第一篇：管理學(xué)課堂案例制作與分析的標(biāo)準(zhǔn)要求

管理學(xué)課堂案例制作與分析的標(biāo)準(zhǔn)要求

一、班級(jí)分組：要求男女搭配，自由組合（建議不要同一宿舍）

二、團(tuán)隊(duì)成員要進(jìn)行分工：組長(zhǎng)統(tǒng)籌、資料收集、PPT制作、演講人。（注：案例內(nèi)容討論分析過(guò)程要全體參與。）

三、每組制作PPT一份，最好不超過(guò)10頁(yè)（第一頁(yè)為封面，封面上要顯示案例題目、隊(duì)名、成員名單和時(shí)間）

四、案例分析內(nèi)容三個(gè)部分

1、案例關(guān)鍵問(wèn)題分析（1-2頁(yè)）

2、案例問(wèn)題解決的總體思路（2-3頁(yè)）

3、思路的展開(kāi)——具體怎么執(zhí)行，可以舉例說(shuō)明（3-5頁(yè)）

五、PPT制作和展示要求

1、PPT制作要簡(jiǎn)單大方，不要太花哨。

2、內(nèi)容要簡(jiǎn)潔、字體不能太小，不得小于20磅，主要字體最好22-24磅左右。（這樣一是便于大家看的清晰，二是讓文字提煉的簡(jiǎn)約）

3、PPT內(nèi)容要按照第四點(diǎn)要求撰寫(xiě)。

4、課堂展示時(shí)間為每組5分鐘（不得超時(shí)，請(qǐng)大家事前演練）。

六、提交PPT打印的紙質(zhì)版終稿：紙質(zhì)版最后一頁(yè)要說(shuō)明團(tuán)隊(duì)成員在這次PPT制作中擔(dān)任的角色。

第二篇：《管理學(xué)》課堂案例分析——云南白藥

戰(zhàn)略分析報(bào)告

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

目錄

一、旱災(zāi)中云南白藥內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢(shì)分析............................3

（一）外部環(huán)境的劣勢(shì)..............................................................3

（二）內(nèi)部環(huán)境劣勢(shì)..................................................................4

（三）外部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)..............................................................5

（四）內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)..............................................................6

二、綜合戰(zhàn)略分析...........................................................................7(一)保穩(wěn)部分..............................................................................7

（二）“求增”部分.....................................................................8

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

作為老字號(hào)制藥品牌，云南白藥在藥品市場(chǎng)上享譽(yù)已久。但在2010年上半年，我國(guó)西南地區(qū)遭遇百年不遇的特大旱災(zāi)，尤其云南省為甚，隨著旱情進(jìn)一步發(fā)展，三七等中藥藥材面臨絕收，藥材價(jià)格持續(xù)走高，業(yè)內(nèi)人士表示此舉可能加速制藥業(yè)新一輪洗牌的進(jìn)程。面對(duì)此次大旱，云南白藥究竟該何去何從，下面我們將通過(guò)對(duì)云南白藥內(nèi)外部的優(yōu)劣勢(shì)分析，為云南白藥作出新一輪的戰(zhàn)略分析報(bào)告

一、旱災(zāi)中云南白藥內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）外部環(huán)境的劣勢(shì)

1、抗旱形勢(shì)嚴(yán)峻，三七價(jià)格成倍增長(zhǎng)

本次云南大旱有以下特點(diǎn)：干旱持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)、覆蓋面廣、受災(zāi)面積大；加之三七種植地，高海拔地區(qū)運(yùn)水距離遠(yuǎn)、抗旱成本高。如此嚴(yán)峻的旱災(zāi)情況，對(duì)具有較長(zhǎng)生長(zhǎng)周期的藥材來(lái)說(shuō)，其影響將是深遠(yuǎn)而持久的。目前，三七價(jià)格已比正常價(jià)格上漲了3-5倍，并且三七供應(yīng)緊張情況在2年內(nèi)都會(huì)處于緊張狀態(tài)。

2、上下游夾擊，處境尷尬

讓中藥界憂慮的是，原料雖然暴漲，但很多藥品是納入醫(yī)保目錄甚至基本藥物目錄的品種，這些藥品嚴(yán)格受?chē)?guó)家限價(jià)，不得超過(guò)最高零售價(jià)。這樣的上下游夾擊，讓中藥企業(yè)的日子倍感難過(guò)。

3、其他地區(qū)藥材價(jià)格跟風(fēng)上漲

由于中藥原材料價(jià)格有較大的上漲預(yù)期，這將給中藥企業(yè)毛利率的提升帶來(lái)壓力。研究者認(rèn)為，云南中藥材的全面漲價(jià)，極有可能會(huì)帶動(dòng)其他產(chǎn)地原料中藥材的跟風(fēng)，對(duì)于中藥系藥企未來(lái)三年將產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。

4、股市方面近期的疲弱

云南白藥近期的疲弱表現(xiàn)有多方面原因：

一方面是前期醫(yī)藥板塊整體估值較高，近期有所回調(diào);另一方面，我國(guó)西南地區(qū)發(fā)生的旱災(zāi)，使得三七產(chǎn)量銳減，引發(fā)市場(chǎng)對(duì)成本上升的擔(dān)心;股民們對(duì)公司的業(yè)績(jī)和盈利空間持懷疑態(tài)度，投資信心受挫。

再者，醫(yī)改的不確定因素也對(duì)股價(jià)有所影響。過(guò)去一個(gè)月，受云南旱災(zāi)等各方面因素影響，云南白藥下跌7.29%，而同期深成指上升近1%。而且，云南下雨的消息并沒(méi)有對(duì)云南白藥股價(jià)產(chǎn)生太大的刺激，漲幅很小。

所以，股市方面的不穩(wěn)定表現(xiàn)是公司現(xiàn)在面對(duì)的棘手問(wèn)題之一，如何讓股民樹(shù)立信心，相信公司有長(zhǎng)久發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和潛力，保持公司對(duì)外的積極的企業(yè)形象是目前急需解決的關(guān)鍵問(wèn)題。

5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)

云南白藥公司同樣面臨著來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大挑戰(zhàn)，受干旱減產(chǎn)影響，三七每公斤價(jià)格上漲200%以上。近日，李嘉誠(chéng)旗下的合資公司白云山和黃中藥宣布，為加大復(fù)方丹參片的 3

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

產(chǎn)量，公司老板李嘉誠(chéng)出資5億用于原料藥三七的種植。白云山和黃中藥總經(jīng)理李楚源稱，李嘉誠(chéng)日前撥付5億元，分別與文山州三七研究院、云南鴻翔一心堂藥業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司等單位簽訂合作協(xié)議，三年內(nèi)在云南構(gòu)建出面積萬(wàn)畝的三七基地。此舉勢(shì)必對(duì)云南白藥公司繼續(xù)控制整個(gè)三七市場(chǎng)產(chǎn)生威脅，相對(duì)削弱了其在原料供應(yīng)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）內(nèi)部環(huán)境劣勢(shì)

短期困境：

1、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一

云南白藥公司的很大一部分收入均與其制藥工業(yè)有關(guān)。而在制藥工業(yè)中，公司產(chǎn)品又主要以云南白藥系列和田七系列為主要特色，這樣的特色在公司建立和運(yùn)營(yíng)方面是非常有利的，能夠讓公司充分利用到地理優(yōu)勢(shì)和原料優(yōu)勢(shì)。但是在當(dāng)前西南大旱的背景下，白藥、田七面臨絕產(chǎn)，這樣的特色就很有可能成為公司生產(chǎn)的重要制約因素，原料缺乏導(dǎo)致的價(jià)格大幅上漲就會(huì)大大增加公司的生產(chǎn)成本，從而導(dǎo)致公司增加生產(chǎn)的資本投入。

2、如何應(yīng)對(duì)2012年的原材料儲(chǔ)備

按照制藥企業(yè)的慣例，企業(yè)一般會(huì)留有保證兩年生產(chǎn)的原料庫(kù)存。但在三七價(jià)格大漲的背景下，云南白藥作為大公司憑其自身實(shí)力，比一些中小制藥企業(yè)更有能力應(yīng)對(duì)原材料價(jià)格上漲帶來(lái)的生產(chǎn)壓力，更有能力保證企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。相對(duì)于那些在旱災(zāi)中產(chǎn)量不穩(wěn)定、價(jià)格浮動(dòng)較大的中小企業(yè)藥品，消費(fèi)者必定更傾向于產(chǎn)量穩(wěn)定、價(jià)格合理的白藥產(chǎn)品。也就是說(shuō)，在旱災(zāi)中消費(fèi)者對(duì)云南白藥的需求量會(huì)上升，這勢(shì)必會(huì)使原材料三七的使用量加大。于是，原本能夠保證兩年正常生產(chǎn)的三七儲(chǔ)量便只能支持企業(yè)維持生產(chǎn)一年多的時(shí)間。更重要的是，三七的生產(chǎn)周期為三年，也就是說(shuō)，旱災(zāi)對(duì)制藥企業(yè)的影響將維持三年之久。如何應(yīng)對(duì)2012年的原材料儲(chǔ)備問(wèn)題成為云南白藥需要面對(duì)的一個(gè)重要挑戰(zhàn)。

