第一篇：設(shè)有分公司的利潤中心制度實(shí)施細(xì)則

第一條

總則

各利潤中心財(cái)務(wù)不獨(dú)立，但每月、季及會計(jì)年度終了，均須分別計(jì)算盈虧，設(shè)有分公司的利潤中心制度實(shí)施細(xì)則。

第二條

各利潤中心盈余分配計(jì)算

(一)各利潤中心損益×30％=利潤中心權(quán)益

(二)利潤中心權(quán)益×目標(biāo)達(dá)成率=利潤中心實(shí)際獎金數(shù)

目標(biāo)達(dá)成率=〖sx(〗該季實(shí)際銷貨額〖〗該季預(yù)計(jì)銷貨額〖sx)〗

(三)各利潤中心實(shí)際獎金數(shù)分配如下：

1．利潤中心保留基金10/30

2．總公司同仁分享2/30

3．利潤中心主管2/30

4．利潤中心同仁10/30

5．利潤中心福利金2/30

6．總公司福利委員會4/30

第三條

采購與銷售

(一)各利潤中心除零星開支，依人事管理規(guī)章，授權(quán)各利潤中心主管核決者外，一律由總公司管理部統(tǒng)一采購。

(二)銷售貨物對外如簽訂合同者，各利潤中心應(yīng)將合同副本送總公司管理部壹份。

第四條

應(yīng)收帳款

(一)自銷售日起，至票據(jù)兌現(xiàn)日止，以120天為限，凡超過120天的帳款，總公司得對利潤中心加收利息費(fèi)用，利息一以月息2分計(jì)算。

(二)凡自銷售日起，逾60天未收回票據(jù)的帳款，一律轉(zhuǎn)為呆帳，自獎金中扣除。待收回票據(jù)后，再行沖回。轉(zhuǎn)銷的金額以銷貨金額為準(zhǔn)。

(三)凡發(fā)生退票，一律立即轉(zhuǎn)為呆帳，并自獎金中扣除，管理制度《設(shè)有分公司的利潤中心制度實(shí)施細(xì)則》。待收回后，再轉(zhuǎn)為該利潤中心的收入。轉(zhuǎn)銷的金額，亦以銷貨金額為準(zhǔn)。

第五條

內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)

(一)凡總公司進(jìn)貨的商品，一律加計(jì)總公司須負(fù)擔(dān)的行政及管理成本，再分別售予各利潤中心，總公司售予各利潤中心的價(jià)格，即為各利潤中心的進(jìn)貨成本。

(二)凡各利潤中心尋找的新產(chǎn)品，一律由總公司委托各利潤中心代為采購，但由總公司統(tǒng)一付款，并加計(jì)5％行政管理成本，再售予各利潤中心。對發(fā)掘新價(jià)格、新廠商、新產(chǎn)品，對公司利潤有超額貢獻(xiàn)的利潤中心，總公司依人事管理規(guī)章予以額外獎勵。

(三)凡進(jìn)口商品，總公司一律依進(jìn)口成本加計(jì)10％的行政管理成本，售予第二事業(yè)部。第二事業(yè)部再斟酌市場行情、售予各利潤中心。

第六條

盤點(diǎn)

(一)存貨每月盤點(diǎn)一次，盤損需列出明細(xì)，并說明原因，并在當(dāng)季的獎金中以成本扣除。

(二)各利潤中心資產(chǎn)每年底盤點(diǎn)一次，凡有盤損時(shí)，一律依帳面價(jià)值從獎金扣除。

(三)盤點(diǎn)時(shí)，由各利潤中心的主管會同該所會計(jì)人員，共同盤點(diǎn)。

第七條

設(shè)備增減有關(guān)手續(xù)

(一)增添設(shè)備：各利潤中心應(yīng)有增添設(shè)備的年度計(jì)劃呈總經(jīng)理核定后，憑計(jì)劃增購。倘無計(jì)劃，需另案報(bào)請核定。

(二)廉棄設(shè)備：各利潤中心對于原有的設(shè)備，因無法使用須予廉棄或出售時(shí)，應(yīng)敘明詳情，呈總經(jīng)理核準(zhǔn)后，始可處理。

第八條

人事有關(guān)手續(xù)

(一)各利潤中心增添人員，應(yīng)將增添人員通知單，送請總公司管理部辦理任用手續(xù)。

(二)員工到任、請假、解雇、考勤、獎懲及核薪等事項(xiàng)，均須通知總公司管理部辦理登記

第九條

款項(xiàng)收付有關(guān)手續(xù)

各利潤中心有關(guān)現(xiàn)金與票據(jù)收付，均集中繳總公司財(cái)務(wù)科辦理，但零星的開支，各利潤中心得設(shè)定額周轉(zhuǎn)金，憑單據(jù)經(jīng)利潤中心主管簽準(zhǔn)后，先予支付，每月匯總一次報(bào)銷。

第二篇：利潤中心管理 制度

利潤中心管理制度

一、綜合性公司的利潤中心制度

□ 總 則

第一條 本辦法制定利潤中心有關(guān)的基本精神、組織原則、管理方式、次產(chǎn)劃分及酬金分配等基本事項(xiàng)。

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第二條 本公司推行利潤中心制度，旨在激勵員工發(fā)揮自動自發(fā)精神，工作更加勤奮，俾使全體股東獲得更多的投資報(bào)酬，出力員工獲得合理的酬金，借以提高敬業(yè)的精神，從而加速公司的成長與發(fā)展。



第三條 利潤中心制度的推行，各部(中心)均須制定必須達(dá)成的盈利目標(biāo)，施以分層負(fù)責(zé)，從而最大限度地發(fā)揮各級人員個人的潛力，以收個別經(jīng)營之效，更須注重整體管理，這樣就能發(fā)揮以公司為主體的團(tuán)隊(duì)精神。



第四條 凡本公司所屬單位人員，均依本準(zhǔn)則制定的各項(xiàng)業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

