第一篇：銷售代表晉升辦事處經(jīng)理通道

銷售人員晉升辦事處經(jīng)理通道

一、有關(guān)辦事處經(jīng)理崗位的幾點說明

甘肅即將有兩位代辦事處經(jīng)理。

2.只要個人能力達(dá)到，就可以晉升為辦事處經(jīng)理。(縱橫公司不會一個辦事處只設(shè)一名辦事處經(jīng)理)。1.一個辦事處可有多名辦事處經(jīng)理，所轄不同區(qū)域。例如:四川即將有兩位辦事處經(jīng)理,3.現(xiàn)有辦事處經(jīng)理務(wù)必在一年內(nèi)通過學(xué)習(xí)和工作達(dá)到崗位要求。

二、銷售人員晉升辦事處經(jīng)理流程示意

銷售人員→代辦事處經(jīng)理→辦事處經(jīng)理。

三、銷售人員晉升代辦事處經(jīng)理的必要條件

如果你滿足以下條件，即可申請晉升代辦事處經(jīng)理：

1.全面掌握珠海縱橫創(chuàng)新軟件有限公司所有產(chǎn)品。

2.超級通訊錄信息完善。

3.按時并高效完成銷售預(yù)測。

4.能對所轄區(qū)域進(jìn)行正確的市場分析，并編制營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。

5.熟練掌握銷售漏斗。

6.銷售額：24萬元/（人·年）。

四、代辦事處經(jīng)理晉升辦事處經(jīng)理的必要條件

如果你已經(jīng)是代辦事處經(jīng)理，并同時滿足以下條件，即可申請晉升辦事處經(jīng)理： 1.在縱橫銷售工程師崗位工作1年以上。

2.有且不少于1名下屬銷售人員。

3.下屬銷售人員在崗半年及以上時間，且產(chǎn)值不小于2萬元/(人·月)。4.能依據(jù)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，編制本辦事處營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，并報上級領(lǐng)導(dǎo)審批后監(jiān)督執(zhí)行。

5.能依據(jù)公司當(dāng)年年度經(jīng)營計劃，組織編制辦事處年度營銷計劃和銷售模式、營銷預(yù)算，并報上級領(lǐng)導(dǎo)審批后監(jiān)督執(zhí)行。

6.能根據(jù)公司的發(fā)展方向，通過各種途徑搜集相關(guān)市場信息資料，并對調(diào)查的信息資料進(jìn)行匯總、分類及分析，為公司制定經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。

7.能根據(jù)辦事處的業(yè)務(wù)發(fā)展情況調(diào)整人員配置，并完成銷售人員的招聘工作；并對其進(jìn)行銷售技能培訓(xùn)，制定銷售工作計劃，實施績效考核，最大限度地調(diào)動員工積極性。8.能及時了解下屬的工作進(jìn)度，監(jiān)督檢查營銷計劃的執(zhí)行情況和營銷費用的使用情況，針對問題提出有效的指導(dǎo)建議和糾正措施。

作為縱橫公司的一名銷售人員，對于后期的工作和發(fā)展你有什么打算？

作為有志向且希望在縱橫公司銷售領(lǐng)域有所成就的你，是否想過，通過自己的努力晉升到一個更高更廣的平臺，來全面施展自己的銷售和管理才華？

如果有，在縱橫公司通過個人的努力和能力，這個更高更廣的平臺就屬于你。

第二篇：晉升通道

員工晉升方案

一、目的

為滿足員工和公司發(fā)展需要，提高員工和公司的核心競爭力，進(jìn)而促進(jìn)個人的成長和公司整體績效的提升，特制定本管理辦法。

二、范圍

適用于公司所有員工。

三、基本原則

堅持公平、公開、競爭、擇優(yōu)的原則。

四、晉升需具備的條件：

1、擔(dān)任現(xiàn)職工作滿1年（對工作能力特別突出者，經(jīng)董事會核準(zhǔn)可適當(dāng)放寬任職期限設(shè)定）；

2、在職工作表現(xiàn)優(yōu)異，（銷售崗人員以半年為時間跨度，120%完成既定目標(biāo)的）；

3、參加過管理職位所需的有關(guān)培訓(xùn)；

4、具有較高職位所需技能；

5、具備較好的適應(yīng)能力，發(fā)展?jié)摿头€(wěn)定性。

五、晉升流程：

1、推薦式晉升方式（適應(yīng)于主管級崗位晉升）

A、被推薦人認(rèn)真填寫《公司員工晉升推薦表》，特別是自我小結(jié)，對新崗位的認(rèn)識和自我能力評估；

B、推薦人在被推薦完成上述內(nèi)容后，對此給出自己意見，再將《公司員工晉升推薦表》逐級上報審批，審批人員填寫意見，直至董事長批準(zhǔn)；

C、行政人事部將晉升相關(guān)資料存檔，發(fā)布晉升通知。

2、公開競聘晉升方式（適應(yīng)于經(jīng)理級及以上崗位晉升）

A、競聘人需提交《競聘崗位的工作規(guī)劃》word版和PPT版至行政部門；

B、通過公開演講的方式展現(xiàn)自己的競聘思想和競聘崗位的工作規(guī)劃；

C、接受由董事會、競聘部門高一級領(lǐng)導(dǎo)組成的評審小組提問環(huán)節(jié)；

D、競聘結(jié)束后，由行政部門匯總、整理競聘結(jié)果，并下發(fā)公司內(nèi)部文件公示，若無異議，將進(jìn)入試用期。

六、晉升后，行政人事部門及相關(guān)部門必須做好新到員工的部門培訓(xùn)工作，如有必要，相關(guān)部門可以指定人員帶領(lǐng)引導(dǎo)。

