第一篇：跨國(guó)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

跨國(guó)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

摘要：在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化背景下，許多企業(yè)都逐漸開(kāi)始開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，跨國(guó)企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)之間特征的不同點(diǎn)就在于跨國(guó)企業(yè)的跨文化和多元文化情況?？鐕?guó)企業(yè)在針對(duì)內(nèi)部人員管理上常常會(huì)由于文化沖突產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，因而針對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題提出相應(yīng)的解決策略，對(duì)確保跨國(guó)企業(yè)順利發(fā)展具有重要意義。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè) 管理 問(wèn)題 人力資源

跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不僅直接關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、資金等跨國(guó)流動(dòng)，還與內(nèi)部員工之間的文化差異密切相關(guān)。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中面臨的文化差異沖突會(huì)在一定程度上影響跨國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的招聘、用人、銷(xiāo)售、績(jī)效評(píng)估等環(huán)節(jié)。所以，跨國(guó)企業(yè)要想更好、更快在海外發(fā)展壯大，必須要及時(shí)解決文化差異等原因造成企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題。> >

一、跨國(guó)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題

(1)管理階層與員工關(guān)系緊張

通?？鐕?guó)企業(yè)下屬公司都是由自己國(guó)家人員任職管理者，而企業(yè)內(nèi)普通工作人員則多招聘當(dāng)?shù)厝藛T任職。由于各自國(guó)家風(fēng)俗文化的差異不同，管理階層人員與普通員工之間在思想觀、價(jià)值觀等方面必然存在的一定的差異，在對(duì)待同一事情上的態(tài)度及處理上也會(huì)有所不同，造成員工難以有效貫徹落實(shí)管理階層下達(dá)的指示。[1]并且，由于自身國(guó)家的文化已經(jīng)深入管理者與每位員工心中，很難徹底轉(zhuǎn)變，員工在工作中難以適應(yīng)異國(guó)管理，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重逆反心理，影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)。

(2)內(nèi)部工作溝通交流不順暢

由于跨國(guó)企業(yè)中員工可能來(lái)自不同國(guó)家和地區(qū)，在語(yǔ)言及文字上存在較大差別，造成員工在工作中存在溝通障礙，難以高效開(kāi)展企業(yè)活動(dòng)。由于管理者與員工之間存在溝通問(wèn)題，可能造成員工對(duì)管理者下達(dá)的指示理解失誤，或理解不透徹，管理階層重大決策難以有效實(shí)施，落實(shí)情況差，對(duì)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)行產(chǎn)生影響。另外，員工與員工之間存在溝通問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致員工之間因一些小事發(fā)生誤會(huì)，影響員工之間和諧關(guān)系，進(jìn)而使得企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中難以形成統(tǒng)一發(fā)展目標(biāo)。

(3)內(nèi)部管理上存在一定難度

由于企業(yè)內(nèi)部員工之間存在較大的文化差異，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，極易在內(nèi)部產(chǎn)生文化壁壘，員工與員工之間、員工與管理者之間存在代溝，相對(duì)國(guó)企來(lái)說(shuō)在人力資源管理上更為困難。部分跨國(guó)企業(yè)在對(duì)人力資源管理上完全照搬本國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)，并未針對(duì)企業(yè)員工實(shí)際情況進(jìn)行整改和修訂，不僅管理者管理工作無(wú)法有效落實(shí)，而且員工也難以全部接受異國(guó)管理模式，造成管理階層和普通員工階層之間漸行漸遠(yuǎn)，最終導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)難以在海外運(yùn)行經(jīng)營(yíng)。

二、加強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理對(duì)策

(1)擴(kuò)大相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才引進(jìn)