3、不參與三七種植，原材料來(lái)源不穩(wěn)定以及由此而來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題

云南白藥原材料除部分品種的訂單式生產(chǎn)外，在文山地區(qū)的三七收購(gòu)主要也實(shí)行向當(dāng)?shù)剞r(nóng)民收購(gòu)的辦法。也就是說(shuō)，云南白藥本身并不參與三七種植。這就使處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的云南白藥的原材料來(lái)源得不到穩(wěn)定可靠的保障，受制于產(chǎn)業(yè)鏈上游的原材料生產(chǎn)環(huán)節(jié)。并且，在此次旱災(zāi)中，農(nóng)民為了避免進(jìn)一步損失，都把三七從地里提前收了上來(lái)，致使藥材品質(zhì)不是很好。這樣，白藥產(chǎn)品的品質(zhì)也無(wú)法得到保障。品質(zhì)關(guān)系到企業(yè)的品牌和文化，是大企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)法得到保障，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)可想而知。

長(zhǎng)期困境：

1、員工安于現(xiàn)狀，缺乏積極性

云南白藥股份有限公司作為一家老字號(hào)國(guó)有企業(yè)，與那些私企相比，受到的競(jìng)爭(zhēng)壓力要小，享受的各種政策優(yōu)惠要多，擁有的社會(huì)環(huán)境和條件也要好，在這樣的情況下，企業(yè)員工甚至領(lǐng)導(dǎo)很容易就會(huì)滋生安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取的心態(tài)，在云南白藥這塊牌子下，慢慢干，慢慢度過(guò)自己的工作生活。顯然，這樣的心態(tài)是非常不利于企業(yè)的發(fā)展壯大的。

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

2、初級(jí)生產(chǎn)模式的制約

云南白藥公司主要的經(jīng)營(yíng)模式還是生產(chǎn)加工，即收集藥材原料然后進(jìn)行簡(jiǎn)單的生產(chǎn)加工，這種模式在現(xiàn)今高速發(fā)展的科技時(shí)代里對(duì)于發(fā)展和提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力影響微小，可以說(shuō)，如果企業(yè)一直固守這個(gè)模式，僅僅停留在初級(jí)生產(chǎn)模式的程度上，公司要想得到任何的進(jìn)步和提高將會(huì)成為天方夜譚。

3、知名度和競(jìng)爭(zhēng)力不足

云南白藥股份有限公司的主要經(jīng)營(yíng)地仍集中在云南昆明地區(qū)，而其他市場(chǎng)主要是通過(guò)招聘代理商來(lái)實(shí)現(xiàn)藥品外售，雖然云南白藥集團(tuán)的產(chǎn)品銷往大陸其他地方、港澳臺(tái)和東南亞等地區(qū)，并已進(jìn)入日本、歐美等國(guó)家，但是在這些地方都很難看到云南白藥專柜或是專賣(mài)店，大多數(shù)是在大型的藥店里和其他品牌的產(chǎn)品混在一起共同銷售，因而在擴(kuò)大產(chǎn)品的知名度和競(jìng)爭(zhēng)力上多少顯得有點(diǎn)蒼白。

4、質(zhì)量管理認(rèn)證上的欠缺

公司在質(zhì)量和管理認(rèn)證上仍然存在著不足之處，雖然云南白藥公司已經(jīng)通過(guò)了國(guó)家的GMP等認(rèn)證，但是由于公司在海外還有相當(dāng)一部分的市場(chǎng)，要想經(jīng)營(yíng)好或是進(jìn)一步擴(kuò)大海外市場(chǎng)，公司現(xiàn)今通過(guò)的認(rèn)證還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，畢竟，一個(gè)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率很大程度上還是取決于產(chǎn)品的質(zhì)量和口碑的。

（三）外部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)

1、規(guī)范化種植降低損失

三七生產(chǎn)近年來(lái)不斷走向規(guī)?；?、規(guī)范化的種植，使得大旱下的三七相對(duì)影響較小。規(guī)模化、規(guī)范化的種植起了一定作用精細(xì)的管理雖然增加了成本，但挽回了大的損失。

2、通過(guò)深度戰(zhàn)略合作控制原料

控制了原料就等于控制了話語(yǔ)權(quán)，對(duì)此云南白藥其實(shí)早有動(dòng)作。2009年12月21日，公司與文山州人民政府聯(lián)合開(kāi)發(fā)三七產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，文山州政府將文山州制藥廠所持云南白藥集團(tuán)文山七花有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱七花公司)的股權(quán)，以及文山州制藥廠的其他資產(chǎn)全部無(wú)償轉(zhuǎn)讓給公司，公司將以七花公司為平臺(tái)，與文山州在三七種植、三七原生藥材的物流貿(mào)易、三七有效成分的提取、三七保健品和藥品的開(kāi)發(fā)、三七研發(fā)平臺(tái)的建設(shè)等方面進(jìn)行深度合作,實(shí)際上整合控制了整個(gè)“三七市場(chǎng)”。

因此，此次旱災(zāi)導(dǎo)致的三七供應(yīng)量減少，對(duì)2010年公司盈利能力的影響不大。相反，作為一家擁有大量原料囤積的公司，相對(duì)其它較小規(guī)模的公司而言，更具有成本優(yōu)勢(shì)。

（來(lái)源；新浪博客《云南白藥，“旱”中有機(jī)》）

3、為云南本土企業(yè)，原材料供應(yīng)上占優(yōu)勢(shì)

目前三七價(jià)格的5倍漲幅，會(huì)極大的刺激三七種植量，再說(shuō)，白藥屬于云南省內(nèi)國(guó)有企業(yè)，近水樓臺(tái)先得月，一旦原料真的出現(xiàn)緊張問(wèn)題，地方政府會(huì)想盡一切辦法首先滿足省內(nèi)企業(yè)的原料需求，對(duì)于其他省外需要三七做原料的企業(yè)如天士力、片子黃、白云山等企業(yè)，則可能采取限制措施。與此同時(shí)，云南省以生物制藥為一大支柱產(chǎn)業(yè)，在原料供應(yīng)、產(chǎn)品研發(fā)、稅收等方面必將大力支持云南白藥這樣的省內(nèi)大型企業(yè)，為其提供有利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)惠政策。

4、新的發(fā)展機(jī)遇

云南白藥可能借助三七原料上漲為契機(jī)，再次要求進(jìn)入國(guó)家基本藥物目錄產(chǎn)品提價(jià)，實(shí)質(zhì)上是，今年和明年，哪怕三七原料價(jià)格繼續(xù)上漲，云南白藥使用的依然是沒(méi)有提價(jià)之前的 5

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

原料，對(duì)今年和明年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)性影響，而且如果申請(qǐng)?zhí)醿r(jià)的要求能夠順利實(shí)現(xiàn)，企業(yè)將獲得較之前更為廣大的利潤(rùn)空間，由此觀之，此次旱災(zāi)雖然使三七原料的價(jià)格上漲，但實(shí)質(zhì)上對(duì)云南白藥公司而言也蘊(yùn)藏著巨大的發(fā)展機(jī)遇。

（四）內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)

關(guān)于成本和原材料

1、現(xiàn)金流充裕，儲(chǔ)備充足，成本價(jià)格受影響較小

事實(shí)上旱災(zāi)對(duì)云南白藥的影響很有限，一方面云南白藥的藥材成本占總成本比例不大；另一方面，因?yàn)樵颇习姿幀F(xiàn)金流相當(dāng)充裕，所以事實(shí)上云南白藥的確有2--3年的原料儲(chǔ)存。公司有充足的原材料儲(chǔ)備，有比較固定的供應(yīng)商，短期內(nèi)成本不會(huì)有大的上升。并且，云南白藥日常消耗的三七是期貨，不是現(xiàn)貨。是消耗戰(zhàn)略性儲(chǔ)備三七，不是臨時(shí)采購(gòu)的三七。干旱產(chǎn)生的影響只是對(duì)三七戰(zhàn)略庫(kù)存水平的影響，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)沒(méi)有影響。因此，較之原材料儲(chǔ)備不足，資金短缺的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，云南白藥在成本上有了很大的比較優(yōu)勢(shì)。

2、三七資源供應(yīng)大幅壟斷

云南白藥在原材料產(chǎn)地進(jìn)行了一系列戰(zhàn)略合作，現(xiàn)在基本控制了70%左右的三七原料供應(yīng)，原料供應(yīng)的壟斷使旱災(zāi)帶來(lái)的三七資源短缺對(duì)云南白藥的影響遠(yuǎn)小于對(duì)其他制藥企業(yè)的影響。

3、管理費(fèi)用控制較好

雖然公司規(guī)模龐大，但因?yàn)橛邢冗M(jìn)的管理體制，公司將銷售管理方面所需的費(fèi)用成本控制在較低范圍內(nèi)。公司的費(fèi)用控制成效顯著，銷售費(fèi)用率及管理費(fèi)用率分別為11.6%及2.8%，而且通過(guò)資金集中管理及貨幣資金增加，將大旱對(duì)公司成本的影響抵消了一些，使得公司的財(cái)務(wù)凈收益不會(huì)受到太大影響。