七、員工晉升后，兩個月為試用期，薪資在試用期內(nèi)暫不做調(diào)整；試用期后的薪資將參照公司的薪水標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對試用期不合格的員工，公司將恢復(fù)其原來職位，薪資保持不變。

八、公司各級員工街道晉升通知后，應(yīng)在三天內(nèi)辦妥移交手續(xù)，救人新職。

九、本制度的解釋權(quán)在董事會，董事會有權(quán)根據(jù)公司的實際情況對本公司進(jìn)行修改。

第三篇：辦事處銷售代表崗位職責(zé)

辦事處銷售代表崗位職責(zé)

職責(zé)概述：

直接面對市場和客戶，開拓市場，創(chuàng)造良好的銷售業(yè)績。

對辦事處銷售主管負(fù)責(zé)，并直接向其匯報。

主要職責(zé)

一、制定自我工作計劃，確定工作目標(biāo)并達(dá)成；

二、收集市場信息，及時反饋給上級；

三、日常走訪客戶計劃并實施；

四、負(fù)責(zé)前期或潛在市場調(diào)研活動，并出具可行性分析報告；

五、做好工作日記、周報，按規(guī)定時間和要求向上級匯報；

六、全面了解公司產(chǎn)品及技術(shù)性能，加強自學(xué)能力，并接受公司安排的一切培訓(xùn)活動；

七、進(jìn)行市場攻關(guān)，簽定合同；

八、合同款項催繳；

九、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦臨時任務(wù)。

第四篇：多通道晉升

業(yè)務(wù)序列晉升的評審內(nèi)容和程序

二、注意事項：

1、《招聘申請表》（1.1）：請詳列招聘職位的主要職責(zé)及任職要求，以便提高應(yīng)聘簡歷的匹配度，行政部招聘相關(guān)負(fù)責(zé)人會就此內(nèi)容與用人部門進(jìn)行溝通。

2、招聘渠道：行政部將視職位要求及招聘難度選擇招聘渠道。

3、招聘周期：一般職位平均招聘周期不超過4周，有特別要求的職位，將視實際情況經(jīng)用人部門協(xié)商后，適當(dāng)調(diào)整招聘周期。

4、內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，同樣需要按照此流程，經(jīng)過行政部面試及資料審核，方準(zhǔn)入職。人才推薦獎勵：請詳見《人才推薦獎勵辦法》。

5、公司員工進(jìn)行內(nèi)部應(yīng)聘，應(yīng)以不影響各部門正常工作為前提。

6、兼職人員聘用：用人部門提出書面申請，由主管（副）總經(jīng)理審批后，行政部協(xié)助發(fā)布招聘信息，并將簡歷發(fā)給用人部門自行篩選、面試。

公司在員工多通道發(fā)展方面的工作做得比較好，幾年前就引入了雙軌制，后來發(fā)展到行政序列、業(yè)務(wù)序列和操作技能序列等三個序列的晉升機制，而且制定了對應(yīng)的具體操作辦法，以及相應(yīng)的待遇規(guī)定，與行政序列平行晉升。在業(yè)務(wù)序列晉升方面，根據(jù)前期執(zhí)行的情況反饋來看，在業(yè)務(wù)晉升條件和評審程序方面存在一定的問題，比如說設(shè)置的條件較高，評審的程序主觀性比較強，所以，這幾天在考慮修訂業(yè)務(wù)序列晉升管理辦法，主要也是修訂這兩個方面。

在業(yè)務(wù)晉升評審內(nèi)容方面，我在以前基本條件和業(yè)績要求的基礎(chǔ)上，增加能力與素質(zhì)評估項。

第一、基本條件。公司以前的規(guī)定在基本條件設(shè)置方面比較，比如說在公司專業(yè)工作必須達(dá)到3-5年以上，具備中、高級職稱等要求，覺得這個條件就會把許多有能力有業(yè)務(wù)的進(jìn)公司1-3年的優(yōu)秀年輕員工檔在門外，所以，第一步就是修改基本條件，讓更多的員工獲得專業(yè)業(yè)務(wù)晉升的機會。畢竟，之所以開辟多軌的晉升通道，目的也是滿足大部分員工的晉升需求，而非只滿足一小部分員工。由于基本條件屬于晉升的必要條件（不滿足則晉升申請自動駁回），所以在要求的設(shè)置上不宜過苛刻，否則，給員工的感覺就是業(yè)務(wù)晉升變得遙不可及。針對此部分的評價方法主要采取資格審查以及專業(yè)理論考試的方法，對其基本條件和專業(yè)知識進(jìn)行評價。

