第一篇:技術(shù)人員雙重通道晉升管理制度
技術(shù)人員雙重通道晉升管理制度
一、總則
為拓寬技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道,建立公司內(nèi)部技術(shù)職稱評定管理體系,鼓勵技術(shù)人員努力提高自身專業(yè)素質(zhì);實現(xiàn)技術(shù)人才晉升雙軌制,開辟專業(yè)技術(shù)人員晉升渠道,增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)可度和歸屬感,特制定本制度。
二、適用范圍
公司各生產(chǎn)技術(shù)專業(yè),采煤、掘進(jìn)、機(jī)電、運(yùn)輸、通防、洗選專業(yè),副科級及以下專業(yè)技術(shù)人員。
三、職稱定義及晉升等級設(shè)計
(一)本制度中的“職稱”特指:在公司范圍內(nèi),根據(jù)專業(yè)技術(shù)水平、能力及工作成績,由公司內(nèi)部職稱評定小組評定的等級稱號,以專業(yè)主任工程師、副主任工程師任職,與各省、市(地)人社局評定的專業(yè)技術(shù)職稱(本制度中稱“社會專業(yè)職稱”)無關(guān),應(yīng)區(qū)分開來。
(二)技術(shù)職稱等級分為技術(shù)員(員級)、助理工程師(初級)、工程師(中級)和高級工程師(高級)四個等級,不同等級及檔次對應(yīng)不同的薪資水平。
(三)技術(shù)人員管理水平突出者,部門經(jīng)理或分管領(lǐng)導(dǎo)可按照公司《人力資源管理規(guī)定》條款向總經(jīng)理辦公會推薦,選拔為管理干部。技術(shù)職稱和管理干部等級所對應(yīng)的薪資水平有差異的情況下,按高水平執(zhí)行。
(四)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)選拔、推薦管理干部,人事行政部負(fù)責(zé)本制度的制訂、解釋、推行和完善;組織實施年度技術(shù)職稱評定工作。
四、職稱評定小組構(gòu)成及人員分工
(一)評定小組構(gòu)成 組長:總經(jīng)理
副組長:總工程師、副總經(jīng)理
成員:評審前1個月由總工程師根據(jù)評審具體情況組建。
(二)人員分工
1.組長負(fù)責(zé)指導(dǎo)技術(shù)人員職稱評審管理工作;對評審結(jié)果進(jìn)行審批。
2.副組長負(fù)責(zé)組建評審小組,主持評審工作。3.部門經(jīng)理對技術(shù)人員職稱評定申報進(jìn)行初評。4.人事行政部經(jīng)理組織實施年度公司技術(shù)職稱評定。5.小組成員參與技術(shù)人員評審。
五、技術(shù)職稱等級評定的基本標(biāo)準(zhǔn)
(一)技術(shù)員 1.基本條件
大學(xué)??茖W(xué)歷,1年及以上行業(yè)工作經(jīng)驗。大學(xué)本科學(xué)歷(具有學(xué)士學(xué)位,下同;若無學(xué)位,按??茖W(xué)歷計)。
2.專業(yè)能力
具有良好工作習(xí)慣,具備相關(guān)專業(yè)基本理論知識和操作技能,了解公司既有安全生產(chǎn)工藝技術(shù)。
(二)副主任工程師 1.基本條件 大學(xué)專科學(xué)歷,3年及以上行業(yè)工作經(jīng)驗,并任技術(shù)員滿2 年及以上。
大學(xué)本科學(xué)歷,2年及以上行業(yè)工作經(jīng)驗,并任技術(shù)員滿1 年以上。
碩士研究生學(xué)歷(具有碩士學(xué)位,下同;若無學(xué)位,按本科學(xué)歷計)。
2.專業(yè)能力
具有良好的思維方式和工作習(xí)慣,具備所從事崗位的基本素質(zhì)和基本專業(yè)能力。對公司既有安全生產(chǎn)、技術(shù)管理有全面的認(rèn)識,能解決常見的現(xiàn)場技術(shù)問題。能夠開展規(guī)程措施編制和一般設(shè)計技術(shù)管理工作。能指導(dǎo)技術(shù)員的工作和學(xué)習(xí)。
(三)主任工程師 1.基本條件
大學(xué)專科學(xué)歷,6年及以上行業(yè)工作經(jīng)驗,并任助理工程師滿4年及以上。
大學(xué)本科學(xué)歷,4年及以上行業(yè)工作經(jīng)驗,并任助理工程師滿3年以上。
碩士研究生學(xué)歷,3年及以上行業(yè)工作經(jīng)驗,并任助理工程師滿2年以上。
博士研究生學(xué)歷(具有博士學(xué)位,下同;若無學(xué)位,按碩士研究生學(xué)歷計)。
2.專業(yè)能力