關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力

云南白藥集團(tuán)始終堅(jiān)持走“輕資產(chǎn)、自產(chǎn)品充分發(fā)育、技術(shù)創(chuàng)新帶動(dòng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)”的道路。面臨新的醫(yī)改政策市場(chǎng)容量擴(kuò)大，西南大旱等狀況，在動(dòng)蕩的市場(chǎng)中，云南白藥身為擁有強(qiáng)大實(shí)力的老字號(hào)更容易站穩(wěn)腳跟。

1、總體戰(zhàn)略

公司采用的輕資產(chǎn)策略有效地保證了白藥產(chǎn)品乃至白藥企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力；自產(chǎn)品的充分發(fā)育、“穩(wěn)中央、突兩翼”戰(zhàn)略的實(shí)施，使白藥的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由“一枝獨(dú)秀”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸帱c(diǎn)支撐”，并成功探路健康產(chǎn)品領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展戰(zhàn)略的延伸；技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略則驅(qū)動(dòng)著企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和拓展，并賦予了云南白藥品牌新的內(nèi)涵。明確的總體戰(zhàn)略使云南白藥公司在這次大旱中仍能保持穩(wěn)定心態(tài)，沉穩(wěn)應(yīng)對(duì)。

2、知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)

作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)跑者，云南白藥已形成了以專利權(quán)、商業(yè)技術(shù)秘密為核心，以商標(biāo)權(quán)（品牌）、版權(quán)等為外圍的全方位立體式知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系。截至2009年3月底，司共申請(qǐng)專利221件，其中發(fā)明專利90件（6件為國(guó)外專利），實(shí)用新型專利3件，外觀設(shè)計(jì)專利128件（來(lái)自中國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)報(bào)資訊網(wǎng)）。從一些市場(chǎng)調(diào)查中我們可以明顯看出，含有專利技術(shù)的 6

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主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額增幅更大。因此，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系的形成，為公司大步開(kāi)拓市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)效益的最大化奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

3、市場(chǎng)擴(kuò)容

公司在維持傳統(tǒng)中藥龍頭的基礎(chǔ)上，積極向健康及日化消費(fèi)品的領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)，目前以白藥牙膏為代表的日化產(chǎn)品取得了不俗的業(yè)績(jī)，未來(lái)成功經(jīng)驗(yàn)有望向其他后續(xù)產(chǎn)品復(fù)制。

二、綜合戰(zhàn)略分析

通過(guò)對(duì)云南白藥公司在旱災(zāi)中所處的內(nèi)外部環(huán)境的機(jī)遇和威脅的綜合分析，我們?yōu)槠髽I(yè)制定了“穩(wěn)中求增’的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，“保穩(wěn)”是指針對(duì)現(xiàn)在的旱災(zāi)狀況所制定的短期戰(zhàn)略，以保質(zhì)量、保品牌、保特色為主，“求增”則是為企業(yè)未來(lái)幾年的發(fā)展所制定的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，以擴(kuò)市場(chǎng)、拓規(guī)模、塑形象為主，從而形成一套“以穩(wěn)為主、穩(wěn)中求增、保持特色、積極拓展”的戰(zhàn)略體系。

(一)保穩(wěn)部分

1、保證短期內(nèi)原材料的供應(yīng)，逐步開(kāi)發(fā)本公司的三七種植基地

分析中提到，雖然云南白藥公司擁有可觀的原材料儲(chǔ)備數(shù)量，能夠解決公司一時(shí)的燃眉之急，但卻不是長(zhǎng)久之計(jì)。預(yù)計(jì)2012年云南白藥公司將面臨原材料短缺的窘境。因此，拓寬原材料獲取渠道，增加三七的收儲(chǔ)將是必然的選擇。

一方面，可進(jìn)一步增加三七的收購(gòu)渠道。改變目前單一的從本地藥農(nóng)處購(gòu)買(mǎi)原料的方式，例如可考慮從外地藥農(nóng)手中購(gòu)進(jìn)原料，也可考慮收購(gòu)一些受本次旱災(zāi)影響較大以至于無(wú)法繼續(xù)三七產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，但仍保有一定三七儲(chǔ)備量的中小企業(yè)。利用云南白藥公司的綜合優(yōu)勢(shì)，對(duì)其原料及生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行整合和資源的重新配置。

另一方面，增加公司對(duì)三七種植地的收買(mǎi)，改變以往絕大多數(shù)的藥材從藥農(nóng)手中購(gòu)買(mǎi)的狀況，掌握生產(chǎn)自主權(quán)，更多的由自己種植。促進(jìn)三七的規(guī)?；?、規(guī)范化種植，使三七的質(zhì)量和產(chǎn)量得到更充分的保障，也能有效減少外部的各種不確定因素導(dǎo)致的原料收購(gòu)成本上升的不良影響，逐漸實(shí)現(xiàn)藥品原料的自給

2、保持企業(yè)信息的公開(kāi)透明，維護(hù)企業(yè)形象

當(dāng)一個(gè)企業(yè)身處危機(jī)之中，最避諱的莫過(guò)于企圖將對(duì)自己不利的信息掩蓋過(guò)去。這種行為的導(dǎo)致的結(jié)果往往適得其反。企業(yè)會(huì)因此而信譽(yù)掃地，由此造成的損失可能比事情本身帶來(lái)的損失大得多。經(jīng)濟(jì)上的損失很快可以彌補(bǔ)，信譽(yù)一旦遭到質(zhì)疑，則需要十年甚至二十年的時(shí)間來(lái)恢復(fù)。

我國(guó)西南地區(qū)發(fā)生的旱災(zāi)，使得三七產(chǎn)量銳減，引發(fā)市場(chǎng)對(duì)成本上升的擔(dān)心;股民們對(duì)公司的業(yè)績(jī)和盈利空間持懷疑態(tài)度，投資信心受挫。股市方面的不穩(wěn)定表現(xiàn)是公司現(xiàn)在面對(duì)的棘手問(wèn)題之一，如何讓股民樹(shù)立信心，相信公司有長(zhǎng)久發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和潛力，保持公司對(duì)外的積極的企業(yè)形象是目前急需解決的關(guān)鍵問(wèn)題。因此，我們?cè)趯?duì)外宣傳方面，應(yīng)進(jìn)一步樹(shù)立良好的品牌形象，營(yíng)造良好的輿論氛圍。同時(shí)，在公司的運(yùn)營(yíng)方面保持信息的公開(kāi)透明，使消費(fèi)者和股民充分了解公司運(yùn)營(yíng)狀況，以保證他們對(duì)公司的信心。

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

3、加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督，確保藥品質(zhì)量

質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)和生命。環(huán)境分析中指出，在旱災(zāi)中，農(nóng)民為了避免進(jìn)一步損失，都把三七從地里提前收了上來(lái)，致使藥材品質(zhì)不是很好。這樣，白藥產(chǎn)品的品質(zhì)也無(wú)法得到保障。

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，一方面從源頭處入手，在藥材收購(gòu)時(shí)認(rèn)真把關(guān)，防止劣質(zhì)藥材流入生產(chǎn)線，另一方面在白藥產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)加強(qiáng)質(zhì)量檢測(cè)與監(jiān)督，防止劣質(zhì)藥品流入市場(chǎng)，從而保障產(chǎn)品質(zhì)量，保證云南白藥的老字號(hào)在消費(fèi)者心目中的在信譽(yù)和形象。

4、充分融資，保證流動(dòng)資金充足

公司要采取一系列的措施來(lái)應(yīng)對(duì)此次干旱帶來(lái)的危機(jī)。而要使這次措施得到貫徹實(shí)施，必不可少需要足夠的資金作為保障。因此，充分融資，保證流動(dòng)資金充足，是最基本的。一方面，股票是重要的融資手段，危機(jī)當(dāng)頭，公司應(yīng)穩(wěn)定股民情緒、增加股民信心以維持公司的股票價(jià)格。公司也可通過(guò)發(fā)行債券、向政府申請(qǐng)補(bǔ)貼等渠道籌集資金。另一方面，可通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各方面管理節(jié)省開(kāi)支，從而保證企業(yè)充足資金抵御危機(jī)。

5、穩(wěn)定藥農(nóng)心理

考慮到藥農(nóng)生產(chǎn)信心受旱災(zāi)影響后可能會(huì)減小三七的種植規(guī)模，甚至于轉(zhuǎn)向種植其他的作物。這會(huì)影響到我們的原料來(lái)源。因此，企業(yè)考慮到藥農(nóng)的心理，應(yīng)與藥農(nóng)簽訂合同，同時(shí)，可以給予藥農(nóng)一定數(shù)量的補(bǔ)貼，以穩(wěn)定他們的種植規(guī)模。

（二）“求增”部分

1、逐步擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模、尋求合作伙伴

收購(gòu)兼并與戰(zhàn)略合作是擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

一方面是收購(gòu)或兼并一些小藥廠。在旱災(zāi)情況下，許多小藥廠陸續(xù)停產(chǎn)，此時(shí)是兼并收購(gòu)小藥廠的絕佳時(shí)機(jī)，兼并收購(gòu)后對(duì)小藥廠進(jìn)行改造將有利于擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。同時(shí)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，將三七等藥材種植納入企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。