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□ 組織原則

第五條 本公司所屬單位依營業(yè)(或產(chǎn)品)類別分成若干部，以部為單獨(dú)盈利的利潤中心，依據(jù)董事會的決策，總經(jīng)理的指示及董事會分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營該中心所屬資材，執(zhí)行營利活動。

第六條 各部設(shè)經(jīng)理負(fù)責(zé)該部投資的經(jīng)營及業(yè)務(wù)的經(jīng)營。



第七條 部以下視業(yè)務(wù)需要設(shè)科，各設(shè)科長，承經(jīng)理之命，執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動。



第八條 總公司設(shè)秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務(wù)部、會計(jì)部、財(cái)務(wù)部、支援各利潤中心的經(jīng)營。

(一)秘書室統(tǒng)籌管理全公司文書收發(fā)及資料管理。

(二)稽核室專司分析各部的經(jīng)營管理狀況，研究更新的經(jīng)營管理方式，協(xié)助各部提高其生產(chǎn)力，并協(xié)助推行經(jīng)營計(jì)劃，公司章則制度，各部室辦事細(xì)則，及新產(chǎn)品開發(fā)投資計(jì)劃的審核。

(三)人事室統(tǒng)一掌管全公司有關(guān)人事資料、考勤、招聘并支援協(xié)助各部的人力。

(四)電腦室掌理統(tǒng)計(jì)分析各部有關(guān)的經(jīng)營統(tǒng)計(jì)資料。

(五)總務(wù)部統(tǒng)籌管理與規(guī)劃全公司共通性的庶務(wù)工作。

(六)會計(jì)部除統(tǒng)籌掌管與記載全公司的各類帳務(wù)外，并按月分別提供各中心的資產(chǎn)負(fù)債及盈余損益等經(jīng)營分析所必需的各項(xiàng)資料。

(七)財(cái)務(wù)部除掌管公司金錢、證券等統(tǒng)收統(tǒng)支外，并協(xié)助各部的財(cái)務(wù)調(diào)度。



第九條 本公司設(shè)下列各利潤中心：

(一)超級市場部利潤中心：負(fù)責(zé)各連銷超級市場及連銷商店貨品的批發(fā)業(yè)務(wù)。

(二)服飾沙龍利潤中心：負(fù)責(zé)國際服飾沙龍國內(nèi)外各式男女服飾銷售管理業(yè)務(wù)

(三)西點(diǎn)面包利潤中心：負(fù)責(zé)各式西點(diǎn)、中點(diǎn)面包的加工及銷售業(yè)務(wù)。

(四)貿(mào)易利潤中心：負(fù)責(zé)本公司或代理他公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)。

(五)業(yè)務(wù)利潤中心：負(fù)責(zé)本公司各種加工制品的銷售，促銷及機(jī)動販賣。

(六)奶品利潤中心：負(fù)責(zé)奶品類食品的生產(chǎn)。

(七)調(diào)味食品利潤中心：負(fù)責(zé)加工調(diào)制各類肉類加工品速凍食品生產(chǎn)。

(八)罐頭食品利潤中心：負(fù)責(zé)各類食品罐頭生產(chǎn)。

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□ 管理方式

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第十條 總經(jīng)理秉承董事長之命，執(zhí)行董事會決議的公司投資報(bào)酬率目標(biāo)。

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第十一條 各部(中心)經(jīng)理秉承總經(jīng)理之命，指揮各該利潤中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的盈利目標(biāo)，并負(fù)責(zé)該部財(cái)務(wù)的經(jīng)營。如不能達(dá)到所訂盈利目標(biāo)，應(yīng)自請讓賢或另調(diào)他職。

第十二條 以部(中心)為盈利單位，以其資產(chǎn)負(fù)債計(jì)算其損益。



第十三條 利潤中心相互間物質(zhì)的收交、人力的支援，均視為內(nèi)部交易，以內(nèi)部往來憑證行之。甲中心的索價(jià)高于外購價(jià)格時(shí)，乙中心得請求甲中心以外購價(jià)格讓渡或外購之。

第十四條 各部(中心)為經(jīng)營所需資金，可經(jīng)總經(jīng)理的批準(zhǔn)后，向財(cái)務(wù)部貸款，利息計(jì)算如下：

(一)各部當(dāng)月利息，以上月份流動資金帳面余額的1％計(jì)算。(照銀行利息變動)。

(二)各部當(dāng)累積盈余及累積虧損，亦并入流動資金計(jì)息。

(三)配合各部內(nèi)營業(yè)計(jì)劃實(shí)施，向 銀行專案貸款(限進(jìn)口機(jī)器及外銷貸款)，依原貸款利息撥該中心使用。



第十五條 各部(中心)的現(xiàn)金票據(jù)、存款，有價(jià)證券等均由財(cái)務(wù)部保管，內(nèi)部交易以“內(nèi)部往來”憑證行之。

第十六條 會計(jì)部每月十五日前列報(bào)各部(中心)前月的資產(chǎn)負(fù)債及損益計(jì)算，供各部(中心)經(jīng)理及總(副)經(jīng)理經(jīng)營之需。同時(shí)需列報(bào)各部的成本費(fèi)用分析，供各部經(jīng)理作管理措施的參考。

第十七條 秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務(wù)部、會計(jì)部、財(cái)務(wù)部的費(fèi)用預(yù)算分由各部(中心)依投資額(或服務(wù))多寡的比例，按月定額分?jǐn)傊?/p>



第十八條 各部除營業(yè)活動外，一切對外的承諾，簽約、及財(cái)務(wù)的借貸，均由總公司代表統(tǒng)籌辦理。



□ 資產(chǎn)劃分

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第十九條 各部(中心)成立之初，各部均依下列方式分配資產(chǎn)與負(fù)債。

(一)總公司的現(xiàn)金由各中心申請貸為周轉(zhuǎn)金，帳面劃撥后，現(xiàn)金由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一保管。