第二、能力與素質(zhì)評估。我之所以考慮增加此項評估內(nèi)容，是想通過對員工的能力與素質(zhì)測評，對他的勝任力和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評估，考慮的是長期發(fā)展能力，也就是業(yè)績?nèi)〉玫某掷m(xù)性?？紤]采用的評價方法為人機測評、360度反饋等方法。

第三、工作業(yè)績評估。針對過去工作中取得的具體業(yè)績進(jìn)行評價。理論來源于人的行為具有前后的一致性，即以前取得了較好的工作業(yè)績，在未來也很有可能取得同樣的業(yè)績。原有辦法里面針對五個序列，按照高、中、助理級都有具體的業(yè)績要求，滿足這些業(yè)務(wù)要求才能獲得晉升。從實際操作上來看，員工反應(yīng)某些序列上的業(yè)績要求過高，事實上此序列也未有人員獲得晉升，證明業(yè)績要求設(shè)置確實偏高，故考慮調(diào)整業(yè)績要求。而且，在具體業(yè)績要求方面，也有存在某些要求不是很量化很具體的情況，在評審起來有難度有爭議，這也需要完善和細(xì)化的。

以上是對評審內(nèi)容作了部分調(diào)整，在評審程序方面，原辦法主要采用兩個程序，一是資格審查，二是業(yè)績評審，分為不同的小組進(jìn)行，采用內(nèi)部員工與外部專家評估相結(jié)合的方式，最后由辦公會討論決定。

在程序方面，也沒有大的問題，只是在業(yè)績評審方面，得出的結(jié)論顯得不夠具體，把壓力轉(zhuǎn)移到辦公會。

我的考慮是將程序具體規(guī)定清楚，資格審查和評審小組都得出各自具體的結(jié)論，提交辦公會審批，而不由辦公會來討論確定。

針對三個方面內(nèi)容的評審，基本條件屬于前提條件，重點在于對素質(zhì)與能力評估和工作業(yè)績評估方面。由于業(yè)務(wù)晉升后享受的待遇相當(dāng)于對應(yīng)級別的行政序列職務(wù)待遇，同一序列待遇級別有好幾個，根據(jù)評估的結(jié)果便可確定待遇具體定在哪一級。

程序是：個人申請》資格審查（基本條件）》素質(zhì)與能力評估（評估報告、具體建議）》工作業(yè)績評估》評審報告（具體結(jié)論）》辦公會審批

大家看看以上有沒有問題，我考慮最好能把三個內(nèi)容轉(zhuǎn)換為具體的得分，分權(quán)重加起來，得到的總分作為評審成績，與對應(yīng)的級別待遇掛鉤。

雙階梯晉升路線——專業(yè)技術(shù)人員晉升解決方案

在以往咨詢過的很多國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中，我們在為他們做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，在中高層崗位經(jīng)常存在大量的不正常的兼職，很多咨詢機構(gòu)往往簡單的將其判定為企業(yè)在成長壯大中出現(xiàn)的機構(gòu)臃腫現(xiàn)象。

但是經(jīng)過深入的研究探討我們發(fā)現(xiàn)，很多兼職的原因是企業(yè)為了安置技術(shù)人員的晉升，很多企業(yè)認(rèn)為對技術(shù)人員最好的非物質(zhì)激勵就是將其提拔到管理層，這種做法有嚴(yán)重的弊病。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權(quán)力。硬是將他們推上管理崗位，一方面會因無興趣干不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過很多年積累的技術(shù)知識、經(jīng)驗和能力都不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。

換一個角度來說，隨著企業(yè)的不斷成長壯大，技術(shù)人員在企業(yè)中的地位越來越重要，如果仍舊采用只靠提高職稱工資的做法不僅不能起到應(yīng)有的激勵效果，還會促使專業(yè)人員放棄自己的業(yè)務(wù)專長，和管理人員一起去“擠狹窄的晉升獨木橋”，長此以往，企業(yè)就會形成忽視業(yè)務(wù)專長，崇尚“官本位”的不良風(fēng)氣。

針對這個問題，外企和一些國內(nèi)知名企業(yè)的解決方案是采用“雙階梯晉升路線”或者“多階梯晉升路線”。雙階梯晉升路線最早是由美國開發(fā)，在西方廣為流行的一種職業(yè)生涯路徑機制。它專為專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計，為他們提供了與管理人員平行平等的晉升梯階和更多的職業(yè)發(fā)展機會，給予了他們更高的地位、獎勵和報酬，對他們產(chǎn)生了極大地激勵作用。

一、“雙梯階晉升路線”的概念及內(nèi)容

雙梯階激勵（dualladders）也叫雙重職業(yè)生涯路徑（dualcareerpaths）,它是為了給組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業(yè)發(fā)展機會而設(shè)計的一種職業(yè)生涯路徑系統(tǒng)和激勵機制。

