第一篇：跨文化人力資源管理的文獻(xiàn)綜述

跨文化人力資源管理的文獻(xiàn)綜述

哈爾濱工業(yè)大學(xué)

耿兆欣

管理科學(xué)與工程

摘要

隨著科技進(jìn)步和生產(chǎn)分工的國際化，為了追求自身利潤的最大化，產(chǎn)生了具有規(guī)模效益和搶占全球市場的跨國企業(yè)。跨文化管理正是這些企業(yè)所面臨的問題。人才是企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分，因此跨文化的人力資源管理是管理的重要方面。隨著全球化的日益深化，全球管理的文化沖突不斷出現(xiàn)。文化是一個(gè)民族在長期的共同生活中所形成的一種行為習(xí)慣、思維方式等。文化的這種根深蒂固的特點(diǎn)決定了它不能像技術(shù)那樣簡單的移植，但是，文化沖突又是跨國管理中不得不面對(duì)的問題。研究現(xiàn)存的跨文化人力資源管理相關(guān)理論，借鑒國內(nèi)外跨國公司的成功實(shí)踐，有助于更好的解決這個(gè)問題。

關(guān)鍵詞：文化沖突跨文化人力資源

1、人力資源管理的文化沖突表現(xiàn)

Gary Dessler（2008，曾湘泉譯）認(rèn)為，國際間的差異是通過文化因素、政治體制、法律和產(chǎn)業(yè)相關(guān)因素來影響人力資源管理的。其中，政治體制、法律等因素也是文化長期積淀的表現(xiàn)。

Wayne F Cascio(2006，王重鳴譯)認(rèn)為，人力資源管理所變現(xiàn)的文化變量主要有十個(gè)：自我感和距離、服飾和外表、飲食喜歡和食物、語言溝通和非語言溝通、時(shí)間感和時(shí)差、關(guān)系、價(jià)值與規(guī)范、信仰、工作動(dòng)機(jī)和實(shí)踐、心理過程和學(xué)習(xí)等。

廈門大學(xué)廖全文認(rèn)為，不同群體的文化差異主要包括三個(gè)層面：第一，宏觀層面的雙方母國的文化背景差異，以合資企業(yè)和跨國企業(yè)為研究主體；第二，中觀層面的雙方母公司自身的“公司文化差異，在兼并重組的企業(yè)中比較明顯；第三，微觀層次的個(gè)體文化差異，年齡、性別、職務(wù)高低、部門都可能導(dǎo)致差異性。張德教授認(rèn)為，在跨國企業(yè)的人力資源管理中，文化沖突表現(xiàn)在招聘、晉升、工會(huì)組織、休假政策、工資制度和心理活動(dòng)各個(gè)方面。比如，美國信仰個(gè)人自由，比較適應(yīng)外派，而亞洲員工喜歡集體歸屬感，一般不愿意頻繁的調(diào)度。

2、文化理解在國際管理實(shí)踐中的作用

Wayne F Cascio(2006)認(rèn)為，擁有國際化文化視野（cosmopolitan perspective）的管理者對(duì)文化差異性很敏感，對(duì)文化的理解可以消除“文化沖擊“，更有效地

面對(duì)員工和客戶。

3、處理文化沖突的主要類型

張德教授認(rèn)為，處理文化沖突主要有三個(gè)方法。第一，移植法，主要是把母公司的文化體系直接照搬到子公司。第二，嫁接法，一般以子公司所在國的文化體系為主體，但是關(guān)鍵因素方面執(zhí)行母公司的文化特點(diǎn)。第三，文化合金，這是一種比較成熟和有效地方法。把子公司和母公司的文化有機(jī)結(jié)合。但是，這種整合需要時(shí)間和精心的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

Wayne F認(rèn)為，全球化的企業(yè)人力資源管理活動(dòng)應(yīng)該包括：第一，更多的功能，如國際征稅的協(xié)調(diào)；第二，員工個(gè)人生活更多干涉，包括住宿、娛樂和教育等方面；第三，管理的不能路徑；第四，更多復(fù)雜的外部影響，如社會(huì)和政府因素。

跨國公司人力資源戰(zhàn)略可以分為四種模式:第一、種族或民族中心主義人力資源戰(zhàn)略。在該模式下，人力資源管理的各個(gè)方面，公司都傾向于保持與公司母國相同的習(xí)慣。在招聘中，各子公司的所有關(guān)鍵崗位均有母公司國民擔(dān)任，本土雇員只能從事次要或輔助性的工作?？鐕鞠蛉蚧l(fā)展、在他國建立新的商業(yè)機(jī)構(gòu)或新的產(chǎn)品生產(chǎn)基地時(shí)，經(jīng)常會(huì)使用該戰(zhàn)略。第二、多中心國際人力資源管理戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略模式的公司在人力資源管理方面會(huì)區(qū)別對(duì)待在每一國家的子公司。總部權(quán)力下放，允許國家和地區(qū)經(jīng)理們估計(jì)自己的人力資源需求，并建立當(dāng)?shù)氐目己撕蜁x升標(biāo)準(zhǔn)。第三、地區(qū)中心國際人力資源管理戰(zhàn)略?？鐕緦⒔?jīng)營范圍按地理位置劃分成若干區(qū)域，如歐洲地區(qū)、美洲地區(qū)、亞太地區(qū)等等，采用地區(qū)范圍的人力資源管理政策。挑選合適人才擔(dān)任駐該地區(qū)各國的高級(jí)經(jīng)理人員，考核和晉升按地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。加強(qiáng)了與這些地區(qū)總部所配置的母公司經(jīng)理人員的合作關(guān)系。第四、全球國際人力資源管理戰(zhàn)略?？鐕驹谑澜绶秶鷥?nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格雇員的國家開展招聘和選拔，然后對(duì)管理人員進(jìn)行文化適應(yīng)以及有關(guān)平衡當(dāng)?shù)匦枨蠛凸菊w目標(biāo)能力的培訓(xùn)。這是一種“不看國籍只重能力”的人才選拔方法。

4、跨文化人力資源管理的研究方法

雇傭一個(gè)有能力的當(dāng)?shù)毓駥⒈扰汕沧约旱呢?fù)責(zé)任到當(dāng)?shù)氐某杀镜秃芏啵话愫笳叩某杀臼乔罢叩?-3倍，甚至更多。（Wayne F Cascio）復(fù)旦大學(xué)楊順勇和王學(xué)敏認(rèn)為，跨文化的人力資源培訓(xùn)的內(nèi)容包含文化意識(shí)、技術(shù)業(yè)務(wù)、管理能力、駐外工作內(nèi)容、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件能力、語言技能等。具體來說，可以分為幾種研究方法。

（1）、行為觀察法。主要是借用心理學(xué)的方法，對(duì)跨文化企業(yè)鎮(zhèn)南關(guān)的管理人員和員工的行為進(jìn)行觀察?？缥幕髽I(yè)員工工作分配，工作動(dòng)機(jī)差異，工作激勵(lì)效應(yīng)的量化研究等都可以用這種方法獲得。

（2）、案例研究法。即對(duì)某一組織在一段時(shí)間內(nèi)的工作說明、崗位設(shè)計(jì)、選聘、培訓(xùn)、報(bào)酬體系的設(shè)計(jì)、考評(píng)體系的設(shè)計(jì)等人力資源管理活動(dòng)等進(jìn)行詳細(xì)的分析。其資料來源可以是多方面的：研究者對(duì)企業(yè)的觀察、媒體的宣傳報(bào)道、通過訪談和調(diào)查研究得到的信息、企業(yè)自身的報(bào)告總結(jié)、客觀工作指標(biāo)等。

（3）實(shí)驗(yàn)法。即將影響跨文化人力資源管理中的各種影響因素作為因變量，做主成分分析，找到哪一種因素起作用。通過實(shí)驗(yàn)法得出的結(jié)論相對(duì)客觀。但是，變量的選取并適當(dāng)?shù)牧炕且粋€(gè)關(guān)鍵的問題。

5、在華跨國公司的人力資源管理

在華跨國企業(yè)的人力資源管理日益向本土化方向發(fā)展，但是，最終目的還是為了支持其全球化戰(zhàn)略。人力資源本土化不僅是指大量使用普通工人和一般管理科技人員，而更側(cè)重于本土高層次的管理和科技人才的使用。從某種程度上說，只有高層管理和科技人才的本土化才是真正的人力資源本土化。