(二)設(shè)備依各部(中心)實(shí)際所需，劃分于各部。

(三)材料、半成品、成品依實(shí)存量撥歸各部(中心)。

(四)土地除各部占用及必需的空地處，劃歸財(cái)務(wù)部。嗣后各部使用時(shí)，計(jì)收租金或重行劃歸該部。

(五)公司現(xiàn)有的負(fù)債，依資產(chǎn)與負(fù)債比例分配于各部(中心)。

(六)各部不需要的資產(chǎn)(設(shè)備)統(tǒng)歸總務(wù)部處理，除成品外，非經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，不得自行變賣。

第二十條 各部為爭取更多利潤而必需新添設(shè)備時(shí)，可擬具計(jì)劃經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，向財(cái)務(wù)部貸款，利息按第十四條第一款計(jì)算。



□ 酬金的計(jì)算及分配

第二十一條 利潤中心制度實(shí)施前，員工薪資應(yīng)作合理的調(diào)整嗣后，除依物價(jià)指數(shù)的變動定期調(diào)整，及職務(wù)變動按職務(wù)等級調(diào)整外，采用定期性加薪原則。



第二十二條 每三個月定期檢查各部(中心)業(yè)績(不含對外投資、出售資產(chǎn)、證券、利息等收益)，依下列計(jì)算加發(fā)業(yè)績獎金：

第二十三條 前條所訂業(yè)績獎金由會計(jì)部、稽核室核算，呈總經(jīng)理核準(zhǔn)后，由各部經(jīng)理全權(quán)決定部內(nèi)人員的分配，送會計(jì)部按人次在月薪資內(nèi)發(fā)放。



第二十四條 終了結(jié)算，預(yù)計(jì)可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部預(yù)計(jì)收入盈余)，以股東與員工分享為原則。將半數(shù)撥為員工經(jīng)營獎金，按各部的盈虧及各單位的工作績效分配之。但各中心間及個的差別，以不超過100與65的比為原則(有特別功績和無一點(diǎn)成績者例外)。

第二十五條 各部實(shí)得的經(jīng)營獎金額，由各中心經(jīng)理分配后，呈總經(jīng)理核定后發(fā)給之。

第二十六條 公司對各中心(投資最少利益最多者)及各單位平時(shí)較出力的人員(有發(fā)明及創(chuàng)造者，有改善成效者，有建議成績者)，可發(fā)給特別獎金。



第二十七條 各中心及各單位當(dāng)結(jié)算的獎金，均應(yīng)于次年春節(jié)前或平均加于月薪發(fā)放為原則。會計(jì)部應(yīng)依法辦理扣繳，并視同薪資依發(fā)放月份的費(fèi)用入帳。



第二十八條 各中心經(jīng)營財(cái)物的缺短或呆帳，均應(yīng)自該中心的盈余中扣除。

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□ 附 則

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第二十九條 各中心當(dāng)月的資料，限于次月三日前送達(dá)會計(jì)部，會計(jì)部應(yīng)于次月15日前算妥各中心的盈虧，每季并應(yīng)結(jié)算總盈虧及獎金總額，呈總經(jīng)理核定后，分送各中心分配，各中心分配名單應(yīng)于月底前送交會計(jì)部，以便并薪于五日發(fā)放。



第三十條 各中心當(dāng)月資料如逾期送達(dá)會計(jì)部，其收入部分當(dāng)月不予認(rèn)定。但可轉(zhuǎn)列次月收入計(jì)算，其支出部分(包括費(fèi)用、人工、原料及成本)亦同，但應(yīng)自當(dāng)期應(yīng)得獎金中扣除此項(xiàng)金額，以為罰則。



第三十一條 前項(xiàng)逾期送達(dá)的單據(jù)，會計(jì)部應(yīng)予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心應(yīng)呈總經(jīng)理特準(zhǔn)。經(jīng)呈準(zhǔn)后，列入當(dāng)期損益中不扣除獎金，否則一律依前項(xiàng)規(guī)定處理。



第三十二條 內(nèi)部調(diào)撥單據(jù)(包括成品入庫單及商品調(diào)撥單)，如未按時(shí)送達(dá)，除撥出單位的收入不予計(jì)算外(次月亦不予計(jì)算)，撥入單位的支出部分，比照第三十條支出部分處理，由延誤單位負(fù)責(zé)。



第三十三條 本辦法經(jīng)本公司董事會批準(zhǔn)后實(shí)施，修改時(shí)亦同。

二、門市銷售的利潤中心制度

第一條 利潤中心組織系統(tǒng)(如圖所示)

第二條 組織原則



(一)本公司業(yè)務(wù)及管理的需要，分成管理、經(jīng)銷、直銷等三個事業(yè)部，各事業(yè)部設(shè)經(jīng)理一人，全權(quán)負(fù)責(zé)各該部的經(jīng)營。

(二)直銷(門市)事業(yè)部之下，以獨(dú)立工作若干利潤中心，依其所定的方針及分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營該中心所屬資源，執(zhí)行盈利活動。

(三)管理(事業(yè))部支援各事業(yè)部的經(jīng)營，其下設(shè)：

1.總務(wù)人事：分別支援各部的庶務(wù)、人事工作。

2.財(cái)務(wù)會計(jì)：為各部提供管理所需情報(bào)，并協(xié)助辦理有關(guān)帳務(wù)及財(cái)務(wù)調(diào)度與收支。

3.資材：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務(wù)。

4.修護(hù)：加強(qiáng)售后服務(wù)并為各部修護(hù)故障品。

5.企劃：開發(fā)新產(chǎn)品，分析各部的經(jīng)營管理狀況，研究有效的經(jīng)營管理方式，協(xié)助各部提高其經(jīng)營效能。



第三條 管理方式

(一)總裁為本公司最高執(zhí)行主管，執(zhí)行達(dá)成公司投資報(bào)酬率目標(biāo)的全盤經(jīng)營工作。

(二)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人(經(jīng)理)秉承總裁的指示，指揮所屬利潤中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的盈利目標(biāo)，如不能達(dá)到盈利目標(biāo)，應(yīng)有自請讓賢另調(diào)他職的風(fēng)度與決心。

