第一篇：現(xiàn)代質(zhì)量管理學(xué)名詞解釋

1、質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度。

2、過程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。

3、程序：為進行某項活動或過程所規(guī)定的途徑

4、產(chǎn)品：過程的結(jié)果。

5、2、全面質(zhì)量：不僅指最終的產(chǎn)品，同時包括與產(chǎn)品相關(guān)的一切過程的質(zhì)量，涵蓋產(chǎn)品的整個壽命周期。

6、3、全面質(zhì)量管理：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。

7、4、質(zhì)量監(jiān)督：為了確保滿足規(guī)定的要求，對產(chǎn)品、過程或體系的狀況進行連續(xù)的監(jiān)視和驗證，并對記錄進行分析。

8、5、生態(tài)質(zhì)量管理：在經(jīng)濟與社會可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的理論框架內(nèi)，研究既滿足消費者的需求，又滿足生態(tài)環(huán)境可持續(xù)發(fā)展要求的質(zhì)量管理理論和方法。

9、6、QC小組：開展群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效的組織形式。10、7、產(chǎn)品實現(xiàn)：產(chǎn)品策劃、形成直至交付的全部過程，是直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的過程。

8、顧客滿意：顧客對其要求已被滿足的程度的感受。顧客忠誠：消費者在消費產(chǎn)品或服務(wù)過程中高度滿意與愉快的結(jié)果，是一種對品牌的共鳴。11、9、產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證：依據(jù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)技術(shù)要求，經(jīng)認(rèn)證機構(gòu)確認(rèn)并通過頒發(fā)認(rèn)證證書和認(rèn)證標(biāo)志來證明某一產(chǎn)品符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求的活動。

12、質(zhì)量管理體系認(rèn)證：根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)化組織頒布ISO9000族質(zhì)量管理體系國際標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過認(rèn)證機構(gòu)對企業(yè)的質(zhì)量管理體系進行審核，并以頒發(fā)認(rèn)證證書的形式證明企業(yè)的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保證能力符合相應(yīng)要求，授予合格證書并予以注冊的全部活動。

第二篇：現(xiàn)代質(zhì)量管理學(xué)讀后感

我讀《現(xiàn)代質(zhì)量管理學(xué)》隨筆

李怡文

商學(xué)院工商管理專業(yè)學(xué)號：101522046指導(dǎo)教師：熊豪講師 摘要：質(zhì)量是人類社會一個永恒的話題，由質(zhì)量引發(fā)而來的質(zhì)量管理、全面質(zhì)量管理、ISO9000等一系列質(zhì)量方面的話題?，F(xiàn)在世界各國都在抓質(zhì)量，質(zhì)量在國與國之間的競爭中占著舉足輕重的地位。那么對質(zhì)量應(yīng)該怎么來管理呢?這篇論文便是緊緊抓著質(zhì)量這個話題展開的。

關(guān)鍵詞：質(zhì)量；質(zhì)量管理；全面質(zhì)量管理；ISO9000

質(zhì)量是一個永恒的話題，人類社會從一開始就面臨著質(zhì)量方面的問題，質(zhì)量活動可以追溯到遠(yuǎn)古時代，并伴隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和文明進步變得重要。對于質(zhì)量這一方面的話題我是在這一學(xué)期我們專業(yè)開設(shè)了質(zhì)量管理這一門課后才逐步增加了了解。在熊老師的講解下我認(rèn)識到從中國古代開始人們便對質(zhì)量頗有研究，特別是老師在課堂上講的一些歷史上的一些小故事使我更加深刻的認(rèn)識到到質(zhì)量在古代便被人們珍視。

而我要寫的這篇論文，便是我們的教材現(xiàn)代質(zhì)量管理學(xué)。此書共有十章。第一章主要介紹質(zhì)量管理的基本概念，發(fā)展歷程和宏觀質(zhì)量監(jiān)督管理等內(nèi)容，第二三四章介紹2000版ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量管理的術(shù)語和原則，質(zhì)量管理體系的建立和運行，質(zhì)量管理體系的審核和認(rèn)證工作，第五章介紹全面質(zhì)量管理的概念，理論和相關(guān)方法，質(zhì)量工程的方法和質(zhì)量經(jīng)濟分析的工具。

我的讀后感也是根據(jù)以上的全書分類，每讀一部分便記下自己的感受以及對一些知識點的理解。

一﹑質(zhì)量管理的重要性

質(zhì)量管理究竟在我們的生活中，一個企業(yè)的市場競爭中，國與國之間的競爭中占著怎樣的地位呢？那么提高產(chǎn)品質(zhì)量究竟有什么意義呢？這樣的問題是認(rèn)識質(zhì)量管理知識應(yīng)必備的知識。隨著科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力的發(fā)展，一個國家如果想在商品競爭中、國與國之間的貿(mào)易中占主導(dǎo)地位，就必須把產(chǎn)品質(zhì)量抓好，把產(chǎn)品做到“世界級質(zhì)量”，任何國家的產(chǎn)品如果達不到世界級質(zhì)量的水平，就難以在國際市場的競爭中取勝。參與世界貿(mào)易組織的國家，在無法使用關(guān)稅壁壘等保

護方式的情況下，甚至難以在國內(nèi)外站穩(wěn)腳跟。大到國與國之間的競爭，質(zhì)量占主導(dǎo)地位，小到我們的日常生活中的衣食住行，這些方方面面的質(zhì)量問題更是關(guān)系到我們的生命安全。想必大家都對三鹿事件有所了解，三鹿事件告訴我們不管你的企業(yè)做得再大在牛，如果你不把老百姓的安全考慮在內(nèi)，那么你就會失去你的顧客，你的企業(yè)最終會垮臺。這樣的例子有許許多多，通過這些例子企業(yè)一定要把質(zhì)量放到首位，質(zhì)量也是國之根本。

二﹑什么是全面質(zhì)量管理

全面質(zhì)量管理(total qualituy management TQM)它起源于美國，尤其是日本在20實際60年代以后，開展全面質(zhì)量管理取得了豐碩的成果，引起世界各國的矚目，被稱為企業(yè)管理的第二次革命。

具體來說，全面質(zhì)量管理就是以質(zhì)量為中心，全體職工以有關(guān)部門積極參與，把專業(yè)技術(shù)，經(jīng)營管理，數(shù)理統(tǒng)計和思想教育結(jié)合起來，建立起產(chǎn)品的研究，設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)等全過程的管理體系，從而有效地利用人力物力財力信息等資源，以最經(jīng)濟的手段生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品，使組織全體成員及社會收益，從而使組織獲得長期的成功和發(fā)展。

與傳統(tǒng)的質(zhì)量管理相比較，全面質(zhì)量管理具有以下特點：

(一)從過去的以事后檢驗和把關(guān)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶A(yù)防為主，即從管結(jié)果轉(zhuǎn)化為管因素。