在華跨國公司的人力資源管理主要有這幾方便的表現(xiàn)：第一、人力資源管理傾向于由總部控制。子公司所有政策的制定和實(shí)施，都要有利于公司總部的全球經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。從公司總部發(fā)展出來的管理政策會(huì)傾向于反映投資國的文化信仰、社會(huì)價(jià)值觀、母國的企業(yè)文化、全球戰(zhàn)略及首席執(zhí)行官的理念。第二、中層及以下的管理人員基本采取本地化策略?？鐕窘?jīng)營必然要受到東道國的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等諸多方面的制約。這種跨國文化的差異體現(xiàn)溝通上、績效考核上、晉升等各方面。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前在華的歐美跨國公司近5萬個(gè)，其在人力資源本地化方面達(dá)到了較高的程度。在這些跨國公司工作的中國員工已經(jīng)超過了其總?cè)藬?shù)的85%，知名的跨國公司甚至高達(dá)92%。(王友香，2005)第三、東道國員工經(jīng)營管理才能得不到充分施展。盡管我國跨國公司中本土員工比例已經(jīng)有了較大提高，但是其中很大一部分主要的決策權(quán)，如資金、人事、發(fā)展戰(zhàn)略等重大權(quán)力，仍然集中在高層管理人員手中，而這些高層的管理人員有很多是母國外派過來的。第四、跨國企業(yè)經(jīng)營管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)不盡合理。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營管理人員和技術(shù)人員不懂外語或外語水平較低，而外語人員又不懂經(jīng)營和管理的情況。第五、有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制尚待完善。由于目前中國企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評(píng)體系，則使績效評(píng)估流于形式，且缺乏公平，對(duì)經(jīng)理層技術(shù)創(chuàng)新人才的貢獻(xiàn)與作用未能正確評(píng)價(jià)，沒有形成管理參與分配，技術(shù)參與分配的氣候。這從某種程度上也影響著我國的外資企業(yè)的績效考核的體系，還有本土員工與外方派遣的管理人員的績效考核存在不公平和不完全合理的地方，會(huì)挫傷中方人員的積極性和主動(dòng)性。(李先昭，2005)

6、跨文化人力資源管理的趨勢(shì)

復(fù)旦大學(xué)楊順勇和王學(xué)敏認(rèn)為，人力資源配置的主要趨勢(shì)有四個(gè)方面：第一，管理理念從民族中心主義向全球中心主義過渡；第二，人才培養(yǎng)方面從技術(shù)人才、高層管理人才向全球化人才戰(zhàn)略的中心過渡；第三，培訓(xùn)與開發(fā)成為優(yōu)化人力資源配置的重要方式；第四，先進(jìn)的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵(lì)機(jī)制。

結(jié)論

戴維.A.利克斯認(rèn)為:“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果?！痹诳缥幕墓救肆Y源管理中，要充分正視文化差異，承認(rèn)單一國家不能解決所有問題。從全球分配的戰(zhàn)略角度思考，進(jìn)行跨文化的招聘、培訓(xùn)和薪酬激勵(lì)各方面的精心設(shè)計(jì)和執(zhí)行，并在執(zhí)行中不斷探索，才能節(jié)約成本，使公司的總利潤更大化。中國企業(yè)、特別是國有企業(yè)，在人力資源管理方面與國外有較大差距(楊順勇)。主要表現(xiàn)在管理觀念、管理導(dǎo)向、管理思想、管理手段和管理領(lǐng)域方面。中國企業(yè)應(yīng)該在跨文化管理中樹立全球人才意識(shí)，利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，重視培訓(xùn)和薪酬激勵(lì)制度。

參考文獻(xiàn)：

【1】 現(xiàn)代人力資源管理.楊順勇 王學(xué)敏 查建華.復(fù)旦大學(xué)出版社.2006-1

【2】 人力資源管理（第十版中國版）.Gary Dessler.中國人民大學(xué)出版社.2007-1

【3】 人力資源管理.Wayne F Cascio.王重鳴譯.2006-6

【4】 人力資源開發(fā)與管理（第三版）.張德.清華大學(xué)出版社.2007-4

【5】 其他，見附件“文獻(xiàn)綜述參考資料”均來自于中國期刊網(wǎng)

第二篇：跨文化人力資源管理

基于跨文化視角的華為公司人力資源管理實(shí)踐探析

人資1201 02 戴藝杰

一．華為公司概況

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長孫亞芳。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶華為的經(jīng)營領(lǐng)域、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

華為公司人力資源管理體系圖

二．華為的跨文化管理模式

華為作為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，在實(shí)施跨文化管理時(shí)，主要實(shí)施本地化策略，包括員工本地化、管理本地化、研發(fā)本地化和合作伙伴本地化等。全球已經(jīng)有100多個(gè)國家和地區(qū)應(yīng)用其產(chǎn)品和解決方案。國際市已經(jīng)成為華為銷售的主要來源。在全球各個(gè)國家和地區(qū)，華為設(shè)立了上百個(gè)分支機(jī)構(gòu)，數(shù)十家研究所，大半比例的員工為本地員工，并且越來越多的本地員工已經(jīng)成為當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)骨干。華為在世界各地都建立了培訓(xùn)中心，這大大提高了華為在這些地區(qū)提供高質(zhì)量培訓(xùn)方面的能力。在穩(wěn)健經(jīng)營的同時(shí)，華為在全球范圍堅(jiān)持本地化經(jīng)營，為所在國家和地區(qū)作出了巨大貢獻(xiàn)，華為在全球100多個(gè)國家建立了分支機(jī)構(gòu)，在當(dāng)?shù)赝顿Y，投立銷售與服務(wù)機(jī)構(gòu)、研發(fā)中心、培訓(xùn)中心、技術(shù)支持中心以及工廠，并聘用本地員工。這不僅加深了華為對(duì)本地市場的了解，還提高了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)率，提升當(dāng)?shù)毓こ處煹募夹g(shù)水平，促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。

另外，在跨文化管理上華為將員工的培訓(xùn)作為最基礎(chǔ)的層面，對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，包括文化基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)、文化沖突培訓(xùn)、文化適應(yīng)性培訓(xùn)等。在價(jià)值觀的管理方面，華為的企業(yè)文化作為一種無形的意識(shí)形態(tài)影響著每一位員工。華為將團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗作為企業(yè) 1

文化之魂，塑造了華為獨(dú)特的“狼性”企業(yè)文化。華為要求員工必須要養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣，要具有良好的學(xué)習(xí)能力，具有獨(dú)特的創(chuàng)新精神和意識(shí)。

三．華為跨文化管理的影響因素 華為成功的實(shí)現(xiàn)了跨國發(fā)展的同時(shí)，在進(jìn)行跨文化管理的過程中，也遇到了很多的挑戰(zhàn)。華為的跨國經(jīng)營實(shí)踐表明，影響跨國經(jīng)營的重要因素之一就是由來自不同文化背景的人們價(jià)值取向和行為方式不同而產(chǎn)生各種文化沖突。如何實(shí)現(xiàn)文化的吸收和融合，已經(jīng)成為華為在跨國經(jīng)營中不斷解決的問題。

華為在世界各地聘請(qǐng)來自不同民族不同地區(qū)的員工，如何讓他們水乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨國公司管理文化的精華。華為時(shí)刻尋求東西方文化的最佳結(jié)合點(diǎn)，揚(yáng)長避短，打造獨(dú)具一格充滿活力的企業(yè)文化。那就是熱情地專注于為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，創(chuàng)造卓越，鄙視官僚主義，尊重智力資本，在其國際化進(jìn)程中實(shí)施了一系列有效的跨文化管理策略。

四．華為公司如何解決跨文化人力資源管理沖突

跨文化管理策略如何解決文化差異引致的沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)跨文化管理是華為公司首先要解決的問題。隨著華為公司海外子公司的不斷壯大與發(fā)展，華為公司主要通過以下幾點(diǎn)策略來進(jìn)行跨文化的管理的：

第一，本土化策略，即全球適應(yīng)主張。是企業(yè)力圖融入目標(biāo)市場，努力成為目標(biāo)市場中的一員所采取的策略?！氨就粱钡膶?shí)質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，一般通過全面的調(diào)查、了解本土的實(shí)際經(jīng)濟(jì)、文化、生活習(xí)俗等情況而進(jìn)行的一系列融入性調(diào)整。在華為的海外機(jī)構(gòu)，大家努力創(chuàng)造這樣一種氛圍：在公司內(nèi)部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化的不斷碰撞，然后又在華為文化的熏陶下互相融合，華為公司也逐漸呈現(xiàn)其多元化、國際化的特征。隨著“本土化”經(jīng)營策略的逐步實(shí)施，華為海外機(jī)構(gòu)的中外員工比例不斷發(fā)生變化。

