第一篇：興趣、組織力、領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)新三要素

興趣、組織力、領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)新三要素

來源:河南亦銳營銷策劃 首屆中國（上海）國際技術(shù)進(jìn)出口交易會(huì)開幕。上海電氣集團(tuán)的副總裁徐子瑛就創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的三要素談了自己的看法。她說，技術(shù)人員的興趣、企業(yè)組織力和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新精神是創(chuàng)新的三要素。

徐子瑛說，興趣是技術(shù)人員最重要的源泉，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)主要源于興趣。要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，就需要一批對這個(gè)行業(yè)非常有興趣的人，如果有了這樣一批優(yōu)秀的、有興趣的人，再為他們創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，就可以引領(lǐng)創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為一種愉快的工作。這樣才會(huì)有永不枯竭的創(chuàng)新的動(dòng)力。

創(chuàng)新的第二個(gè)要素是組織驅(qū)動(dòng)力，她說，作為一個(gè)企業(yè)要發(fā)揮組織的驅(qū)動(dòng)力。首先，要明確創(chuàng)新的目標(biāo)和意圖，瞄準(zhǔn)世界前沿的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，科學(xué)合理的制訂產(chǎn)品的技術(shù)路線圖。企業(yè)要營造良好的創(chuàng)新的文化，激勵(lì)內(nèi)部人才進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。

最后，同樣不能缺少的是領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)力。她說，一個(gè)企業(yè)或一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新動(dòng)力，主要源于他對事業(yè)無限的熱愛，以及對目標(biāo)極高的追求。

如果一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)者就必須要有創(chuàng)新精神，并將這種創(chuàng)新的精神融入到企業(yè)各個(gè)方面當(dāng)中，建立創(chuàng)新的文化。

第二篇：管理者必備的領(lǐng)導(dǎo)力三要素

管理者必備的領(lǐng)導(dǎo)力三要素

無序的管理，即使你忙得焦頭爛額，也不一定有好結(jié)果。只有設(shè)立清晰的目標(biāo)，增強(qiáng)與員工之間的溝通，彼此間建立信任，才會(huì)取得事半功倍的效果。而這幾要素，現(xiàn)在成了有效管理的基石。

西西弗斯是古希臘神話中冒犯了上帝的一個(gè)國王。他受到的懲罰是在地獄里把一塊巨石推上一個(gè)陡峭的斜坡，看著它滾回山腳下，然后不斷重復(fù)這個(gè)過程。

古希臘神話對地獄的描述很像現(xiàn)代員工們的生活狀態(tài)：整天忙于那些毫無意義且看不到盡頭的工作任務(wù)。太多的公司就像在一個(gè)真空里運(yùn)營，不僅雇員，甚至他們的上司也不知道什么是有價(jià)值的。工作迷失了方向，員工們只是按慣性前行，很快就不知道自己身在何處了。

設(shè)定清晰的管理目標(biāo)

雖然領(lǐng)導(dǎo)者不能經(jīng)常改變組織的任務(wù)，但他們可以通過設(shè)定清晰的組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來改變員工對工作的態(tài)度。通過明確任務(wù)目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)理想的結(jié)果，有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓工作充滿意義和目標(biāo)清晰。任務(wù)仍是原來的任務(wù)。但它在員工心目中的重要地位卻大幅提高。

以醫(yī)療行業(yè)為例。與其他行業(yè)不同，醫(yī)療行業(yè)的有利之處在于，具有基本令人滿意的固有目標(biāo)：許多人選擇該行業(yè)工作是為了幫助別人生活得更好，此外很少考慮其他什么更為高尚的目標(biāo)。即便如此，那些能讓員工和患者達(dá)到最大滿意度的醫(yī)療組織，也會(huì)努力培養(yǎng)一種強(qiáng)烈的使命感和目標(biāo)意識(shí)。