另一方面是密切關(guān)注企業(yè)間的合作機(jī)會(huì)。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，危險(xiǎn)與機(jī)遇并存，機(jī)會(huì)處處可見(jiàn)，積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴將對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

2、拓展產(chǎn)品種類，增加新特色

上面分析中提到，云南白藥公司的很大一部分收入均與其制藥工業(yè)有關(guān)，而在制藥工業(yè)中，公司產(chǎn)品又主要以云南白藥系列和田七系列為主要特色，在當(dāng)前西南大旱的背景下，白藥、田七面臨絕產(chǎn)成為公司生產(chǎn)的重要制約因素。因此，公司可在在產(chǎn)品的生產(chǎn)上可以作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，在保證白藥主特色的情況下，適當(dāng)增加那些對(duì)三

七、白藥的用量要求較少的產(chǎn)品的生產(chǎn)，并且致力于開(kāi)發(fā)一些新藥、新產(chǎn)品，增加一些新的特色。

3、鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

不斷的產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)保持活力與競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，作為老字號(hào)品牌，在保持其特色的情況下，創(chuàng)新更是必不可少，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)增強(qiáng)科研力量，提拔技術(shù)骨干，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，同時(shí)，繼續(xù)完善其知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系也是提高技術(shù)創(chuàng)新的積極性一個(gè)重要方面，以此來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和活力。

4、向國(guó)際方向拓展市場(chǎng)

一方面建立完善的市場(chǎng)監(jiān)控體系，及時(shí)把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，根據(jù)市場(chǎng)風(fēng)向標(biāo)作出準(zhǔn)確的分析和預(yù)測(cè)，制定有力戰(zhàn)略，在遇到突發(fā)狀況時(shí)能進(jìn)行快速反應(yīng)。另一方面，要加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，在增加國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率的情況下，繼續(xù)向國(guó)際市場(chǎng)邁進(jìn)，將以傳統(tǒng)中藥為特色的云南白藥品牌推向國(guó)際，打造國(guó)際知名度。

云南白藥戰(zhàn)略分析報(bào)告

5、增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際知名度

以企業(yè)特色和藥品產(chǎn)品質(zhì)量為堅(jiān)強(qiáng)保障，加強(qiáng)宣傳力度，增加廣告投入，加深消費(fèi)者對(duì)云南白藥良好印象，增強(qiáng)品牌意識(shí)，利用老字號(hào)優(yōu)勢(shì)向國(guó)際拓展，塑造具有中國(guó)特色的中醫(yī)醫(yī)藥企業(yè)形象。

6、保持和發(fā)展企業(yè)文化

加強(qiáng)對(duì)員工使企業(yè)文化更加鮮明和深刻，從而有利于更好的影響員工和消費(fèi)者，不僅在企業(yè)內(nèi)部還在市場(chǎng)上樹(shù)立很好的形象，立下好口碑，這也有助于企業(yè)向國(guó)際的發(fā)展。

小組成員：杜曉琨、戴渝佳、胡紅、姜佳、龐燕、童麗靜、張瀅

（按姓氏字母排序）

2010年5月12日

第三篇：《管理學(xué)》課堂案例分析

山花煤礦的獎(jiǎng)金**

山花煤礦是一個(gè)年產(chǎn)120萬(wàn)噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工5136人，其中，管理干部458人，占全礦職工的8.9%。1990年全礦職工在礦黨政領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面，100萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了2人以下，一躍躋身同行業(yè)的先進(jìn)行列。至此，上級(jí)主管部門(mén)特?fù)芟?5萬(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。

在這15萬(wàn)元獎(jiǎng)金的分配過(guò)程中，該礦礦長(zhǎng)、五位副礦長(zhǎng)和幾位相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)了一個(gè)“分配安全獎(jiǎng)金”會(huì)議。袁礦長(zhǎng)首先在會(huì)上發(fā)言，他說(shuō)：“我礦受到上級(jí)的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)奮斗分不開(kāi)的。獎(jiǎng)金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，我認(rèn)為這次獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開(kāi)幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長(zhǎng)初步商量了一個(gè)分配方案，算做拋磚引玉吧！請(qǐng)大家討論一下，下面就請(qǐng)王科長(zhǎng)向大家介紹一下具體方案?！?/p>

王科長(zhǎng)說(shuō)：“獎(jiǎng)金總額是15萬(wàn)元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個(gè)大致的檔次，主要分為五個(gè)檔次，礦長(zhǎng)550元，副礦長(zhǎng)500元，科長(zhǎng)400元，一般管理人員200元，工人一律5元。這樣分下來(lái)，全礦處級(jí)干部13人，科級(jí)干部130人及各類管理人員307人，職工4678人，剛好分均。”袁礦長(zhǎng)接著說(shuō)：“就這五個(gè)檔次，大家發(fā)表一下意見(jiàn)?！?/p>

過(guò)了一會(huì)兒，主管生產(chǎn)的馮副礦長(zhǎng)說(shuō)：“我原則同意這個(gè)分配方案，這樣雖能鼓勵(lì)大家努力工作，只是工人這個(gè)檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不是太平均了嗎？我們既然反對(duì)平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎(jiǎng)金也拉開(kāi)檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成?！?/p>

安檢科陳科長(zhǎng)心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長(zhǎng)小，獎(jiǎng)金倒要少150元，與其他科長(zhǎng)拿同檔次獎(jiǎng)金，這不是太不公平了，于是便開(kāi)了腔：“要說(shuō)安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故哪次沒(méi)到現(xiàn)場(chǎng)，但有些人一年沒(méi)下幾天井，安全工作不沾邊，獎(jiǎng)金反倒不少，我建議多拉一個(gè)檔次，六個(gè)檔次?！?/p>

陳科長(zhǎng)的發(fā)言馬上引起了人事科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)等幾位科長(zhǎng)的不滿，于是大家你一言我一語(yǔ)地說(shuō)開(kāi)了。最后袁礦長(zhǎng)做了總結(jié)性的發(fā)言，他說(shuō)：“今天這個(gè)會(huì)大家討論得很熱烈，意見(jiàn)各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見(jiàn)歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見(jiàn)影響生產(chǎn)；第二，多拉些檔次。要說(shuō)鬧意見(jiàn)，不論怎樣分配都會(huì)有人鬧意見(jiàn)，比如有些與安全無(wú)關(guān)的人，我們一視同仁地給點(diǎn)，按理說(shuō)已照顧到了全礦職工，意見(jiàn)會(huì)相對(duì)小一些，要說(shuō)影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實(shí)行的是崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不應(yīng)該得。至于多拉檔次，我看就不必要了，多拉一個(gè)檔次，就會(huì)多一層意見(jiàn)，像安檢科陳科長(zhǎng)這樣的個(gè)別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個(gè)方案我看今天就這么定了，請(qǐng)財(cái)務(wù)科盡快把獎(jiǎng)金發(fā)下去，散會(huì)?！?/p>

獎(jiǎng)金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷地發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車(chē)跳軌，接著是三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開(kāi)拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長(zhǎng)坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車(chē)跳軌事故，機(jī)車(chē)司機(jī)說(shuō)釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?dòng)，巡檢維修不細(xì)心。而釘?shù)拦ふf(shuō)是司機(jī)開(kāi)得太快，造成了跳軌。追來(lái)查去大家最終說(shuō)了心里話，他們

說(shuō)：“我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒(méi)那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧?！边€有些工人說(shuō)：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)?！币欢螘r(shí)間里，礦里的安全事故仍然不斷發(fā)生，最終礦行政采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，但是礦局各區(qū)隊(duì)以前那種人人講安全，個(gè)個(gè)守規(guī)程的景象不見(jiàn)了。

問(wèn)題：

1．分析山花煤礦的問(wèn)題出在哪些方面？

2．如果重新分配獎(jiǎng)金，你有什么建議？

精確公司發(fā)動(dòng)職工參與管理

有些企業(yè)能夠提高職工的參與管理而轉(zhuǎn)危為安，精確公司就是這樣一個(gè)成功的典范，該公司過(guò)去的許多管理制度都是在權(quán)威式的管理思想指導(dǎo)下制定出來(lái)的，職工沒(méi)有提出意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，即使有時(shí)職工的意見(jiàn)能夠提出來(lái)，也得不到應(yīng)有的重視。這樣做的結(jié)果，使得職工的流動(dòng)率很高，正式或非正式的罷工事件層出不窮，缺勤率高達(dá)8％，產(chǎn)品的退貨率為4.5％，公司的營(yíng)業(yè)狀況每況愈下。在這種情況下，該公司領(lǐng)導(dǎo)不得不改弦易轍，設(shè)法改革原有的管理制度。經(jīng)過(guò)反復(fù)討論之后，該公司在“通過(guò)職工參與管理來(lái)改進(jìn)工作”的思想指導(dǎo)下，建立了一些新的管理制度，實(shí)施了一些新舉措。