其具體形式就是在企業(yè)內(nèi)通過設(shè)計兩條平行的職業(yè)生涯路徑，一條是管理職業(yè)生涯路徑，即管理梯階，一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑，即技術(shù)梯階。管理人員沿管理梯階的提升意味著員工享有更多的制定決策的權(quán)力，同時要承擔(dān)更多的責(zé)任。技術(shù)人員沿技術(shù)梯階的提升意味著員工具有更強的獨立性，同時擁有更多從事專業(yè)活動的資源。在兩條路徑的平行層級結(jié)構(gòu)中，相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和獎勵。這就使得走技術(shù)梯階的人員能與管理人員享有平等的發(fā)展機會和發(fā)展層級。同時，這種雙梯階機制允許技術(shù)人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向，他們可以繼續(xù)沿著技術(shù)梯階發(fā)展，也可以轉(zhuǎn)入管理梯階發(fā)展。

“雙階梯晉升路線”的另外一種拓展形式是“多階梯晉升路線”，也就是設(shè)計多條平行的職業(yè)生涯路徑，例如，美國道康寧公司一共分為五個階梯，管理、研究、開發(fā)、工藝工程和技術(shù)服務(wù)。后四個統(tǒng)稱為專業(yè)技術(shù)階梯。天津天士力集團(tuán)設(shè)計有多元晉升通道，將所有職位分為：管理類、專業(yè)類、技術(shù)類、研發(fā)類、營銷類、操作類六大類晉升階梯。其原理和“雙階梯晉升路線”是一樣的。

有了“雙階梯晉升路線”和“多階梯晉升路線”的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員就可以在技術(shù)階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發(fā)揮自己的技術(shù)特長。

二、“雙階梯晉升路線”的應(yīng)用及其優(yōu)點

“雙階梯晉升路線”最早應(yīng)用于美國企業(yè)中的研發(fā)部門，在研發(fā)部門中，專家和技術(shù)人員十分的密集，晉升空間相對狹窄，因此，西方學(xué)者開始關(guān)注專業(yè)人員的職業(yè)生涯路徑研究，雙梯階機制就是這一研究的成果。上述這些研究極大地促進(jìn)了雙梯階機制在西方企業(yè)界的廣泛應(yīng)用。到上個世紀(jì)90年代中期，已有超過半數(shù)的美國企業(yè)（主要是高技術(shù)企業(yè)）采用了雙梯階機制。比如著名的3M公司從上世紀(jì)50年代中期就開始應(yīng)用雙梯階機制，再如英特爾公司、蘋果電腦公司、SUN公司、微軟公司和美國西南航空公司以及惠普公司、波音公司、AlliedSingnal公司、Novations集團(tuán)等都采用了雙梯階機制。

雙梯階機制除在美國企業(yè)得到廣泛應(yīng)用外，目前在其他西方國家的許多企業(yè)也得到了普遍應(yīng)用。如英國的英國石油開采公司（BPX）、薩諾瓦公司，日本的NEC公司、富士通公司、東芝公司，法國的貝爾-阿爾卡特公司，以及韓國公司，等等。除了企業(yè)以外，西方國家的一些政府機構(gòu)和非營利性組織也普遍應(yīng)用了雙梯階機制。

相比較之下，國內(nèi)采用“雙階梯晉升路線”的企業(yè)還比較少，主要是一些外資企業(yè)，如臺灣頂新國際集團(tuán)，美國朗訊公司等，國內(nèi)企業(yè)采用“雙階梯或多階梯晉升路線”的有聯(lián)想集團(tuán)，天津天士力等少數(shù)企業(yè)，大多數(shù)國企和民企，仍然不知道可以采用這個辦法來解決日益突出的技術(shù)人員的晉升問題。

“雙階梯晉升路線”之所以在國外被廣泛的采用，是因為它有以下優(yōu)點：

1．降低員工離職率。采用雙梯階機制后，沿技術(shù)梯階發(fā)展的優(yōu)秀專業(yè)人才可獲得更大的工作滿足，提高了專業(yè)人才的地位，降低了專業(yè)人才的離職率。

2．提高雇用成功率。對于那些無管理興趣和管理能力的專業(yè)人員來說，技術(shù)梯階是一個極具吸引力的職業(yè)生涯選擇。

3．降低人才培訓(xùn)和開發(fā)的成本。傳統(tǒng)的培訓(xùn)和開發(fā)重點是使專業(yè)人才成為既懂管理又懂技術(shù)的全能員工。在雙梯階機制下，人才培訓(xùn)和開發(fā)的重點是提高專業(yè)人才的專業(yè)技能和能力，而無需將90%的時間浪費在提高管理能力上。

4．降低管理成本。專業(yè)人才的專業(yè)技能不斷提高，使管理者花費在他們身上的溝通、協(xié)調(diào)、組織、控制的時間減少，降低了對管理人員的需求。

5．提高技術(shù)生產(chǎn)率。專業(yè)技術(shù)人員擁有和管理人員對等的地位、報酬和獎勵，這將對他們產(chǎn)生極大的激勵作用，從而大大提高生產(chǎn)率。