(三)管理(事業(yè))部的費(fèi)用，須予計(jì)入商品成本內(nèi)，并加上合理的利潤，作內(nèi)部計(jì)價(jià)轉(zhuǎn)撥于經(jīng)銷、直銷事業(yè)部。(四)各事業(yè)部為經(jīng)營之所需，可經(jīng)總裁的批準(zhǔn)后，向管理(事業(yè))部貸款，計(jì)息方式如下：

1.各事業(yè)部所需周轉(zhuǎn)金，利息以月息 ％計(jì)算。

2.各事業(yè)部為增添生財(cái)器具而貸款，以月息 ％計(jì)收利息。

(五)管理(事業(yè))部每月十日以前列報(bào)各事業(yè)部的資產(chǎn)負(fù)債表及損益表，供各該事業(yè)部負(fù)責(zé)人及總裁決策之需，同時(shí)列報(bào)各所屬中心的成本費(fèi)用，供作事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理的依據(jù)。

(六)各事業(yè)部除營業(yè)活動外，一切對外的承諾、簽約等事項(xiàng)，均由管理部代表統(tǒng)籌辦理。

(七)人事任免、調(diào)動、核薪及有關(guān)從業(yè)人員福利等事項(xiàng)，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人均有參與決定之權(quán)，惟須依公司的規(guī)定，由管理部統(tǒng)籌辦理并發(fā)布之。

(八)商品有關(guān)手續(xù)：

1.訂貨流程：

訂貨人(店長或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人)開立訂貨單→事業(yè)部主管核準(zhǔn)→總裁核備→管理部備貨

2.送貨流程(管理部主動配銷的流程亦同)：

管理部(物料)開立送貨單→管理部主管核準(zhǔn)→送貨單連同商品點(diǎn)發(fā)→事業(yè)部點(diǎn)收→送貨單簽回→管理部

3.退貨流程：

退貨單位開立退貨單→退貨單位主管核準(zhǔn)→退貨單連同故障品運(yùn)回管理部點(diǎn)收→退貨單簽回→事業(yè)部

4.上列的訂貨單、送貨單、退貨單均須順日期、順編號，當(dāng)日送出，不得積壓。

5.事業(yè)部商品銷貨或退回，須按統(tǒng)一發(fā)票辦法及營業(yè)稅法的規(guī)定辦理。

(九)財(cái)務(wù)會計(jì)事務(wù)辦理規(guī)定：

1.各事業(yè)部有關(guān)現(xiàn)金與票據(jù)的收付，原則上均集中于管理部財(cái)務(wù)單位辦理，但零星的開支，各事業(yè)部得設(shè)定額周轉(zhuǎn)金，憑單據(jù)先予支付，每周列清單報(bào)銷一次。各中心的周轉(zhuǎn)金額視業(yè)務(wù)需要另訂之。

2.管理部財(cái)務(wù)單位每日應(yīng)就已執(zhí)行的收支傳票按事業(yè)部所屬各中心別，分編庫存現(xiàn)金日報(bào)表。

3.支出原始憑證，均須由事業(yè)部經(jīng)手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權(quán)限在3000元以上者均須由事業(yè)部負(fù)責(zé)人核定。

4.各事業(yè)部財(cái)務(wù)不獨(dú)立，但歷月及會計(jì)終了，均須分別計(jì)算盈虧。

5.事業(yè)部相互間商品的調(diào)撥，由撥出部門開立“事業(yè)部物品調(diào)撥單”，該單一式三聯(lián)，撥入出部門各存一聯(lián)，另一聯(lián)送財(cái)務(wù)會計(jì)，入帳的金額，仍按成本計(jì)算，不計(jì)算“內(nèi)部利益”。

第四條 資產(chǎn)劃分

(一)事業(yè)部于成立之初，均須建立資產(chǎn)負(fù)債。

1.公司的現(xiàn)金由各中心申請貸款為周轉(zhuǎn)金，以轉(zhuǎn)款方式撥入各事業(yè)部的內(nèi)部帳戶，現(xiàn)金保管于管理部財(cái)務(wù)會計(jì)單位。

2.設(shè)備按各部實(shí)際需要，劃分于各事業(yè)部。

3.零件品、成品依實(shí)存量撥歸各事業(yè)部。

4.公司現(xiàn)有負(fù)債，依資產(chǎn)與負(fù)債的比例分配于各事業(yè)部。

(二)各部為爭取更多利潤而必需新添生財(cái)器具、設(shè)備時(shí)，如周轉(zhuǎn)金不足，可擬具計(jì)劃，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后向管理部貸款，但需照上列規(guī)定計(jì)息。

(三)利潤中心實(shí)施之日，由管理部一次點(diǎn)交的設(shè)備，視為事業(yè)部的資本，一次點(diǎn)交的零件品、成品，視為事業(yè)部的周轉(zhuǎn)金。點(diǎn)交的數(shù)應(yīng)按事業(yè)部所屬中心分別列冊，并由各該中心切實(shí)保管與運(yùn)用。

(四)各事業(yè)部對于原有的生財(cái)器具、設(shè)備等無法使用須予謙棄或出售者，應(yīng)敘明詳情呈總裁核準(zhǔn)后，始可處理。



第五條 獎勵及分配

(一)每終了，結(jié)算有盈余時(shí)，應(yīng)按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優(yōu)先彌補(bǔ)上虧損，再提公積金以及發(fā)放股息，從業(yè)人員獎勵金。

(二)各事業(yè)部應(yīng)得的從業(yè)人員獎勵金額，由各事業(yè)部經(jīng)理全權(quán)分配所屬人員。

(三)各事業(yè)部當(dāng)結(jié)算的獎勵金，原則上均應(yīng)于次年二月底前發(fā)放。

(四)進(jìn)行中，任何事業(yè)部門均不得以任何理由以預(yù)支或暫支名義發(fā)放獎金。

(五)各事業(yè)部經(jīng)管財(cái)物，于年終盤點(diǎn)時(shí)，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎金時(shí)扣回。