第二，文化相容策略。這也是最重要的，就是理解文化觀念的差異。因此，對(duì)于華為而言，將文化差異納入整體營銷策略以保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將永遠(yuǎn)是一個(gè)重大的問題。華為設(shè)在烏茲別克斯坦的代表處員工經(jīng)常參加本地員工的婚禮，利用節(jié)假日去各個(gè)城市旅游，觀看芭蕾舞劇，了解當(dāng)?shù)匚幕?、風(fēng)土人情。每當(dāng)員工過生日時(shí)，大家都會(huì)集體送上一份禮物表示祝賀。

第三，跨文化培訓(xùn)策略。隨著國際企業(yè)成為世界上最主要的跨文化組織，在相當(dāng)多的企業(yè)中，人力資源的來源日益呈現(xiàn)出國際化的趨勢(shì)，不同膚色的人們?cè)絹碓蕉嗟某蔀橥?。來自不同國家、民族的員工具有不同的文化背景，員工的價(jià)值觀、需要、態(tài)度、行為等具有相當(dāng)?shù)牟町?，企業(yè)內(nèi)部存在的這種文化上的差異必然會(huì)引起文化沖突。同時(shí)，由于文化的差異，各國的管理理念、管理制度和管理方法不盡相同，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)管理人員之間的管理理念和管理方法也不斷產(chǎn)生沖擊與碰撞。在企業(yè)日常運(yùn)作和對(duì)外交往中，如果員工缺乏跨文化交流的知識(shí)和技巧，文化之間的差異就會(huì)產(chǎn)生誤解和不必要的摩擦，從而會(huì)影響工作效率，降低企業(yè)的競爭力。因此，文化差異也是企業(yè)國際化、跨國經(jīng)營中人力資源管理必須克服的障礙。華為的員工在出國之前都會(huì)在培訓(xùn)部門接受相關(guān)培訓(xùn)，比如文化之間的差異以及相關(guān)產(chǎn)品等課程。日常培訓(xùn)還包括研討會(huì)、語言訓(xùn)練、書籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練等等。這些培訓(xùn)增強(qiáng)了具有不同文化背景的員工的適應(yīng)能力，促進(jìn)了不同文化背景的人之間的溝通和理解。通過持續(xù)不斷的跨文化培訓(xùn)，在公司員工中逐漸形成了跨文化意識(shí)，學(xué)會(huì)了將文化差異只作為差異而不區(qū)分好壞，有助于員工在與不同文化背景的人打交道時(shí)，善于站在對(duì)方的角度考慮問題，大大減少了跨文化沖突。

第四，共同的價(jià)值觀管理。一個(gè)企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個(gè)十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有，它就會(huì)影響人們的思維模式和行為模 2

式。華為除了在辦公條件上對(duì)海外機(jī)構(gòu)加以規(guī)范和管理外，華為的企業(yè)文化更是在一種無形的意識(shí)形態(tài)上約束著每一個(gè)員工的行為。即使是遠(yuǎn)在海外，來自華為總部的軍事化管理風(fēng)格仍然沒有絲毫消減。華為認(rèn)為，只有那些堅(jiān)持為集體奮斗不自私的人們，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。華為認(rèn)為，團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為之魂。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。華為在這種共同價(jià)值觀的整合下，整個(gè)企業(yè)爆發(fā)出了不可思議的戰(zhàn)斗力。

總的說來，在跨文化企業(yè)中，會(huì)產(chǎn)生價(jià)值觀、信任度和顯型文化的沖突，這對(duì)于人力資源的管理提出了諸多新的挑戰(zhàn)。在管理中只有認(rèn)識(shí)文化差異、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力。

五．對(duì)于華為跨文化人力資源管理的對(duì)策建議 面對(duì)全球化趨勢(shì)，在多元的文化背景下，人力資源管理的核心在于如何整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責(zé)和活動(dòng)，通過對(duì)人的運(yùn)作來增加協(xié)調(diào)性和創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。為了發(fā)揮企業(yè)的這一優(yōu)勢(shì)，在具體實(shí)施跨文化人力資源管理中，華為可以從以下幾方面來考慮：

第一，跨文化甄選和培訓(xùn)?？缥幕邕x和培訓(xùn)可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，減輕文化沖突，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與公司的凝聚力。具體的措施是，在選擇外派人員時(shí)，應(yīng)該盡可能選擇那些具有全球經(jīng)理人技能和素質(zhì)的人。他們應(yīng)該喜愛新文化，具有冒險(xiǎn)精神，有很強(qiáng)的與人交往能力，與來自不同文化的人一起工作時(shí)，能夠努力去了解他們的觀點(diǎn)和態(tài)度。這樣的全球經(jīng)理人就能夠適應(yīng)文化融合的要求。當(dāng)然他們還要參加一系列關(guān)于派駐地語言、文化和個(gè)人職業(yè)的培訓(xùn)，以期更好地適應(yīng)以后的工作。另外一些大公司還應(yīng)該采用一些新的跨文化培訓(xùn)方式，例如：設(shè)立跨文化溝通課程、設(shè)立“全球服務(wù)項(xiàng)目”以及在跨國公司內(nèi)部設(shè)立企業(yè)學(xué)院等。

第二，跨文化溝通。為保障有效溝通在跨文化企業(yè)中的正確實(shí)施，首先要在管理層之間，管理層與員工之間以及公司和外部之間建立起相互理解、相互尊重的文化氛圍；其次要積極培育開放式的溝通，建立各種正式及非正式、有效和無形的跨文化溝通組織與渠道，讓企業(yè)中每個(gè)員工都有更多機(jī)會(huì)表達(dá)自己的意見。一些成功企業(yè)的做法通常是，在企業(yè)內(nèi)部舉行各種研討會(huì)、課程、語言培訓(xùn)，并利用書籍、板報(bào)、網(wǎng)站、錄像和電視等媒介來有效地促進(jìn)人際、團(tuán)隊(duì)和組織溝通，從而增強(qiáng)管理者和員工之間的信任感和融洽關(guān)系，提高各自在企業(yè)中的工作效率，發(fā)揮跨文化人力資源管理的最大功效。

第三，人員的本土化。由于本土的管理者對(duì)本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時(shí)為本土員工提供了晉升的渠道，因此具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。本土的雇員由于熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、市場動(dòng)態(tài)以及政府的各項(xiàng)法規(guī)，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T無疑也方便了跨文化企業(yè)在當(dāng)?shù)赝卣故袌觥⒄痉€(wěn)腳跟。在跨文化人力資源開發(fā)上，目前多數(shù)大型跨國公司都提出了人才本土化戰(zhàn)略，不斷提高本土中高層管理者的比例，正在逐步實(shí)現(xiàn)“由當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厥隆钡墓芾砝砟睢＿@一理念的推行能使跨文化企業(yè)在一定程度上消除文化磨擦，培養(yǎng)自己對(duì)當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)性，并且以其特有的異域文化影響東道國的文化環(huán)境，顯示一個(gè)企業(yè)對(duì)多元文化的巨大包容能力，以此可以吸引更多優(yōu)秀人才，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

相信通過以上對(duì)策，便可在很大程度上提高華為公司跨文化人力資源管理的功效，使企業(yè)能在多元文化環(huán)境中實(shí)施有效的、戰(zhàn)略性的人事規(guī)劃。

六．參考文獻(xiàn)

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第三篇：跨文化人力資源管理案例

跨文化人力資源管理案例

1.海爾把1999年定為自己的全球化年，這一年中，張瑞敏與海爾得到國際輿論的不斷喝彩，是上述稱呼顯得名副其實(shí)。在全球化年中，海爾最大的一步莫過于在美國獨(dú)資建廠。1999年4月30日，海爾開始在美國南卡羅來納州的坎登（Camden）建設(shè)它在北美的第一個(gè)家用電器的生產(chǎn)基地。記者曾經(jīng)問張瑞敏在美國辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認(rèn)為其中一大困難就是海爾的管理會(huì)不會(huì)外國人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異還有制度上的差異。美國的工會(huì)、美國的工人本來對(duì)中國就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來。而海爾最好的辦法的就是借鑒多方面的東西，包括中國企業(yè)在那里的失敗教訓(xùn)，包括其他外國企業(yè)在那里的成功經(jīng)驗(yàn)。張瑞敏笑著說：因?yàn)檫B哈佛都用案例來教學(xué)，我們何必自己悶著頭來想呢？