三、“雙階梯晉升路線”的實例分析“雙階梯晉升路線”設(shè)計和運作的一般原則

在企業(yè)中實行雙/ 多階梯制度，總的來說包括定義和評審兩項工作。首先要對管理和技術(shù)階梯進(jìn)行定義，即確定雙/ 多階梯制度的結(jié)構(gòu)和崗位描述，要研究清楚應(yīng)該有幾種階梯，每種階梯又分為哪些級（階梯高度），各個階梯之間的對等關(guān)系，即在級別和待遇等方面哪些職位是平等的。結(jié)構(gòu)確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進(jìn)行描述說明，要講清楚各個階梯之間的差別，這樣員工才能知道自己最接近于哪一個階梯；要明確地指出每一個職位的崗位職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)和資格要求等，并要確定對應(yīng)的報酬。雙/ 多階梯制度的定義工作做好之后，就可以對員工的資格進(jìn)行評審，以確定每個人在雙/ 多階梯中的位置，對于技術(shù)階梯來說就是確定職稱。評審首先要確定晉升標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，然后是各方面共同工作，準(zhǔn)備好員工的績效、資歷和貢獻(xiàn)等方面的材料，最后根據(jù)這些材料，按照確定好的標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行評審。第一次評審之后，一般每一個技術(shù)人員都有了一個職稱，以后還需要定期進(jìn)行評審，就是讓那些做出了新的貢獻(xiàn)、取得了新的進(jìn)步的人員在技術(shù)或管理階梯上升遷，以達(dá)到激勵的作用。

雙階梯激勵機制堅持的基本原則是：

（1）雙階梯的平行平等原則。即對于技術(shù)人員在資質(zhì)、技能、責(zé)權(quán)、績效、利益等方面構(gòu)建起梯度結(jié)構(gòu)，為技術(shù)人員提供與管理人員平行平等的技術(shù)發(fā)展之路和晉升之梯。

（2）雙階梯的明確細(xì)分原則。因為管理階梯基本上與組織結(jié)構(gòu)一一對應(yīng)，比較容易細(xì)分。但技術(shù)階梯要明確細(xì)分卻有相當(dāng)?shù)碾y度，需要明確細(xì)分技術(shù)階梯的種類和臺階高度，為每個人才拾級而上，營造充滿發(fā)展期望的職業(yè)空間。

員工晉升評審

最近的一項工作任務(wù)，就是修訂原有的員工晉升評審程序。

原有的員工晉升評審程序?qū)嶋H是一種工作述職＋集團(tuán)評估的方式，由晉升候選人準(zhǔn)備演講稿，闡述個人工作履歷、每階段主要職責(zé)和工作業(yè)績、對擬晉升崗位的認(rèn)識以及自己的優(yōu)勢、如何做好本崗位工作等內(nèi)容，然后由評審小組根據(jù)演講內(nèi)容進(jìn)行不記名投票，票數(shù)在60％以上者即為評審?fù)ㄟ^，給予晉升。

此種方式雖然易操作，但評估方式過于簡單，顯得有草率之嫌。我在這個評審的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工試用期轉(zhuǎn)正評估等內(nèi)容，初步考慮采取以下三種方式進(jìn)行評估：

1、工作業(yè)績評定：此項評估專門針對擬晉升員工的工作績效進(jìn)行評估，評估的依據(jù)用指標(biāo)說話，單項工作績效沒有數(shù)據(jù)和資料說明者得分不得高于7分。擬晉升員工須按要求提交《主要工作報告書》，詳細(xì)描述在前段時間主要的工作項目和業(yè)績，以及工作過程和結(jié)果，由其部門部長和分管副總（加權(quán)平均）進(jìn)行評估打分；此項內(nèi)容占40％權(quán)重；

2、述職報告評估：也就是上面提到的綜合評審，由擬晉升員工準(zhǔn)備述職演講稿，對于個人優(yōu)勢、主要職責(zé)和業(yè)績、對擬晉升崗位的認(rèn)識以及今后的工作計劃進(jìn)行闡述，并回答評審小組成員相應(yīng)問題，評審小組根據(jù)其表現(xiàn)在《晉升評審表》上進(jìn)行打分，以加權(quán)平均方式計算得分。晉升評審小組成員由分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、其他部門負(fù)責(zé)人、員工代表組成，7-9人為宜?！稌x升評審表》評估的指標(biāo)分為兩大部分：一是個人基本素質(zhì)（形象與自信心、語言表達(dá)與溝通、管理意識與水平、解決問題的能力），二是崗位業(yè)務(wù)能力（對崗位的理解程度、工作思路嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)劃能力、專業(yè)知識與技能、原崗位工作績效），按十分制進(jìn)行打分。此項內(nèi)容占40％權(quán)重；