良好的政治思想覺悟,優(yōu)秀的思維方式和工作方式,具備扎實的專業(yè)基礎(chǔ)理論知識和專業(yè)技術(shù)知識。能夠提出公司既有產(chǎn)品的工藝改進(jìn)點,并能組織實施工藝改進(jìn)。具有解決在生產(chǎn)過程或綜合技術(shù)管理中重要技術(shù)問題的能力。獨(dú)立承擔(dān)項目設(shè)計,包括作業(yè)規(guī)程、技術(shù)措施編制、編寫生產(chǎn)技術(shù)管理文件等。
發(fā)表過至少一篇與本專業(yè)相關(guān)的技術(shù)著作、論文或作為第一發(fā)明人獲實用新型專利授權(quán)2項及以上。
能夠指導(dǎo)助理工程師和技術(shù)員的工作和學(xué)習(xí)。
(四)高級工程師
1.基本條件
大學(xué)??茖W(xué)歷,12年及以上行業(yè)工作經(jīng)驗,并任工程師滿6 年及以上。
大學(xué)本科學(xué)歷及碩士研究生學(xué)歷,10年及以上行業(yè)工作經(jīng)驗,并任工程師滿5年及以上。
博士研究生學(xué)歷,5年及以上行業(yè)工作經(jīng)驗,任工程師滿3 年及以上。
2.專業(yè)能力
具備系統(tǒng)廣博的專業(yè)基礎(chǔ)理論知識和專業(yè)技術(shù)知識,掌握本專業(yè)國內(nèi)外現(xiàn)狀和現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢。有豐富的本專業(yè)技術(shù)管理工作實踐經(jīng)驗,在技術(shù)管理工作中有顯著成績和社會、經(jīng)濟(jì)效益。具有獨(dú)立承擔(dān)重要研究課題或有主持和組織重大技改或項目設(shè)計的能力,能夠解決本專業(yè)領(lǐng)域的關(guān)鍵性技術(shù)問題。
六、技術(shù)職稱等級檔次評定及待遇
(一)基本條件
1.參加評審人員在相應(yīng)的職稱等級下,工作年限滿1年及以上;距離上一次調(diào)整職稱等級或檔次,滿1年及以上。
(二)專業(yè)條件
1.專業(yè)技能、工作成績較突出。
2.按技術(shù)職稱等級評定標(biāo)準(zhǔn)評定的技術(shù)員、助理工程師,享受副科級待遇;
3.按技術(shù)職稱等級評定標(biāo)準(zhǔn)評定工程師及高級工程師,原則上享受科級待遇。
4.畢業(yè)于985、211院校的技術(shù)員和助理工程師,同等條件下,提高一個檔次。
七、實施流程
(一)評定時間
技術(shù)職稱等級及檔次評定每年2次,評定小組評審時間由公司領(lǐng)導(dǎo)小組確定后通知公司各單位,評定之后公司以行文形式頒發(fā)職稱及待遇證明。
(二)評定流程
1.各專業(yè)技術(shù)人員向所在專業(yè)申報,填寫《技術(shù)人員職稱等級評定申報表》。經(jīng)專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)初步審核同意后,交人力資源部匯總。
2.職稱評定小組進(jìn)行評定。
3.評定結(jié)果報公司總經(jīng)理審批。
4.人力資源部頒發(fā)職稱聘書(同等級下檔次調(diào)整不再頒發(fā)證書),公司黨政辦公室下發(fā)正式任命文件。
(三)評定原則
1.原則上,每次評定只能晉升一個等級或一個檔次。對于技術(shù)成果突出,對公司技術(shù)進(jìn)步有重大貢獻(xiàn)者,可跨級別或跨檔次晉升。
2.任職一年內(nèi)績效考核不合格者,進(jìn)行相應(yīng)降級調(diào)整。
3.特殊引進(jìn)人才,經(jīng)公司總經(jīng)理審核同意后,可以不從助理工程師開始晉升,直接靠到相應(yīng)的職稱,但任職一年內(nèi)績效考核不合格者,進(jìn)行相應(yīng)降級調(diào)整。
4.嚴(yán)重違章違紀(jì)的技術(shù)人員,參評資格延遲一年。
5.為了鼓勵技術(shù)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí),積極參加“社會專業(yè)職稱”評定,技術(shù)人員取得“社會專業(yè)職稱”,公司將給予一次性獎勵1000-2000元。
第二篇:晉升通道
員工晉升方案
一、目的
為滿足員工和公司發(fā)展需要,提高員工和公司的核心競爭力,進(jìn)而促進(jìn)個人的成長和公司整體績效的提升,特制定本管理辦法。
二、范圍
適用于公司所有員工。
三、基本原則
堅持公平、公開、競爭、擇優(yōu)的原則。
四、晉升需具備的條件:
1、擔(dān)任現(xiàn)職工作滿1年(對工作能力特別突出者,經(jīng)董事會核準(zhǔn)可適當(dāng)放寬任職期限設(shè)定);
2、在職工作表現(xiàn)優(yōu)異,(銷售崗人員以半年為時間跨度,120%完成既定目標(biāo)的);
3、參加過管理職位所需的有關(guān)培訓(xùn);
4、具有較高職位所需技能;
5、具備較好的適應(yīng)能力,發(fā)展?jié)摿头€(wěn)定性。
五、晉升流程:
1、推薦式晉升方式(適應(yīng)于主管級崗位晉升)
A、被推薦人認(rèn)真填寫《公司員工晉升推薦表》,特別是自我小結(jié),對新崗位的認(rèn)識和自我能力評估;
B、推薦人在被推薦完成上述內(nèi)容后,對此給出自己意見,再將《公司員工晉升推薦表》逐級上報審批,審批人員填寫意見,直至董事長批準(zhǔn);
C、行政人事部將晉升相關(guān)資料存檔,發(fā)布晉升通知。
2、公開競聘晉升方式(適應(yīng)于經(jīng)理級及以上崗位晉升)
A、競聘人需提交《競聘崗位的工作規(guī)劃》word版和PPT版至行政部門;
B、通過公開演講的方式展現(xiàn)自己的競聘思想和競聘崗位的工作規(guī)劃;
C、接受由董事會、競聘部門高一級領(lǐng)導(dǎo)組成的評審小組提問環(huán)節(jié);
D、競聘結(jié)束后,由行政部門匯總、整理競聘結(jié)果,并下發(fā)公司內(nèi)部文件公示,若無異議,將進(jìn)入試用期。
六、晉升后,行政人事部門及相關(guān)部門必須做好新到員工的部門培訓(xùn)工作,如有必要,相關(guān)部門可以指定人員帶領(lǐng)引導(dǎo)。
七、員工晉升后,兩個月為試用期,薪資在試用期內(nèi)暫不做調(diào)整;試用期后的薪資將參照公司的薪水標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,對試用期不合格的員工,公司將恢復(fù)其原來職位,薪資保持不變。
八、公司各級員工街道晉升通知后,應(yīng)在三天內(nèi)辦妥移交手續(xù),救人新職。
九、本制度的解釋權(quán)在董事會,董事會有權(quán)根據(jù)公司的實際情況對本公司進(jìn)行修改。
第三篇:多通道晉升
業(yè)務(wù)序列晉升的評審內(nèi)容和程序
二、注意事項:
1、《招聘申請表》(1.1):請詳列招聘職位的主要職責(zé)及任職要求,以便提高應(yīng)聘簡歷的匹配度,行政部招聘相關(guān)負(fù)責(zé)人會就此內(nèi)容與用人部門進(jìn)行溝通。
2、招聘渠道:行政部將視職位要求及招聘難度選擇招聘渠道。
3、招聘周期:一般職位平均招聘周期不超過4周,有特別要求的職位,將視實際情況經(jīng)用人部門協(xié)商后,適當(dāng)調(diào)整招聘周期。
4、內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者,同樣需要按照此流程,經(jīng)過行政部面試及資料審核,方準(zhǔn)入職。人才推薦獎勵:請詳見《人才推薦獎勵辦法》。
5、公司員工進(jìn)行內(nèi)部應(yīng)聘,應(yīng)以不影響各部門正常工作為前提。
6、兼職人員聘用:用人部門提出書面申請,由主管(副)總經(jīng)理審批后,行政部協(xié)助發(fā)布招聘信息,并將簡歷發(fā)給用人部門自行篩選、面試。
公司在員工多通道發(fā)展方面的工作做得比較好,幾年前就引入了雙軌制,后來發(fā)展到行政序列、業(yè)務(wù)序列和操作技能序列等三個序列的晉升機(jī)制,而且制定了對應(yīng)的具體操作辦法,以及相應(yīng)的待遇規(guī)定,與行政序列平行晉升。在業(yè)務(wù)序列晉升方面,根據(jù)前期執(zhí)行的情況反饋來看,在業(yè)務(wù)晉升條件和評審程序方面存在一定的問題,比如說設(shè)置的條件較高,評審的程序主觀性比較強(qiáng),所以,這幾天在考慮修訂業(yè)務(wù)序列晉升管理辦法,主要也是修訂這兩個方面。
在業(yè)務(wù)晉升評審內(nèi)容方面,我在以前基本條件和業(yè)績要求的基礎(chǔ)上,增加能力與素質(zhì)評估項。
第一、基本條件。公司以前的規(guī)定在基本條件設(shè)置方面比較,比如說在公司專業(yè)工作必須達(dá)到3-5年以上,具備中、高級職稱等要求,覺得這個條件就會把許多有能力有業(yè)務(wù)的進(jìn)公司1-3年的優(yōu)秀年輕員工檔在門外,所以,第一步就是修改基本條件,讓更多的員工獲得專業(yè)業(yè)務(wù)晉升的機(jī)會。畢竟,之所以開辟多軌的晉升通道,目的也是滿足大部分員工的晉升需求,而非只滿足一小部分員工。由于基本條件屬于晉升的必要條件(不滿足則晉升申請自動駁回),所以在要求的設(shè)置上不宜過苛刻,否則,給員工的感覺就是業(yè)務(wù)晉升變得遙不可及。針對此部分的評價方法主要采取資格審查以及專業(yè)理論考試的方法,對其基本條件和專業(yè)知識進(jìn)行評價。
第二、能力與素質(zhì)評估。我之所以考慮增加此項評估內(nèi)容,是想通過對員工的能力與素質(zhì)測評,對他的勝任力和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評估,考慮的是長期發(fā)展能力,也就是業(yè)績?nèi)〉玫某掷m(xù)性。考慮采用的評價方法為人機(jī)測評、360度反饋等方法。