在一個(gè)擁有60多家醫(yī)院的醫(yī)療組織中，領(lǐng)導(dǎo)者定期進(jìn)行調(diào)查，詢問員工“使命和核心價(jià)值觀是否使你的工作變得更有意義”。該組織將目標(biāo)和價(jià)值觀融入整個(gè)組織的招聘程序、員工評估和戰(zhàn)略計(jì)劃之中。組織的日常工作完全圍繞其使命和價(jià)值觀進(jìn)行，因此該組織在此問題上的全國滿意度百分比出現(xiàn)了重大飛躍：從2002年的35％上升到2004年的61％。

無論所賣何物，也無論所在何處，所有行業(yè)中的優(yōu)秀管理者都會(huì)給他們的員工灌輸一種清晰的目標(biāo)意識(shí)。他們不僅要從服務(wù)顧客、誠實(shí)做事、做產(chǎn)業(yè)中的佼佼者等諸多方面闡釋組織的使命，而且要講清楚如何將所有重要的使命，落實(shí)到團(tuán)隊(duì)和每個(gè)人日常工作的具體目標(biāo)中去。

但奇怪的是，許多領(lǐng)導(dǎo)者在制訂出公司價(jià)值觀后，就將其束之高閣，并未在實(shí)際工作中真正落實(shí)。一位領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)告訴我：“我們已經(jīng)印制了工資卡，每人都有一個(gè)。每個(gè)會(huì)議室中都張貼了印有公司價(jià)值觀的海報(bào)?！钡€會(huì)出現(xiàn)員工行為與組織確立的價(jià)值觀不一致的情形，領(lǐng)導(dǎo)者對此頗感疑惑。我們發(fā)現(xiàn)，雖然設(shè)立目標(biāo)是個(gè)基本的管理技能，但實(shí)際上能真正做到這一點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者非常少。

優(yōu)秀的管理者會(huì)將員工的目標(biāo)和公司的目標(biāo)緊密相連。而這種聯(lián)結(jié)就是領(lǐng)導(dǎo)力――旦發(fā)生，成效非凡。事實(shí)上，一個(gè)清晰明確的目標(biāo)具有相當(dāng)驚人的威力，以至于成了許多傳奇故事的中心。幾乎所有的文化都曾創(chuàng)造過關(guān)于探險(xiǎn)之旅的神話故事：身處險(xiǎn)境、令人絕望，但最后成功到達(dá)。而英雄們之所以不惜代價(jià)，甘冒風(fēng)險(xiǎn)，就在于他們心中存有崇高的目標(biāo)。

與員工坦誠溝通

在20世紀(jì)90年代初期，我曾讀過位于落基山脈的某能源公司的一本員工雜志。其中一篇文章談到：公司新上任的CEO透露，他贊成與員工溝通時(shí)貫徹“必須知情”政策；但同時(shí)他又認(rèn)為，告訴員工們?nèi)魏闻c他們具體工作無關(guān)的信息會(huì)分散其注意力，同時(shí)也是浪費(fèi)時(shí)間。

我當(dāng)時(shí)猜想，他在這個(gè)職位上最多能做一年的時(shí)間，但實(shí)際上他做得更短。到他離開時(shí)，整個(gè)能源公司的經(jīng)營混亂不堪。

更有趣的是，管理咨詢公司最近在336個(gè)組織中所做的一項(xiàng)員工調(diào)查顯示，只有1/3的員工知道或理解他們老板的經(jīng)營戰(zhàn)略。乍聽起來，似乎沒有什么大不了的，但是許多人并不知道，不讓員工知情是導(dǎo)致被調(diào)查員工不滿的最大因素。

高層領(lǐng)導(dǎo)的工作不是獨(dú)占全部或大部分經(jīng)營戰(zhàn)略，他的工作是與員工溝通公司目標(biāo)并激勵(lì)他們?nèi)ネ瓿?。對基層管理者同樣?yīng)該如此。必須對員工的能力給予一定信任，這對許多人來說是一個(gè)基本要求。