2.再一次訪談中，張瑞敏被問及美國的海爾如何協(xié)調(diào)并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的當(dāng)?shù)鼗?。張瑞敏坦言，在美國的海爾，部門的領(lǐng)導(dǎo)與自己的成果掛鉤，海爾在美國的工廠雇的就是美國當(dāng)?shù)厝?。海爾?duì)美國的雇員是有指標(biāo)，有要求的，并不是他們完成了多少銷售額就可以了，而是要在美國建立信譽(yù)、建立網(wǎng)絡(luò)。在美國成立了美國海爾貿(mào)易公司，經(jīng)理有25萬美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話還有加薪的機(jī)會(huì)。張瑞敏說：我付出這么大的代價(jià)，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。

3.海爾的全球化理念正在一步步的向前推進(jìn)，而世界各地的海爾也正積極的進(jìn)行著本地化的改良。張瑞敏在接受記者訪問時(shí)談到：海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥?。海爾認(rèn)為真正的國際化應(yīng)該是當(dāng)?shù)厝谥牵簿褪钦f人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐?，因此美國海爾的員工都是美國當(dāng)?shù)厝?。張瑞敏做了有關(guān)美國和日本公司的比較，發(fā)現(xiàn)美國公司往往會(huì)比較成功的進(jìn)行國際化，其原因是日本公司很難接受外來人，而美國公司則敢于讓當(dāng)?shù)氐膯T工放手大干。海爾在美國建廠好比是播下了一粒種子，通過人力資源的本地化，海爾希望實(shí)現(xiàn)的不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的移植，而是在當(dāng)?shù)卦铝烁⒊砷L為茂密森林的海爾。

4.跨國公司在中國的成功給張瑞民意很大的啟發(fā)。他說：在海外不管有多少公司和工廠，關(guān)鍵是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是能不能在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智。能夠做到這一點(diǎn)才是真正的國際化企業(yè)，如果不能夠做到，不管你設(shè)立多少工廠，那僅僅是一個(gè)在海外擁有很多工廠的一個(gè)企業(yè)。

5.張瑞敏看重思維的國際化、行動(dòng)的當(dāng)?shù)鼗?，這可以從宏觀的發(fā)展和具體運(yùn)作這兩個(gè)層面來分析。

6.賈邁爾和亞默瑞是海爾遍布海外的經(jīng)理人隊(duì)伍中的兩位代表性人物。目前，海爾在全球的設(shè)計(jì)中心、制造工廠、營銷網(wǎng)絡(luò)，聘用的大都是當(dāng)?shù)鼗娜瞬?，隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，已經(jīng)形成了一支海爾的全球經(jīng)理人隊(duì)伍，為海爾加速成為國際知名品牌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)于國內(nèi)欲向海外投資的企業(yè)來說，首先感到困難的，是缺乏高水準(zhǔn)的跨國經(jīng)營人才。在此問題上，我國多數(shù)投資企業(yè)都是從國內(nèi)派遣相當(dāng)多的人員前往海外子公司，實(shí)行大包大攬，這就容易產(chǎn)生兩方面的問題，一是派出人員因待遇問題二跳槽不歸，二是又派出人員全盤把持企業(yè)管理，影響當(dāng)?shù)貑T工積極性和市場開拓的深入程度，并最終影響企業(yè)的收益。

為了實(shí)現(xiàn)自己的理想，海而采取了最具靈敏度的機(jī)制。組多在美國的日本公司基本上是通過由總部選派的經(jīng)理人開展管理的，海爾美國貿(mào)易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿(mào)易公司共同投資成立的。原因是，海爾認(rèn)為：只有池美國咖啡長大的人，才能調(diào)處地道的美國咖啡。

更重要的是，總部對(duì)賈邁爾表示，它所要做的只是制定業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。在美國的經(jīng)營完全由有當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的賈邁爾決定。他和他的美國伙伴得到了很大的自主權(quán)，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。賈邁爾的熱情空前高漲，他說：打造一個(gè)品牌，維護(hù)一個(gè)品牌并創(chuàng)造一個(gè)市場，需要一生奮斗。

海爾美國貿(mào)易公司內(nèi)沒有一個(gè)中國雇員。賈邁爾說：我認(rèn)為我們就是一家美國公司。當(dāng)然薪水也是按照美國標(biāo)準(zhǔn)。在這方面海爾集團(tuán)舍得投資。張瑞敏認(rèn)為，雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實(shí)行管理人力當(dāng)?shù)鼗撸傮w上對(duì)母公司來說，是十分劃算的。雖然付給外國管理人才的薪金，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)，但通過綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國的薪金，才能雇用到合適的當(dāng)?shù)厝瞬?，而?dāng)?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，則是中方管理人員難以達(dá)到的。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但目前除了幾個(gè)中國派去的人員外，其主要管理人員也都是美國人。海爾集團(tuán)從踏出國門之初，就努力朝著管理當(dāng)?shù)鼗姆较虬l(fā)展。管理當(dāng)?shù)鼗紫染褪侨肆Y源的當(dāng)?shù)鼗?，也就是張瑞敏所說的融智，這對(duì)于實(shí)現(xiàn)海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內(nèi)容與途徑。從 1998年確定全球化戰(zhàn)略后，海爾在海外工作的經(jīng)理人已經(jīng)有四五百人。這一點(diǎn)，是一般的中國企業(yè)很難達(dá)到的。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。本地人才管理本地企業(yè)，是全球化戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對(duì)企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項(xiàng)基本要求。知名跨過企業(yè)早就開始聘用既有工作經(jīng)驗(yàn)又有管理才能的本地經(jīng)理人。原因很簡單，在一個(gè)國際化公司進(jìn)行本地化實(shí)踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問題。市場和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的。跨過企業(yè)要在本地市場參與競爭，離不開對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢(shì)。在談到國際化的最大障礙時(shí)，張瑞敏認(rèn)為對(duì)于海爾來說，再往前走的最大制約因素是人才，國際性的大企業(yè)需要綜合素質(zhì)很高的人才，而海爾目前的人力資源結(jié)構(gòu)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠合理和豐富。為提高人員的素質(zhì)，海爾一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才，海爾興建海爾大學(xué)和海爾國際培訓(xùn)中心，一個(gè)重要目的是培養(yǎng)自己的國際化人才。

7.任何企業(yè)都誕生在本地，無天生或固有的全球化公司。全球化企業(yè)的本地化，其根本特征表現(xiàn)在企業(yè)的文化之中。任何一個(gè)企業(yè)在拓展到境外時(shí)，都要融合本地的文化，而本地員工要吸收外來企業(yè)的文化。歸根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業(yè)的全球化文化。

8.為了加快國際化進(jìn)程，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來實(shí)現(xiàn)海爾國際化的目標(biāo)。這其中的關(guān)鍵是怎樣才能是洋人海爾化--海爾以企業(yè)文化為核心，通過各種形式讓他們認(rèn)同海爾的價(jià)值觀。

9．海爾運(yùn)作龐大的海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，主要依靠洋經(jīng)理，很少從青島本部派人。如何保證系統(tǒng)有效率同時(shí)又不失控，除了組織創(chuàng)新設(shè)計(jì)和報(bào)酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡單，利用海爾文化進(jìn)行融合。一年一度的全球經(jīng)理人年會(huì)，若干次地區(qū)經(jīng)理人會(huì)議，充分交流達(dá)至文化認(rèn)同。2001年2月11日至13日，海爾集團(tuán)在青島召開首屆全球經(jīng)理人年會(huì)，張瑞敏為本次年會(huì)設(shè)計(jì)的宗旨是互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新.據(jù)稱在中國，召開全球經(jīng)理人會(huì)議的企業(yè)，海爾為首家。這次會(huì)議海爾一下拿到 5億美元的訂單，但張瑞敏說：訂單是必然的結(jié)果，更重要的是通過互動(dòng)、溝通、染海爾全球經(jīng)理人在企業(yè)文化及經(jīng)營理念方面達(dá)成共識(shí)。2002年，第二屆年會(huì)轉(zhuǎn)至紐約召開。全球海爾經(jīng)理人年會(huì)也是海爾對(duì)全球經(jīng)理人的文化培訓(xùn)會(huì)。最大的特點(diǎn)是，海爾的培訓(xùn)是互動(dòng)的：海爾文化感染著每一位海爾的海外經(jīng)理人，而海外海爾經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和信息對(duì)國際化經(jīng)驗(yàn)尚不豐富的海爾來說也是一筆很大的財(cái)富。在第一屆年會(huì)上，海爾的30多個(gè)事業(yè)部長帶著精干的助手，展示各事業(yè)部最新的產(chǎn)品或最新的技術(shù)成果，邀請(qǐng)來自全球的經(jīng)理人鑒賞、評(píng)判。不同膚色、講不同語言的人們，有的穿梭于新樣品之間，有的全神貫注的研究問題。在海爾這個(gè)年會(huì)的日程表上，沒有洽談、訂貨的字眼，現(xiàn)場也聽不到翻譯們譯出討價(jià)還價(jià)的激烈語言，海爾將這種完全自由的交流稱為互動(dòng)--商商互動(dòng)、技商互動(dòng)、工商互動(dòng).經(jīng)過這樣的交流，海外經(jīng)理人與海爾的關(guān)系不是簡單的你買我賣，不是低層次的討價(jià)還價(jià)，而是構(gòu)成了共同發(fā)展的關(guān)系。國內(nèi)與國外經(jīng)理人互動(dòng)，通過溝通、碰撞達(dá)到更高層次的融通，大家搭建一個(gè)海爾，共享一個(gè)世界名牌的平臺(tái)。全球海爾經(jīng)理人都能認(rèn)同一點(diǎn)，就是要把海爾企業(yè)文化與世界各地的文化相融合，在更大的市場空間里，讓更多的人在接受海爾文化的同時(shí)接受海爾的產(chǎn)品。