第三、工作業(yè)績評估。針對過去工作中取得的具體業(yè)績進(jìn)行評價。理論來源于人的行為具有前后的一致性,即以前取得了較好的工作業(yè)績,在未來也很有可能取得同樣的業(yè)績。原有辦法里面針對五個序列,按照高、中、助理級都有具體的業(yè)績要求,滿足這些業(yè)務(wù)要求才能獲得晉升。從實際操作上來看,員工反應(yīng)某些序列上的業(yè)績要求過高,事實上此序列也未有人員獲得晉升,證明業(yè)績要求設(shè)置確實偏高,故考慮調(diào)整業(yè)績要求。而且,在具體業(yè)績要求方面,也有存在某些要求不是很量化很具體的情況,在評審起來有難度有爭議,這也需要完善和細(xì)化的。
以上是對評審內(nèi)容作了部分調(diào)整,在評審程序方面,原辦法主要采用兩個程序,一是資格審查,二是業(yè)績評審,分為不同的小組進(jìn)行,采用內(nèi)部員工與外部專家評估相結(jié)合的方式,最后由辦公會討論決定。
在程序方面,也沒有大的問題,只是在業(yè)績評審方面,得出的結(jié)論顯得不夠具體,把壓力轉(zhuǎn)移到辦公會。
我的考慮是將程序具體規(guī)定清楚,資格審查和評審小組都得出各自具體的結(jié)論,提交辦公會審批,而不由辦公會來討論確定。
針對三個方面內(nèi)容的評審,基本條件屬于前提條件,重點在于對素質(zhì)與能力評估和工作業(yè)績評估方面。由于業(yè)務(wù)晉升后享受的待遇相當(dāng)于對應(yīng)級別的行政序列職務(wù)待遇,同一序列待遇級別有好幾個,根據(jù)評估的結(jié)果便可確定待遇具體定在哪一級。
程序是:個人申請》資格審查(基本條件)》素質(zhì)與能力評估(評估報告、具體建議)》工作業(yè)績評估》評審報告(具體結(jié)論)》辦公會審批
大家看看以上有沒有問題,我考慮最好能把三個內(nèi)容轉(zhuǎn)換為具體的得分,分權(quán)重加起來,得到的總分作為評審成績,與對應(yīng)的級別待遇掛鉤。
雙階梯晉升路線——專業(yè)技術(shù)人員晉升解決方案
在以往咨詢過的很多國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中,我們在為他們做組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候經(jīng)常發(fā)現(xiàn),在中高層崗位經(jīng)常存在大量的不正常的兼職,很多咨詢機(jī)構(gòu)往往簡單的將其判定為企業(yè)在成長壯大中出現(xiàn)的機(jī)構(gòu)臃腫現(xiàn)象。
但是經(jīng)過深入的研究探討我們發(fā)現(xiàn),很多兼職的原因是企業(yè)為了安置技術(shù)人員的晉升,很多企業(yè)認(rèn)為對技術(shù)人員最好的非物質(zhì)激勵就是將其提拔到管理層,這種做法有嚴(yán)重的弊病。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo),他們并不想獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權(quán)力。硬是將他們推上管理崗位,一方面會因無興趣干不好管理工作,另一方面又脫離了技術(shù)工作,使他們經(jīng)過很多年積累的技術(shù)知識、經(jīng)驗和能力都不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說是一種極大的浪費(fèi),可以說是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。
換一個角度來說,隨著企業(yè)的不斷成長壯大,技術(shù)人員在企業(yè)中的地位越來越重要,如果仍舊采用只靠提高職稱工資的做法不僅不能起到應(yīng)有的激勵效果,還會促使專業(yè)人員放棄自己的業(yè)務(wù)專長,和管理人員一起去“擠狹窄的晉升獨(dú)木橋”,長此以往,企業(yè)就會形成忽視業(yè)務(wù)專長,崇尚“官本位”的不良風(fēng)氣。
針對這個問題,外企和一些國內(nèi)知名企業(yè)的解決方案是采用“雙階梯晉升路線”或者“多階梯晉升路線”。雙階梯晉升路線最早是由美國開發(fā),在西方廣為流行的一種職業(yè)生涯路徑機(jī)制。它專為專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計,為他們提供了與管理人員平行平等的晉升梯階和更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會,給予了他們更高的地位、獎勵和報酬,對他們產(chǎn)生了極大地激勵作用。
一、“雙梯階晉升路線”的概念及內(nèi)容