跨國(guó)企業(yè)可以將一些高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才吸收進(jìn)企業(yè)之中，但人員必須充分了解當(dāng)?shù)匚幕?，只有熟悉?dāng)?shù)匚幕?，才有助于企業(yè)今后市場(chǎng)拓展的順利。[2]同時(shí)跨國(guó)企業(yè)還可選聘曾出國(guó)留學(xué)的專(zhuān)業(yè)人才，不僅可以促進(jìn)管理人員素質(zhì)的提高，為企業(yè)在海外市場(chǎng)的開(kāi)拓中打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，且專(zhuān)業(yè)人才的工作能力、適應(yīng)能力以及溝通能力較強(qiáng)，也能為前期工作減少不小麻煩。同時(shí)，企業(yè)將專(zhuān)業(yè)人才納入隊(duì)伍中，能夠使戰(zhàn)略目標(biāo)得到貫徹落實(shí)，將經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題得到妥善解決，保證總部與子企業(yè)之間溝通順暢，子企業(yè)也可借助總部?jī)?yōu)勢(shì)促進(jìn)自身發(fā)展。

(2)加強(qiáng)管理階層培訓(xùn)教育

跨國(guó)企業(yè)在選派管理人員時(shí)，首先要對(duì)他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓管理人員對(duì)不同國(guó)家與地區(qū)之間的文化差異有一個(gè)深入了解，促進(jìn)管理人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的提高，若以后遭遇突發(fā)狀況時(shí)，也可以有效應(yīng)對(duì)。在對(duì)管理人員的培訓(xùn)過(guò)程中，企業(yè)還要對(duì)管理人員的忠誠(chéng)度培訓(xùn)引起重視，要求管理人員要將總部的經(jīng)濟(jì)利益當(dāng)作工作的重點(diǎn)任務(wù)，不要過(guò)于偏重本土利益而對(duì)總部利益置之不理。除此之外，企業(yè)還可以對(duì)管理人員的國(guó)際管理能力進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)管理人員管理水平的提高，進(jìn)而培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的管理人才為企業(yè)服務(wù)。

(3)建立完善績(jī)效評(píng)估制度

要想更好地對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，還必須要建立完善的績(jī)效評(píng)估制度。在績(jī)效評(píng)估上充分考慮多方面因素，既要包括硬目標(biāo)，也要包括軟目標(biāo)，同時(shí)還要包括當(dāng)前情景目標(biāo)。跨國(guó)企業(yè)必須要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總方位設(shè)定員工硬目標(biāo)，并科學(xué)設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)在硬目標(biāo)中所占比重，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在軟目標(biāo)評(píng)估上，需要充分聯(lián)系客戶(hù)、同事及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合考察。對(duì)員工當(dāng)前情景目標(biāo)的評(píng)估可以從總部政策及國(guó)際環(huán)境兩個(gè)方面展開(kāi)，并對(duì)硬、軟目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)訂正，保證員工績(jī)效考察的公正、公平、公開(kāi)。

(4)制定健全企業(yè)薪酬體系

跨國(guó)企業(yè)在異國(guó)建立子公司時(shí)，首先要先對(duì)該國(guó)進(jìn)行深入了解調(diào)查，并著重關(guān)注該國(guó)員工具體薪酬標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)員工工資、獎(jiǎng)金、福利等制定合理、健全的員工薪酬體系。企業(yè)可以采取固定崗位工資制和計(jì)件、計(jì)時(shí)工資制等方式，結(jié)合不同員工勞動(dòng)投入確定薪酬水平。另外，獎(jiǎng)金是指對(duì)員工超額勞動(dòng)發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)聯(lián)系員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值來(lái)確定獎(jiǎng)金額度，最好是具備一定彈性，有助于激發(fā)員工工作積極性。福利是指企業(yè)對(duì)員工的額外補(bǔ)貼，在不同的國(guó)家和地區(qū)存在很大的差異，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照當(dāng)?shù)貙?shí)際情況確定福利水平。

三、結(jié)束語(yǔ)

跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部員工之間風(fēng)俗文化的不同，給企業(yè)人力資源管理帶來(lái)了諸多困難，因而跨國(guó)企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)、準(zhǔn)確理解自身與其所處國(guó)家之間的文化差異，并深入研究不同文化對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員管理存在的積極意義，進(jìn)而不斷對(duì)自身管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新，為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)鋪平前進(jìn)道路。