10.美國海爾貿(mào)易公司總裁賈邁爾、歐洲海爾貿(mào)易公司總裁亞默瑞，現(xiàn)在都成了地道的海爾人。賈邁爾說：我愛海爾，它帶給我永遠(yuǎn)創(chuàng)新的精神。一家銷售額 60億美元的著名經(jīng)銷上曾主動(dòng)拜訪賈邁爾，希望他為他們工作，并威脅他不要在為海爾推銷產(chǎn)品。賈邁爾回答說：我是一個(gè)小經(jīng)銷商，如果不是海爾我連見到你都是不可能的事。由此更加堅(jiān)定要與他們爭奪市場的信心。亞默瑞起初在歐洲的著名的跨國公司工作，后來成立了自己的公司，專為GE、惠爾浦和西門子等名牌家電做銷售代理，于1998年加入海爾。亞默瑞的工作方式和工作作風(fēng)都已經(jīng)海爾化了：節(jié)奏緊張，分秒必爭，與市場保持零距離.他說：錢對(duì)我不重要，我給海爾感，不是為了錢。我沒有孩子，沒有人繼承我的財(cái)產(chǎn)。我看重的是海爾的事業(yè)。以前，每到冬天，57歲的亞默瑞都會(huì)去滑雪。在做了海爾的經(jīng)理后，他改變了冬天滑雪的習(xí)慣。別人很奇怪，一問他才知道，原來他是怕滑雪是萬一摔傷了耽誤海爾的工作。一個(gè)年過半百的外國人，如果沒有一個(gè)是他自身價(jià)值得到體現(xiàn)的氛圍，金錢的力量是很難促使他做到這點(diǎn)的。賈邁爾和亞默瑞這樣的經(jīng)理人，都是被海爾的文化所感召，在海爾找到了創(chuàng)業(yè)的感覺的人。⒒ 海爾還十分注意文化的儀式感，2001年6月17日，來自全球65個(gè)國家的360多名海爾海外經(jīng)銷代表與張瑞敏、楊綿綿一起，在海爾合歡林舉行五大洲海爾掛牌儀式。標(biāo)有海爾旗和世界地圖標(biāo)志的美洲海爾、歐洲海爾、亞太海爾等各大洲銅牌掛在了合歡樹上，寓意著全球海爾經(jīng)理人與海爾的合作合力為雙，歡樂為贏.這是海爾種植的首批合歡樹.這360多名代表是從3000多名海外經(jīng)銷商中根據(jù)銷售業(yè)績挑選出來的，都是當(dāng)?shù)氐匿N售狀元，當(dāng)他們看到自己所在國家的版圖上種植的合歡樹都非常興奮。沙特海爾經(jīng)理人激動(dòng)地說：海爾的發(fā)展一年比一年快、一年比一年好，希望合歡樹快快長大，像雙方的合作一樣迅速成長！

12.海爾在美國建廠，除了市場的風(fēng)險(xiǎn)讓大家擔(dān)憂外，很多人認(rèn)為海爾成功的關(guān)鍵還在于企業(yè)的文化是否能被美國員工所接受。因?yàn)?，真正的國際化企業(yè)，其重要標(biāo)志之一是它的文化能夠跨越本土，僅僅有產(chǎn)品銷售到海外，還不是完全意義上的國際化企業(yè)。文化摩擦是有成本的。在美國生產(chǎn)需要處理跨文化管理的問題，因?yàn)闁|方文化和西方文化存在著巨大的差異。在這個(gè)過程中，海爾不是遷就美國人，而是一定要美國人接受海爾的文化。為了防止新雇員和海爾的文化發(fā)生沖突，公司挑中的新手，要經(jīng)過40小時(shí)的培訓(xùn)過程，才能夠被錄用。在工廠里海爾的文化在很多場合都得到了強(qiáng)化：海爾旗和美國國旗莊重地并掛在車間上方。EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS、CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT等標(biāo)語醒目而激人奮進(jìn)。這里還有關(guān)于海爾早期創(chuàng)業(yè)史的照片。

13．海爾堅(jiān)持自己的企業(yè)文化的同時(shí)，也會(huì)根據(jù)美國的情況將其本地化?，F(xiàn)在海爾在全球各地的工廠的車間里都有6S大腳印。在美國，開始有人接受不了，海爾的管理人員就和他溝通。美國人的價(jià)值觀是個(gè)人英雄主義，而海爾的價(jià)值觀是創(chuàng)新，在這點(diǎn)上尋找共同之處。最后把6S大腳印變成誰干的好誰站在上面，結(jié)果每個(gè)人都想站在上面。

14．美國人喜歡突出個(gè)人價(jià)值，海爾在美國工廠的布告欄上貼了很多激勵(lì)員工的照片。如果在中國，貼上員工個(gè)人的照片他會(huì)很高興了，但在美國，這還不夠，要貼上他全家的照片。表現(xiàn)出色的員工在胸前佩帶笑臉的徽章，不過青島工廠里的哭臉徽章在這里就不見了。人事經(jīng)理里夫斯說，美國人很少在大庭廣眾下批評(píng)一個(gè)人，因?yàn)檫@容易挫傷員工積極性。不能給個(gè)人掛就給集體掛，給小組的笑臉和哭臉就掛在車間里。班長克拉拉說，每次他們小組拿到一張笑臉，我就笑得比那張臉還高興。

第四篇：跨文化企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策探討文獻(xiàn)綜述

跨文化企業(yè)人力資源管理存在的問題及對(duì)策探討文獻(xiàn)綜

述

摘要

加入WTO促使中國融入到無邊界的經(jīng)濟(jì)體系和全球化得生存環(huán)境中。面對(duì)新的挑戰(zhàn)和競爭環(huán)境，人力資源管理成為企業(yè)贏得一切競爭的根本前提。面對(duì)不同的文化背景，如何進(jìn)行行之有效的跨文化人力資源管理成為了跨國公司日益關(guān)注的問題。近幾年來中國的很多企業(yè)面臨越來越多的國際化員工，為了針對(duì)在不同的文化環(huán)境中，能夠更有效地培養(yǎng)人才，有必要對(duì)跨文化的培訓(xùn)和員工發(fā)展系統(tǒng)進(jìn)行研究。如何對(duì)來自不同文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、獲取經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力無疑具有重要意義。

本文綜合了21世紀(jì)以來各主要的跨文化人力資源管理理論，并簡要評(píng)價(jià)，提出我們的看法，以便為跨國企業(yè)人力資源管理決策以及理論研究提供參考。

關(guān)鍵詞人力資源管理；跨文化；整合同化

21世紀(jì)以來，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大的變化，主要體現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)化推動(dòng)了企業(yè)大力發(fā)展國際化領(lǐng)域，企業(yè)國際化經(jīng)營已成為勢(shì)不可擋的熱潮。這些國際化經(jīng)營國企以及在華跨國際企業(yè)，對(duì)中國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展起到了重要的推動(dòng)作用。經(jīng)過二十多年的改革與發(fā)展，中國企業(yè)在開拓跨文化人力資源管理上已具備了一定的基礎(chǔ)條件。但中國企業(yè)跨文化人力資源管理還處于初級(jí)階段，總體水平不高。經(jīng)濟(jì)全球化并不會(huì)導(dǎo)致文化全球化，文化差異使得人力資源管理業(yè)面臨來自不同文化體系及文化的摩擦與碰撞，如何在有文化差異的背景下進(jìn)行人員招聘、人員培訓(xùn)、人員薪酬等管理活動(dòng)無疑具有重要意義，也成為我們研究的課題。