3、民主評議：這里的民主評議實際就是檢驗是否能得到員工認(rèn)同，通過選取擬晉升員工的上級、同級（本部門、其他部門、甚至經(jīng)常接觸的其他公司的同事）、下級，對擬晉升人員進(jìn)行360度的評估，評估內(nèi)容包括態(tài)度（價值觀、道德觀、紀(jì)律性）、管理能力（團(tuán)隊發(fā)展、解決問題、管理溝通、計劃組織、工作效率）、專業(yè)能力（專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能），每一項評估均有具體的行為表現(xiàn)說明，要求評分者根據(jù)日常工作接觸和了解的客觀情況進(jìn)行評分。民主評議的范圍盡量擴(kuò)大，套用廣告上那句話“群眾認(rèn)可的才是好干部”。此項得分計分時還有一點要注意是的，由于民主評分者不像評審小組集中進(jìn)行評判，評分尺度不一，所以我設(shè)想在統(tǒng)計分?jǐn)?shù)時以去掉一個最高分和一個最低分，然后加權(quán)平均；此項內(nèi)容占20％權(quán)重。

通過以上三種方式評估的得分，得出員工的整體分?jǐn)?shù)，得分在70分以上方可晉升。工作業(yè)績評定和民主評議均可提前操作，在述職評審結(jié)束后，整個評審程序保證結(jié)束，在操作上應(yīng)該問題不大。

使用的表單：《主要工作報告書》、《晉升評審表》、《民主評議表》、《晉升審批表》

第五篇：成功的辦事處銷售經(jīng)理（定稿）

成功的辦事處銷售經(jīng)理

作為銷售人都必須經(jīng)過市場的無間地獄——辦事處的“洗浴”，在辦事處銷售經(jīng)理這個位置也是每一個銷售人感受最多收獲最多的銷售生涯，毫不夸張的說，這個階段往往決定了一個人的銷售生涯成敗和銷售人的“銷售個性”，是至關(guān)重要的階段，那么如何成為一名“成功的銷售經(jīng)理”？結(jié)合個人銷售中的一些體會，拙文如下：

一、區(qū)域銷售經(jīng)理的定位：

任何成功都必須要求對自我的清醒認(rèn)識，所以從定位開始談起。從目前公司的銷售構(gòu)架來看，辦事處級別的區(qū)域銷售經(jīng)理是分公司的中層職員，借“天人地”說，身為區(qū)域銷售經(jīng)理上有“千變?nèi)f化”的天（領(lǐng)導(dǎo)、政策、產(chǎn)品等不確定因素），下有“恒古不變”的地（員工、市場等客觀存在因素），這就要求在自我定位時區(qū)域銷售經(jīng)理必須是“隨機應(yīng)變”的人，要不但能將領(lǐng)導(dǎo)的思維落實為團(tuán)隊具體執(zhí)行任務(wù)的規(guī)章制度，能在“天”打雷下雨時撐起大傘，在“天”冷時加蓋棉被的人，更不失在必要時進(jìn)行“人工降雨”工作。

二、從中間力量到中堅力量的蛻變，做一名成功的區(qū)域銷售經(jīng)理：

從任命書下來，銷售經(jīng)理就是組織結(jié)構(gòu)中的中間力量了，如何成功的蛻變?yōu)橹袌粤α?，即成為一名成功的銷售經(jīng)理，就是每個銷售經(jīng)理要考慮的事情，也就是基于以上的定位開始的，這里我主要從以下幾個方面探討：

1、做人：

辦事處區(qū)域銷售經(jīng)理的工作內(nèi)容更多的是在做和人的溝通，有上司、屬下、經(jīng)銷商、公司職能部門、行業(yè)內(nèi)外人際，這就要求要先學(xué)會如何做人。首先是上司，一定要跟對上司，如果沒有一個好的上司，再多的努力都將因為和上司思路不一而白費；當(dāng)然這是說的好的上司都是相對的。好的上司的結(jié)果就是不能濫竽充數(shù)，對自己要求就更高了。如何做好領(lǐng)導(dǎo)的溝通工作，領(lǐng)悟（筆者個人認(rèn)為是領(lǐng)悟，為什么能當(dāng)上區(qū)域銷售經(jīng)理就是因為悟性比下面的人好）領(lǐng)導(dǎo)的工作意圖思維并轉(zhuǎn)化為實際工作，這是工作開展的起點，設(shè)想沒有良好的上級關(guān)系，區(qū)域銷售經(jīng)理在資源請求等方面就會是何等的舉步為艱，當(dāng)然也要求能用合適的方式為上司提出現(xiàn)實問題及改進(jìn)建議，而不是一味附和，也只有這樣才能讓上司覺得是可信可用可交的。其次對屬下，作為小團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，同樣要以自己在對上司時候的感覺來換位思考為屬下著想，保持和下屬良好的溝通關(guān)系，又不失自己的威信，在呆板的規(guī)章制度下，針對不同的人用不同的溝通方式來管理，達(dá)到“無人情制度，人情化執(zhí)行”，才能得到屬下的擁護(hù)，也只有這樣才能順利的開展銷售工作，在上司眼里也才識稱職的。再次對經(jīng)銷商，作為區(qū)域銷售經(jīng)理最主要的工作是在這里進(jìn)行的，如何以恰當(dāng)?shù)纳矸葸M(jìn)入到經(jīng)銷商視野里，將公司的政策落實到經(jīng)銷商的銷售工作中去，也主要是以個人的身份溝通進(jìn)行為主，如何在“鬼話連篇”的經(jīng)銷商面前混，很大程度上是經(jīng)銷商對你個人的認(rèn)可為基礎(chǔ)的。