(二)從過去的就事論事，分散管理轉(zhuǎn)化為以系統(tǒng)的觀點為指導(dǎo)進行全面的綜合治理。

(三)突出以質(zhì)量為中心，圍繞質(zhì)量開展全員的工作。

(四)由單純符合標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足顧客需要，滿足顧客需要是全面質(zhì)量管理的基本出發(fā)點

(五)強調(diào)不斷改進過程質(zhì)量，從而不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量。

企業(yè)在采用全面質(zhì)量管理作為質(zhì)量工作的指導(dǎo)方針時，務(wù)必了解全面質(zhì)量管理的核心觀念一切為了顧客﹑一切憑數(shù)據(jù)說話﹑一切以預(yù)防為主﹑一切按PDCA循環(huán)辦事。

三﹑ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)

質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生決不是偶然的，它是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力

發(fā)展的必然結(jié)果，是國際貿(mào)易發(fā)展到一定時期的必然要求，也是質(zhì)量管理發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。

ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)的制定經(jīng)歷了第一版ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)，第二版ISO9000系標(biāo)準(zhǔn)。目前使用的ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)由新標(biāo)準(zhǔn)，其他標(biāo)準(zhǔn)，小冊子，技術(shù)報告四部分構(gòu)成。

那么在我國企業(yè)中推行ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)的必要性有哪些呢？

(一)實施ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。

(二)實施ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)是加強質(zhì)量管理的需要。

(三)實施ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)是開展國際貿(mào)易的需要。

(四)實施ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)是建立高品位企業(yè)溫和的需要。

四﹑質(zhì)量管理的原則：

(一)以顧客為中心

(二)領(lǐng)導(dǎo)作用

(三)全員參與

(四)過程方法

(五)管理的系統(tǒng)方法

(六)持續(xù)改進

(七)基于事實的決策

(八)互利的供方關(guān)系

全面質(zhì)量管理的管理過程是全面的，從最初的識別市場需要到最終滿意顧客的要求。主要表現(xiàn)在包括產(chǎn)品研究開發(fā)設(shè)計制造輔助生產(chǎn)供應(yīng)銷售包括售前﹑售中﹑售后服務(wù)全過程。

設(shè)計和開發(fā)過程是指產(chǎn)品正式投產(chǎn)前的全部開發(fā)研制過程，包括調(diào)查研究﹑制定方案﹑產(chǎn)品設(shè)計﹑工藝設(shè)計試﹑試制﹑驗鑒定以及標(biāo)準(zhǔn)化等工作內(nèi)容。設(shè)計和開發(fā)的質(zhì)量先天地決定著產(chǎn)品質(zhì)量，在整個產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)形成和實現(xiàn)過程中居于首位。設(shè)計開發(fā)質(zhì)量是生產(chǎn)制造質(zhì)量必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，而生產(chǎn)制造質(zhì)量則要完全符合設(shè)計開發(fā)質(zhì)量的要求，設(shè)計開發(fā)質(zhì)量又是最后使用質(zhì)量中必須達到的目標(biāo)，而使用質(zhì)量是設(shè)計開發(fā)質(zhì)量生產(chǎn)制造質(zhì)量的綜合反映。如果設(shè)計開發(fā)過程的質(zhì)量管理薄弱設(shè)計不周，鑄成大錯，這種先天不足必然帶來后患無窮。因此

設(shè)計和開發(fā)的質(zhì)量管理，是全面質(zhì)量管理的起點，是質(zhì)量管理體系中帶動其他各個環(huán)節(jié)的首要一環(huán)。

產(chǎn)品正式投產(chǎn)之后，能不能達到產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這在很大程度上取決于制造部門技術(shù)能力以及生產(chǎn)和制造過程的質(zhì)量管理水平。生產(chǎn)和制造過程的質(zhì)量管理，重點是要抓好工藝準(zhǔn)備基本制造過程輔助服務(wù)過程的質(zhì)量控制等工作。

銷售和使用過程是產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生形成和實現(xiàn)的最后一個過程，即實現(xiàn)過程包括產(chǎn)品的包裝識別標(biāo)志，搬運儲存與防護安裝與調(diào)試交付廣告宣傳和售后服務(wù)等一系列活動，銷售和使用過程的質(zhì)量職能就是開展售前和售后服務(wù)收集現(xiàn)場使用質(zhì)量信息。

五﹑質(zhì)量改進

堅持不斷和改進質(zhì)量是質(zhì)量管理的基本特點，質(zhì)量改進永無止境是質(zhì)量管理的基本信念。只有不斷改進質(zhì)量形成過程中各個環(huán)節(jié)的工作，才能使產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量不斷提高，使顧客滿意，也是本組織獲得更好的效益和效率。

質(zhì)量改進是指為向本組織及其顧客提供更好的收益，在整個組織內(nèi)采取的旨在提高活動和過程的效益，效率的各種措施。

任何一個組織，其產(chǎn)品質(zhì)量無論是有形產(chǎn)品還是無形產(chǎn)品質(zhì)量都有兩方面決定：一是使用其產(chǎn)品的顧客的滿意程度。二是產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程的效率與效果。凡是顧客滿意，又在其形成過程中效率高﹑效果好的產(chǎn)品，其質(zhì)量也好，否則就差。

組織內(nèi)每一項活動或每一項工作都包含著一個或若干個過程，質(zhì)量改進就是通過改進過程質(zhì)量來實現(xiàn)的，實際上是一種以追求更高的過程效果和效率為目標(biāo)的持續(xù)的質(zhì)量活動。開展質(zhì)量改進活動時，應(yīng)努力不懈地主動尋求機會，而不是消極地待出現(xiàn)質(zhì)量問題后再去改進。

質(zhì)量改進的目標(biāo)應(yīng)與經(jīng)營目標(biāo)想結(jié)合，也就是說，質(zhì)量改進應(yīng)是企業(yè)目標(biāo)的重要組成部分，在質(zhì)量改進目標(biāo)中，要突出提高顧客滿意度與過程效果效率方面的目標(biāo)，例如降低顧客投訴率，降低某一過程的不良品等。

質(zhì)量改進工作管理的工作應(yīng)包括質(zhì)量改進活動的組織，策劃測量和評審。評審工作中應(yīng)有專門質(zhì)量管理小組。質(zhì)量改進的運行方式可以采用PDCA循環(huán)法進行。

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家戴明博士最先總結(jié)出來的。所以又稱為戴明環(huán)。PDCA循環(huán)各階段分別為計劃階段﹑執(zhí)行階段﹑檢查階段﹑總結(jié)階段。具體循環(huán)可以分成八個步驟