通用電器的前CEO杰克?韋爾奇對此給出了很好的解釋：“我認(rèn)為任何一家公司都應(yīng)該想方設(shè)法讓每位員工的大腦都運(yùn)作起來，如果你不時(shí)刻考慮如何讓每位員工更有價(jià)值，你將沒有機(jī)會(huì)取勝。什么叫可替代資源?什么叫被浪費(fèi)的大腦?什么叫無關(guān)人員?什么叫憤怒或厭煩的勞動(dòng)力?說這些是沒有任何意義的?！?/p>

善于與員工們坦誠溝通的領(lǐng)導(dǎo)者基本可以不利用權(quán)力和威脅就能使企業(yè)有條不紊地運(yùn)作。正如德懷特-艾森豪威爾所說的，“你不能靠敲打人的頭來領(lǐng)導(dǎo)――那是侵犯不是領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者也可以在其他層面上進(jìn)行溝通。比如借助榜樣、姿態(tài)、決策、重視和贊賞的事物、予以獎(jiǎng)懲的事物及自身行動(dòng)等。但是有一件事他們不能做，那就是呆在辦公室里發(fā)號(hào)施令。沒有坦誠的溝通，管理者便無從管理好員工。循序漸進(jìn)地進(jìn)行坦誠的溝通，會(huì)為你以及你的員工或你的公司開啟成功之門。

以DHL這一世界上最大的快遞公司為例。幾年前，公司意識(shí)到它需要采取一些特別舉措來鞏固它在美國的地位并擴(kuò)大美國市場的份額，當(dāng)時(shí)它的市場占有率僅排第三。于是公司確定了“傳奇顧客服務(wù)”核心戰(zhàn)略，并隨后導(dǎo)人了“由我負(fù)責(zé)”的廣告推廣活動(dòng)。在實(shí)施成功戰(zhàn)略和成功營銷活動(dòng)的同時(shí)，DHL認(rèn)識(shí)到只有員工們真正樹立起特殊顧客服務(wù)的品牌意識(shí)，這些戰(zhàn)略才會(huì)獲得真正的成功，因此公司讓所有員工都參與其中。

“只要我們得到的是公司的同一指示，那么每個(gè)部門、每個(gè)區(qū)域在設(shè)定自己的目標(biāo)上就都有發(fā)言權(quán)，”DHL人力資源部全球執(zhí)行副總裁斯科特?諾斯卡特說，“應(yīng)該讓所有人參與其中，應(yīng)該確保每個(gè)司機(jī)、管理者及員工理解這一目標(biāo)，這對戰(zhàn)略績效和最終成功至關(guān)重要。”

如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美國的運(yùn)營收入也大幅增長。無論是對DHL的未來發(fā)展，對DHL的管理者還是世上其他任何企業(yè)而言，坦誠溝通都是邁向成功、成為行業(yè)領(lǐng)袖的關(guān)鍵所在。

通過交往建立信任

信任往往被視為人們相互交往的品質(zhì)，而不是領(lǐng)導(dǎo)技巧，這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。事實(shí)證明，信任是商業(yè)中的核心概念，它甚至可以影響一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)增長。

克萊蒙大學(xué)(Claremont)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授保羅?澤克發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)社會(huì)中，信任可以鼓勵(lì)投資，減少交易費(fèi)用。在一個(gè)人們相互之間信任度不到30％的社會(huì)里，貧窮會(huì)明顯增加。

這對一項(xiàng)業(yè)務(wù)和一個(gè)團(tuán)隊(duì)而言同樣適用。在一個(gè)人人都信任其領(lǐng)導(dǎo)者的組織里，員工會(huì)給予組織更高的回報(bào)。當(dāng)一位員工認(rèn)為管理者真心為他著想時(shí)，就將激發(fā)他最大努力投身于工作與企業(yè)中，這將會(huì)帶來更高的敬業(yè)度，從而提高企業(yè)的利潤率。