而身懷三個代表的區(qū)域銷售經(jīng)理如何扮演好自己的角色、學(xué)會做人，要有以下幾個方面的基本素質(zhì)作為基礎(chǔ)：

A誠實正直；B品德優(yōu)良；C敏銳機智；D積極進(jìn)?。?/p>

這些是做人的基本要求，否則很難得到所有人的認(rèn)可，沒有誠實正直，你就無法得到任何人的信任，工作從何開始？沒有優(yōu)良的品德，在經(jīng)銷商那邊你永遠(yuǎn)都是跑腿的人，什么都不能說話來調(diào)控經(jīng)銷商，因

為你已經(jīng)被他所看不起，或則你已經(jīng)掉入了他給你做好的籠子，在上司看來你更是資源自耗的巨大威脅，而下屬將因不尊重你，使你難以樹立必須的威信。敏銳機智是對競爭激烈的市場和交錯繁雜的信息的必要。作為一名區(qū)域銷售經(jīng)理身上有著多重壓力，上司和下屬，政策和市場，經(jīng)銷商和公司——自己總被夾在中間，難免會有很多失敗的打擊，沒有積極進(jìn)取的生活態(tài)度，將很難抵擋這些苦惱的沖擊，而走向萎靡不振。

2、能力：

如果說以上是通向成功之頂?shù)幕脑挘悄芰褪腔箱N售經(jīng)理通向成功的階梯，每一個能力就是一級階梯，能力越強就越靠近成功，下面從業(yè)務(wù)角度說說自己的看法：

A影響他人；B正確思考；C有效管理；D數(shù)理能力；

A影響他人：既然是區(qū)域銷售經(jīng)理，就是要求對某一區(qū)域負(fù)責(zé)，即為該區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)，而對領(lǐng)導(dǎo)最基本的要求就是有影響能力，也就是號召力，號召力從本身來說是職位賦予的，就好比戰(zhàn)場上的長官命令，但實際中必須是先有一定影響能力的，上司才有可能給你領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利，而這時候影響能力，又受其他方面的能力的影響，能在業(yè)務(wù)上有所見解，有指導(dǎo)能力的就容易得到他人的認(rèn)可，區(qū)域團(tuán)隊作為一個戰(zhàn)斗單元，在戰(zhàn)爭中戰(zhàn)斗如何，受團(tuán)隊氣氛影響較大，作為區(qū)域經(jīng)理必須有這樣的能力，通過個人魅力及表率行動管理手段來影響團(tuán)隊中的人，發(fā)揮強大的戰(zhàn)斗力；在經(jīng)銷商那里也是一樣，要達(dá)到良好的溝通效果，如果硬靠公司的政策規(guī)定和我們區(qū)域銷售經(jīng)理的職位強壓，往往達(dá)不到太好的效果，這時候最需要的是我們在經(jīng)銷商那里有一定的影響力，這種影響力是我們站在經(jīng)銷商角度為他考慮，是多次給經(jīng)銷商出謀劃策并為他帶來效益，是自己工作中表現(xiàn)出來的良好品行，讓他出于內(nèi)心的對你信任的影響力。當(dāng)然更是以上原因，銷售經(jīng)理就必須更加注意我們自己的行為，因為有N雙眼睛在注視著我們。

當(dāng)然也是在不斷攀登的過程中，能力不斷的得到提升，也不乏有些外力的因素能在我們沒有下一步臺階（即能力不夠）的時候，推我們一把上去的，這個時候很多人會不理解，其實這也是攀登者自己爭取到的，并且作為一名理智的人，會在登上后及時的補上下面的這一階。

B正確思考：區(qū)域銷售經(jīng)理所面隊的工作對象一定程度上來說是最為復(fù)雜的，從市場來說，一般為二級市場，即代理商為地包層面。二級市場情況各有不同，大小、貧富、消費者習(xí)慣、人情習(xí)俗等都不盡相同，而總部甚至分公司的指導(dǎo)思路或方案都不可套搬，只能是將上面的思維化為自己銷售工作手段目標(biāo)，再去執(zhí)行、調(diào)整；從團(tuán)隊管理來說，相對于大區(qū)經(jīng)理來說，低級銷售經(jīng)理面對的是普通業(yè)代，除個別外，一般來說思維、悟性、業(yè)務(wù)素質(zhì)都較為弱，這就要求區(qū)域銷售經(jīng)理要用更大的精力來細(xì)分人員情況，因材施教，帶領(lǐng)好團(tuán)隊；從工作職責(zé)來說，區(qū)域銷售經(jīng)理要承上啟下，一方面自己和領(lǐng)導(dǎo)相處機會不多，領(lǐng)導(dǎo)也不會過多的參與區(qū)域事務(wù)的過程管理，更多時候只注重結(jié)果如何，這就要求區(qū)域經(jīng)理要有很強的思考能力，領(lǐng)悟上面思路，分解為執(zhí)行手段再監(jiān)控執(zhí)行情況，能做到具體問題具體分析，靈活運用思考能力來分析問題本質(zhì)，以來改變經(jīng)銷商規(guī)模較小，操作不成熟，辦事處業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)管理不完善等問題，做到正確快速。區(qū)域經(jīng)理沒有正確的思考能力，那對整個區(qū)域的銷售將是巨大的威脅。