首先，公司領(lǐng)導(dǎo)向全體職工印發(fā)了一本簡(jiǎn)明易懂的職工手冊(cè)，這本手冊(cè)有條有理地講解了本公司的各項(xiàng)政策和措施，目的是使每個(gè)職工了解公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的期望。

其次，對(duì)公司高級(jí)管理人員的人選作出了新規(guī)定。過(guò)去公司一般都是從公司外聘高級(jí)管理人員（如總經(jīng)理和副總經(jīng)理等），而新的制度規(guī)定，公司高級(jí)管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)杰出的或能力強(qiáng)的職工當(dāng)中選拔。

公司還成立一個(gè)工業(yè)工程部，這是一個(gè)富有朝氣的部門(mén)，該部除了負(fù)責(zé)工程方面的改進(jìn)工作之外，還經(jīng)常派人到各車(chē)間去觀察各項(xiàng)作業(yè)的流程，聽(tīng)取工人的意見(jiàn)。這個(gè)部門(mén)的工作，加強(qiáng)了內(nèi)部各部門(mén)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)。

公司還建立職工出勤獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)于全勤和出勤較好的職工給予獎(jiǎng)勵(lì)。作為公司領(lǐng)導(dǎo)和職工之間溝通意見(jiàn)的渠道，由公司辦公室負(fù)責(zé)出版一份內(nèi)部刊物。公司領(lǐng)導(dǎo)的新精神和職工的各種意見(jiàn)都能在這個(gè)刊物上得到反映。

每當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)要采取一些重要措施時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)向職工的家庭發(fā)出信件，目的是使職工及其家屬了解這些措施的主要內(nèi)容及意義。這就是公司與職工家庭之間的通信制度。以往該公司的申訴案件多得不勝枚舉，許多案件都是由于領(lǐng)班對(duì)勞資協(xié)定不了解而產(chǎn)生的。為了解決這些問(wèn)題，公司建立了“抱怨”登記制度，這樣許多抱怨事件在演變成為費(fèi)時(shí)而又費(fèi)錢(qián)的申訴案件之前就能夠得到合理解決。

公司現(xiàn)在按月召開(kāi)“職工參與管理會(huì)議”。參加會(huì)議的代表按下列辦法產(chǎn)生：先通過(guò)抽簽方式抽出初選人員，然后再由總經(jīng)理和高級(jí)主管從中任意挑選20名

參加會(huì)議。公司規(guī)定，每個(gè)月參加會(huì)議的人員不得重復(fù)，因此在一年中每個(gè)職工至少都有一次機(jī)會(huì)當(dāng)面向高級(jí)主管暢談自己對(duì)公司工作的各種意見(jiàn)。

由于采取了以上措施，精確公司的工作發(fā)生了以下一些重大變化：全公司產(chǎn)量增加了37％；公司直接參加生產(chǎn)的職工減少了20％，間接職工減少了37％，高級(jí)主管人員從26人減為18人；從建立這些制度、采取這些措施以來(lái)，從未發(fā)生過(guò)罷工事件，職工申訴案件由以往每年45件降為5件；缺勤率由8％降為

3.2％；產(chǎn)品退貨率由4.5％降為1.5％。

目前，精確公司仍在積極設(shè)法以各種方式讓職工參與企業(yè)的管理。

根據(jù)以上情況，回答下列問(wèn)題：

1．該公司領(lǐng)導(dǎo)從前的領(lǐng)導(dǎo)方式最接近于下列領(lǐng)導(dǎo)方式當(dāng)中的哪一種？（）

A．專制——權(quán)威式

B．開(kāi)明權(quán)威式

C．協(xié)商式

D．群體參與式

2．印發(fā)職工手冊(cè)的根本作用在于：（）

A．使職工了解公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的期望B．使職工正確理解公司目標(biāo)

C．使職工能夠自覺(jué)將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)正確地結(jié)合起來(lái)

D．以上都是

3．公司新規(guī)定，高級(jí)管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)杰出的或能力強(qiáng)的職工當(dāng)中選拔。作此規(guī)定的理由是：（）

A．以前從外部招聘的高級(jí)管理人員都不理想

B．從內(nèi)部提拔的人與公司相互都比較了解

C．能夠減發(fā)公司員工的上進(jìn)心，提高職工的士氣

D．獲得當(dāng)初對(duì)被選拔者的培訓(xùn)投資的回報(bào)

4．根據(jù)案例所提供的資料分析，對(duì)于公司規(guī)定的職工出勤獎(jiǎng)勵(lì)制度，你認(rèn)為可能存在的最大問(wèn)題是什么？（）

A．獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不易確定

B．未考慮職工的社會(huì)性需要，工作時(shí)間限定太死，會(huì)影響到職工的一些社會(huì)生活包括家庭生活

C．未充分考慮某些職工的實(shí)際困難，例如住得較遠(yuǎn)，家里有需要照顧的老人或孩子等

D．有獎(jiǎng)無(wú)罰，獎(jiǎng)勵(lì)的作用就會(huì)受到影響

5．公司職工和高級(jí)主管人員的減少，說(shuō)明：（）

A．有人可能不適應(yīng)公司的這種變化而離開(kāi)了，比如不能保證全勤等

B．公司內(nèi)部適合擔(dān)當(dāng)高級(jí)主管之職的人太少，所以不能只有內(nèi)部提升，特別是對(duì)于高級(jí)主管的人選

C．人員減少了，但效率卻提高了

D．各級(jí)管理者的管理幅度都變小了，這是改革后出現(xiàn)的新問(wèn)題

第四篇：管理學(xué)案例分析

凱迪公司是上海市一家中型企業(yè),主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè),公司在浦東開(kāi)發(fā)區(qū)和市區(qū)內(nèi)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心,這里簡(jiǎn)稱為A中心、B中心。A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部的職責(zé)是接受用戶的訂單并選擇和訂購(gòu)制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。凱迪公司要求每個(gè)采購(gòu)員都獨(dú)立開(kāi)展工作，二目錄部的設(shè)計(jì)人員則須服從采購(gòu)員提出的要求。

凱迪公司的總部和B中心都設(shè)在市區(qū)。B中心的職責(zé)是專門(mén)負(fù)責(zé)商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管，他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受到的約束過(guò)大，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。最近，劉利在聽(tīng)取有關(guān)人員的建議厚，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，決定在B中心成立一個(gè)市場(chǎng)部，專門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議。市場(chǎng)部成立不久，劉利聽(tīng)到了各種不同意見(jiàn)。比如，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說(shuō)，公司成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了他們的工作。關(guān)于此，市場(chǎng)部人員則認(rèn)為，采購(gòu)部和設(shè)計(jì)員太過(guò)墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。劉利作為公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)主管，雖然做了大量的說(shuō)服工作并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問(wèn)題究竟出在什么地方？ 能否詳細(xì)的用組織一節(jié)說(shuō)明下`?

1.采購(gòu)與銷售混淆,沒(méi)有進(jìn)行有效的職能劃分.目前凱迪公司的采購(gòu)部是負(fù)責(zé)接受用戶的訂單并進(jìn)行采購(gòu),這從管理上就使銷售與采購(gòu)混在一起了,使銷售工作無(wú)法成為工作的主體.2.專門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力,需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查,但其不可以指導(dǎo)其他部門(mén)的業(yè)務(wù).3.成立銷售部,重新劃分采購(gòu)與銷售的職責(zé).業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是這樣的:市場(chǎng)部進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查==>市場(chǎng)信息和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)==>目錄部進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)==>客戶簽訂合同后==>銷售部接手訂單==>采購(gòu)部采購(gòu)

企業(yè)管理案例---選拔誰(shuí)最合適？

來(lái)源： 作者： 發(fā)布時(shí)間：2009-10-15

謝丁是一家設(shè)在北京中關(guān)村的某電腦公司分管人事工作的副總經(jīng)理。公司董事會(huì)日前做出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略決策，并據(jù)此將公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)從組裝“雜牌”電腦轉(zhuǎn)到創(chuàng)立自己“品牌”的方向來(lái)。謝丁必須在這周內(nèi)作出一項(xiàng)人事決定，挑選一個(gè)人擔(dān)任公司新設(shè)業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。他有三個(gè)候選人，他們都在公司里工作了一段時(shí)間。其中一位是李非。這小伙千年紀(jì)不大，但領(lǐng)導(dǎo)手下人挺有二套辦法，所以謝丁平時(shí)就比較注意他。另一個(gè)原因是，李非白領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很像謝丁自己。謝本人是曾在部隊(duì)從事過(guò)通訊系統(tǒng)維護(hù)工作的退役軍人，多年軍隊(duì)生活的訓(xùn)練使他養(yǎng)成了目前這種因?yàn)榱?xí)慣而很難改變的領(lǐng)導(dǎo)方式。但謝自己心里也明白，公司茅設(shè)立的業(yè)務(wù)部門(mén)更需要能激發(fā)創(chuàng)造性的人。李非是從外埠某大專院校電子計(jì)算機(jī)專業(yè)的專科與業(yè)生，4年前獨(dú)自到北京“闖世界”時(shí)，經(jīng)過(guò)面試來(lái)到了本公司工作。他的性格與言行讓人拒到，他是一個(gè)固執(zhí)地堅(jiān)持自己主意、說(shuō)一不