(一)分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題。

(二)診斷分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種影響因素。

(三)找出影響質(zhì)量問題的主要原因。

(四)針對影響質(zhì)量的主要因素制定措施提出改進計劃并預(yù)計其效果。

(五)按既定的計劃執(zhí)行措施即D階段。

(六)根據(jù)改進計劃的要求，檢查驗證實際執(zhí)行的結(jié)果，是否達到了預(yù)期的目標(biāo)即C階段。

(七)根據(jù)檢查的結(jié)果進行總結(jié)，把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)都納入到有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)﹑制定和規(guī)定中，鞏固已經(jīng)取得的成績，同時防止重蹈覆轍。

(八)提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一次循環(huán)。

六﹑總結(jié)

時至今日，質(zhì)量管理的內(nèi)容已經(jīng)十分豐富。從質(zhì)量管理發(fā)展的歷程來看，包括質(zhì)量檢驗﹑﹑統(tǒng)計質(zhì)量管理﹑現(xiàn)代質(zhì)量管理三階段。特別是現(xiàn)代質(zhì)量管理階段，全面質(zhì)量管理的理念已被世界各國所接受，全面質(zhì)量管理正從工業(yè)企業(yè)逐步推廣到其他一些行業(yè)。因此，質(zhì)量是一個永恒的話題。

參考文獻：

[1]胡銘.現(xiàn)代質(zhì)量管理學(xué).武漢：武漢大學(xué)出版社，2010：3.

第三篇：現(xiàn)代質(zhì)量管理學(xué)

現(xiàn)代質(zhì)量管理學(xué)作業(yè)

專業(yè)：機械設(shè)計制造及其自動化

班級：

學(xué)號：

姓名：王鵬04101101 04101016

用全面質(zhì)量管理理念分析如何做好供應(yīng)商管理20世紀(jì)50年代以來,隨著生產(chǎn)力的迅速發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的日新月異，人們對產(chǎn)品的質(zhì)量從注重產(chǎn)品的一般性能發(fā)展為注重產(chǎn)品的耐用性、可靠性、安全性、維修性和經(jīng)濟性等。在生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)管理中要求運用系統(tǒng)的觀點來研究質(zhì)量問題。在管理理論上也有新的發(fā)展,突出重視人的因素,強調(diào)依靠企業(yè)全體人員的努力來保證質(zhì)量此外,還有“保護消費者利益”運動的興起，企業(yè)之間市場競爭越來越激烈。在這種情況下，美國A.V.費根鮑姆于60年代初提出全面質(zhì)量管理的概念。他提出，全面質(zhì)量管理是“為了能夠在最經(jīng)濟的水平上、并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行生產(chǎn)和提供服務(wù)，并把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量方面的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系”。

TQC是英文Total Quality Control(Total Quality Management)全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理是以組織全員參與為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理形式。全面質(zhì)量管理代表了質(zhì)量管理發(fā)展的最新階段，起源于美國，后來在其他一些工業(yè)發(fā)達國家開始推行，并且在實踐運用中各有所長。特別是日本，在60年代以后推行全面質(zhì)量管理并取得了豐碩的成果，引起世界各國的矚目。20世紀(jì)80年代后期以來，全面質(zhì)量管理得到了進一步的擴展和深化，逐漸由早期TQC(TotalQualityContr01)演化成為TQM(To—tal Quality Management)，其含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一般意義上的質(zhì)量管理的領(lǐng)域，而成為一種綜合的、全面的經(jīng)營管理方式和理念。

現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念是全面質(zhì)量管理，是指在全面社會的推動下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，把專業(yè)技術(shù)，管理技術(shù)，數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)集合在一起，建立起一套科學(xué)嚴(yán)密高效的質(zhì)量保證體系，控制生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)質(zhì)的工作最經(jīng)濟的辦法提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動。

為了成功地領(lǐng)導(dǎo)和運作一個組織，需要采用一種系統(tǒng)和透明的方式進行管理。針對所有相關(guān)方的需求，實施并保持持續(xù)改進其業(yè)績的管理體系，使組織獲得成功。組織為實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，應(yīng)遵循以下八項質(zhì)量管理原則。

原則1： 以顧客為中心

組織依存于其顧客。因此，組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。

1、組織實施本原則的主要利益

2、組織實施本原則時一般要采取的主要措施

3、本原則在標(biāo)準(zhǔn)中的體現(xiàn)

原則2： 領(lǐng)導(dǎo)作用

領(lǐng)導(dǎo)將本組織的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造使員工能夠充分參與實現(xiàn)組織目標(biāo)的環(huán)境。

1、組織實施本原則的主要利益

2、組織實施本原則時一般要采取的主要措施

3、本原則在標(biāo)準(zhǔn)中的體現(xiàn)

原則3： 全員參與

各級人員是組織之本。只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。

1、織實施本原則的主要利益

2、組織實施本原則時一般要采取的主要措施

3、本原則在標(biāo)準(zhǔn)中的體現(xiàn)

原則4： 過程方法

將相關(guān)的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。過程方法的原則不僅適用于某些較簡單的過程，也適用于由許多過程構(gòu)成的過程網(wǎng)絡(luò)。在應(yīng)用于質(zhì)量管理體系時，2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)建立了一個過程模式。此模式把管理職責(zé)、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)、測量、分析與改進作為體系的四大主要過程，描述其相互關(guān)系，并以顧客要求為輸入，提供給顧客的產(chǎn)品為輸出，通過信息反饋來測定的顧客滿意度，評價質(zhì)量管理體系的業(yè)績。

1、實施本原則的主要利益

2、組織實施本原則時一般要采取的主要措施

3、本原則在標(biāo)準(zhǔn)中的體現(xiàn)

原則5： 管理的系統(tǒng)方法

針對設(shè)定的目標(biāo)，識別、理解并管理一個由相互關(guān)連的過程所組成的體系，有助于提高組織的有效性和效率。

ISO/DIS9000的3.3列出了建立和實施質(zhì)量管理體系的十三個步驟：

1、實施本原則的主要利益

2、組織實施本原則時一般要采取的主要措施

3、本原則在標(biāo)準(zhǔn)中的體現(xiàn)

原則6： 持續(xù)改進

持續(xù)改進是組織的一個永恒的目標(biāo)。

1、實施本原則的主要利益

2、組織實施本原則時一般要采取的主要措施

3、本原則在標(biāo)準(zhǔn)中的體現(xiàn)

原則7： 基于事實的決策方法

對數(shù)據(jù)和信息的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎(chǔ)。

以事實為依據(jù)做決策，可防止決策失誤。在對信息和資料做科學(xué)分析時，統(tǒng)計技術(shù)是最重要的工具之一。統(tǒng)計技術(shù)可以用來測量、分析和說明產(chǎn)品和過程的變異性。統(tǒng)計技術(shù)可以為持續(xù)改進的決策提供依據(jù)。