C有效管理：管理應(yīng)該是區(qū)域銷售經(jīng)理工作的核心部分，主要包括如下三個方面的管理：辦事處日常工作管理、經(jīng)銷商管理及業(yè)務(wù)隊伍管理。辦事處日常工作管理視規(guī)模大小決定，但主要是對分公司對辦事處任務(wù)要求來進(jìn)行的，也就是上面多次提到的對上級領(lǐng)導(dǎo)工作思路的分解成規(guī)章制度和辦事處的執(zhí)行細(xì)節(jié)，辦事處經(jīng)理要有效的將政策理解才能有序執(zhí)行進(jìn)而達(dá)到良好的效果；對經(jīng)銷商層面的管理主要是在經(jīng)銷商操作行為上的一種協(xié)商溝通工作，單純行政式的管理經(jīng)常得不到經(jīng)銷商的配合支持，所以我們更應(yīng)該注重的是溝通，并以“利、情、理、法”為基礎(chǔ)，達(dá)到“管理”的目的，而不至于走入“管理經(jīng)銷商”的誤區(qū)，即由于缺乏理性的管理得不到經(jīng)銷商的支持，無法完成工作目的。團(tuán)隊的管理在上面也有提及，其重要性不言而喻。

管理中執(zhí)行的手段、方式、進(jìn)度控制等方面要細(xì)節(jié)化，才能達(dá)到有效管理的目標(biāo)，針對不同的受管者，在“誘之以利、動之以情、曉之以理、處之以法”的四大基本原則的前提下，具體運用加以處理。

D數(shù)理能力；區(qū)域經(jīng)理必須有很強的數(shù)理能力，一定程度上說是區(qū)別于一般業(yè)務(wù)人員的根本區(qū)別，數(shù)理能力一方面體現(xiàn)為財務(wù)知識，做為區(qū)域負(fù)責(zé)人，必須對公司資產(chǎn)及銷售負(fù)責(zé)，沒有一定的財務(wù)知識，在談判過程，辦事處日常工作過程中很多工作都無法順利進(jìn)行，特別是與大賣場的合作中，一定的數(shù)理能力能有效的幫助區(qū)域經(jīng)理在工作中更為順手；另一方面，數(shù)理能力體現(xiàn)在區(qū)域經(jīng)理在面對大量的數(shù)據(jù)信息時的處理能力，從銷售數(shù)據(jù)，到市場反饋的信息數(shù)據(jù)，到日常工作數(shù)據(jù)處理等都要求區(qū)域經(jīng)理要有很強的數(shù)理能力，要能從這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題，看到工作的進(jìn)展情況，沒有數(shù)理能力的只會在數(shù)字中迷失自我。一方面數(shù)理能力還表現(xiàn)在對自我時間管理、銷售進(jìn)度安排等方面。

數(shù)理能力一定程度上反映區(qū)域經(jīng)理的邏輯思維能力，而思維能力對區(qū)域經(jīng)理相當(dāng)重要，因為區(qū)域經(jīng)理的下一職業(yè)生涯將主要是在思維領(lǐng)域中展開的。

3、精神：

“人活著總要有點精神”，魯迅名言告訴了我們生活的態(tài)度，而這對區(qū)域經(jīng)理更為重要，對銷售人來說最大的敵人是自己，而不是其他，期間如果沒有強有力的精神支柱，任何一個人都不可能在銷售風(fēng)浪中走過來，我想主要有如下精神：

A持之以恒，積極進(jìn)??；B滿懷信心，雄心壯志；

A持之以恒，積極進(jìn)取：銷售過程中的打擊是不斷的，沒有良好的心態(tài)準(zhǔn)備，不敢正面失敗，逃避問題，那才會是致命的打擊，要看到成功是在多次失敗后得到的，每一次失敗就是向成功靠近了一步，持之以恒的迎向困難，就必然有成功的時候。

B滿懷信心，雄心壯志：經(jīng)歷了從普通業(yè)代到區(qū)域經(jīng)理后，區(qū)域銷售經(jīng)理會得到很大的滿足，而這時候就是困難來臨的時候，就像目前很流行的一本書上提到的一樣，如果把區(qū)域銷售經(jīng)理比喻為優(yōu)秀銷售人員，那這時候怎么從優(yōu)秀到卓越則是另一個重大考驗，從整天奔忙于塵土之間，再到出于業(yè)務(wù)和工作需要出入于一些金碧輝煌、一塵不染的場所，很容易懈怠了自己，如果沒有雄心壯志沒有遠(yuǎn)大規(guī)劃，很有可能在杯光交錯迷失自己，進(jìn)而呆滯不前，不管有多強的能力；

更重要的是作為區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)，所有的人都將受你的精神狀態(tài)影響，如果自己的精神狀態(tài)上不來，自己都不堪一擊，就不要期望自己的戰(zhàn)斗隊伍會有多大的戰(zhàn)斗力。