高,東方人素質(zhì)低.但是根據(jù)杜邦公司在世界范圍各家公司的業(yè)績表現(xiàn)來看,這個理論是不正確的.只要我們重視起來,只要我們采取有效行動,實際的行動,不管怎樣的文化背景,都可以實現(xiàn)零事故和很低的安全事故.關(guān)鍵是我們采取怎樣的方法,采取怎樣的體制,采取怎樣的激勵機制鼓勵員工參與.文化背景是需要考慮的,但不是關(guān)鍵,因為文化是可以改變的,文化是可以融合的.2001年時,杜邦公司全球267個工廠和部門中80%沒有出現(xiàn)失能工作日(一天及以上病假)事故,50%工廠沒有傷害記錄,20%的工廠超過十年沒有傷害記錄,在6大洲70多個國家,79000名員工創(chuàng)造了250億美元產(chǎn)值,安全業(yè)績是很好的,被美國評為最安全的公司之一,連續(xù)多年得到這個殊榮.