>參考文獻(xiàn)：

[1] 鮮智.跨國(guó)企業(yè)人力資源管理在國(guó)際化背景下的問(wèn)題分析[J].人才資源開(kāi)發(fā)，2015(16)：101.[2] 林肇宏，薛夏斌，李世杰.企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的人力資源管理模式選擇及原因分析[J].管理學(xué)報(bào)，2015(05)：702-709.(3)尋租金融機(jī)構(gòu)中介平臺(tái)。若公司考慮直接搭建借貸平臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，不符資金管控，那么可以考慮與金融機(jī)構(gòu)合作來(lái)實(shí)現(xiàn)。找?guī)准覍?shí)力雄厚的銀行，為Z通信企業(yè)提供如下個(gè)性化的服務(wù)方案：公司向銀行提供一份入圍可貸對(duì)象的供應(yīng)商和渠道清單，星級(jí)越高授信額度越高;公司向眾供應(yīng)商和社會(huì)渠道商推薦貸款銀行;當(dāng)他們向該銀行申貸時(shí)，提供與公司的合作合同;公司可提供一筆相應(yīng)的定存到該銀行，憑借資源提供、業(yè)務(wù)促成、良好信譽(yù)等諸多談判條件，要求銀行縮小其利差，給予我方的存款利率要接近市場(chǎng)化利率;貸款審核依然走銀行貸款的正常流程，風(fēng)險(xiǎn)也仍由銀行承擔(dān)，供應(yīng)商和渠道享受銀行優(yōu)惠信貸政策。通過(guò)這樣的方式，實(shí)質(zhì)上也完成了借貸，且達(dá)成三贏，資金收益雖會(huì)比直接P2P借貸低，但風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)降低。

(4)付款加息替代承兌保函。公司的數(shù)據(jù)購(gòu)買(mǎi)商部分通過(guò)銀行承兌匯票、保函的方式付款，期限多為一個(gè)月。對(duì)長(zhǎng)期合作信譽(yù)良好的數(shù)據(jù)購(gòu)買(mǎi)商，提供一定的付款期限，如最長(zhǎng)期限為一個(gè)月或三個(gè)月，在此期間按一定利率計(jì)息。對(duì)數(shù)據(jù)商而言融資成本并沒(méi)提高，因銀行承兌、保函的手續(xù)費(fèi)未必低于我方所收的利息費(fèi)用，且可以得到更靈活的融資方式，利于資金周轉(zhuǎn)，也會(huì)為其樂(lè)意接受。對(duì)放貸方而言，則增收了承兌保函期限內(nèi)的這部分利息，利于提高資金收益。

3、“互聯(lián)網(wǎng)+”助力資金收付效率提升

(1)進(jìn)一步提速資金歸集。得益于強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，營(yíng)收資金已能做到快速歸集，甚至是縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的收款，借助于銀行的層層分支機(jī)構(gòu)以及上門(mén)收款等服務(wù)，基本能實(shí)現(xiàn)每日按時(shí)歸集?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，一方面由于銀行所受壓力，企業(yè)占據(jù)談判優(yōu)勢(shì)，可要求其提供加速歸集方案;另一方面也可通過(guò)銀行之外的第三方機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)個(gè)性化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)更快捷的資金實(shí)時(shí)歸集，比如偏遠(yuǎn)渠道等提倡用手機(jī)銀行、電子銀行、支付寶轉(zhuǎn)賬等方式繳款，資金能及時(shí)到賬。資金歸集更及時(shí)，利于盡早存款、理財(cái)?shù)龋岣呤找妗?/p>