一、跨文化人力資源管理的相關(guān)理論回顧

1.1跨文化管理的提出與演進(jìn)

跨文化的經(jīng)營管理起源于各國間的商業(yè)、貿(mào)易往來。但是跨文化管理的作為一門學(xué)科被提出來卻是在上世紀(jì)70年代后期。

70年代末，日本跨國公司和合資企業(yè)卓越的經(jīng)營管理給歐美國家?guī)砹撕艽蟮膲毫?，在這樣的形式下，美國的管理學(xué)家開始研究日本的管理方式，他們發(fā)現(xiàn)了日美管理方式的不同，尤其是美國的管理缺乏靈活性，不利于人們發(fā)揮創(chuàng)造性和培養(yǎng)人們與企業(yè)

長期共存的精神。而這些才是對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)的潛在發(fā)展起著至關(guān)重要的因素。這時(shí)，對(duì)于跨文化管理的研究才在美國真正展開。

跨文化管理的演進(jìn)大致經(jīng)過了這幾個(gè)階段：80年代初威廉·大內(nèi)的《Z理論一美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》、特雷斯·迪爾和艾蘭·肯尼迪的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神之柱》和彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，再加上帕斯卡爾和阿索斯合著的《同本企業(yè)的管理藝術(shù)》等，這些理論從不同的角度提出了自己的觀點(diǎn)，研究以基本理論探討為主，注重比較研究不同文化背景下的管理。到90年代，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和跨國經(jīng)營的發(fā)展，人力資源的流動(dòng)性也加強(qiáng)。國內(nèi)外的管理學(xué)家通過研究、觀察和實(shí)驗(yàn)，提出了一系列跨文化的理論和模型。如莫朗的跨文化組織管理理論、阿德勒文化協(xié)調(diào)配合論、斯特文斯的組織隱模型理論、俞文釗的共同管理文化模式等等。

莫朗在《跨文化組織的成功模式》與《文化協(xié)和管理》兩書中提出，跨文化組織管理有效性的依據(jù)是存在一種潛在的最佳協(xié)和作用，它對(duì)減少由于一起工作時(shí)不可避免產(chǎn)生問題所帶來的損失是可行的。

阿德勒(Adler)定義了一種跨文化管理中的所謂“文化上的協(xié)調(diào)配合“的方法。具體的講，就是處理文化差異的一種方法，它包括經(jīng)理根據(jù)個(gè)別組織成員和當(dāng)事人的文化模式而形成組織方針和辦法的一個(gè)過程。文化上協(xié)調(diào)配合的組織所產(chǎn)生的管理和組織形式，這種組織形式超越了個(gè)別成員的文化模式。這種處理方法是承認(rèn)由多種文化組成的組織中各個(gè)民族的異同點(diǎn)，并把這些差異看成是構(gòu)思和發(fā)展一個(gè)組織的有利因素。

華東師范大學(xué)俞文釗教授在總結(jié)前人知識(shí)的基礎(chǔ)上，從管理心理學(xué)科跨文化研究的角度出發(fā)，經(jīng)過多年的對(duì)中外合資企業(yè)的實(shí)證研究，提出的一種跨文化管理的新模式，即共同管理文化模式CMC(Common Management Culture)。共同管理文化指合資雙方在共同利益的基礎(chǔ)上，在共同經(jīng)營管理中對(duì)雙方不同的文化進(jìn)行組合、協(xié)調(diào)、融合最終達(dá)成的雙方成員共識(shí)的新的管理文化。它涉及合資企業(yè)的經(jīng)營管理觀念及在此基礎(chǔ)上的決策、生產(chǎn)經(jīng)營行為、組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的企業(yè)法規(guī)制度。（拿杵榮．創(chuàng)新型企業(yè)義化．北京：經(jīng)濟(jì)管理{I；版}I：，2002）

1.2人力資源管理

1.2.1人力資源

“人力資源”這一概念是由管理大師彼得·德魯克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中首先正式提出并加以明確界定的。他認(rèn)為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素 質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力判斷力和想象里”。與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，必須通過有效的激勵(lì)機(jī)制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可見的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。到目前為止，對(duì)于人力資源的含義，學(xué)者給出了多種不同的解釋。在我國最早使用“人力資源”概念的文獻(xiàn)是毛澤東于1956年為《中國農(nóng)村社會(huì)主義高潮》所寫的按語。Nabil Elias,Rensis Lakere等人認(rèn)為人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部的顧客等人員，即可以為企業(yè)提供直接或潛在服務(wù)及有力于企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營效益的人員的總和。我們認(rèn)為，人力資源，指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。

1.2.2人力資源管理的含義

1958年，懷特·巴克（Wright Bakke）出版了《人力資源職能》一書，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來加以論述。隨著人力資源管理理論和實(shí)踐的不斷發(fā)展，過內(nèi)外產(chǎn)生了人力資源管理的各種流派，他們從不同的側(cè)面對(duì)人力資源管理的概念進(jìn)行了闡述。Mondy 和Noe認(rèn)為人力資源管理是通過各種技術(shù)與方法，有效地運(yùn)用人力資源來達(dá)成組織目標(biāo)的活動(dòng)。Schuler認(rèn)為人力資源管理就是通過各種管理功能，促使人力資源的有效運(yùn)用，以達(dá)成組織的目標(biāo)。Sherman認(rèn)為人力資源是負(fù)責(zé)組織人員的招聘、甄選、訓(xùn)練及報(bào)酬等功能的活動(dòng)，以達(dá)成個(gè)人與組織的目標(biāo)。Beer和Specktor認(rèn)為人力資源包括要影響到公司和員工之間關(guān)系的性質(zhì)的所有管理決策和行為。我們認(rèn)為，人力資源管理，是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所必不可少的人力資源，通過運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種相關(guān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過程。

1.3跨文化人力資源管理的相關(guān)理論

就跨文化人力資源管理模式的類型而言，國內(nèi)外學(xué)者對(duì)其也有不少研究。

學(xué)者Perlmutter(1969)以管理導(dǎo)向的觀點(diǎn)，將跨國公司跨文化人力資源管理分成了三類，即：(1)民族中心模式(ethnocentric)、(2)多中心模式(Polycentric)、和(3)全球中心模式(geocentric)。

Schneider將跨國企業(yè)跨文化人力資源模式劃分為“地理中心型人力資源模式”、“母國中心型人力資源模式”、“多元中心型人力資源模式”三類，三者的跨文化人力資源模式差別在于偏向全球整合與地方差異化兩個(gè)維度的高低程度。這三者中“母國中心型人力資源模式”即具有高度全球整合和低度地方差異化的特性；“多元中心型人力資源模式”即具有低度全球整合和高度地方差異化特性；“地理中心型人力資源模式”則具有高度全球整合和高度 地方差異化特性。

趙曙明、武博在《美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究》中從等級(jí)差別、雇用關(guān)系、人際關(guān)系、培訓(xùn)、管理手段、績效評(píng)估與升遷、勞資關(guān)系、市場化、員工參與管理、招聘與引進(jìn)、法律法規(guī)和薪資水平等幾個(gè)方面對(duì)美國、日本、德國、韓國人力資源管理

模式進(jìn)行了比較研究。

康燦華、王龍、張吉鵬在《跨國公司人力資源開發(fā)與管理模式的國際比較》中，對(duì)跨國公司的人力資源開發(fā)與管理模式進(jìn)行了比較，提出了美國、日本、德國、英、荷跨國公司人力資源開發(fā)與管理的模式。美國跨國公司的人力資源開發(fā)與管理無論從招聘與選拔還是從培訓(xùn)與開發(fā)上都體現(xiàn)了個(gè)人主義文化的影響。日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，日本跨國公司的人事制度是高度競爭的人事制度。德國模式的最大特點(diǎn)是正式學(xué)徒年限加上與技術(shù)專業(yè)密切相關(guān)的職業(yè)路徑。英國和荷蘭公司人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)特征是在人力資源發(fā)展中注重培養(yǎng)管理人員的全面知識(shí)和技能。

就跨文化人力資源管理模式的發(fā)展趨勢(shì)而言，Pfcffcr(2000)在考察和比較研究了美國、日本等發(fā)達(dá)國家成功的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐后，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在人力資源管理政策和體制上存在著相當(dāng)?shù)囊恢滦?。他認(rèn)為，跨國公司實(shí)際上存在“最優(yōu)“的并且是一般適用的人力資源管理方法。