(六)有關(guān)事業(yè)部目標(biāo)編定以及績效評估另依有關(guān)規(guī)定辦理。



第六條 本制度呈總裁核準(zhǔn)后實(shí)施，修正時(shí)亦同。

第三篇：門市銷售的利潤中心制度

第二條

組織原則

(一)本公司業(yè)務(wù)及管理的需要，分成管理、經(jīng)銷、直銷等三個事業(yè)部，各事業(yè)部設(shè)經(jīng)理一人，全權(quán)負(fù)責(zé)各該部的經(jīng)營，門市銷售的利潤中心制度。

(二)直銷(門市)事業(yè)部之下，以獨(dú)立工作若干利潤中心，依其所定的方針及分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營該中心所屬資源，執(zhí)行盈利活動。

(三)管理(事業(yè))部支援各事業(yè)部的經(jīng)營，其下設(shè)：

1.總務(wù)人事：分別支援各部的庶務(wù)、人事工作。

2.財(cái)務(wù)會計(jì)：為各部提供管理所需情報(bào)，并協(xié)助辦理有關(guān)帳務(wù)及財(cái)務(wù)調(diào)度與收支。

3.資材：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務(wù)。

4.修護(hù)：加強(qiáng)售后服務(wù)并為各部修護(hù)故障品。

5.企劃：開發(fā)新產(chǎn)品，分析各部的經(jīng)營管理狀況，研究有效的經(jīng)營管理方式，協(xié)助各部提高其經(jīng)營效能。

第三條

管理方式

(一)總裁為本公司最高執(zhí)行主管，執(zhí)行達(dá)成公司投資報(bào)酬率目標(biāo)的全盤經(jīng)營工作。

(二)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人(經(jīng)理)秉承總裁的指示，指揮所屬利潤中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的盈利目標(biāo)，如不能達(dá)到盈利目標(biāo)，應(yīng)有自請讓賢另調(diào)他職的風(fēng)度與決心。

(三)管理(事業(yè))部的費(fèi)用，須予計(jì)入商品成本內(nèi)，并加上合理的利潤，作內(nèi)部計(jì)價(jià)轉(zhuǎn)撥予經(jīng)銷、直銷事業(yè)部。

(四)各事業(yè)部為經(jīng)營之所需，可經(jīng)總裁的批準(zhǔn)后，向管理(事業(yè))部貸款，計(jì)息方式如下：

1.各事業(yè)部所需周轉(zhuǎn)金，利息以月息

％計(jì)算。

2.各事業(yè)部為增添生財(cái)器具而貸款，以月息

％計(jì)收利息。

(五)管理(事業(yè))部每月十日以前列報(bào)各事業(yè)部的資產(chǎn)負(fù)債表及損益表，供各該事業(yè)部負(fù)責(zé)人及總裁決策之需，同時(shí)列報(bào)各所屬中心的成本費(fèi)用，供作事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理的依據(jù)。

(六)各事業(yè)部除營業(yè)活動外，一切對外的承諾、簽約等事項(xiàng)，均由管理部代表統(tǒng)籌辦理，管理制度《門市銷售的利潤中心制度》。

(七)人事任免、調(diào)動、核薪及有關(guān)從業(yè)人員福利等事項(xiàng)，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人均有參與決定之權(quán)，惟須依公司的規(guī)定，由管理部統(tǒng)籌辦理并發(fā)布之。

(八)商品有關(guān)手續(xù)：

1.訂貨流程：

訂貨人(店長或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人)開立訂貨單→事業(yè)部主管核準(zhǔn)→總裁核備→管理部備貨

2.送貨流程(管理部主動配銷的流程亦同)：

管理部(物料)開立送貨單→管理部主管核準(zhǔn)→送貨單連同商品點(diǎn)發(fā)→事業(yè)部點(diǎn)收→送貨單簽回→管理部

3.退貨流程：

退貨單位開立退貨單→退貨單位主管核準(zhǔn)→退貨單連同故障品運(yùn)回管理部點(diǎn)收→退貨單簽回→事業(yè)部

4.上列的訂貨單、送貨單、退貨單均須順日期、順編號，當(dāng)日送出，不得積壓。

5.事業(yè)部商品銷貨或退回，須按統(tǒng)一發(fā)票辦法及營業(yè)稅法的規(guī)定辦理。

(九)財(cái)務(wù)會計(jì)事務(wù)辦理規(guī)定：

1.各事業(yè)部有關(guān)現(xiàn)金與票據(jù)的收付，原則上均集中于管理部財(cái)務(wù)單位辦理，但零星的開支，各事業(yè)部得設(shè)定額周轉(zhuǎn)金，憑單據(jù)先予支付，每周列清單報(bào)銷一次。各中心的周轉(zhuǎn)金額視業(yè)務(wù)需要另訂之。

2.管理部財(cái)務(wù)單位每日應(yīng)就已執(zhí)行的收支傳票按事業(yè)部所屬各中心別，分編庫存現(xiàn)金日報(bào)表。

3.支出原始憑證，均須由事業(yè)部經(jīng)手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權(quán)限在3000元以上者均須由事業(yè)部負(fù)責(zé)人核定。

4.各事業(yè)部財(cái)務(wù)不獨(dú)立，但歷月及會計(jì)終了，均須分別計(jì)算盈虧。

5.事業(yè)部相互間商品的調(diào)撥，由撥出部門開立“事業(yè)部物品調(diào)撥單”，該單一式三聯(lián)，撥入出部門各存一聯(lián)，另一聯(lián)送財(cái)務(wù)會計(jì)，入帳的金額，仍按成本計(jì)算，不計(jì)算“內(nèi)部利益”。

第四條

資產(chǎn)劃分

(一)事業(yè)部于成立之初，均須建立資產(chǎn)負(fù)債。

1.公司的現(xiàn)金由各中心申請貸款為周轉(zhuǎn)金，以轉(zhuǎn)款方式撥入各事業(yè)部的內(nèi)部帳戶，現(xiàn)金保管于管理部財(cái)務(wù)會計(jì)單位。