哈佛商學(xué)院教授路易斯?巴恩斯將信任現(xiàn)象描述為互惠的理論：簡而言之，人與人之間總是投桃報(bào)李。對希望在組織中建立信任的管理者來說，這意味著他必須尊重員工，傾聽他們的意見和建議，公平地對待他們，關(guān)注組織整體利益而非個(gè)人成功。

這是一個(gè)讓人難忘的品質(zhì)清單，對我們多數(shù)人來說，要具備這些品質(zhì)或許有點(diǎn)強(qiáng)人所難。我們發(fā)現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)要建立與員工之間的信任，他就應(yīng)該經(jīng)常出現(xiàn)在員工的面前。經(jīng)驗(yàn)也表明，解決常見的信任問題的一個(gè)非常簡單的方法就是離開辦公室與員工們打成一片。在舉辦組織改進(jìn)研討會(huì)時(shí)，我們總是慣例性地問：“你與你的老板在改進(jìn)彼此間溝通與信任上最大障礙是什么?”幾乎沒有例外，員工們的第一反應(yīng)總是“我從沒有見過他，他總是在開會(huì)”。

這正是某個(gè)美東海岸組織中存在的問題，該組織的員工調(diào)查結(jié)果顯示，高層領(lǐng)導(dǎo)的信任度得分非常低。從隨后進(jìn)行的專題調(diào)查中了解到，該組織的CEO很少離開他的辦公室，他與員工問的溝通都是通過電子郵件進(jìn)行的。員工們對他的評論一般是，“他每天早上坐著豪華轎車來上班，到達(dá)第四層，然后我們就再也見不到他了?！眴T工們?nèi)绻BCEO辦公室的那個(gè)人是誰都不知道的話，怎么期望他們能與高層建立起相互信任的關(guān)系呢?那位CEO如今已經(jīng)離開該組織了。

而另外一家公司，在首次調(diào)查中，信任分?jǐn)?shù)很低。然而，該公司CEO立即對該結(jié)果給予重視，并召開所謂的“市政廳會(huì)議”，實(shí)際上就是一個(gè)自帶食物的午餐會(huì)，但員工們卻有了與總裁們談話的機(jī)會(huì)。他同時(shí)還要求所有的副總裁都要與本部門或其他部門的員工進(jìn)行交流。結(jié)果在第二次調(diào)查中，領(lǐng)導(dǎo)者的信任分?jǐn)?shù)大大提高，員工的滿意度也得到了很好的改善。

信任是一個(gè)復(fù)雜問題，但我們完全可以簡化解決。構(gòu)建與員工間的信任關(guān)系，先從領(lǐng)導(dǎo)者多露面開始。這是一個(gè)起點(diǎn)――一個(gè)能引起人們關(guān)注和欣賞的起點(diǎn)。

第三篇：在工作中不斷強(qiáng)化組織力和領(lǐng)導(dǎo)力

在工作中不斷強(qiáng)化組織力和領(lǐng)導(dǎo)力

1.制定計(jì)劃的能力（自我和團(tuán)隊(duì)）；

2.執(zhí)行計(jì)劃的能力（以點(diǎn)帶面、以時(shí)間換結(jié)果、以動(dòng)態(tài)的眼光換結(jié)果）；

3.組織’領(lǐng)導(dǎo)核心小組’;

4.不斷擴(kuò)充增加工作量；

5.可以不斷深化、強(qiáng)化、固化----工作流程；

6.因材施教、因時(shí)而異，落實(shí)有效的工作方案；

7.化解矛盾、支持先進(jìn)、幫助落后、打擊敵人；

（敵人：內(nèi)部------家賊、敗類；外部-----挖墻角、散謠言、潑冷水者。）

8.有效地心態(tài)建設(shè)：在工作中不斷強(qiáng)化組織力和領(lǐng)導(dǎo)力：

①.日常工作中；

②.定時(shí)培訓(xùn)。

9.以法制隊(duì)加眾議人情；

10.個(gè)人魅力及威信。

第四篇：什么是小說三要素

什么是小說三要素

對于小說．大家是不陌生的，它是一種敘事性的文學(xué)體裁，它通過人物的塑造和情節(jié)、環(huán)境的描述來反映社會(huì)生活。一篇小說最基本的構(gòu)造，即小說三要素：人物、故事情節(jié)、環(huán)境（自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境）。