二、敢作敢為的人。秦雯則是另一種性格的人。翔通過(guò)自學(xué)獲得了文科學(xué)士文憑。她為人友善，喜歡聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，并通過(guò)前一段時(shí)間參加管理短訓(xùn)班的學(xué)習(xí)以及自己在實(shí)踐中的總結(jié)、提高，形成了一種獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)于第三個(gè)候選人彭英，謝丁沒(méi)有給予多少考慮，因?yàn)榕硭坪蹩偸亲屗南聦僮鞒鏊袥Q策，自己從召有勇氣說(shuō)出自己的主張。

問(wèn)題：

假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，他希望你能從純理性角度對(duì)該項(xiàng)人事決舞做一分析二在這種情況下，你該建議謝丁選擇誰(shuí)擔(dān)任新設(shè)業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)人？為什么？

答案要點(diǎn)：

從案例中可以看出，新設(shè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的配備是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者在履行組織職能中必須慎亙對(duì)待的一項(xiàng)人事決策。為保證決策的準(zhǔn)確性，他需要參謀人員的輔佐，并提出了理性分析霉求。這意味著，謝丁希望作為參謀人員的“你”能夠從確保新設(shè)部門(mén)更好地完成既定任務(wù)的角度出發(fā)，思考這一部門(mén)的最合格領(lǐng)導(dǎo)人選是誰(shuí)。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)理論所賦予你的概念技能，你應(yīng)該刁難判斷出：激發(fā)創(chuàng)意是對(duì)該部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的基本素質(zhì)要求；民主式領(lǐng)導(dǎo)者最善于激發(fā)員工的創(chuàng)造性；候選人秦雯的個(gè)性與行為同此種要求最為吻合，因而是最勝任的人選。

現(xiàn)在，對(duì)網(wǎng)絡(luò)業(yè)者來(lái)說(shuō)，難熬的寒冬似乎終成過(guò)去，幾大門(mén)戶網(wǎng)站相繼宣布盈利，新浪的一條普通橫幅廣告的價(jià)格維持在3到5萬(wàn)左右，而網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊成為當(dāng)年公布的《福布斯》“中國(guó)富豪榜”首富，這是網(wǎng)絡(luò)傳奇造就的年輕富豪，在泡沫之后依然維系著傳奇。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（簡(jiǎn)稱ＣＮＮＩＣ）的調(diào)查顯示，截至2003年12月31日，我國(guó)的上網(wǎng)用戶半年增長(zhǎng)了1150萬(wàn)，中國(guó)約有7950萬(wàn)網(wǎng)民，人數(shù)僅次于美國(guó)，已躍居全球第二。而去年的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)廣告總額為10．8億元人民幣，比前一年增長(zhǎng)了120％。

2003年中國(guó)全年廣告總量為1078．68億元，增幅為19．44％，互聯(lián)網(wǎng)廣告收入雖然只在其中占1％，卻預(yù)示了一片廣闊的前景。據(jù)報(bào)道，專為網(wǎng)絡(luò)媒體及網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷行業(yè)服務(wù)的上海艾瑞市場(chǎng)咨詢有限公司總經(jīng)理?xiàng)顐c此前曾預(yù)測(cè)，2004年中國(guó)內(nèi)地網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)增速將為67％，而全球市場(chǎng)則有可能實(shí)現(xiàn)91％的增幅。

“目前，新浪由網(wǎng)站派生出來(lái)的業(yè)務(wù)主要有廣告、短信、企業(yè)服務(wù)、熱線服務(wù)等，短信收入最高，大概占50％，而網(wǎng)絡(luò)廣告在40％左右。”新浪媒體銷售副總裁鄧海麟表示。網(wǎng)絡(luò)廣告全部市場(chǎng)收入大約有六成來(lái)自三大門(mén)戶網(wǎng)站，其中，去年廣告收入為3．1億的新浪又占了這六成的55％到60％。和新浪一樣，國(guó)內(nèi)其他網(wǎng)站最主要的收入來(lái)源仍然不是廣告，而來(lái)自短信、游戲等服務(wù)。

傳統(tǒng)廠商開(kāi)始重新青睞網(wǎng)絡(luò)廣告是個(gè)好兆頭，在過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)寒冬的日子里，它們?cè)?jīng)大幅削減了在泡沫時(shí)期盲目制定的投入計(jì)劃。在美國(guó)，通用電氣將自己的一個(gè)橫幅廣告變得更時(shí)尚、更動(dòng)態(tài)，雅虎公司的廣告總監(jiān)溫達(dá)·哈里斯·米勒德則說(shuō)：“如果你瀏覽一下雅虎公司排名前 200 位的廣告商名錄，你一定會(huì)以為自己看的是《名利場(chǎng)》或者《福布斯》雜志的廣告商名錄?！?/p>

寶馬汽車(chē)投入了幾千萬(wàn)美元邀請(qǐng)包括蓋·里奇、吳宇森、王家衛(wèi)等風(fēng)格化導(dǎo)演拍攝十五分鐘系列短片，主角當(dāng)然是寶馬汽車(chē)。而能夠看到全片的惟一去處，就是寶馬公司的網(wǎng)站，這給它帶來(lái)了驚人的訪問(wèn)量。為什么采用這種形式的廣告？因?yàn)樵诰W(wǎng)上看電影的多半是年收入在7．5萬(wàn)美元的白領(lǐng)男士——這就是寶馬公司的目標(biāo)客戶。

在中國(guó)，“汽車(chē)廣告在2003年突然放量，房地產(chǎn)業(yè)在2003年5、6月也開(kāi)始大規(guī)模嘗試在新浪網(wǎng)上登廣告?！币越煌悘V告為例，2002年全年的投放總額為3560萬(wàn)元，2003年全年則升至9984萬(wàn)元，而2004年僅上半年就已達(dá)到9587萬(wàn)元。至于房地產(chǎn)類廣告，2003年之前甚至還擠不進(jìn)前十名。

這兩大類型廣告的快速增長(zhǎng)與去年汽車(chē)和房地產(chǎn)行業(yè)本身的發(fā)展步調(diào)一致，另一方面，“現(xiàn)在買(mǎi)房、買(mǎi)車(chē)的人，很多都是互聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)者，尤其是那些剛剛開(kāi)始工作、渴望從家里獨(dú)立的年輕人，買(mǎi)房、買(mǎi)車(chē)都是能夠給他們帶來(lái)自由空間的消費(fèi)決定。”奧美顧客關(guān)系行銷資深顧問(wèn)王宏鵬這樣分析。

自1997年開(kāi)始，ＣＮＮＩＣ每年都會(huì)進(jìn)行一次針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)受眾的調(diào)查，迄今已經(jīng)發(fā)布了13次報(bào)告。從調(diào)查數(shù)據(jù)可以看出，從1997年的上網(wǎng)人數(shù)62萬(wàn)、絕大部分用戶采用撥號(hào)上網(wǎng)形式，到現(xiàn)在的上網(wǎng)人數(shù)7950萬(wàn)，其中1740萬(wàn)為寬帶用戶，七八年內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)早已不再只是一小部分ＩＴ從業(yè)者的“玩具”。

針對(duì)這種變化，網(wǎng)站與廣告公司都在預(yù)測(cè)快速消費(fèi)品廠商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）將成為下一類的網(wǎng)絡(luò)廣告大客戶。ＦＭＣＧ指消費(fèi)者消耗較快、需要不斷重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，包括日化用品、食品飲料、煙草等，藥品中的非處方藥（ＯＴＣ）通常也可以歸為此類。

“下一波應(yīng)該是日用化妝品、食品、飲料等廣告的膨脹。”王宏鵬表示，“與國(guó)外相比，目前國(guó)內(nèi)的ＦＭＣＧ廣告一是在互聯(lián)網(wǎng)廣告總預(yù)算中的份額非常小，二是在單獨(dú)客戶本身的廣告總預(yù)算中的份額也非常小，國(guó)內(nèi)基本上都在1％左右，而國(guó)外有的品牌已經(jīng)超過(guò)10％?！币苍S好比麥當(dāng)勞，2003 年麥當(dāng)勞公司宣布，計(jì)劃減少電視廣告的開(kāi)支，增加網(wǎng)上廣告開(kāi)支。

一項(xiàng)調(diào)查表明，在美國(guó)，經(jīng)常在網(wǎng)上沖浪的人每周看電視的累計(jì)時(shí)間為10個(gè)小時(shí)，比不上網(wǎng)者的看電視時(shí)間少了36％。這聽(tīng)起來(lái)像是兩種媒體在互相搶奪時(shí)間。2003年的中國(guó)廣告市場(chǎng)總額中，電視雖然仍是收入最多的媒體，但增幅僅有23．64％，僅高于廣播一項(xiàng)，總量也快要被報(bào)紙迎頭趕上了。