(2)降低資金支付結(jié)算成本。公司核算集中的模式?jīng)Q定了資金支付業(yè)務(wù)量多、金額大、頻率高的特點(diǎn)，銀企互聯(lián)雖已大大提高了支付效率，但仍存在問(wèn)題?；ヂ?lián)網(wǎng)金融中，擁有支付牌照的第三方支付平臺(tái)受到青睞，結(jié)算成本很低、頁(yè)面友好能提高支付效率、個(gè)性化需求能得到滿(mǎn)足等優(yōu)勢(shì)明顯。如能利用第三方支付成果，定可降低部分資金管理成本包括財(cái)務(wù)費(fèi)用、人工成本等。出于資金結(jié)算安全需要，公司或繼續(xù)選擇銀行服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)金融推動(dòng)下，銀行也在不斷強(qiáng)化電子化、互聯(lián)網(wǎng)化，可選擇革新較快的銀行合作，通過(guò)談判或招標(biāo)的方式降減賬戶(hù)管理費(fèi)、手續(xù)費(fèi)等成本。

(三)“互聯(lián)網(wǎng)+”為企業(yè)資金管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下資金管理風(fēng)險(xiǎn)較傳統(tǒng)方式增大：第三方支付十分便利，但安全性降低，賬戶(hù)資金丟失、支付錯(cuò)誤、密碼被盜等事項(xiàng)會(huì)發(fā)生;互聯(lián)網(wǎng)金融理財(cái)產(chǎn)品收益風(fēng)險(xiǎn)、贖回風(fēng)險(xiǎn)等都存在，即便是銀行保理也不能百分百保本，投資者集中贖回會(huì)引發(fā)基金公司危機(jī);P2P借貸是信用借貸，風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于銀行借貸。

對(duì)Z通信企業(yè)而言，比原本只限于銀行定期存款的資金管理方式風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大增加。那么資金風(fēng)險(xiǎn)控制職能將更為重要，需建立嚴(yán)密的資金風(fēng)險(xiǎn)控制體系，如設(shè)計(jì)一套資金風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系(見(jiàn)圖2)，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)跟進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估值，一旦風(fēng)險(xiǎn)值高于公司所設(shè)最低安全界限，就立即采取相應(yīng)措施。

三、結(jié)語(yǔ)

“互聯(lián)網(wǎng)+”下，資金管理不僅是與傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)合作的資金結(jié)算、資金投融資，更應(yīng)是與互聯(lián)網(wǎng)機(jī)構(gòu)合作的“網(wǎng)絡(luò)支付”、“網(wǎng)絡(luò)借貸”、“網(wǎng)絡(luò)理財(cái)”，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的即時(shí)管理、移動(dòng)管理，提高企業(yè)資金效益，降低綜合資金成本。簡(jiǎn)言之，互聯(lián)網(wǎng)金融將對(duì)企業(yè)資金管理產(chǎn)生重大影響，企業(yè)資金管理面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，如何更好地抓住機(jī)遇提升公司的資金管理效益，值得不斷去思考、探索與改進(jìn)。

>參考文獻(xiàn)：

[1]陳光立.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)財(cái)資管理的機(jī)遇與挑戰(zhàn)[J].中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2013(11).[2]吳冬才.互聯(lián)網(wǎng)金融在企業(yè)資金管理中的應(yīng)用研究[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2015(4).

第二篇：跨國(guó)企業(yè)人力資源管理研究

跨國(guó)企業(yè)人力資源管理研究

班級(jí)：工商管理06

姓名：李楊

學(xué)號(hào)：2006221112210

532摘要

國(guó)際企業(yè)人力資源管理是目前人力資源管理研究的一個(gè)熱點(diǎn)領(lǐng)域。人力資源管理理論具有深層次的文化內(nèi)涵,文化差異通過(guò)人們行為對(duì)組織效率和競(jìng)爭(zhēng)力的影響是十分巨大和不可回避的。在人力資源日益成為國(guó)際企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的今天,國(guó)際企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)積極探索跨文化調(diào)適的有效措施和方法來(lái)消除文化差異的負(fù)面影響,以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞:跨國(guó);文化差異;國(guó)際企業(yè);人力資源管理