雙梯階激勵(dualladders)也叫雙重職業(yè)生涯路徑(dualcareerpaths),它是為了給組織中的專業(yè)技術(shù)人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會而設(shè)計的一種職業(yè)生涯路徑系統(tǒng)和激勵機(jī)制。
其具體形式就是在企業(yè)內(nèi)通過設(shè)計兩條平行的職業(yè)生涯路徑,一條是管理職業(yè)生涯路徑,即管理梯階,一條是技術(shù)職業(yè)生涯路徑,即技術(shù)梯階。管理人員沿管理梯階的提升意味著員工享有更多的制定決策的權(quán)力,同時要承擔(dān)更多的責(zé)任。技術(shù)人員沿技術(shù)梯階的提升意味著員工具有更強(qiáng)的獨(dú)立性,同時擁有更多從事專業(yè)活動的資源。在兩條路徑的平行層級結(jié)構(gòu)中,相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和獎勵。這就使得走技術(shù)梯階的人員能與管理人員享有平等的發(fā)展機(jī)會和發(fā)展層級。同時,這種雙梯階機(jī)制允許技術(shù)人員自行決定其職業(yè)發(fā)展方向,他們可以繼續(xù)沿著技術(shù)梯階發(fā)展,也可以轉(zhuǎn)入管理梯階發(fā)展。
“雙階梯晉升路線”的另外一種拓展形式是“多階梯晉升路線”,也就是設(shè)計多條平行的職業(yè)生涯路徑,例如,美國道康寧公司一共分為五個階梯,管理、研究、開發(fā)、工藝工程和技術(shù)服務(wù)。后四個統(tǒng)稱為專業(yè)技術(shù)階梯。天津天士力集團(tuán)設(shè)計有多元晉升通道,將所有職位分為:管理類、專業(yè)類、技術(shù)類、研發(fā)類、營銷類、操作類六大類晉升階梯。其原理和“雙階梯晉升路線”是一樣的。
有了“雙階梯晉升路線”和“多階梯晉升路線”的職業(yè)生涯規(guī)劃,沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員就可以在技術(shù)階梯上升遷,既保證了對他們的激勵,又使他們能充分發(fā)揮自己的技術(shù)特長。
二、“雙階梯晉升路線”的應(yīng)用及其優(yōu)點
“雙階梯晉升路線”最早應(yīng)用于美國企業(yè)中的研發(fā)部門,在研發(fā)部門中,專家和技術(shù)人員十分的密集,晉升空間相對狹窄,因此,西方學(xué)者開始關(guān)注專業(yè)人員的職業(yè)生涯路徑研究,雙梯階機(jī)制就是這一研究的成果。上述這些研究極大地促進(jìn)了雙梯階機(jī)制在西方企業(yè)界的廣泛應(yīng)用。到上個世紀(jì)90年代中期,已有超過半數(shù)的美國企業(yè)(主要是高技術(shù)企業(yè))采用了雙梯階機(jī)制。比如著名的3M公司從上世紀(jì)50年代中期就開始應(yīng)用雙梯階機(jī)制,再如英特爾公司、蘋果電腦公司、SUN公司、微軟公司和美國西南航空公司以及惠普公司、波音公司、AlliedSingnal公司、Novations集團(tuán)等都采用了雙梯階機(jī)制。
雙梯階機(jī)制除在美國企業(yè)得到廣泛應(yīng)用外,目前在其他西方國家的許多企業(yè)也得到了普遍應(yīng)用。如英國的英國石油開采公司(BPX)、薩諾瓦公司,日本的NEC公司、富士通公司、東芝公司,法國的貝爾-阿爾卡特公司,以及韓國公司,等等。除了企業(yè)以外,西方國家的一些政府機(jī)構(gòu)和非營利性組織也普遍應(yīng)用了雙梯階機(jī)制。
相比較之下,國內(nèi)采用“雙階梯晉升路線”的企業(yè)還比較少,主要是一些外資企業(yè),如臺灣頂新國際集團(tuán),美國朗訊公司等,國內(nèi)企業(yè)采用“雙階梯或多階梯晉升路線”的有聯(lián)想集團(tuán),天津天士力等少數(shù)企業(yè),大多數(shù)國企和民企,仍然不知道可以采用這個辦法來解決日益突出的技術(shù)人員的晉升問題。
“雙階梯晉升路線”之所以在國外被廣泛的采用,是因為它有以下優(yōu)點:
1.降低員工離職率。采用雙梯階機(jī)制后,沿技術(shù)梯階發(fā)展的優(yōu)秀專業(yè)人才可獲得更大的工作滿足,提高了專業(yè)人才的地位,降低了專業(yè)人才的離職率。
2.提高雇用成功率。對于那些無管理興趣和管理能力的專業(yè)人員來說,技術(shù)梯階是一個極具吸引力的職業(yè)生涯選擇。
3.降低人才培訓(xùn)和開發(fā)的成本。傳統(tǒng)的培訓(xùn)和開發(fā)重點是使專業(yè)人才成為既懂管理又懂技術(shù)的全能員工。在雙梯階機(jī)制下,人才培訓(xùn)和開發(fā)的重點是提高專業(yè)人才的專業(yè)技能和能力,而無需將90%的時間浪費(fèi)在提高管理能力上。