但從中國(guó)目前的情況來(lái)看，ＦＭＣＧ廣告額不升反而大幅下降。鄧海麟說(shuō)：“大眾消費(fèi)產(chǎn)品需要的是覆蓋率，買(mǎi)一罐可樂(lè)不需很長(zhǎng)時(shí)間考慮，但是買(mǎi)一部車(chē)你卻要花很長(zhǎng)時(shí)間做調(diào)研，因?yàn)榭蓸?lè)的受眾是全中國(guó)十三億人，而互聯(lián)網(wǎng)的受眾只占著十三億中的一億，對(duì)于大眾消費(fèi)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)只能作為他們的一個(gè)輔助銷售手段，在需要線上與線下互動(dòng)時(shí)才會(huì)采用?！?/p>

相比起傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)廣告，搜索廣告的前景更加引人注目。美國(guó)交互式廣告署（ＩＡＢ）4月中旬宣布，諸如搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ上所提供的關(guān)鍵詞廣告收入占到了整個(gè)在線廣告收入的35％。

而Ｇｏｏｇｌｅ最近推出了頗具爭(zhēng)議性的免費(fèi)電子郵件服務(wù)Ｇｍａｉｌ，通過(guò)電子郵件中的關(guān)鍵詞來(lái)進(jìn)行廣告業(yè)務(wù)，例如你在給朋友的電子郵件中提到吃午餐，Ｇｏｏｇｌｅ可能就會(huì)相應(yīng)地送出當(dāng)?shù)夭宛^的廣告，因此這種方式引起了重視隱私保護(hù)者的憤慨。

不應(yīng)把互聯(lián)網(wǎng)簡(jiǎn)單地當(dāng)作建設(shè)品牌知名度的工具，更不能直接把它當(dāng)作就是線上銷售的商店?！蓖鹾犍i告誡道，“2003年網(wǎng)絡(luò)廣告在整個(gè)媒體投放中不足1％，但是我們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的整合功能，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上不僅僅是看廣告，他還會(huì)與品牌發(fā)生互動(dòng)，例如參與線上活動(dòng)、線上購(gòu)買(mǎi)、進(jìn)行線上評(píng)價(jià)，甚至現(xiàn)在非常風(fēng)行的通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)下載鈴聲、通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)音樂(lè)，這些價(jià)值都沒(méi)有完全被評(píng)估進(jìn)去。談到互聯(lián)網(wǎng)廣告的時(shí)候不能單獨(dú)談廣告，應(yīng)該把眼光放大一些，看到整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)楫a(chǎn)品帶來(lái)一些什么機(jī)會(huì)?！?/p>

“一項(xiàng)調(diào)查表明，在歐洲，至少有20％的被調(diào)查者在購(gòu)買(mǎi)之前，喜歡先在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行搜索調(diào)研。”王宏鵬談到互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的消費(fèi)行為的改變，“國(guó)內(nèi)也是這樣，比如要買(mǎi)一個(gè)ｍｐ3，我可能會(huì)先上網(wǎng)去看一下規(guī)格、外形、能夠存多少首歌，有些網(wǎng)站還提供橫縱對(duì)比服務(wù)，這樣基本上可以把選擇范圍控制在三到五款，然后我再到線下實(shí)際感受一下，如果是買(mǎi)汽車(chē)可以進(jìn)行試駕，也可能就在線下進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)了，但如果是買(mǎi)ｍｐ3或手機(jī)，現(xiàn)在很多年輕人會(huì)在線下體驗(yàn)之后，又回到線上進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)?！?/p>

十年前，美國(guó)《連線》雜志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的熱線網(wǎng)站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）開(kāi)始在網(wǎng)站上招收廣告以支付開(kāi)銷，可以說(shuō)是網(wǎng)絡(luò)廣告最早的雛形。那時(shí)的廣告形式也就是后來(lái)被各網(wǎng)站廣泛采用的“橫幅廣告”形式（Ｂａｎｎｅｒ）：一則橫幅圖檔，位于網(wǎng)頁(yè)的最上方，當(dāng)用戶點(diǎn)擊后，就可以鏈接到特制網(wǎng)頁(yè)或廣告主的網(wǎng)站上。因?yàn)闆](méi)有人知道應(yīng)該制定什么樣的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，熱線網(wǎng)站在1994年的一則廣告是比照雜志彩色全版廣告來(lái)定價(jià)的，刊登一個(gè)月，費(fèi)用10000美元。

在出現(xiàn)之初，網(wǎng)絡(luò)廣告以能夠?qū)τ脩暨M(jìn)行跟蹤的承諾，吸引了無(wú)數(shù)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)一無(wú)所知的廣告主。時(shí)至今日，這項(xiàng)承諾依然誘人，但經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的寒冬之后，許多廣告主已經(jīng)變得聰明而審慎，他們開(kāi)始運(yùn)用廣告的傳統(tǒng)觀念來(lái)評(píng)估網(wǎng)絡(luò)廣告的作用，那就是“在正確的時(shí)間，將正確的訊息，傳遞給正確的人”。

ＩＢＭ是最早在中國(guó)投放網(wǎng)絡(luò)廣告的品牌之一，在全球，它也是與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系始終密切的品牌。7月5日，ＩＢＭ剛剛在各大網(wǎng)站推出了它最新的全球同步的“隨需應(yīng)變”廣告?！耙磺腥Q于你要做什么事情，”ＩＢＭ中國(guó)區(qū)市場(chǎng)部總經(jīng)理薛紀(jì)秀強(qiáng)調(diào)，ＩＢＭ在網(wǎng)絡(luò)廣告方面的支出雖然總體在增長(zhǎng)，但在具體時(shí)期會(huì)有起伏，“這件事如果不合適用網(wǎng)絡(luò)的方法的話，我們不會(huì)盲目追求一定要擴(kuò)大某個(gè)方面的支出?！?/p>

薛紀(jì)秀在每一個(gè)問(wèn)題上都談到成本，這的確是互聯(lián)網(wǎng)走出泡沫后應(yīng)該面對(duì)的市場(chǎng)原則?！昂芏嘈麄髡f(shuō)網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)可以降低成本，而我認(rèn)為寄信的成本是降低了，但是內(nèi)容的管理、實(shí)時(shí)回應(yīng)的成本是要上來(lái)的。假設(shè)我寄一封信給你，再收到你的回復(fù)，這個(gè)流程需要五天，這其中有郵寄的成本、時(shí)間的成本，而假如我是半夜十二點(diǎn)給你發(fā)了一封電子郵件，你早上一進(jìn)辦公室就回復(fù)，這個(gè)時(shí)間是大大縮短了，響應(yīng)速度也提高了。但是也意味著，你需要回復(fù)的量也極大地增加了?！?/p>

事實(shí)上，所有各方在談話時(shí)都采取了審慎的態(tài)度，不光是廣告主，還有網(wǎng)站和廣告公司。鄧海麟說(shuō)：“對(duì)于網(wǎng)絡(luò)廣告的評(píng)估，至今沒(méi)有權(quán)威的第三方有任何數(shù)據(jù)。很多分析咨詢公司，我相信他們對(duì)一些調(diào)查是有研究的，但是對(duì)于整個(gè)行業(yè)的未來(lái)發(fā)展，也說(shuō)不太清楚。”網(wǎng)絡(luò)廣告的一切變化都取決于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展變化，他說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)在兩年后會(huì)變成什么樣子，誰(shuí)也說(shuō)不太清楚?！?/p>

“我在剛剛進(jìn)入這一行的時(shí)候，沒(méi)有想到過(guò)今天的變化，當(dāng)時(shí)更沒(méi)有想到過(guò)網(wǎng)絡(luò)廣告。”鄧海麟是新浪的創(chuàng)始人之一，“四個(gè)年輕人碰到一起，憑興趣一起做這件事情。當(dāng)時(shí)我們四個(gè)人的太太都在海外，借助互聯(lián)網(wǎng)互相聯(lián)系，覺(jué)得這種方法很神奇，于是就一起來(lái)做了這樣一件事情?！?/p>

在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因?yàn)樯倭艘粋€(gè)售貨員，顧客們?cè)诘昀锏群蚍?wù)已經(jīng)司空見(jiàn)慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營(yíng)業(yè)額一直達(dá)不到公司的平均水平。當(dāng)比爾對(duì)售貨員們談及這兩件事的時(shí)候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”

比爾對(duì)他們回應(yīng)道：“在我們討論工資的事并且談出點(diǎn)眉目來(lái)之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對(duì)你們的工作有什么要求。讓我們來(lái)確定三件事：第一，在安排好的上班時(shí)間內(nèi)，誰(shuí)也不可以離開(kāi)商店。當(dāng)然，在你們的午餐時(shí)間里，你們愛(ài)干什么都行。第二，如果這家商店還要營(yíng)業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應(yīng)該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻?，每位顧客大約購(gòu)買(mǎi)5美元的貨，那就是說(shuō)，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當(dāng)班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。

第三，就是你們?cè)鯓觼?lái)接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問(wèn)必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來(lái)瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對(duì)這項(xiàng)工作提出的要求，應(yīng)該干點(diǎn)什么事來(lái)跟那工資袋相稱。你們考慮考慮。” 【問(wèn)題】