1.小說反映社會(huì)生活的主要手段是塑造人物形象。小說中的人物，我們稱為典型人物；這個(gè)人物是作者根據(jù)現(xiàn)實(shí)生活創(chuàng)作出來的，他不同于真人真事，“雜取種種，合成一個(gè)”，通過這樣典型的人物形象反映生活，更集中、更有普遍的代表性。小說塑造人物的手段可以是概括介紹，可以是具體的描寫，可以寫人物的外貌，也可以刻畫人物的心理活動(dòng)；既可以人物的行動(dòng)對話，也可以適當(dāng)插入作者的議論；既可以正面起筆，也可以側(cè)面烘托。

刻畫人物——需要用到很多修辭手法，如比喻、象征、夸張等等，重在把人物刻畫得生動(dòng)、形象，活靈活現(xiàn)，栩栩如生。當(dāng)然，這還不作數(shù)，關(guān)鍵在于要把人物塑造成一個(gè)典型形象。剛開始寫文時(shí)并不注意對人物的典型刻畫，于是每個(gè)故事中的人物都相差不多，很難令人記得住。要給讀者留下深刻的印象，就必須將人物塑造得與眾不同，否則千篇一律難有提高。

在刻畫人物的時(shí)候，不需要面面俱到，抓住一兩個(gè)閃光點(diǎn)即可。所謂閃光點(diǎn)，也就是這個(gè)人物所獨(dú)有的特點(diǎn)。當(dāng)然，這并不容易，文章寫多了難免會(huì)有雷同?？墒俏覀円部梢宰鲆恍﹪L試，或者可以換個(gè)角度，或者可以換種方式，總之要寫出自己的風(fēng)格。其實(shí)很多時(shí)候，風(fēng)格是自然而然形成的，即便是想改也改不了，那不如多花些時(shí)間精益求精。2.小說主要是通過故事情節(jié)來展現(xiàn)人物性格、表現(xiàn)中心的。故事來源于生活，但它通過整理、提煉和安排，就比現(xiàn)時(shí)生活中發(fā)生的真事更集中，更完整，更具有代表性。

故事情節(jié)——要完整，要生動(dòng)，要明確。當(dāng)然，最重要的是體現(xiàn)主題。

情節(jié)本就是為主題服務(wù)的，自然要緊緊地圍繞主題。而情節(jié)精彩與否，便是故事是否能夠出彩的關(guān)鍵。情節(jié)，必是十分特別和細(xì)致的，于是才會(huì)深入人心。

說到情節(jié)，自是應(yīng)當(dāng)談?wù)劶?xì)節(jié)描寫。一個(gè)細(xì)節(jié)很難構(gòu)成一篇小說，可它常常是一篇小說的引線或基礎(chǔ)。細(xì)節(jié)種在精致醒目，忌諱數(shù)量上的龐大或者是描寫上的粗糙。細(xì)節(jié)的選擇只有靠作者自己的把握與創(chuàng)造，別人用過的細(xì)節(jié)再拿來用則會(huì)顯得成舊，有時(shí)還會(huì)讓人覺得十分牽強(qiáng)。

應(yīng)該說小說是由一個(gè)個(gè)情節(jié)串起來的，可是不需要每個(gè)情節(jié)都刻畫得入木三分，那樣反倒失了味道。不如突出其中某些情節(jié)，功夫做得足些，這樣便能給全文添上畫龍點(diǎn)睛之筆。

3.小說的環(huán)境描寫和人物的塑造與中心思想有極其重要的關(guān)系。在環(huán)境描寫中，社會(huì)環(huán)境是重點(diǎn)，它揭示了種種復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系，如人物的身分、地位、成長的歷史背景等等。自然環(huán)境包括人物活動(dòng)的地點(diǎn)、時(shí)間、季節(jié)、氣候以及景物等等。自然環(huán)境描寫對表達(dá)人物的心情、渲染氣氛都有不少的作用。