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的迅猛擴(kuò)展,越來(lái)越多的企業(yè)走出國(guó)門(mén),在全球范圍內(nèi)尋求資源的有效配置,積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作,在更廣闊的空間內(nèi)謀求發(fā)展。各國(guó)經(jīng)濟(jì)與文化的聯(lián)系日益深入。與此同時(shí),國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異也給國(guó)際企業(yè)(跨國(guó)公司)及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí),他們所要面對(duì)的是與其母國(guó)文化大相徑庭的文化以及由這種文化所決定的不同的價(jià)值觀念、態(tài)度與行為。實(shí)踐證明,這種由于不同文化背景的人因價(jià)值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的文化摩擦,是跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理失敗并使其全球戰(zhàn)略的實(shí)施陷入困境的根本原因之一。而人力資源管理作為管理“人”的主要職能之一,無(wú)疑受到了文化的極大制約。因此,研究如何在跨文化背景下進(jìn)行國(guó)際企業(yè)的人力資源管理,通過(guò)調(diào)整相應(yīng)的管理政策和采取有效的管理手段,使得企業(yè)在參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中,不僅適應(yīng)國(guó)際商務(wù)活動(dòng)主體之間的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,更能適應(yīng)相互之間的文化環(huán)境,并且取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和主動(dòng)權(quán),具有十分重要的意義。

二、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

將各國(guó)人力資源及其開(kāi)發(fā)的理論同實(shí)踐比較,特別是對(duì)各國(guó)企業(yè)在不同文化背景下如何進(jìn)行有效管理的研究,早已成為學(xué)者們關(guān)注的問(wèn)題。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在全球范圍內(nèi)全面展開(kāi),對(duì)國(guó)際企業(yè)人力資源管理的研究越來(lái)越成為當(dāng)今人力資源管理研究的一個(gè)熱點(diǎn)領(lǐng)域。國(guó)際人力資源管理,是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績(jī)效管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬計(jì)劃與福利、勞

資關(guān)系等一般的人力資源職能?chē)?guó)際化時(shí)所進(jìn)行的活動(dòng)。根據(jù)Morgan給出的定義,國(guó)際人力資源管理是處在人力資源活動(dòng)、員工類(lèi)型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類(lèi)型這三個(gè)

維度之中的互動(dòng)組合。就國(guó)際企業(yè)人力資源管理的研究方法而言,目前人力資源管理學(xué)界普遍認(rèn)為主要有兩個(gè)流派或范式,即普遍適用范式和情景依賴(lài)范式。普遍適用范式主要在美國(guó)人力資源管理學(xué)界較為流行,其特點(diǎn)是采用嚴(yán)格“科學(xué)”的研究方法,用演繹和實(shí)證手段來(lái)驗(yàn)證一些普遍適用的抽象準(zhǔn)則和規(guī)律,其基本思路是通過(guò)分析人力資源管理措施對(duì)企業(yè)組織戰(zhàn)略指定和實(shí)施的影響規(guī)律,最終形成公司改善和提高組織績(jī)效的整體性人力資源管理方案。情景依賴(lài)范式則在歐洲管理學(xué)界較為流行,著重采用歸納分析方法,其研究焦點(diǎn)在于解釋為什么在不同背景下會(huì)有眾多各具特色的人力資源管理政策和方法,而很少將這些政策和方法與組織績(jī)效掛鉤。

按照上述分類(lèi),跨文化背景下的人力資源管理顯然屬于情景依賴(lài)范式。持“情景主義”觀點(diǎn)的學(xué)者認(rèn)為,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能沒(méi)有效果,因而跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很大程度上取決于其是否具有將不同地域產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行跨文化轉(zhuǎn)移的能力。Adler&Bartholomew指出,文化對(duì)組織行為和員工個(gè)人行為有著強(qiáng)烈的沖擊。進(jìn)而,人力資源職能特別容易觸動(dòng)本地勞動(dòng)保護(hù)條例和其他利益相關(guān)者,例如工會(huì)(Rosenzweig and Nohria1994)。人力資源管理的哲學(xué)、方針政策和慣例發(fā)生跨文化轉(zhuǎn)移,并進(jìn)入不同經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)的文化背景,不僅可能導(dǎo)致組織的無(wú)效率(Kanungo and Jaeger[9]1990),同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致本土組織方式的破壞(Marsden1991)。