Levitt在其著名的《市場全球化》論文中聲稱，在全球貿(mào)易和全球競爭的今天“不同的文化偏好、國家品位和標(biāo)準(zhǔn)以及商業(yè)習(xí)慣都已成為過去，其中有一些在慢慢地消失，而另外一些將被成功地保留下來并成為全球偏好的主流——明確了全球趨同的趨勢(shì)?！笨梢娝麄冋J(rèn)為在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，人力資源管理的方法正在逐步進(jìn)化到一個(gè)全球通用的階段。但是這只是一家之言，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的學(xué)者還是認(rèn)為文化因素在人力資源管理的方法和實(shí)施上都會(huì)有很大的影響，以至于各國的人力資源管理的模式和方式都有各自的特點(diǎn)。

就影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素而言，國內(nèi)外學(xué)者對(duì)此的研究也不少。Rosenzweig和Nohria等人提出在跨國公司的管理中，跨文化人力資源管理應(yīng)用在不同國家時(shí)，會(huì)因子公司的產(chǎn)業(yè)市場、不同國籍的員工與當(dāng)?shù)匚幕纫蛩?，使得跨國管理變得更加苦難。他們還認(rèn)為子公司因素，如子公司年齡與子公司規(guī)模，也是影響的因素。

Fernaer和Quintanilla將跨文化人力資源管理分為與當(dāng)?shù)匾恢?、與母公司一致、與母國一致以及與競爭者一致四種形態(tài)，即跨國公司人力資源管理的模式會(huì)隨著母公司控管程度、資源依賴程度、子公司業(yè)務(wù)的多元性、母國文化與同業(yè)競爭者所影響。由他們提出的四種形態(tài)，可發(fā)現(xiàn)影響子公司人力資源管理活動(dòng)的因素大致可分為當(dāng)?shù)匾蛩亍⒛腹净蚰竾蛩匾?及競爭者。

Schuler，Dowling和De Cieri認(rèn)為影響跨文化人力資源管理的因素可從其外在與內(nèi)在因素加以分類?？鐕救肆Y源活動(dòng)的外在因素為企業(yè)或產(chǎn)業(yè)形態(tài)、競爭者、變革程度、總體環(huán)境；內(nèi)在因素包括國際作業(yè)架構(gòu)、母公司國際化導(dǎo)向、國際企業(yè)競爭策略、國際管理經(jīng)驗(yàn)。

我國學(xué)者高湘一在其編寫的《跨國公司經(jīng)營與管理》一書中，提到跨國公司人力資源管理模式的決定因素有：①東道國政策的影響；②東道國的管理和技術(shù)發(fā)展水平的影響；③跨國公司產(chǎn)品性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征的影響；④文化差異的影響。

二、對(duì)各流派跨文化人力資源管理理論內(nèi)部要素的評(píng)價(jià)及我們的觀點(diǎn)

2.1對(duì)各個(gè)內(nèi)部要素的評(píng)價(jià)

首先，跨文化管理理論的提出，對(duì)跨國企業(yè)的指導(dǎo)無疑起到了很大的促進(jìn)作用。任何一個(gè)跨國企業(yè)，在激烈的國際市場競爭中都要有自己的發(fā)展，跨文化管理無疑對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到基礎(chǔ)性的、關(guān)鍵性的指導(dǎo)作用。

其次，人力資源管理理論。人力資源是企業(yè)的第一資源，是衡量企業(yè)管理水平的基本標(biāo)志，是企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的基礎(chǔ)。人力資源管理和企業(yè)管理之間是部分與整體的關(guān)系。由于人力資源的可變性，它會(huì)影響到各項(xiàng)工作實(shí)施的效果，而人力資源管理正式要有效的解決人力資源可變性問題，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。

最后，跨文化人力資源管理理論，是當(dāng)今企業(yè)管理的新理論。跨文化人力資源管理順應(yīng)當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，是對(duì)人力資源管理進(jìn)一步的研究。整合不同文化背景下的人力資源，提升企業(yè)在國際市場中的競爭實(shí)力，對(duì)企業(yè)做大做強(qiáng)起到至關(guān)重要的作用。

2.2我們對(duì)跨文化人力資源管理理論的看法

進(jìn)入21世紀(jì)，無國界競爭格局的逐步形成，加快了全球化進(jìn)程的腳步。要在激烈的國際競爭中站穩(wěn)腳跟、謀求發(fā)展，科學(xué)的跨文化人力資源管理方法，是提高企業(yè)管理水平的有力保障，也是企業(yè)不斷提高核心競爭力的基本要求?？缥幕肆Y源管理正逐漸受到重視，成為研究的熱點(diǎn)。

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第五篇：中國企業(yè)跨文化人力資源管理研究

中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國際人力資源管理為例

中國企業(yè)跨文化人力資源管理研究

——以聯(lián)想集團(tuán)國際人力資源管理為例

[摘要] 隨著當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國際企業(yè)的人力資源管理成為一個(gè)熱點(diǎn)領(lǐng)域。人力資源管理理論具有深層次的文化內(nèi)涵，文化差異通過人們行為對(duì)組織效率和競爭力的影響是十分巨大和不可回避的。在人力資源日益成為國際企業(yè)核心競爭力的今天，國際企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)積極探索跨文化調(diào)適的有效措施和方法來消除文化差異的負(fù)面影響，以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]跨文化人力資源管理聯(lián)想集團(tuán)

一、引 言

進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)出全球化和一體化的強(qiáng)勁趨勢(shì)，充分而有效地利用國際市場和資源已經(jīng)成為企業(yè)和乃至國家發(fā)展壯大的一種重要戰(zhàn)略選擇。在這種國際大背景下，越來越多的企業(yè)走出國門，在全球范圍內(nèi)尋求資源的有效配置，積極參與國際分工與合作，謀求更廣闊的發(fā)展空間。與此同時(shí)，國家和地區(qū)之間的文化差異也給國際企業(yè)（跨國公司）及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。

我國的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國外引進(jìn)的，90年代以來發(fā)展較快，一些企業(yè)開始引進(jìn)國外先進(jìn)的人力資源管理模式并結(jié)合中國的具體情況加以創(chuàng)新和運(yùn)用，取得了良好的效果，如海爾的國際化。然而，由于歷史和制度等諸多原因，我國大多數(shù)跨國企業(yè)在對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)，人才引進(jìn)、使用和激勵(lì)方面都存在一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。缺乏有效的人才管理和激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當(dāng)部分的企業(yè)因此而導(dǎo)致經(jīng)營虧損。隨著我國加入WTO，越來越多的企業(yè)走出國門加入跨國經(jīng)營的行列，同時(shí)也吸引了很多外商來華進(jìn)行合作經(jīng)營。這意味著我國將在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與國際經(jīng)濟(jì)分工與合作，預(yù)示著我們將全方位、高層次地融入全球化時(shí)代的進(jìn)程。面對(duì)國際國內(nèi)新形勢(shì)，我國的企業(yè)如何能夠與不同文化背景的跨國公司在同一市場上持久合作共同發(fā)展，成為亟待解決的新課題。

本文就是在這樣的背景下，以聯(lián)想集團(tuán)為例，對(duì)跨文化企業(yè)的人力資源管

中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國際人力資源管理為例

理進(jìn)行了初步的分析和探討，提出了一些增進(jìn)人力資源管理各職能協(xié)調(diào)性的方法，希望能為我國企業(yè)人力資源管理國際化發(fā)展提供微薄的參考和借鑒。

二、國際人力資源管理的文化內(nèi)涵

國際人力資源管理（IHRM）是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬計(jì)劃與福利、勞資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時(shí)所進(jìn)行的活動(dòng)。根據(jù)Morgan給出的定義，國際人力資源管理是處在人力資源活動(dòng)、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。

三、聯(lián)想集團(tuán)及其面臨的人力資源管理現(xiàn)狀

聯(lián)想集團(tuán)成立于 1984年，是一家以研究、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售自有品牌的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其相關(guān)產(chǎn)品為主，在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)。聯(lián)想集團(tuán)于1994年在香港聯(lián)合交易所掛牌上市，聯(lián)想集團(tuán)有限公司的市值達(dá)到約500億港幣，位居香港股市十大上市公司之列。

聯(lián)想集團(tuán)目前擁有員工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈陽、深圳等地設(shè)有地區(qū)總部，在全國各地建有數(shù)千家代理分銷網(wǎng)點(diǎn)；在歐洲、美洲、亞太設(shè)有海外平臺(tái)。

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以包括6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票的12.5億美元收購了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商?！渡虡I(yè)周刊》表示：聯(lián)想以12.5億美元成功并購IBNPC資產(chǎn)對(duì)于雙方而言是一個(gè)雙贏的局面，但卻面臨著有機(jī)整合及文化差異的挑戰(zhàn)。