1、實施本原則的主要利益

2、組織實施本原則時一般要采取的主要措施

3、本原則在標(biāo)準(zhǔn)中的體現(xiàn)

原則8： 互利的供方關(guān)系

通過互利的關(guān)系，增強組織及其供方創(chuàng)造價值的能力。

供方提供的產(chǎn)品將對組織向顧客提供滿意的產(chǎn)品可能產(chǎn)生重要的影響，一次處理好與供方的關(guān)系，影響到組織能否持續(xù)穩(wěn)定地提供顧客滿意地產(chǎn)品。對供方不能只講控制，不講合作互利。特別對關(guān)鍵供方，更要建立互利關(guān)系。這對組織和供方雙方都是有利的。

1、實施本原則的主要利益

2、組織實施本原則時一般要采取的主要措施

3、本原則在標(biāo)準(zhǔn)中的體現(xiàn)

那么如何做到用全面質(zhì)量管理理念分析供應(yīng)商管理呢？我認(rèn)為必須抓好供應(yīng)商管理的四個環(huán)節(jié)

一、供應(yīng)商合同管理

供應(yīng)商合同管理是節(jié)約采購成本、降低管理風(fēng)險的重要手段。天然氣運營企業(yè)都將合同管理作為供應(yīng)商管理的重中之重。一方面，建立供應(yīng)商合同的動態(tài)化和系統(tǒng)化管理，并成立專門的供應(yīng)商合同管理部門，另一方面，加強供應(yīng)商采購框架合同與采購實施合同的管理。

1、實施的動態(tài)化和系統(tǒng)化供應(yīng)商合同管理

動態(tài)化、系統(tǒng)化的合同管理包括合同的簽訂準(zhǔn)備階段管理、合同簽訂階段管理、合同履行階段管理、合同履行后的管理。目前多數(shù)天然氣運營企業(yè)已經(jīng)建立了動態(tài)化、系統(tǒng)化的管理方式，并成立了專門的供應(yīng)商合同管理部門來承擔(dān)此項職能。

合同簽訂準(zhǔn)備階段的管理首先是做好市場價格預(yù)測，掌握市場行情，為合同的談判和簽訂奠定基礎(chǔ)。其次，擬定合同，對采購價格、產(chǎn)品及服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量、供應(yīng)商庫存管理等提出要求。合同簽訂階段管理首先要對簽訂合同的目標(biāo)供應(yīng)商進行篩選；其次與供應(yīng)商圍繞合同內(nèi)容進行要約與承諾，草簽并審核合同。再次，與供應(yīng)商簽訂正式合同。合同履行階段的管理主要是建立企業(yè)的合同臺帳，落實合同任務(wù)。對合同進行分類登記，及時記載合同訂立和履行情況，隨時掌握合同履行中的問題，并進行信息反饋；對合同履行情況進行監(jiān)督檢查，保證合同的實現(xiàn)；按約定接受貨物；對按時保質(zhì)保量接收的貨物審理結(jié)算。合同履行后的管理主要是及時收集物資使用和供應(yīng)商售后服務(wù)的反饋信息，并對發(fā)生合同爭議的情況及時處理。

2、加強采購框架合同與采購實施合同管理

采購框架合同是年末與選定的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商簽訂性合作合同，合同的目的是降低綜合采購成本、減小管理風(fēng)險、提高采購效率。簽訂的內(nèi)容是對采購總額比例、采購價格、產(chǎn)品質(zhì)量、售中售后服務(wù)、儲運管理、交貨時限等方面做出詳細(xì)的規(guī)定，并簽訂合同。明確對未來物資價格波動的風(fēng)險分擔(dān)方式。職能部門是總部物資采購管理主管部門。采購實施合同簽訂時間是總部下設(shè)的采購實施部門根據(jù)施工物資需求，與簽訂合同的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商簽訂具體采購合同。目的是保證每次具體采購順利進行。采購實施合同只對每次具體采購交貨數(shù)量與交貨日期進行詳細(xì)確認(rèn)和約定。職能部門是具體采購實施部門，并以項目結(jié)束作為周期。實施采購框架合同與采購實施合同管理，還可以減小每次采購的交易成本。

二、供應(yīng)商準(zhǔn)入管理

供應(yīng)商準(zhǔn)入管理是從供應(yīng)商信息收集到形成供應(yīng)商名單的整個管理過程，其目的是將符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商納入到物流管理體系。供應(yīng)商準(zhǔn)入管理包括供應(yīng)商信息的收集、供應(yīng)商考察、目標(biāo)供應(yīng)商的評估和審核、形成供應(yīng)商名單。

對供應(yīng)商的信息收集應(yīng)關(guān)注三個類型的供應(yīng)商：即現(xiàn)有的傳統(tǒng)供應(yīng)商、新的傳統(tǒng)供應(yīng)商和新的非傳統(tǒng)供應(yīng)商。信息來源包括現(xiàn)有收集到的各類供應(yīng)商信息、供應(yīng)商自薦信息、以往的采購檔案、通過商業(yè)信息收集獲得行業(yè)競爭者的供應(yīng)商信息、行業(yè)雜志信息、互聯(lián)網(wǎng)搜索。

目標(biāo)供應(yīng)商的考察。通過供應(yīng)商信息的篩選，可以組成考察小組對目標(biāo)供應(yīng)商進行實地考察，并形成考察報告。對供應(yīng)商的實地考察需要制定切合企業(yè)實際的考察指標(biāo)?？疾熘笜?biāo)包括需要包括供應(yīng)商總體情況、生產(chǎn)制造能力、研究開發(fā)

能力、質(zhì)量管理能力、物流與交貨能力、原材料采購能力、環(huán)境維護和合作能力。八項指標(biāo)可依據(jù)重要程度賦予不同權(quán)重，并細(xì)化為多項指標(biāo)?？疾熘笜?biāo)應(yīng)做到全面、可量化。根據(jù)各項指標(biāo)加權(quán)平均值可以得到目標(biāo)供應(yīng)商的實地考察評分?？疾煨〗M應(yīng)形成考察報告，提交負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇的主管部門。

目標(biāo)供應(yīng)商的評估與審核。負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇的主管部門應(yīng)對目標(biāo)供應(yīng)商的考察報告進行審核與討論。對審核合格的供應(yīng)商報告提交給負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇的主管領(lǐng)導(dǎo)審核。如果審核通過，則組織與該供應(yīng)商進行商談，商談成功則將該目標(biāo)供應(yīng)商確定為合作供應(yīng)商，進入供應(yīng)商名錄。對目標(biāo)供應(yīng)商可通過談判、邀請式招（議）標(biāo)或詢價的方式最終確定供應(yīng)商。