2.設(shè)備按各部實(shí)際需要，劃分于各事業(yè)部。

3.零件品、成品依實(shí)存量撥歸各事業(yè)部。

4.公司現(xiàn)有負(fù)債，依資產(chǎn)與負(fù)債的比例分配于各事業(yè)部。

(二)各部為爭取更多利潤而必需新添生財(cái)器具、設(shè)備時(shí)，如周轉(zhuǎn)金不足，可擬具計(jì)劃，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后向管理部貸款，但需照上列規(guī)定計(jì)息。

(三)利潤中心實(shí)施之日，由管理部一次點(diǎn)交的設(shè)備，視為事業(yè)部的資本，一次點(diǎn)交的零件品、成品，視為事業(yè)部的周轉(zhuǎn)金。點(diǎn)交的數(shù)應(yīng)按事業(yè)部所屬中心分別列冊，并由各該中心切實(shí)保管與運(yùn)用。

(四)各事業(yè)部對于原有的生產(chǎn)器具、設(shè)備等無法使用須予丟棄或出售者，應(yīng)敘明詳情呈總裁核準(zhǔn)后，始可處理。

第五條

獎勵及分配

(一)每終了，結(jié)算有盈余時(shí)，應(yīng)按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優(yōu)先彌補(bǔ)上虧損，再提公積金以及發(fā)放股息，從業(yè)人員獎勵金。

(二)各事業(yè)部應(yīng)得的從業(yè)人員獎勵金額，由各事業(yè)部經(jīng)理全權(quán)分配所屬人員。

(三)各事業(yè)部當(dāng)結(jié)算的獎勵金，原則上均應(yīng)于次年二月底前發(fā)放。

(四)進(jìn)行中，任何事業(yè)部門均不得以任何理由以預(yù)支或暫支名義發(fā)放獎金。

(五)各事業(yè)部經(jīng)管財(cái)物，于年終盤點(diǎn)時(shí)，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎金時(shí)扣回。