我國(guó)趙曙明教授經(jīng)過(guò)多年研究,撰寫(xiě)了《企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)國(guó)際比較研究》。他認(rèn)為成功的人力資源開(kāi)發(fā)與管理應(yīng)該摒棄文化差異帶來(lái)的信息、知識(shí)傳遞中的失真與停滯,同時(shí)還應(yīng)當(dāng)從不同文化中獲取有利于組織整合和知識(shí)創(chuàng)新的因素。全球觀念、系統(tǒng)觀念、多元化是培養(yǎng)文化開(kāi)發(fā)與寬容的思想基礎(chǔ),而有效的不同文化的交流與對(duì)話,特別是深度對(duì)話是實(shí)現(xiàn)文化整合和文化共享的重要途徑。

三、人力資源管理理論的文化內(nèi)涵

國(guó)際人力資源管理,顧名思義,是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績(jī)效管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬計(jì)劃與福利、勞資關(guān)系等一般的人力資源職能?chē)?guó)際化時(shí)所進(jìn)行的活動(dòng)。上文提到,以美國(guó)為代表的研究范式一般基于普遍主義,而歐洲一般采用情景依賴(lài)范式。人力資源管理理論之所以會(huì)在歐美產(chǎn)生如此大的差異,主要是因?yàn)槠浔澈箅[藏著不同的文化內(nèi)涵。也就是說(shuō),人力資源管理理論本身是有文化內(nèi)涵的?；舴蛩固┑聫奈鍌€(gè)維度(權(quán)利距離、個(gè)人主義/集體主義、男性度/女性度、不確定性規(guī)避和時(shí)間傾向)具體測(cè)量了世界各國(guó)的文化差異,比較了不同文化背景下的管理實(shí)踐特點(diǎn)。他發(fā)現(xiàn),各國(guó)在文化上的差異是顯而易見(jiàn)的,而且各國(guó)的管理理論和實(shí)踐顯然是有其文化相對(duì)性的,在不同的文化背景下,其管理決策方式、人際關(guān)系以及溝通方式存在顯著的差異性。因此他甚至斷言,所謂的國(guó)際企業(yè)管理在本質(zhì)上就是文化問(wèn)題,而人力資源管理正是企業(yè)管理中舉足輕重的一方面。

Boxall指出,歐洲和美國(guó)的人力資源管理理論是在不同的信念、心理學(xué)原理和社會(huì)學(xué)理論上建立起來(lái)的,實(shí)際上它們對(duì)組織成員與組織間關(guān)系的假設(shè)也是不同的。在美國(guó),人力資源管理根植于心理學(xué),它首先關(guān)心的問(wèn)題是如何激發(fā)員工的工作動(dòng)力。結(jié)果導(dǎo)致非常關(guān)注作為組織成員的人,側(cè)重分析員工的需求、報(bào)酬體系和工作樂(lè)趣,這些特點(diǎn)在其對(duì)“績(jī)效管理”的濃厚興趣中得到了充分的體現(xiàn)。

而歐洲的人力資源管理理論更多地從社會(huì)學(xué)原理演化而來(lái),因此往往更加關(guān)注社會(huì)體系、經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境。舉例來(lái)說(shuō),美國(guó)學(xué)者往往認(rèn)為,勞資關(guān)系應(yīng)基于公平交易的契約,雙方都為了維護(hù)自己的利益而保持一定的自主和獨(dú)立,許多諸如績(jī)效評(píng)估、雇傭和晉升等人力資源管理工作都是在不觸犯法律和機(jī)會(huì)平等的基礎(chǔ)上展開(kāi)的;而在歐洲,關(guān)于雇傭合同的許多方面都不是公司單方面所能決定的,而法律和工會(huì)的介入,使得歐洲的人力資源管理體現(xiàn)了更多的社會(huì)觀點(diǎn),而不是關(guān)于某個(gè)人力資源管理職能部門(mén)的觀點(diǎn)。