供應(yīng)商分級管理。供應(yīng)商分級管理的依據(jù)是按照供應(yīng)商考察的評估得分，將供應(yīng)商分為三個等級，分別為一級、二級和三級。根據(jù)每個級別承諾不同的物資采購比例。對合格供應(yīng)商進行分級管理，有兩方面的好處，一方面，可以通過競爭機制激勵供應(yīng)商不斷改善產(chǎn)品和服務(wù)。另一方面，客戶可以根據(jù)自身實力和需要在供應(yīng)商名單內(nèi)自主選擇供應(yīng)商。

三、供應(yīng)商日?？己伺c評估

供應(yīng)商考核評估管理促進企業(yè)與供應(yīng)商緊密合作與共同發(fā)展的重要途徑。對供應(yīng)商的季度和考核評估可以利用核心指標(biāo)評分卡來進行。季度考核指標(biāo)主要包括產(chǎn)品質(zhì)量、價格評價、供貨及時性與準(zhǔn)確性、服務(wù)能力。考核指標(biāo)包括供應(yīng)商生產(chǎn)技術(shù)水平，駐場監(jiān)造評價、季度考核綜合評價指標(biāo)。評估得分為三項指標(biāo)得分之和。對供應(yīng)商的季度和評估的結(jié)果可以用作供應(yīng)商獎勵或懲罰的依據(jù)。對于績效表現(xiàn)好的供應(yīng)商給予精神獎勵和物質(zhì)獎勵。對于表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商給予警告，降級或取消資格。

四、供應(yīng)商會議

供應(yīng)商會議是企業(yè)每年召開一次供應(yīng)商大會，企業(yè)與供應(yīng)商共同對一年的合作進行總結(jié)，對問題和不足提出改進措施，對未來合作提出方向和目標(biāo)。某些燃?xì)膺\營企業(yè)還會提出有關(guān)物流管理或技術(shù)提升方面的課題，企業(yè)與供應(yīng)商充分溝通，溝通探討和解決。供應(yīng)商會議是企業(yè)對供應(yīng)商管理轉(zhuǎn)變?yōu)榕c供應(yīng)商合作、相互促進、共同發(fā)展的有效手段。

然而，供應(yīng)商管理辦法，可以簡單的總結(jié)為以下幾點:

一.總則 1.為了穩(wěn)定供應(yīng)商隊伍，建立長期互惠供求關(guān)系，特制定本辦法。2.本辦法適用于向公司長期供應(yīng)原輔材料、零件、部件及提供配套服務(wù)的廠商。

二.管理原則和體制 1.公司采購部或配套部主管供應(yīng)商，生產(chǎn)制造、財務(wù)、研發(fā)等部門予以協(xié)助。2.對選定的供應(yīng)商，公司與之簦訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙言互惠條件。3.公司可對供商評定信用等級，根據(jù)等級實施不同的管理。4.公司定期或不定期地對供應(yīng)商進行評價，不合格的解除長期供應(yīng)合作協(xié)議。5.公司對零部件供應(yīng)企業(yè)可頒發(fā)生產(chǎn)配套許可證。

三.供應(yīng)商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應(yīng)商級別的指標(biāo)體系。1.質(zhì)量水平。包括：（1）物料來件的優(yōu)良品率；（2）質(zhì)量保證體系；（3）樣品質(zhì)量；

（4）對質(zhì)量問題的處理。2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應(yīng)能力。3.價格水平。包括：（1）優(yōu)惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。4.技術(shù)能力。包括：（1）工藝技術(shù)的先進性；（2）后續(xù)研發(fā)能力；（3）產(chǎn)品設(shè)計能力；（4）技術(shù)問題材的反應(yīng)能力。5.后援服務(wù)。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售后

服務(wù)能力。6.人力資源。包括：（1）經(jīng)營團隊；（2）員工素質(zhì)。7.現(xiàn)有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負(fù)擔(dān)和所占比例；（3）合作年限；

（4）合作融洽關(guān)系。具體篩選與評級供應(yīng)商時，應(yīng)根據(jù)形成的指標(biāo)體系，給出各指標(biāo)的權(quán)重和打分標(biāo)準(zhǔn)。篩選程序。1.對每類物料，由采購部經(jīng)市場調(diào)研后，各提出5~10家候選供應(yīng)商名單； 2.公司成立一個由采購、質(zhì)管、技術(shù)部門組成的供應(yīng)商評選小組； 3.評選小組初審候選廠家后，由采購部實地調(diào)查廠家，雙方協(xié)填調(diào)查表； 4.經(jīng)對各候選廠家逐條對照打分，并計算出總分排序后決定取舍。

四.核準(zhǔn)為供應(yīng)商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續(xù)改進，保留其未來候選資格。

五.每年對供應(yīng)商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應(yīng)商。

六.公司可結(jié)供應(yīng)商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應(yīng)商辦法。

七.對最高信用的供應(yīng)商，公司可提供物料免檢、優(yōu)先支付貸款等優(yōu)惠待遇。

八.管理措施 1.公司對重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應(yīng)商進行質(zhì)量檢查。2.公司定期或不定期地對供應(yīng)商品進行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。3.公司減少對個別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險。4.公司制定各采購件的驗收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗收交接規(guī)程。5.公司采購、研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)部門，可對供應(yīng)商進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，但應(yīng)注意公司產(chǎn)品核心或關(guān)鍵技術(shù)不擴散、不泄密。6.公司對重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ?、符合公司投資方針的供應(yīng)商，可以投資入股，建立與供應(yīng)商的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

第四篇：現(xiàn)代管理學(xué)名詞解釋解答題

結(jié)構(gòu)性維度：描述組織的內(nèi)部特征狀態(tài)的參數(shù)。

決策樹：是用二叉樹形圖來表示處理邏輯的一種工具。

網(wǎng)絡(luò)計劃方法：是把一個工程項目分解成若干作業(yè)（或稱活動），然后根據(jù)作業(yè)的先后順序、邏輯關(guān)系進行統(tǒng)籌安排，合理規(guī)劃，分別輕重緩急，從而對項目整體進行控制和調(diào)節(jié)，更好地監(jiān)控項目的進度，發(fā)現(xiàn)可能的瓶頸環(huán)節(jié)，以及必要時調(diào)度資源確保項目按計劃進行。

前饋控制：是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問題而事先采取的措施。

企業(yè)文化：稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

關(guān)聯(lián)性維度：反映整個組織特征狀態(tài)的參數(shù)。

矩陣結(jié)構(gòu)組織：是一種將按職能劃分的部門與產(chǎn)品服務(wù)或工程項目劃分的部門相結(jié)合的組織形式。

管理方格圖：是一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度，橫軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績的關(guān)心程度。

反饋控制：管理人員分析以前的工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，就是反饋控制。決策方式：決策者在決策制定過程中組合運用各種資源的方式。

經(jīng)濟人假設(shè)：主要觀點：人總是追求個人利益最大化，資本家追求最大限度的利潤，工人追求最大限度的工資收入，管理者和工人應(yīng)該相互合作，以求共同繁榮。