(六)有關(guān)事業(yè)部目標(biāo)編定以及績效評估另依有關(guān)規(guī)定辦理。

第六條

本制度呈總裁核準(zhǔn)后實(shí)施，修正時(shí)亦同。

第四篇：門市銷售的利潤中心制度

第二條組織原則(一)本公司業(yè)務(wù)及管理的需要，分成管理、經(jīng)銷、直銷等三個事業(yè)部，各事業(yè)部設(shè)經(jīng)理一人，全權(quán)負(fù)責(zé)各該部的經(jīng)營。(二)直銷(門市)事業(yè)部之下，以獨(dú)立工作若干利潤中心，依其所定的方針及分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營該中心所屬資源，執(zhí)行盈利活動。(三)管理(事業(yè))部支援各事業(yè)部的經(jīng)營，其下設(shè)：1.總務(wù)人事：分別支援各部的庶務(wù)、人事工作。2.財(cái)務(wù)會計(jì)：為各部提供管理所需情報(bào)，并協(xié)助辦理有關(guān)帳務(wù)及財(cái)務(wù)調(diào)度與收支。3.資材：提供商品、零件品、包裝材料等的采購與倉儲服務(wù)。4.修護(hù)：加強(qiáng)售后服務(wù)并為各部修護(hù)故障品。5.企劃：開發(fā)新產(chǎn)品，分析各部的經(jīng)營管理狀況，研究有效的經(jīng)營管理方式，協(xié)助各部提高其經(jīng)營效能。第三條管理方式(一)總裁為本公司最高執(zhí)行主管，執(zhí)行達(dá)成公司投資報(bào)酬率目標(biāo)的全盤經(jīng)營工作。(二)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人(經(jīng)理)秉承總裁的指示，指揮所屬利潤中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的盈利目標(biāo)，如不能達(dá)到盈利目標(biāo)，應(yīng)有自請讓賢另調(diào)他職的風(fēng)度與決心。(三)管理(事業(yè))部的費(fèi)用，須予計(jì)入商品成本內(nèi)，并加上合理的利潤，作內(nèi)部計(jì)價(jià)轉(zhuǎn)撥予經(jīng)銷、直銷事業(yè)部。(四)各事業(yè)部為經(jīng)營之所需，可經(jīng)總裁的批準(zhǔn)后，向管理(事業(yè))部貸款，計(jì)息方式如下：1.各事業(yè)部所需周轉(zhuǎn)金，利息以月息％計(jì)算。2.各事業(yè)部為增添生財(cái)器具而貸款，以月息％計(jì)收利息。(五)管理(事業(yè))部每月十日以前列報(bào)各事業(yè)部的資產(chǎn)負(fù)債表及損益表，供各該事業(yè)部負(fù)責(zé)人及總裁決策之需，同時(shí)列報(bào)各所屬中心的成本費(fèi)用，供作事業(yè)部負(fù)責(zé)人管理的依據(jù)。(六)各事業(yè)部除營業(yè)活動外，一切對外的承諾、簽約等事項(xiàng)，均由管理部代表統(tǒng)籌辦理。(七)人事任免、調(diào)動、核薪及有關(guān)從業(yè)人員福利等事項(xiàng)，各事業(yè)部負(fù)責(zé)人均有參與決定之權(quán)，惟須依公司的規(guī)定，由管理部統(tǒng)籌辦理并發(fā)布之。(八)商品有關(guān)手續(xù)：1.訂貨流程：訂貨人(店長或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人)開立訂貨單→事業(yè)部主管核準(zhǔn)→總裁核備→管理部備貨2.送貨流程(管理部主動配銷的流程亦同)：管理部(物料)開立送貨單→管理部主管核準(zhǔn)→送貨單連同商品點(diǎn)發(fā)→事業(yè)部點(diǎn)收→送貨單簽回→管理部3.退貨流程：退貨單位開立退貨單→退貨單位主管核準(zhǔn)→退貨單連同故障品運(yùn)回管理部點(diǎn)收→退貨單簽回→事業(yè)部4.上列的訂貨單、送貨單、退貨單均須順日期、順編號，當(dāng)日送出，不得積壓。5.事業(yè)部商品銷貨或退回，須按統(tǒng)一發(fā)票辦法及營業(yè)稅法的規(guī)定辦理。(九)財(cái)務(wù)會計(jì)事務(wù)辦理規(guī)定：1.各事業(yè)部有關(guān)現(xiàn)金與票據(jù)的收付，原則上均集中于管理部財(cái)務(wù)單位辦理，但零星的開支，各事業(yè)部得設(shè)定額周轉(zhuǎn)金，憑單據(jù)先予支付，每周列清單報(bào)銷一次。各中心的周轉(zhuǎn)金額視業(yè)務(wù)需要另訂之。2.管理部財(cái)務(wù)單位每日應(yīng)就已執(zhí)行的收支傳票按事業(yè)部所屬各中心別，分編庫存現(xiàn)金日報(bào)表。3.支出原始憑證，均須由事業(yè)部經(jīng)手人簽章及其主管的核章，始可支付，其權(quán)限在3000元以上者均須由事業(yè)部負(fù)責(zé)人核定。4.各事業(yè)部財(cái)務(wù)不獨(dú)立，但歷月及會計(jì)終了，均須分別計(jì)算盈虧。5.事業(yè)部相互間商品的調(diào)撥，由撥出部門開立“事業(yè)部物品調(diào)撥單”，該單一式三聯(lián)，撥入出部門各存一聯(lián)，另一聯(lián)送財(cái)務(wù)會計(jì)，入帳的金額，仍按成本計(jì)算，不計(jì)算“內(nèi)部利益”。第四條資產(chǎn)劃分(一)事業(yè)部于成立之初，均須建立資產(chǎn)負(fù)債。1.公司的現(xiàn)金由各中心申請貸款為周轉(zhuǎn)金，以轉(zhuǎn)款方式撥入各事業(yè)部的內(nèi)部帳戶，現(xiàn)金保管于管理部財(cái)務(wù)會計(jì)單位。2.設(shè)備按各部實(shí)際需要，劃分于各事業(yè)部。3.零件品、成品依實(shí)存量撥歸各事業(yè)部。4.公司現(xiàn)有負(fù)債，依資產(chǎn)與負(fù)債的比例分配于各事業(yè)部。(二)各部為爭取更多利潤而必需新添生財(cái)器具、設(shè)備時(shí)，如周轉(zhuǎn)金不足，可擬具計(jì)劃，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后向管理部貸款，但需照上列規(guī)定計(jì)息。(三)利潤中心實(shí)施之日，由管理部一次點(diǎn)交的設(shè)備，視為事業(yè)部的資本，一次點(diǎn)交的零件品、成品，視為事業(yè)部的周轉(zhuǎn)金。點(diǎn)交的數(shù)應(yīng)按事業(yè)部所屬中心分別列冊，并由各該中心切實(shí)保管與運(yùn)用。(四)各事業(yè)部對于原有的生產(chǎn)器具、設(shè)備等無法使用須予丟棄或出售者，應(yīng)敘明詳情呈總裁核準(zhǔn)后，始可處理。第五條獎勵及分配(一)每終了，結(jié)算有盈余時(shí)，應(yīng)按盈余先減除所得稅，稅后剩余額優(yōu)先彌補(bǔ)上虧損，再提公積金以及發(fā)放股息，從業(yè)人員獎勵金。(二)各事業(yè)部應(yīng)得的從業(yè)人員獎勵金額，由各事業(yè)部經(jīng)理全權(quán)分配所屬人員。(三)各事業(yè)部當(dāng)結(jié)算的獎勵金，原則上均應(yīng)于次年二月底前發(fā)放。(四)進(jìn)行中，任何事業(yè)部門均不得以任何理由以預(yù)支或暫支名義發(fā)放獎金。(五)各事業(yè)部經(jīng)管財(cái)物，于年終盤點(diǎn)時(shí)，如發(fā)現(xiàn)有短少，須于發(fā)放獎金時(shí)扣回。(六)有關(guān)事業(yè)部目標(biāo)編定以及績效評估另依有關(guān)規(guī)定辦理。第六條本制度呈總裁核準(zhǔn)后實(shí)施，修正時(shí)亦同。

第五篇：機(jī)械工業(yè)股份有限公司利潤中心制度準(zhǔn)則

□

總

則

第一條

本準(zhǔn)則訂定利潤中心有關(guān)之基本精神，組織原則，管理方式，資產(chǎn)劃分及酬金分配等基本事項(xiàng)，機(jī)械工業(yè)股份有限公司利潤中心制度準(zhǔn)則。

第二條

本公司推行利潤中心制度，旨在激勵員工發(fā)揮自動自發(fā)精神，工作益加勤奮，俾使全體股東獲得更多之投資報(bào)酬，出力員工獲得合理之酬金，借以提高樂業(yè)之精神而加速公司之成長與發(fā)展。

第三條

利潤中心制度之推行，各企業(yè)部均須制定必須達(dá)成之盈利目標(biāo)，施以分層負(fù)責(zé)，其能發(fā)揮各級人員個人之潛力于極限，以收個別經(jīng)營之效，更須注重整體管理，俾能發(fā)揮以公司為主體之團(tuán)隊(duì)精神。

第四條

凡本公司所屬單位人員，均依本準(zhǔn)則制訂各項(xiàng)業(yè)務(wù)之執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

□

組織原則

第五條

本公司所屬單位依產(chǎn)品類別分成若干企業(yè)部，以企業(yè)部為單獨(dú)盈利之利潤中心。依董事會之決策，駐會常董之方針總經(jīng)理之指示及董事會分配之盈利目標(biāo)營運(yùn)該中心所屬資材，執(zhí)行盈利活動。