4.降低管理成本。專業(yè)人才的專業(yè)技能不斷提高,使管理者花費(fèi)在他們身上的溝通、協(xié)調(diào)、組織、控制的時間減少,降低了對管理人員的需求。
5.提高技術(shù)生產(chǎn)率。專業(yè)技術(shù)人員擁有和管理人員對等的地位、報酬和獎勵,這將對他們產(chǎn)生極大的激勵作用,從而大大提高生產(chǎn)率。
三、“雙階梯晉升路線”的實例分析“雙階梯晉升路線”設(shè)計和運(yùn)作的一般原則
在企業(yè)中實行雙/ 多階梯制度,總的來說包括定義和評審兩項工作。首先要對管理和技術(shù)階梯進(jìn)行定義,即確定雙/ 多階梯制度的結(jié)構(gòu)和崗位描述,要研究清楚應(yīng)該有幾種階梯,每種階梯又分為哪些級(階梯高度),各個階梯之間的對等關(guān)系,即在級別和待遇等方面哪些職位是平等的。結(jié)構(gòu)確定下來以后,就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進(jìn)行描述說明,要講清楚各個階梯之間的差別,這樣員工才能知道自己最接近于哪一個階梯;要明確地指出每一個職位的崗位職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)和資格要求等,并要確定對應(yīng)的報酬。雙/ 多階梯制度的定義工作做好之后,就可以對員工的資格進(jìn)行評審,以確定每個人在雙/ 多階梯中的位置,對于技術(shù)階梯來說就是確定職稱。評審首先要確定晉升標(biāo)準(zhǔn)和工作方法,然后是各方面共同工作,準(zhǔn)備好員工的績效、資歷和貢獻(xiàn)等方面的材料,最后根據(jù)這些材料,按照確定好的標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行評審。第一次評審之后,一般每一個技術(shù)人員都有了一個職稱,以后還需要定期進(jìn)行評審,就是讓那些做出了新的貢獻(xiàn)、取得了新的進(jìn)步的人員在技術(shù)或管理階梯上升遷,以達(dá)到激勵的作用。
雙階梯激勵機(jī)制堅持的基本原則是:
(1)雙階梯的平行平等原則。即對于技術(shù)人員在資質(zhì)、技能、責(zé)權(quán)、績效、利益等方面構(gòu)建起梯度結(jié)構(gòu),為技術(shù)人員提供與管理人員平行平等的技術(shù)發(fā)展之路和晉升之梯。
(2)雙階梯的明確細(xì)分原則。因為管理階梯基本上與組織結(jié)構(gòu)一一對應(yīng),比較容易細(xì)分。但技術(shù)階梯要明確細(xì)分卻有相當(dāng)?shù)碾y度,需要明確細(xì)分技術(shù)階梯的種類和臺階高度,為每個人才拾級而上,營造充滿發(fā)展期望的職業(yè)空間。
員工晉升評審
最近的一項工作任務(wù),就是修訂原有的員工晉升評審程序。
原有的員工晉升評審程序?qū)嶋H是一種工作述職+集團(tuán)評估的方式,由晉升候選人準(zhǔn)備演講稿,闡述個人工作履歷、每階段主要職責(zé)和工作業(yè)績、對擬晉升崗位的認(rèn)識以及自己的優(yōu)勢、如何做好本崗位工作等內(nèi)容,然后由評審小組根據(jù)演講內(nèi)容進(jìn)行不記名投票,票數(shù)在60%以上者即為評審?fù)ㄟ^,給予晉升。
此種方式雖然易操作,但評估方式過于簡單,顯得有草率之嫌。我在這個評審的基礎(chǔ)上,結(jié)合員工試用期轉(zhuǎn)正評估等內(nèi)容,初步考慮采取以下三種方式進(jìn)行評估:
1、工作業(yè)績評定:此項評估專門針對擬晉升員工的工作績效進(jìn)行評估,評估的依據(jù)用指標(biāo)說話,單項工作績效沒有數(shù)據(jù)和資料說明者得分不得高于7分。擬晉升員工須按要求提交《主要工作報告書》,詳細(xì)描述在前段時間主要的工作項目和業(yè)績,以及工作過程和結(jié)果,由其部門部長和分管副總(加權(quán)平均)進(jìn)行評估打分;此項內(nèi)容占40%權(quán)重;
2、述職報告評估:也就是上面提到的綜合評審,由擬晉升員工準(zhǔn)備述職演講稿,對于個人優(yōu)勢、主要職責(zé)和業(yè)績、對擬晉升崗位的認(rèn)識以及今后的工作計劃進(jìn)行闡述,并回答評審小組成員相應(yīng)問題,評審小組根據(jù)其表現(xiàn)在《晉升評審表》上進(jìn)行打分,以加權(quán)平均方式計算得分。晉升評審小組成員由分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、其他部門負(fù)責(zé)人、員工代表組成,7-9人為宜?!稌x升評審表》評估的指標(biāo)分為兩大部分:一是個人基本素質(zhì)(形象與自信心、語言表達(dá)與溝通、管理意識與水平、解決問題的能力),二是崗位業(yè)務(wù)能力(對崗位的理解程度、工作思路嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)劃能力、專業(yè)知識與技能、原崗位工作績效),按十分制進(jìn)行打分。此項內(nèi)容占40%權(quán)重;