影響力：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地，真心地為實現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。

權(quán)力：組織中，通過一定的程序賦予某個人的資源支配能力。

管理幅度：又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織：是一種“外部化”的組織結(jié)構(gòu)，它只有很小的中心組織，并依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、銷售等等業(yè)務(wù)。

簡述管理者必須具備的技能和基本素質(zhì)：技能：技術(shù)技能，人際技能，概念技能，（政治技能）基本素質(zhì)：遠(yuǎn)見卓識，健全的心理，真誠待人。

簡述不確定性決策的方法：不確定型決策所處的條件和狀態(tài)都與風(fēng)險型決策相似，不同的只是各種方案在未來將出現(xiàn)哪一種結(jié)果的概率不能預(yù)測，因而結(jié)果不確定。不確定性決策方法又包括：（1）等可能性法；（2）保守法；（3）冒險法；（4）樂觀法；（5）最小最大后悔值法。簡述權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：“權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。

簡述雙因素理論：又稱激勵保健理論。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

簡述管理的本質(zhì)涵義：管理是一種人類活動，這種活動可以分解為一系列的決策，以組織為對象的管理活動，就是以確定組織目標(biāo)、組織成員的職責(zé)和任務(wù)以及為組織成員提供決策條件為主要內(nèi)容的決策活動。

簡述決策的影響因素：決策一詞的意思就是做出決定或選擇。管理就是決策。決策的影響因素包括：（1）環(huán)境；（2）過去的決策；（3）決策者對風(fēng)險的態(tài)度；（4）組織文化；（5）時間；（6）知識和信息；（7）判斷準(zhǔn)則；（8）決策方法。

簡述網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)極大地促進了企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)質(zhì)的飛躍：一是降低管理成本，提高管理效益；二是實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。缺點：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持。

簡述管理者的十大角色：掛名首腦，領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)絡(luò)者，監(jiān)聽者，傳播者，發(fā)言人，企業(yè)家，故障排除者，資源分配者，談判者。

簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系：管理者是由組織任命產(chǎn)生的，其產(chǎn)生方式是自上而下的；而領(lǐng)導(dǎo)者則是由于群體中的某些成員的認(rèn)同和追隨而產(chǎn)生的，其產(chǎn)生方式是自下而上的。管理者不一定能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也不一定是管理者；但有效的管理者必須是領(lǐng)導(dǎo)者。簡述期望理論：人之所以能夠積極地從事某項工作，是因為這項工作或組織目標(biāo)會幫助他們達成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需求。某項活動對某人的激勵力取決于該活動結(jié)果給此人帶來的價值以及實現(xiàn)這一結(jié)果的可能性。用公式可以表示為M=V×E其中：M-激勵力，表示某人對某項活動的積極性程度；V-效價，即活動的結(jié)果對個人的價值大小；E-期望值，即個人對實現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷。

（提出問題）：我公司老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到了很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法非常不滿，認(rèn)為他是在利用職權(quán)來剝削員工。

（分析問題）：從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭枰獫M足后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該老板激勵做法的失敗。（解決問題）：要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。（提出問題）：公司同事已經(jīng)對人事總務(wù)部失去了信任感，有什么事情要求他們幫忙的，往往要問一大圈人才能得到回復(fù)，而且拜托他們的事情往往要等很久才能得到回復(fù)。（分析問題）：問題在于人事總務(wù)部門缺乏合理人員分工管理，造成了一個職員要做很多人的工作，久而久之，結(jié)果導(dǎo)致什么事情都要延遲很久，毫無效率可言。（解決問題）：管理的首要工作就是科學(xué)分工。要讓每個員工明確自己應(yīng)實施的工作，只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。也要讓員工明確個人在組織中的工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，從而確認(rèn)各自工作的分工和合作，保證工作有序開展。

結(jié)構(gòu)性維度：描述組織的內(nèi)部特征狀態(tài)的參數(shù)。

決策樹：是用二叉樹形圖來表示處理邏輯的一種工具。

網(wǎng)絡(luò)計劃方法：是把一個工程項目分解成若干作業(yè)（或稱活動），然后根據(jù)作業(yè)的先后順序、邏輯關(guān)系進行統(tǒng)籌安排，合理規(guī)劃，分別輕重緩急，從而對項目整體進行控制和調(diào)節(jié)，更好地監(jiān)控項目的進度，發(fā)現(xiàn)可能的瓶頸環(huán)節(jié)，以及必要時調(diào)度資源確保項目按計劃進行。

前饋控制：是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來不同發(fā)展階段可能出現(xiàn)的問題而事先采取的措施。

企業(yè)文化：稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

關(guān)聯(lián)性維度：反映整個組織特征狀態(tài)的參數(shù)。

矩陣結(jié)構(gòu)組織：是一種將按職能劃分的部門與產(chǎn)品服務(wù)或工程項目劃分的部門相結(jié)合的組織形式。

管理方格圖：是一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心程度，橫軸表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績的關(guān)心程度。

反饋控制：管理人員分析以前的工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，就是反饋控制。決策方式：決策者在決策制定過程中組合運用各種資源的方式。

經(jīng)濟人假設(shè)：主要觀點：人總是追求個人利益最大化，資本家追求最大限度的利潤，工人追求最大限度的工資收入，管理者和工人應(yīng)該相互合作，以求共同繁榮。

影響力：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，從而使人們情愿地，真心地為實現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。

權(quán)力：組織中，通過一定的程序賦予某個人的資源支配能力。

管理幅度：又稱管理寬度，是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織：是一種“外部化”的組織結(jié)構(gòu)，它只有很小的中心組織，并依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、銷售等等業(yè)務(wù)。

簡述管理者必須具備的技能和基本素質(zhì)：技能：技術(shù)技能，人際技能，概念技能，（政治技能）基本素質(zhì)：遠(yuǎn)見卓識，健全的心理，真誠待人。

簡述不確定性決策的方法：不確定型決策所處的條件和狀態(tài)都與風(fēng)險型決策相似，不同的只是各種方案在未來將出現(xiàn)哪一種結(jié)果的概率不能預(yù)測，因而結(jié)果不確定。不確定性決策方法又包括：（1）等可能性法；（2）保守法；（3）冒險法；（4）樂觀法；（5）最小最大后悔值法。簡述權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：“權(quán)變”一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定的意思”。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論主要研究與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效力的潛在影響。該理論認(rèn)為，在不同的情境中，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為有不同的效果，所以又被稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論。

簡述雙因素理論：又稱激勵保健理論。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。

簡述管理的本質(zhì)涵義：管理是一種人類活動，這種活動可以分解為一系列的決策，以組織為對象的管理活動，就是以確定組織目標(biāo)、組織成員的職責(zé)和任務(wù)以及為組織成員提供決策條件為主要內(nèi)容的決策活動。