聯(lián)想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在著巨大差異。IBM的PC部門擁有10000多名員工，分別來自數(shù)十個(gè)不同的國家，擁有不同的生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則。聯(lián)想集團(tuán)共有11000多名員工，絕大部分來自中國大陸，就連主管海外業(yè)務(wù)的喬松和劉軍等高級(jí)副總裁，也都缺乏管理海外業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。人才的文化背景和價(jià)值取向的不同，是聯(lián)想未來人才管理面臨的巨大挑戰(zhàn)，也是決定聯(lián)想國際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在和讓人質(zhì)疑的地方。

不論是此前海爾在美國建廠、TCL并購重組法國湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，締造了全球最大彩電企業(yè)和全球第七大手機(jī)供應(yīng)商，還是聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商，中國

中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國際人力資源管理為例

企業(yè)已經(jīng)開始走向國際市場，由于文化的差異帶來的文化沖突必將成為中國企業(yè)國際化的最大障礙，尤其是對(duì)于缺乏國際化經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)。

四、聯(lián)想集團(tuán)跨文化人力資源管理建議

聯(lián)想集團(tuán)在其國際化進(jìn)程的人力資源管理方面，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)跨文化所帶來的沖突和矛盾，聯(lián)想能否管理好IBM的一萬多員工，IBM的員工能否水乳交融地認(rèn)同和歸屬于聯(lián)想，筆者提出以下管理建議：

（一）整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創(chuàng)新過程中建立新的人力資源管理政策

這首先要求聯(lián)想集團(tuán)承認(rèn)IBM PC部門文化管理經(jīng)驗(yàn)中先進(jìn)性的一面，并積極、開放地予以吸收接納，并不斷地刺激跨文化的交流和學(xué)習(xí)。其次比較中美文化類型并找出其分歧、差異、相對(duì)以及相近的不同層面，從組織目標(biāo)與集體利益出發(fā)進(jìn)行選擇，為跨文化的交融和整合做好鋪墊。最后通過對(duì)不同文化的融會(huì)貫通，促進(jìn)整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)在全球范圍內(nèi)相互借鑒、融合和創(chuàng)新，在比較選擇中形成適合于自身發(fā)展境況的人力資源管理模式。但這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式發(fā)展的終結(jié)，它還需隨時(shí)代發(fā)展和全球日新月異的環(huán)境變化而不斷的進(jìn)行發(fā)展和創(chuàng)新，從而使組織的管理模式充滿生機(jī)與活力。

影響文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特質(zhì)的差別大小和文化特質(zhì)所代表的管理模式高效與否。由于中美文化差異較大，聯(lián)想與IBMPC部門在整合初期最好采取保留型的文化融合方式，當(dāng)運(yùn)作一段時(shí)間后，再轉(zhuǎn)向其他文化整合方式，以減少文化沖突。值得注意的是，聯(lián)想集團(tuán)在跨文化整合過程中，應(yīng)該考慮到組織本身作為一個(gè)特定的文化團(tuán)體的整體均衡性問題。

（二）選拔適應(yīng)不同文化差異的管理人員

聯(lián)想集團(tuán)對(duì)海外業(yè)務(wù)所選取的外派管理人員必須一方面能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，忠實(shí)代表和維護(hù)總部的利益，另一方面還需要具有豐富的專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的管理能力，尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必須的特定素質(zhì)。因此，除忠誠和才干之外，海外管理人員的選拔，應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化。具體的人員配備一般有三種情況：一是挑選富有經(jīng)驗(yàn)的母國公司人員；二是經(jīng)過培訓(xùn)的東道國人才；三是從第三國選拔人才。對(duì)如何科學(xué)地利用這三個(gè)來源，就目前聯(lián)想集團(tuán)而言，應(yīng)當(dāng)以母國公司管理人員為核心，以東道國優(yōu)秀人才為主導(dǎo)，中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國際人力資源管理為例

充分吸收當(dāng)?shù)匚幕瘢詼p少文化摩擦，在組織內(nèi)、外環(huán)境之間取得平衡。

（三）進(jìn)行跨文化人力資源培訓(xùn)

聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括對(duì)不同文化的認(rèn)識(shí)、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通以及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境等。應(yīng)把具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的文化教育、文化研究、實(shí)地考察、環(huán)境模擬、情景對(duì)話、角色扮演、語言培訓(xùn)等，以便打破每個(gè)人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間相互不同之處，加強(qiáng)每個(gè)人對(duì)不同文化環(huán)境地適應(yīng)性，提高不同文化間地合作意識(shí)和聯(lián)系。

此外，根據(jù)國外的成功經(jīng)驗(yàn)，跨文化培訓(xùn)可以分為四個(gè)階段：預(yù)備教育、啟程前教育、抵達(dá)后教育和回國前訓(xùn)練。對(duì)于將要派往海外發(fā)展的員工，聯(lián)想也應(yīng)當(dāng)做好全階段性的人力資源培訓(xùn)。

（四）找準(zhǔn)“保持自我”與“適應(yīng)他人”之間的平衡點(diǎn)，實(shí)施本土化經(jīng)營

“適應(yīng)他人”是真正理解、尊重并合理運(yùn)用東道國的文化，而“保持自我”是堅(jiān)信本國優(yōu)秀文化的特色魅力與影響力，并把它變?yōu)楦偁巸?yōu)勢(shì)?？缥幕肆Y源管理，不是文化的統(tǒng)一化，而是在保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上兼收并蓄、不斷創(chuàng)新，造就適應(yīng)全球競爭需要的人力資源。聯(lián)想集團(tuán)的國際化經(jīng)營，在人力資源管理上既要注意“適應(yīng)他人”，也要“保持自我”，要在這二者之間找準(zhǔn)平衡點(diǎn)。

在找準(zhǔn)平衡點(diǎn)之后，聯(lián)想集團(tuán)就需要取優(yōu)去劣，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)施本土化經(jīng)營。逐步做到當(dāng)?shù)厝瞬诺谋就龄浻煤团囵B(yǎng)，采購本土化，產(chǎn)品本土化，利潤本土化等。此外，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)地經(jīng)營本土化在國際營銷環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，可以采用富有彈性地對(duì)策，靈活應(yīng)付各種隨時(shí)可能產(chǎn)生的限制措施。唯有如此，才能使中國企業(yè)在異域文化中保持持久的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。

（五）實(shí)施全球?qū)虻膰H人力資源管理（IHRM）

全球?qū)虻膰H人力資源管理，不僅要求選拔和培訓(xùn)具有不同國家背景的經(jīng)理人，而且更加注重其與職位的匹配性，淡化個(gè)人國籍或任職國家的考慮，使之主動(dòng)接受全球公司文化，靈活對(duì)待不同的文化和國家社會(huì)制度。

聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該不受國籍和地理限制建立全球范圍的人才庫，使公司在全球范圍吸引、獲取其所需要的經(jīng)理人和專業(yè)技術(shù)人才，制定合理的薪酬和績效機(jī)

中國跨文化人力資源管理研究——以聯(lián)想集團(tuán)國際人力資源管理為例

制，這也是全球范圍內(nèi)吸引人才最重要的手段。

五、結(jié) 論

跨文化條件下企業(yè)管理的各項(xiàng)職能，因?yàn)槲幕臎_突和矛盾而被賦予了新的特點(diǎn)。建立跨文化企業(yè)人力資源管理新模式的過程就是在文化沖突和融合中打破原有的結(jié)構(gòu)和平衡，形成新的結(jié)構(gòu)和平衡的過程，也是管理者進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換和觀念重塑的過程。

21世紀(jì)是一個(gè)充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)營全球化的加速發(fā)展，必然會(huì)給世界經(jīng)濟(jì)及人類生活帶來深刻的變化。政府應(yīng)該大力支持，鼓勵(lì)中國企業(yè)實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，走國際化經(jīng)營的道路，通過強(qiáng)化跨文化人力資源管理以化解中外文化沖突，達(dá)到跨文化的參與及融合，有效掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進(jìn)中國跨國公司的健康發(fā)展，不斷提高中國企業(yè)的國際化經(jīng)營管理水平。

本文只是粗略地概述了關(guān)于跨文化企業(yè)的人力資源管理理論，并對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的跨文化人力資源進(jìn)程提出了較為理論性的個(gè)人建議。由于自己對(duì)國際人力資源管理的了解認(rèn)知也只是停留在教科書和文獻(xiàn)的層面上，因此提出的建議或許并不具有實(shí)踐意義，有待于對(duì)學(xué)科的深入研究和對(duì)建議的進(jìn)一步考證。

參考文獻(xiàn)

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[4]聯(lián)想中國，（Lenovo China）: http://.cn/63