3、民主評議:這里的民主評議實際就是檢驗是否能得到員工認(rèn)同,通過選取擬晉升員工的上級、同級(本部門、其他部門、甚至經(jīng)常接觸的其他公司的同事)、下級,對擬晉升人員進(jìn)行360度的評估,評估內(nèi)容包括態(tài)度(價值觀、道德觀、紀(jì)律性)、管理能力(團(tuán)隊發(fā)展、解決問題、管理溝通、計劃組織、工作效率)、專業(yè)能力(專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能),每一項評估均有具體的行為表現(xiàn)說明,要求評分者根據(jù)日常工作接觸和了解的客觀情況進(jìn)行評分。民主評議的范圍盡量擴(kuò)大,套用廣告上那句話“群眾認(rèn)可的才是好干部”。此項得分計分時還有一點要注意是的,由于民主評分者不像評審小組集中進(jìn)行評判,評分尺度不一,所以我設(shè)想在統(tǒng)計分?jǐn)?shù)時以去掉一個最高分和一個最低分,然后加權(quán)平均;此項內(nèi)容占20%權(quán)重。
通過以上三種方式評估的得分,得出員工的整體分?jǐn)?shù),得分在70分以上方可晉升。工作業(yè)績評定和民主評議均可提前操作,在述職評審結(jié)束后,整個評審程序保證結(jié)束,在操作上應(yīng)該問題不大。
使用的表單:《主要工作報告書》、《晉升評審表》、《民主評議表》、《晉升審批表》
第四篇:晉升通道的管理辦法
承德大清獵苑酒業(yè)有限公司
關(guān)于完善和拓寬員工晉升通道的管理辦法
為了充分發(fā)揮和調(diào)動廣大員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性,拓寬員工的晉升通道。按照“樹正氣、打邪氣”、“鼓勵先進(jìn)鞭策落后”、“獎勤、罰懶”的原則。使廣大員工積極參予并推動公司的發(fā)展。在全公司范圍內(nèi)形成一個“我家園,我建設(shè)”的良好氛圍。號召大家共同把我們企業(yè)這個大家園建設(shè)的更好、更美。通過大家的共同努力和創(chuàng)造,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展同員工在精神文明和物質(zhì)生活方面得到全面發(fā)展。
一、適用范圍
(一)適用人員:公司內(nèi)部行政管理人員、大清獵苑旅游文化開發(fā)有限公司、獵苑旅行社、萬家客棧企業(yè)管理有限公司。
(二)不適用人員:公司高級管理人員、電工、鍋爐工、釀造工人、包裝工人、銷售分公司實行以銷售額計標(biāo)工資的銷售人員,臨時性用工人員。
二、員工晉升的形式
(一)定期晉升:為調(diào)動全體員工的工作積極性,增強(qiáng)員工的凝聚力、向心力。使員工對公司有一種使命感、依賴感、歸屬感。通過全體員工的共同努力,企業(yè)在發(fā)展中不斷壯大,經(jīng)濟(jì)效益在逐年提高的同時,實行每兩年對全體員工的工資定期晉升。
(二)提職提薪:對工作表現(xiàn)突出敢于擔(dān)當(dāng),能獨(dú)擋一面且超
額完成本職工作,得到領(lǐng)導(dǎo)和同志們一致好評的優(yōu)秀員工可獲得提職獎勵,在提職的同時把薪酬提至到本層級相對應(yīng)的檔級或提至上一層級相對應(yīng)檔內(nèi)。
(三)提薪不提職:對工作表現(xiàn)優(yōu)秀,圓滿或超額完成本職工作在廣大員工中有較高聲望,得到大家一致好評的。只因受本部門領(lǐng)導(dǎo)(主管)職數(shù)限制不能提職的,可享受提薪不提職待遇,薪酬可提至本層級的最高一檔或上一層級相對應(yīng)檔內(nèi)。
三、員工的晉升方法
(一)考核晉升:按照績效考核的辦法,成立由總經(jīng)理任組長,相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加的考評小組。按百分制的考核方法在以下幾個方面:
1、目標(biāo)任務(wù)完成。
2、團(tuán)隊精神(如參加公司組織的義務(wù)勞動和其它各項活動)。
3、考勤紀(jì)律。
4、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度。
5、為公司發(fā)展提出合理化建議。
6、參加和組織學(xué)習(xí)。
7、遵守員工守冊。
8、團(tuán)結(jié)同志。
9、遵守、組織紀(jì)律。
10、道德修養(yǎng)等方面進(jìn)行打分考核??己朔?jǐn)?shù)達(dá)到95分以上的,可獲得工資晉升一級的獎勵。