簡述決策的影響因素：決策一詞的意思就是做出決定或選擇。管理就是決策。決策的影響因素包括：（1）環(huán)境；（2）過去的決策；（3）決策者對風(fēng)險的態(tài)度；（4）組織文化；（5）時間；（6）知識和信息；（7）判斷準(zhǔn)則；（8）決策方法。

簡述網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)極大地促進了企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)質(zhì)的飛躍：一是降低管理成本，提高管理效益；二是實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；三是簡化了機構(gòu)和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。缺點：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持。

簡述管理者的十大角色：掛名首腦，領(lǐng)導(dǎo)者，聯(lián)絡(luò)者，監(jiān)聽者，傳播者，發(fā)言人，企業(yè)家，故障排除者，資源分配者，談判者。

簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系：管理者是由組織任命產(chǎn)生的，其產(chǎn)生方式是自上而下的；而領(lǐng)導(dǎo)者則是由于群體中的某些成員的認(rèn)同和追隨而產(chǎn)生的，其產(chǎn)生方式是自下而上的。管理者不一定能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者也不一定是管理者；但有效的管理者必須是領(lǐng)導(dǎo)者。簡述期望理論：人之所以能夠積極地從事某項工作，是因為這項工作或組織目標(biāo)會幫助他們達成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需求。某項活動對某人的激勵力取決于該活動結(jié)果給此人帶來的價值以及實現(xiàn)這一結(jié)果的可能性。用公式可以表示為M=V×E其中：M-激勵力，表示某人對某項活動的積極性程度；V-效價，即活動的結(jié)果對個人的價值大小；E-期望值，即個人對實現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷。

（提出問題）：我公司老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到了很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法非常不滿，認(rèn)為他是在利用職權(quán)來剝削員工。

（分析問題）：從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭枰獫M足后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該老板激勵做法的失敗。（解決問題）：要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。（提出問題）：公司同事已經(jīng)對人事總務(wù)部失去了信任感，有什么事情要求他們幫忙的，往往要問一大圈人才能得到回復(fù)，而且拜托他們的事情往往要等很久才能得到回復(fù)。（分析問題）：問題在于人事總務(wù)部門缺乏合理人員分工管理，造成了一個職員要做很多人的工作，久而久之，結(jié)果導(dǎo)致什么事情都要延遲很久，毫無效率可言。（解決問題）：管理的首要工作就是科學(xué)分工。要讓每個員工明確自己應(yīng)實施的工作，只有每個員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。也要讓員工明確個人在組織中的工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，從而確認(rèn)各自工作的分工和合作，保證工作有序開展。

第五篇：管理學(xué)名詞解釋

名詞解釋

管理：是指管理者在特定的環(huán)境下，對組織的各類資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，使組織成員高效率地實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。

概念技能：是指管理者對復(fù)雜情況進行抽象和概念化的技能。

法約爾橋：又稱跳板原則，既不同權(quán)利系列的同一層次的組織之間，在上級授權(quán)的情況下，可以橫向傳遞信息，直接商議問題，再分頭上報。

全球化：簡單地說就是全球的經(jīng)濟、文化或社會生活與結(jié)構(gòu)日趨一體化、同質(zhì)化。社會義務(wù)：是指，一個公司的行為符合其應(yīng)履行的經(jīng)濟和法律責(zé)任。

社會響應(yīng)：是指一個企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況的能力，它強調(diào)的是一個企業(yè)對社會呼吁的反應(yīng)。

社會責(zé)任：是指企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)。

利益相關(guān)者：是指環(huán)境中收組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。

計劃：是一種結(jié)果，它是在計劃工作所包含的一系列活動完成之后產(chǎn)生的。

計劃工作：有廣義和狹義之分。廣義的計劃是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作是指制定計劃。

目標(biāo)管理：最早由彼特·F.德魯克教授提出，目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。

預(yù)測：預(yù)測是面向未來，是對未來事物及其發(fā)展變化趨勢預(yù)先做出的推斷。

決策：是為實現(xiàn)一定目標(biāo)，在兩個以上的可行方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。戰(zhàn)略管理：企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略決策、實施戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。

SWOT分析：只要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，并被普遍用來作為選擇和制定戰(zhàn)略的方法。

抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行壓縮投資、控制成本，為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。

組織：是為實現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。

管理幅度：是指一名管理人員直接有效地指揮下級人員的數(shù)量。

集權(quán)：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。

分權(quán)：…….低…..分散。

授權(quán)：就是上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的過程。

職務(wù)說明 ：主要解決工作內(nèi)容 與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作目的與結(jié)果、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。

績效評估：是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程。薪酬：是組織因使用員工的勞動而付給員工的各種類型的薪勞。

激勵：就是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進的心理過程。

正式溝通：就是通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流。

非正式溝通：是在正式溝通渠道之外進行的信息交流。

組織文化：在一定的社會經(jīng)濟條件下通過企業(yè)經(jīng)營活動實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，其中最核心的是價值觀。

簡述企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系？（1）優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件；（2）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段；（3）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)

簡述組織工作的基本原則？（1）目標(biāo)任務(wù)原則。（2）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。（3）分工協(xié)作原則及精干高效原則。（4）管理幅度原則。（5）統(tǒng)一指揮的原則和權(quán)力制衡原則。（6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。

現(xiàn)代管理理論的發(fā)展趨勢是怎樣的？現(xiàn)代管理理論的發(fā)展趨勢，現(xiàn)簡述如下：（1）戰(zhàn)略管理步入了新的發(fā)展階段；（2）人本管理的思想得到極大的豐富的發(fā)展；（3）組織的變更具革命性；（4）管理信息化成為企業(yè)和社會普遍追求的目標(biāo)；（5）知識管理將成為新時代管理的焦點。

控制過程一般有哪些步驟？①限定子系統(tǒng)的范圍。②識別所要測量的特性。③訂立標(biāo)準(zhǔn)。④收集數(shù)據(jù)。⑤衡量績效。⑥診斷與更正。

為什么說管理學(xué)既是科學(xué)又是藝術(shù)？管理學(xué)是一門科學(xué)，這是因為它具有科學(xué)的特點，如客觀性，實踐性，理論系統(tǒng)性，真理性，發(fā)展性，是一種反映客觀規(guī)律的綜合的知識體系。管理學(xué)又是一門藝術(shù)，是因為藝術(shù)的含義是指能夠熟練地運用知識，并且通過巧妙的技能來達到某種效果。而有效的管理活動正需要如此。

談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵員工。要取得有效的激勵效果,該公司主管人員必須做到: ①堅持物質(zhì)利益原則;②堅持按勞分配;③隨機制宜創(chuàng)造激勵的條件;④以身作則發(fā)揮榜樣的作用。