描寫環(huán)境——重在典型，要充分發(fā)揮對于故事主題推波助瀾的作用?！暗湫铜h(huán)境，一般指一定的自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境即現(xiàn)實(shí)環(huán)境，也應(yīng)該包括特定的種族環(huán)境、地域環(huán)境、歷史文化環(huán)境等各種穩(wěn)態(tài)的以及動(dòng)態(tài)的大環(huán)境要素。”大致記得讀到過這樣的一句話。這句話將環(huán)境的豐富內(nèi)涵體現(xiàn)無疑。

然后便是如何塑造環(huán)境的問題。當(dāng)然，對于不同的故事來說，對于環(huán)境的要求也不同，不過總有一些相同之處。譬如說，環(huán)境的描寫必須服務(wù)于小說主題，或者是體現(xiàn)人物性格，又或者是催化事件的發(fā)展。言下之意，環(huán)境描寫的作用可以有很多，但是千萬不要是完全與文章無關(guān)的。還有一些環(huán)境描寫讓人覺得可有可無，那么便該進(jìn)行一些加工，使之更好地發(fā)揮作用。

在環(huán)境的描寫中，可以運(yùn)用一些縮放的手法。譬如說用寥寥幾筆描寫一處的人文，體現(xiàn)出來的興許便是整個(gè)時(shí)代的人文。其實(shí)也就是把大的環(huán)境濃縮在一個(gè)小環(huán)境之中。反之也是一樣。當(dāng)然，這只是其中一種方法。個(gè)人覺得，多讀一些名家之作，十分有利于提高對于環(huán)境的典型刻畫，可以吸收到一些自己原本沒有的思想，是一種進(jìn)步。

小說按照篇幅的長短，又分為長篇小說、中篇小說、短篇小說和小小說。大家熟悉的《紅樓夢》、《水滸》、《三國演義》、《西游記》四部名著就是長篇小說；《小兵張嘎》、《閃閃的紅星》、《阿Q正傳》等，就是優(yōu)秀的中篇小說；短篇小說和小小說就更多了，我國目前成人文學(xué)刊物就有上百種．少兒報(bào)刊也有一百多種，上面刊有大批的短篇小說和小小說。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力是對組織的影響力

導(dǎo)語[/I] / 當(dāng)一個(gè)基層員工做到中高層領(lǐng)導(dǎo)者，需要提升哪些能力和做哪些改變？履新不久的中國中化集團(tuán)董事長寧高寧對這個(gè)問題頗有見解。

我一直認(rèn)為，所有管理理論的書里面沒有一本會(huì)寫到如果今天你被提拔了，明天你會(huì)怎么做，或者提到的比較少，比較零散。對于新提拔的經(jīng)理人，我想問一個(gè)非常有意思的問題：從一個(gè)兵變成負(fù)責(zé)任的經(jīng)理人了，你覺得面對的困難是什么？你有沒有感覺到挑戰(zhàn)，有沒有感覺到不太習(xí)慣的地方？一般來說，有以下幾條。

第一，從自己干到領(lǐng)導(dǎo)別人一起干

我認(rèn)為這一條是最重要的，從自己干到領(lǐng)導(dǎo)別人干是很大的轉(zhuǎn)變。人隨著年齡、職務(wù)、經(jīng)驗(yàn)的不斷增長，所掌握的精神性和思維性的資源會(huì)越來越多。你的職務(wù)被提高了，可能慢慢地從自己用手干、單獨(dú)做到和別人一起做；從用手做得多到寫得多，到想得多，再到講得多，慢慢變成要和大家一起來做，這是作為一個(gè)經(jīng)理人的基本要求。很多情況下，一個(gè)人被提拔了，我知道他們自己做得比較多，做了經(jīng)理人以后比以前更努力了，比以前加班還多，以至于下屬不知道他該做什么，這是一個(gè)要注意的問題了。