事實(shí)上,在我們看來(lái),歐美在文化上還是比較接近的國(guó)家和地區(qū),而其人力資源管理在理論和實(shí)踐上已經(jīng)產(chǎn)生了如此巨大的差異,更不用說(shuō)它們與以儒家文化為底蘊(yùn)的亞洲國(guó)家之間的差異了。趙曙明教授在對(duì)跨國(guó)公司在華企業(yè)管理實(shí)踐進(jìn)行了研究之后,認(rèn)為文化差異最容易在中外合資企業(yè)發(fā)生問(wèn)題的地方是中外方之間的溝通方面,而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因與其說(shuō)是語(yǔ)言障礙或翻譯問(wèn)題,還不如說(shuō)是因文化差異而造成的不同群體之間不同的“隱含性假設(shè)”。霍爾指出,文化的功能之一就是在人與外界之間張起一面選擇性很強(qiáng)的網(wǎng)篩,并規(guī)定我們要關(guān)注什么和忽略什么,從而保護(hù)人們的神經(jīng)系統(tǒng)免受“信息超載”之累。也正是這個(gè)文化網(wǎng)篩形成了不同文化群體之間的溝通障礙,并同時(shí)形成了跨文化人力資源管理所面臨的特殊問(wèn)題。

四、國(guó)際企業(yè)人力資源管理的跨文化調(diào)適

人力資源管理理論具有其深層次的文化內(nèi)涵決定了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須進(jìn)行跨文化調(diào)適,以適應(yīng)各國(guó)間的文化差異。文化差異是客觀存在的,不僅表現(xiàn)在民族文化、國(guó)家文化、區(qū)域文化的層面上,同時(shí)也會(huì)表現(xiàn)在組織文化、企業(yè)文化和職業(yè)文化層面上,對(duì)文化差異處理不當(dāng)就會(huì)引起文化沖突,進(jìn)而影響組織績(jī)效。但正如硬幣總是有正反兩面一樣,文化差異也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,跨國(guó)企業(yè)在具體的人力資源管理實(shí)踐過(guò)程中,一定要正視文化差異,求同存異,趨利避害,尋求能夠妥善處理文化差異的措施和方法。

4.1.按照異域文化調(diào)整人力資源管理

當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)入國(guó)際舞臺(tái)時(shí),所有人力資源管理的基本活動(dòng)仍然保留,但卻以更加復(fù)雜的面目出現(xiàn)?？鐕?guó)公司的雇員來(lái)自不同國(guó)度,既有來(lái)源于業(yè)務(wù)單位所在國(guó)的工人,稱(chēng)為東道國(guó)公民;又有來(lái)自母國(guó)公司的海外雇員,稱(chēng)為母國(guó)公民;還有來(lái)自于東道國(guó)和母國(guó)以外的其他國(guó)家的海外雇員,稱(chēng)為第三國(guó)公民。由于各國(guó)在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨國(guó)經(jīng)理必須調(diào)整人力資源管理政策和方式以適應(yīng)公司所在國(guó)的國(guó)家文化、商業(yè)文化和社會(huì)制度。例如在招聘員工時(shí),各國(guó)在教育資格、工作技能的認(rèn)證方面各不相同,跨國(guó)公司為識(shí)別當(dāng)?shù)厝瞬疟仨毇@取必要的知識(shí)。在勞資關(guān)系體制方面,國(guó)際經(jīng)理人無(wú)疑要學(xué)習(xí)國(guó)外的勞資關(guān)系法律和合約,但這還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,經(jīng)理人還必須善于發(fā)現(xiàn)那里工人可能的行為模式和工作體制的差異。比如,在日本這個(gè)崇尚集體主義的國(guó)家,極少會(huì)出現(xiàn)引起調(diào)解或仲裁的勞資糾紛,而在個(gè)人主義盛行的美國(guó),勞資關(guān)系的特點(diǎn)通常是對(duì)抗性的。所以跨國(guó)企業(yè)必須按照異域文化調(diào)整人力資源管理,積極探索適合東道國(guó)的人力資源管理模式。

4.2.進(jìn)行跨文化培訓(xùn),提高文化敏感度

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是防止和解決文化沖突的有效途徑。除了對(duì)員工進(jìn)行技能等