(二)特別晉升:指對公司做出突出貢獻(xiàn)的員工。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中,有新的技術(shù)發(fā)明、技術(shù)創(chuàng)造、或提出某項合理化建議被領(lǐng)導(dǎo)采納并實施后,給公司創(chuàng)造顯著經(jīng)濟(jì)效益,在2萬元以上的;在公司出現(xiàn)特殊情況時為公司挽回重大經(jīng)濟(jì)損失,在2萬元以上的;經(jīng)總經(jīng)理辦公會審定,均可獲得特別晉升獎勵,工資上調(diào)一級或提職提薪。
(三)推薦晉升:由公司組成考評小組,每半年舉行一次。公司內(nèi)部各部門按照:銷售分公司(包括景區(qū))系統(tǒng);獵苑文化系統(tǒng);財務(wù)系統(tǒng);生產(chǎn)系統(tǒng);綜合管理辦公室(包括人力資源)系統(tǒng)。劃分為五大版塊。每個版塊給一名晉升名額。按照“公開、公平、公正”的原則,采取由下而上的方式進(jìn)行。即由各大版塊按評比條件把本版塊(系統(tǒng))中表現(xiàn)最突出,實績最優(yōu)秀的員工評選推薦出來,在征求本系統(tǒng)負(fù)責(zé)人意見后,經(jīng)評議小組拿出評議意見,呈報總經(jīng)理辦公會議進(jìn)行綜合審定。
通過由下而上的評定,使評定工作真正做到“評出風(fēng)格、評出水平”。晉升者再接再厲,未晉升者心悅誠服,真正達(dá)到激勵先進(jìn)鞭策后進(jìn)的激勵作用。
四、本內(nèi)每名員工只能獲得考核晉升和推薦晉升中的 任意一種晉升機(jī)會,不可同時獲得。但特別晉升除外,即可獲得考核晉升式推薦晉升獎勵,同時也可獲得特別晉升雙項獎勵。
五、進(jìn)一步完善員工優(yōu)化體系
在企業(yè)發(fā)展壯大的同時,除了引入激勵、獎勵機(jī)制,還應(yīng)引入末位淘汰機(jī)制。
按照“優(yōu)勝、劣汰”和“能者上、庸者下”的原則,應(yīng)在全公司中開展以下優(yōu)化方式:
(一)轉(zhuǎn)崗:對不適應(yīng)在本崗位工作的員工,應(yīng)調(diào)整到與其相適應(yīng)的工作崗位。薪酬做相應(yīng)調(diào)整。
(二)降職降薪:在公司組織的績效考核中連續(xù)兩次達(dá)不到
考核標(biāo)準(zhǔn)。不能勝任本職工作,給予降職降薪處理。最多可降至本層級最后一檔或下一層級相對應(yīng)檔級。
(三)留職察看:在考核中連續(xù)三次達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn),不能勝任本職工作。群眾對其反映強(qiáng)烈的員工,給予行政留職察看處理。留職察看期間薪酬按試用期工資對待。
(四)辭退:給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失;嚴(yán)重違反公司員工手冊規(guī)定的各項規(guī)章制度;在留職察看期間仍不能積極主動工作的;有其它嚴(yán)重違紀(jì)行為的均給予辭退處理。
通過,全公司全體員工的共同努力,企業(yè)不斷發(fā)展壯大,企業(yè)效益逐步提高,使廣大員工對公司有一種依賴感、使命感,廣大員工與企業(yè)的命運(yùn)緊緊地結(jié)合起來,實現(xiàn)“我的家園,我建設(shè)”這一美好愿望,逐步滿足全體員工物質(zhì)和精神需要。
注:考核晉升分值待確定后另行設(shè)計。
第五篇:員工晉升通道
員工晉升通道
本義:為了每一位員工擁有著奮斗的目標(biāo),同時體現(xiàn)自身的價值,實現(xiàn)自己的愿望。為了每一位員工得到公正,公平的待遇,特擬定本次方案。
生產(chǎn)部:
擋車工————→小組長————→班長————→車間主任————→生產(chǎn)廠長 ————→副總經(jīng)理
資材部(倉庫,采購):
一般員工————→統(tǒng)計員————→倉庫主管————→采購部主管————→副總經(jīng)理
業(yè)務(wù)部:
跟單員————→業(yè)務(wù)員————→業(yè)務(wù)助理————→業(yè)務(wù)經(jīng)理————→業(yè)務(wù)總監(jiān)————→副總經(jīng)理
財務(wù)
財務(wù)人員————→財務(wù)經(jīng)理————→財務(wù)總監(jiān)————→副總經(jīng)理
研發(fā)室
研發(fā)人員————→設(shè)計師————→設(shè)計主管————→研發(fā)總監(jiān)————→市場部經(jīng)理————→業(yè)務(wù)總監(jiān)————→副總經(jīng)理
人力資源部
行政人員————→總務(wù)————→人事————→人力資源部經(jīng)理————→副總經(jīng)理
上海岷琪針織品有限公司2011-08-10