第二，不好意思分派工作

這是一個(gè)很有意思的階段，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的初期階段，很謙虛，自信沒有建立起來，跟大家的工作關(guān)系沒有建立起來，希望保持低調(diào)，希望能夠讓大家接受。但也可能五年以后，就不是不好意思分配工作了，而是隨意分配工作了。我經(jīng)常聽人打電話時(shí)說“這事就這么定了，聽我的”，這種現(xiàn)象也是有的。

第三，不了解崗位的期望，角色認(rèn)知不清晰，目標(biāo)不明確

我覺得這是整個(gè)環(huán)境應(yīng)該解決的問題。一個(gè)經(jīng)理人自己不知道該干什么，是一個(gè)組織的問題，不是他自己的問題。我提過幾種類型領(lǐng)導(dǎo)，包括職務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、情感領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人能力領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅可以自己做，而且把組織里的每個(gè)人都發(fā)展起來，因?yàn)橹挥邪l(fā)揮大家的力量，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)成熟，才真的有力量，而且不會(huì)依賴于某一個(gè)人、某一個(gè)時(shí)段的能力。

第四，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威未建立

一個(gè)人在組織里真正的權(quán)威，一定是和團(tuán)隊(duì)一起發(fā)展起來的，不會(huì)是職務(wù)賦予的，也不會(huì)是因?yàn)閭€(gè)人能力很強(qiáng)建立起來的，一定是因?yàn)樗l(fā)展了組織而產(chǎn)生的。以中國共產(chǎn)黨為例，黨的組織里面出了很多杰出的人，很多英雄，因?yàn)辄h作為一個(gè)組織得到了很好的發(fā)展壯大。黨的組織里面有明確的目標(biāo)、堅(jiān)定的組織信念和極強(qiáng)的組織向心力，雖然經(jīng)過很多波折，但是不會(huì)動(dòng)揺，這些和組織的領(lǐng)導(dǎo)是分不開的。

第五，不熟悉團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)，工作節(jié)奏、方法都要與新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行融合我覺得這是可以解決的，但確實(shí)會(huì)遇到問題。比如現(xiàn)在環(huán)境不像以前那么好，事情不像以前那么簡単，講話可能也不會(huì)有人聽，觀望的情緒比較嚴(yán)重，每個(gè)組織不一樣，前任的文化也會(huì)對團(tuán)隊(duì)有所影響，新經(jīng)理人自身的工作習(xí)慣以及現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)都會(huì)產(chǎn)生影響。到很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)去，表現(xiàn)很弱，團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)看不上你。

第六，如何處理好工作的輕重緩急，這是對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略理解的問題

第七，如何擔(dān)負(fù)起承上啟下的溝通作用，這是企業(yè)文化的問題

這些問題，實(shí)際上是每個(gè)經(jīng)理人都會(huì)遇到的問題，而對于新經(jīng)理人來講，這些問題會(huì)突出一些、或者更典型些。之前我講過要做行業(yè)專家，應(yīng)該把我們每個(gè)人專業(yè)的水平提高，用專業(yè)化的分工才能培養(yǎng)專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，希望由專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)推動(dòng)專業(yè)化分工的競爭力。但是要做好一個(gè)新經(jīng)理人，只具備專業(yè)能力是不夠的。

有不少大大小小的經(jīng)理人，在提拔完了以后，他自己的預(yù)期沒有達(dá)到，別人的預(yù)期沒有達(dá)到，而且有相當(dāng)一部分帶來了矛盾，有大有小。矛盾可能是跟上級(jí)的，也可能是跟下級(jí)的，也可能是平級(jí)的。為一個(gè)新經(jīng)理人，哪怕是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人、兩個(gè)人，已經(jīng)算是一個(gè)經(jīng)理人了。不管是大的經(jīng)理人，還是小的經(jīng)理人，只要你想去傳遞一個(gè)意識(shí)給另外一個(gè)人，你想建設(shè)一個(gè)組織，想讓這個(gè)組織比較統(tǒng)一，想讓這個(gè)組織的意志和你的意志吻合，并且希望這個(gè)組織自身有很多的活力、創(chuàng)造力、激情，是一件很不容易的事，很容易搞得組織內(nèi)部鬧矛盾，內(nèi)部消耗。過去講的1+1<2，或者三個(gè)和尚沒水喝，說的就是這個(gè)問題。