問(wèn)題：從這則例子中，顧客服務(wù)和營(yíng)業(yè)收入都未能達(dá)到預(yù)期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問(wèn)題？

第五篇：管理學(xué)經(jīng)典案例分析

管理學(xué)經(jīng)典案例分析 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹(shù)立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒(méi)有既懂建筑專業(yè)又精通日語(yǔ)的人員，沒(méi)有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒(méi)有抓住公司項(xiàng)目。

請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。

（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。

（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開(kāi)發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問(wèn)題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門(mén)都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例分析題4 請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒(méi)有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過(guò)后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒(méi)有問(wèn)題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5

某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。

請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。

（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例分析題6

美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書(shū)面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。

評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。問(wèn)題：

（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題？ 行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：

a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋?b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效； d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。案例分析題7

在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車(chē)巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題：

首先，世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著所有汽車(chē)制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車(chē)公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車(chē)制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車(chē)型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車(chē)陳列室?？墒牵婵ê涂巳R斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買(mǎi)主的方法。但從長(zhǎng)期性來(lái)看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車(chē)的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國(guó)汽車(chē)公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。兼并美國(guó)汽車(chē)公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車(chē)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低成本。”

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過(guò)一次危機(jī)，卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。問(wèn)題：

（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？

權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車(chē)供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

案例分析題8 倫迪汽車(chē)分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門(mén)市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門(mén)市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。

經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。問(wèn)題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買(mǎi)斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過(guò)高等教育，在特區(qū)搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過(guò)，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂(lè)觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。

向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問(wèn)題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問(wèn)題：

（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？

向科用加大銷售成本來(lái)推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說(shuō)是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問(wèn)題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10

華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來(lái)還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。

華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒(méi)有財(cái)政困難，但公司希望通過(guò)積極主動(dòng)的行為能夠避免未來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問(wèn)題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。問(wèn)題：

（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？

由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問(wèn)題有參考性。

（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣處理？

華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問(wèn)題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題11

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺(jué)得問(wèn)題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買(mǎi)雞的時(shí)間都沒(méi)有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過(guò)一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問(wèn)品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說(shuō)：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽(tīng)著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。

王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開(kāi)座位說(shuō)：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒(méi)有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你?！闭f(shuō)后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。問(wèn)題：

（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛(ài)護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問(wèn)題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理的問(wèn)題。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過(guò)分，本來(lái)是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過(guò)程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開(kāi)展“信得過(guò)”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

（1）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來(lái)管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。

（2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問(wèn)題：

（1）齊魯石化的“信得過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

“信得過(guò)”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買(mǎi)一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買(mǎi)的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。

新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣(mài)掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

公司專門(mén)設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。問(wèn)題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？

德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車(chē)配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對(duì)他本部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。

所安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門(mén)票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。

鮑勃說(shuō)，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。

鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門(mén)的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門(mén)，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。

查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門(mén)的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。

他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。問(wèn)題：

（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來(lái)像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。

c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15

得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書(shū)，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在……鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。

下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂(lè)家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過(guò)大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說(shuō)：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤(pán)要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買(mǎi)，非地道不購(gòu)?！鸷畈粷?jì)，功效難求，火小了，香出不來(lái)，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過(guò)，氣味反失一說(shuō)。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！薄侍萌艘沧聊ネ侍美隙凰サ闹i，說(shuō)法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門(mén)回來(lái)后寫(xiě)到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！?/p>

批語(yǔ)：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！” 問(wèn)題：

（1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成?！八街?，可以攻玉”。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺(jué)地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見(jiàn)，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開(kāi)放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

管理學(xué)案例分析

懸賞分：5-解決時(shí)間：2009-6-6 11:27

我這有2篇管理學(xué)案例分析，拜托大家?guī)臀曳治鲆幌隆?/p>

一、賈廠長(zhǎng)的無(wú)奈

江南某機(jī)械廠是一家擁有職工2000多人，年產(chǎn)值約5000萬(wàn)元的中型企業(yè)。廠長(zhǎng)賈明雖然年過(guò)50，但辦事仍風(fēng)風(fēng)火火?？刹唬Z廠長(zhǎng)每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說(shuō)無(wú)事不包，人們每天都可見(jiàn)到賈廠長(zhǎng)騎著他那輛破舊的自行車(chē)穿梭于廠里廠外。正因?yàn)檫@樣，賈廠長(zhǎng)在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)。不過(guò)，賈廠長(zhǎng)的生活也的確過(guò)得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說(shuō)？他說(shuō)：“我作為一廠之長(zhǎng)，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長(zhǎng)這么說(shuō)也這么做。為了把這個(gè)廠辦好，提高廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，改善職工的生活，賈廠長(zhǎng)一心撲在事業(yè)上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒(méi)有節(jié)假日，妻子患病他沒(méi)時(shí)間照顧，孩子的家長(zhǎng)會(huì)他也沒(méi)時(shí)間出席，他把全部的時(shí)間和心血都花在了廠里。正因?yàn)橘Z廠長(zhǎng)這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻(xiàn)精神，他多次被市委市政府評(píng)為市先進(jìn)工作者，市晚報(bào)還專門(mén)對(duì)他的事跡進(jìn)行過(guò)報(bào)道呢！在廠里，賈廠長(zhǎng)事必躬親，大事小事都要過(guò)問(wèn)，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過(guò)問(wèn)，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長(zhǎng)的性格，并為他的好意所動(dòng)，不便直說(shuō)。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長(zhǎng)那里，當(dāng)時(shí)賈廠長(zhǎng)正忙著開(kāi)會(huì)，讓工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去處理一下，工會(huì)主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了?？少Z廠長(zhǎng)開(kāi)完會(huì)后又跑來(lái)重新了解情況，結(jié)果本來(lái)平息了的**又鬧起來(lái)了。象這樣的例子在廠里時(shí)有發(fā)生。雖然賈廠長(zhǎng)的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長(zhǎng)的苦勞并沒(méi)有得到上天的賞賜。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，廠里的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下，成本費(fèi)用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長(zhǎng)常常難以入眠。不久，賈廠長(zhǎng)決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認(rèn)真執(zhí)行，浪費(fèi)的照樣浪費(fèi)，考核成了一種毫無(wú)實(shí)際意義的表面形式。賈廠長(zhǎng)常感嘆職工沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過(guò)起來(lái)。最后，在有關(guān)部門(mén)的撮合下，廠里決定與一家外國(guó)公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，廠里負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國(guó)際上處于先進(jìn)水平，國(guó)內(nèi)一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿著信心。經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。儀式舉行的前一天，廠里一個(gè)單身職工生病住院，賈廠長(zhǎng)很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長(zhǎng)又到工廠查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書(shū)幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長(zhǎng)在車(chē)間聽(tīng)取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，賈廠長(zhǎng)帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但賈廠長(zhǎng)最終沒(méi)能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過(guò)后，一方面為賈廠長(zhǎng)的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)賈廠長(zhǎng)的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。賈廠長(zhǎng)出院后，職工們都對(duì)他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對(duì)此，賈廠長(zhǎng)有苦難言，滿臉的無(wú)奈。

【思考題】

1.賈廠長(zhǎng)是一個(gè)好人，但你認(rèn)為賈廠長(zhǎng)是一名優(yōu)秀的管理者嗎？ 2.內(nèi)陸銀行總裁大衛(wèi)?拜倫一直堅(jiān)守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事?！蹦阏J(rèn)為這句格言對(duì)賈廠長(zhǎng)有何啟示？

3.你認(rèn)為一名高層管理者的主要工作是什么？

提問(wèn)者： mmpgb111-二級(jí)

最佳答案

其實(shí)三個(gè)問(wèn)題就是：賈廠長(zhǎng)這么管理企業(yè)肯定不是一名優(yōu)秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？ 作一位好的高層管理者理要做到：

1、制度化和程序化管理。

2、選好人用好人。應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)

一、責(zé)任心+悟性=成功

責(zé)任心：

1、認(rèn)真、誠(chéng)信。

2、從小事做起，從細(xì)節(jié)管起。

3、具有創(chuàng)新意識(shí)。

4、求勝欲望非常強(qiáng)烈等。

悟性：

1、有自動(dòng)、自發(fā)的能力。

2、善于分析、判斷、推理和應(yīng)變的能力等。

二、工作方法

1、作為一名最高管理者，首先要把責(zé)任放在第一位，淡化權(quán)利。

2、權(quán)利盡量能“分散管”的分散管，能“公開(kāi)化 ”的公開(kāi)管，要嚴(yán)格自律，千萬(wàn)不要大權(quán)獨(dú)攬，以權(quán)謀私。

3、建立完善的制度和監(jiān)督體系，能有效得對(duì)最高管理者和其他管理者進(jìn)行制約和控制。

三、在日常管理中

1、要多學(xué)習(xí)和掌握管理公司所需要的基本知識(shí)，成為管理公司的全才。

2、最高管理者要盯住你的下屬，并能及時(shí)指出下屬在管理中所存在的問(wèn)題，使他們?cè)诠ぷ髦杏幸环N緊迫感。

3、處理和決策公司突發(fā)事件。

4、不斷完善工作制度和業(yè)務(wù)流程再造工作等。