第六條

企業(yè)部設(shè)經(jīng)理負(fù)責(zé)各該部投資之營運(yùn)及業(yè)務(wù)之經(jīng)營。

第七條

企業(yè)部下視固有業(yè)務(wù)之情形分組，課(必要時(shí)設(shè)之)，各設(shè)主任、課長，依企業(yè)部經(jīng)理之命，執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動。

第八條

公司設(shè)管理部，支援各企業(yè)部之經(jīng)營，下設(shè)：

1．總務(wù)

總務(wù)組

處理全公司有關(guān)雜務(wù)。

人事組

統(tǒng)一掌管全公司有關(guān)人事資料考勤，招聘并支援各部人力之協(xié)調(diào)。

公用組

設(shè)電機(jī)、機(jī)械、維護(hù)等課，對各部服務(wù)。

工業(yè)關(guān)系組

負(fù)責(zé)對外關(guān)系及廣告之推動。

2．財(cái)務(wù)

會計(jì)組

分設(shè)帳務(wù)、成本、資料等課，統(tǒng)籌掌管與記載各類帳務(wù)結(jié)算外，并按月提供各企業(yè)部資產(chǎn)負(fù)債及盈余，損益等經(jīng)營分析所必需資料及經(jīng)營績效。與各部之估算盈余核對。

財(cái)務(wù)組

掌管公司金錢，證券等統(tǒng)收統(tǒng)支，及協(xié)助各部之財(cái)務(wù)調(diào)度，管理制度《機(jī)械工業(yè)股份有限公司利潤中心制度準(zhǔn)則》。

股務(wù)組

經(jīng)辦公司有關(guān)股務(wù)事宜。

3．廠務(wù)

下設(shè)組課，辦理有關(guān)工廠之一切管理庶務(wù)對外之公共關(guān)系。

□

管理方式

第九條

總經(jīng)理秉承董事長之命，駐會常董之指示，執(zhí)行董事會決議之公司投資報(bào)酬率目標(biāo)。

第十條

各企業(yè)部經(jīng)理秉承駐會常董，總經(jīng)理之命，指揮各該利潤中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部之盈利目標(biāo)，并負(fù)責(zé)該部財(cái)務(wù)之經(jīng)營，如不能達(dá)到所訂盈利目標(biāo)，應(yīng)自請辭職或另調(diào)他職。凡具有上項(xiàng)情形另調(diào)他職之人員，其情形嚴(yán)重者，如曾使公司蒙受損失，其調(diào)職后應(yīng)停止所有獎金及一切加薪之給與。

第十一條

以企業(yè)部為盈利單元，以其資產(chǎn)負(fù)債計(jì)算其損益。

第十二條

利潤中心相互間物資之收交，人力之支援均視為內(nèi)部交易以內(nèi)部往來記帳，甲中心之索價(jià)高于外購價(jià)格時(shí)，乙中心得請求甲中心以外購價(jià)格讓渡或外購之。

第十三條

各企業(yè)部為經(jīng)營之所需，可經(jīng)總經(jīng)理之批準(zhǔn)后，向財(cái)務(wù)組貸款，利息計(jì)算如下：

1．各企業(yè)部根據(jù)公司規(guī)定使用資金范圍如超用時(shí)以較高之利息計(jì)算。

2．各企業(yè)部之增添設(shè)備以計(jì)劃為基準(zhǔn)，不超出使用范圍時(shí)即可節(jié)省利息并減低利潤之負(fù)擔(dān)。

3．配合企業(yè)部內(nèi)營業(yè)計(jì)劃實(shí)施向銀行專案貸款，依原貸款利息撥該企業(yè)部使用。

第十四條

各企業(yè)部之現(xiàn)金均由財(cái)務(wù)組保管，內(nèi)部交易以“內(nèi)部往來”憑證行之。

第十五條

各企業(yè)部每月四日前列報(bào)各企業(yè)部前月之資產(chǎn)負(fù)債及損益估算送會計(jì)組核對，每三個月根據(jù)會計(jì)組核定之盈余作為發(fā)獎金之根據(jù)。

第十六條

管理部公用組維護(hù)單位，視為利潤中心，對各部計(jì)價(jià)收費(fèi)服務(wù)。

第十七條

管理部門之費(fèi)用，由財(cái)務(wù)組列成預(yù)算分由各部依營業(yè)多寡之比例按月分?jǐn)傊?/p>

第十八條

各部除營業(yè)活動外，一切對外之承諾，簽約及財(cái)務(wù)之借貸均由公司代表統(tǒng)籌辦理，或委托各部負(fù)責(zé)人代表。

人事任免、調(diào)動、雇用、核薪及有關(guān)員工整體事宜均依管理部之統(tǒng)一規(guī)定并由管理部發(fā)布之。

□

資產(chǎn)劃分

第十九條

各企業(yè)部，均依下列方式分配資產(chǎn)與負(fù)債。

1．占用之固定資產(chǎn)。

2．占用之庫存原料。

3．占用之成品及已完成未開發(fā)票之產(chǎn)值。

4．借用之預(yù)付工料款。

5．借用之周轉(zhuǎn)金。

6．各部不需要之資產(chǎn)(設(shè)備)統(tǒng)歸管理部管理，除成品外，非經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，不得自行變賣。

第二十條

各部為爭取更多利潤而必需新添設(shè)備時(shí)應(yīng)根據(jù)第十三條第二款辦理，但如無計(jì)劃，得擬定后呈總經(jīng)理核準(zhǔn)后購買，如該部現(xiàn)金不足欲從財(cái)務(wù)部貸款，亦須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)之。

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責(zé)任獎金之計(jì)算及分配

第二十一條

每三個月定期檢討各企業(yè)部業(yè)績，凡業(yè)績優(yōu)良之各企業(yè)部均屬已盡本身之責(zé)任，得另行加發(fā)責(zé)任獎金以資鼓勵，責(zé)任獎金之計(jì)算及分配辦法另訂之?！?/p>

附

則

第二十二條

本準(zhǔn)則經(jīng)高階層會議通過后實(shí)施，修改時(shí)亦同