因?yàn)橐粋€(gè)組織要發(fā)展，要協(xié)調(diào)好組織里面領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員、團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系問題。還要協(xié)調(diào)好整個(gè)團(tuán)隊(duì)的理念、目標(biāo)、工作方法、感情、專業(yè)、社會(huì)環(huán)境、溝通等一系列問題。所以說，作為一名新的經(jīng)理人，除了具備專業(yè)能力之外，還要具備剛才提到的這些素質(zhì)，能夠協(xié)調(diào)好這些關(guān)系。你承擔(dān)的責(zé)任和面臨的挑戰(zhàn)比過去更多了，更大了。

領(lǐng)導(dǎo)力是對組織的影響力

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題，不是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了，就有領(lǐng)導(dǎo)力。中國的“領(lǐng)導(dǎo)”跟“官”是一個(gè)意思。領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）這三個(gè)字是從英文翻譯過來的?！癓eadership”和當(dāng)官完全沒有關(guān)系，完全不是職位帶來的東西。它是指人本身對組織的影響力，組織里面有時(shí)會(huì)出現(xiàn)非正式領(lǐng)導(dǎo)，比方說這個(gè)人能力強(qiáng)，有親和力，對大家比較關(guān)心，做事總是預(yù)測對了，慢慢地他就變成領(lǐng)導(dǎo)了。我們黨的發(fā)展歷史上也出現(xiàn)過，毛澤東在早期就扮演過這個(gè)角色。這是自然形成的領(lǐng)導(dǎo)力，不是職務(wù)任命的。

所以我們幾乎遇到了從用人、做事、文化、自身能力以及你在公司里由時(shí)間所帶來的對你的期望和權(quán)威等全方位的問題。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不是一件很容易的事。以前有書上講“Howtolead”，怎么去管理，怎么去領(lǐng)導(dǎo)，就像《用戶手冊》一樣，一條一條跟著干就行，如果真是這樣，一干就會(huì)出問題。

實(shí)際上每個(gè)人有不同的做法。比方說，有人一上來把隊(duì)伍換了，換了之后都聽他的，這種方法不是不可以，而且往往比較成功，好處是短期內(nèi)把組織洗刷了，壞處是他沒有用原來的組織，把原來的組織破壞掉了，他懶得去培養(yǎng)原來的組織；有的人進(jìn)來以后先把紀(jì)律做好，用一個(gè)相對嚴(yán)厲的方式加以約束，改變這個(gè)組織；有的人制定新的戰(zhàn)略，改變組織的發(fā)展方向；當(dāng)然也有人通過對組織架構(gòu)的調(diào)整、文化的建設(shè)、團(tuán)隊(duì)的不斷提升，來培養(yǎng)一個(gè)有韌性、有柔性、有創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)。這樣的團(tuán)隊(duì)可以應(yīng)對任何的業(yè)務(wù)，可以對付任何管理問題。

今天看來，很多經(jīng)理人自身的素質(zhì)、熱情、專業(yè)能力是沒有問題的，具體事情能做得很好，但是對領(lǐng)導(dǎo)力和組織發(fā)展的技能掌握得還不夠，所以會(huì)帶來一系列問題。如何解決領(lǐng)導(dǎo)力的問題，如何從組織里找出能夠帶好隊(duì)伍的領(lǐng)軍人物，如何讓經(jīng)理人很快地帶出一個(gè)目標(biāo)一致、高效的、具有活力的隊(duì)伍出來，這是我們需要考慮的問題。