簡述計劃工作的步驟。描述理解溝通組織的使命和宗旨；評估組織的當(dāng)前狀況；制定計劃目標(biāo)。；目標(biāo)分解與結(jié)構(gòu)分析；預(yù)測未來情況；綜合平衡；編制并下達執(zhí)行計劃。

X理論，Y理論的內(nèi)容是什么？X理論：（1）員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；

（2）以自我為中心，漠視組織要求；（3）員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；（4）不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論：（1）員工并非好逸惡勞，而是自覺勤勞，喜歡工作；（2）員工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；（3）一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動尋求承擔(dān)責(zé)任；（4）絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。

為什么在決策中經(jīng)常采用滿意原則而不是最優(yōu)原則？決策要達到最優(yōu)必須滿足下列條件：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案；準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果?，F(xiàn)實中實現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達到。

簡述霍桑實驗取得的主要研究成果？答:霍桑實驗的結(jié)論是:群體的社會準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)是決定工人個人行為的關(guān)鍵要素.行為和情緒是密切相關(guān)的;群體對個人的行為有巨大影響;群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量;在決定產(chǎn)量方面,金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn),群體情緒和安全感的作用要小.這些結(jié)論導(dǎo)致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對人的因素的新的重視.簡要說明管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？管理的科學(xué)性，是指它以反映客觀規(guī)律的管理理論和方法為指導(dǎo)，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。管理者如果掌握了系統(tǒng)的管理知識與方法，就有可能對管理中存在的問題提出正確的、切實可行的方案。管理的藝術(shù)性，指一切管理活動都應(yīng)當(dāng)具有創(chuàng)造性。由于管理工作所處的環(huán)境和要處理的許多問題常常是復(fù)雜多變的，管理科學(xué)不可能為管理者提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)答案，僅憑書本上的管理理論和公式進行管理活動是不能成功的。在實踐中，管理者應(yīng)用管理理論、原則、方法必須與具體的管理環(huán)境和管理對象相結(jié)合，發(fā)揮創(chuàng)造性，靈活運用，才能進行有效的管理。

簡述組織的含義和類型。組織是具有既定目標(biāo)和正式結(jié)構(gòu)的社會實體?！吧鐣嶓w”指組織是由兩個或兩個以上的人組成的；“既定目標(biāo)”指組織要獲得的預(yù)期效果；“正式結(jié)構(gòu)”指組織任務(wù)是由組織成員分工協(xié)作完成的。按照組織的社會功能劃分，可分為經(jīng)濟組織、政治組

織、文化組織和群眾組織。按組織的基本性質(zhì)劃分，可分為營利性組織和非營利性組織。簡述計劃的分類。按計劃的形式分類（1）宗旨（2）目標(biāo)（3）戰(zhàn)略（4）政策（5）程序（6）規(guī)則（7）規(guī)劃（8）規(guī)劃（9）預(yù)算。按計劃的期限分類（1）長期計劃（2）中期計劃（3）短期計劃/按計劃的職能分類（1）業(yè)務(wù)計劃（2）人力資源計劃（3）財務(wù)計劃/按計劃的內(nèi)容分類（1）綜合性計劃（2）專業(yè)性計劃/按計劃制定者的層次分類（1）戰(zhàn)略計劃（2）戰(zhàn)術(shù)計劃（3）作業(yè)計劃/按計劃的明確性分類（1）指令性計劃（2）指導(dǎo)性計劃

簡述決策的分類(1)按決策是否具有重復(fù)性劃分①程序化決策②非程序化決策(2)按決策的重要程度劃分①戰(zhàn)略決策②戰(zhàn)術(shù)決策③業(yè)務(wù)決策(3)按決策影響時間的長短劃分①長期決策②短期決策(4)按決策問題所處的條件劃分①確定型決策②風(fēng)險型決策③不確定型決策

請說明管理人員績效考評的程序。（1）考核準(zhǔn)備階段（2）考核實施階段（3）考核結(jié)果處理階段（4）運用考核結(jié)果

什么是決策?正確的決策應(yīng)堅持哪些原則? 決策就是為了達到一定的目標(biāo)，從兩個以上可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策的原則：滿意原則；分級原則；集體和個人相結(jié)合原則；定性分析與定量分析相結(jié)合原則；整體效用原則。

什么是目標(biāo)管理？它有哪些優(yōu)勢與缺陷？目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)、依據(jù)目標(biāo)進行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。目標(biāo)管理主要有以下優(yōu)勢：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于組織機構(gòu)的改革。（3）有效地激勵職工完成組織目標(biāo)。（4）實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)制定較為困難。（2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時費力。（3）目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致。（4）職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是什么？穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處就是：（1）不會因戰(zhàn)略的突然改變而引起在資源分配、組織結(jié)構(gòu)和人員安排上的大變動，有助于實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險較小。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有弊端：（1）組織只求穩(wěn)定發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些發(fā)展機會。（2）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會助長組織管理層墨守陳規(guī)、因循守舊的懶惰思想，甚至形成不思進取、回避風(fēng)險的組織文化，這對于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展將是不利的。

控制是什么？它有哪些作用？控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施的活動?？刂频淖饔萌缦拢嚎刂剖峭瓿捎媱澣蝿?wù)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。（2）控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。（3）控制是組織創(chuàng)新的推動力。

什么是德爾菲法和頭腦風(fēng)暴法？德爾菲法是由美國蘭德公司于20世紀(jì)50年代初發(fā)明的一種預(yù)測、決策方法，是一種改進的專家意見法，其實質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查。它有兩個基本點，即函詢和反饋。采取多輪函詢與反饋的方法，集中意見，得出結(jié)論。頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會法。這是由美國創(chuàng)造學(xué)家A·F·奧斯本首創(chuàng)的一種預(yù)測、決策方法。其基本思路是：邀請有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言。通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。

產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容。1現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭強度。2潛在進入者的威脅。3購買者的討價還價能力。4供應(yīng)商的討價還價能力。5替代品的威脅

為什么管理者不同于操作者領(lǐng)導(dǎo)者？操作者是指組織中直接從事具體實施和作業(yè)工作的人。這些人處于組織中的最基層，被稱為作業(yè)層，不具有監(jiān)督指揮他人的職責(zé)。而管理者之所以被稱為管理者就是通過協(xié)調(diào)他人的活動實現(xiàn)組織的目的。其次，管理者不同于領(lǐng)導(dǎo)者。管理者是在組織中通過協(xié)調(diào)別人來完成工作，管理者一定是在特定的組織中而言的，沒有組織就談不上管理者。而領(lǐng)導(dǎo)者不同，領(lǐng)導(dǎo)是指一種影響群體實現(xiàn)目標(biāo)的能力。

不論是基層、中層還是高層管理者對他們同等重要的就是人際關(guān)系技能。