一般的培訓(xùn)外,跨國(guó)公司的人力資源經(jīng)理還擔(dān)負(fù)著對(duì)員工尤其是駐外員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)的任務(wù)。通過(guò)跨文化培訓(xùn),可以提高員工對(duì)不同文化的敏感度以及在國(guó)際環(huán)境中的工作能力,減少由于跨文化溝通不當(dāng)帶來(lái)的失誤。具體培訓(xùn)方式依情況而異,但文化差異是決定采用何種培訓(xùn)方式的決定性因素之一。比如即將前往倫敦任職的美國(guó)人不需要語(yǔ)言培訓(xùn),但是去中國(guó)任職就會(huì)出現(xiàn)重大的交流障礙。英語(yǔ)通常是商業(yè)首選語(yǔ)言,不過(guò)歐洲的語(yǔ)言在南美、非洲和東南亞的許多地方也很普遍。任職于這些地區(qū)可能需要中等的語(yǔ)言培訓(xùn)。商業(yè)談判同樣要求對(duì)東道國(guó)的社會(huì)風(fēng)俗、法律體系以及文化行為模式方面的文化適應(yīng)訓(xùn)練。在這些情況下,感情培訓(xùn)法可能最有望獲得成功,其組成部分有模擬練習(xí)、角色扮演、案例研究以及練習(xí)等。

4.3.在人員配置上實(shí)行本土化和多元戰(zhàn)略相結(jié)合隨著越來(lái)越多的公司投向海外經(jīng)營(yíng),本土化的浪潮也撲面而來(lái)。其中人員配置是本土化的主要方面之一。一般來(lái)說(shuō),使用本地人才可以消除由文化背景和語(yǔ)言上的差距引發(fā)的種種誤解,并且可以利用他們?cè)诋?dāng)?shù)亓己玫娜穗H關(guān)系,迅速打開(kāi)市場(chǎng),拓寬銷(xiāo)售渠道,這就大大降低了交易和信息成本。這也是許多跨國(guó)公司人員配置本土化的初衷。因此跨國(guó)公司應(yīng)公正地評(píng)價(jià)職員的業(yè)績(jī),實(shí)行以能力為主的人才提拔機(jī)制,積極推動(dòng)當(dāng)?shù)厝瞬诺呐囵B(yǎng)和錄用。有時(shí)候?yàn)榱宿D(zhuǎn)移公司總部的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)訣竅和特定的企業(yè)文化,常常需要從公司總部派出職員。這些駐外人員有助于和公司總部進(jìn)行良好的溝通并有效地傳遞核心優(yōu)勢(shì)。一些具有全球人力資源管理導(dǎo)向的組織并不局限于以上兩種方式,他們將在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀雇員的國(guó)家開(kāi)展招聘和選拔,更注重經(jīng)理是否適合職位要求,而淡化任何對(duì)個(gè)人國(guó)籍或任職國(guó)家的考慮。這些大批有經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際經(jīng)理有助于跨國(guó)公司積累國(guó)際專(zhuān)門(mén)知識(shí),減輕文化近視并提高對(duì)地方需求的反應(yīng)能力。因此進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)針對(duì)具體情況因地制宜,統(tǒng)籌考慮,在實(shí)行本土化戰(zhàn)略的同時(shí)兼顧其他方式,最大限度地適應(yīng)跨文化的需要。

4.4.從心理契約角度審視不同文化背景下的人力資源管理,構(gòu)建良好的心理契約

心理契約是組織與員工之間內(nèi)隱的、非正式的協(xié)議,它暗含著員工對(duì)組織的期望。構(gòu)建良好的心理契約可以提升員工和企業(yè)之間的信任感,提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)最大化。在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上,從招聘與選拔、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核及企業(yè)與員工日常工作及人際關(guān)系建設(shè)中,無(wú)不與心理契約的形成息息相關(guān)。因此,管理者在跨文化調(diào)適的過(guò)程中,一定要考慮不同國(guó)家的文化差異對(duì)這些環(huán)節(jié)的影響,最大限度地避免員工心理契約違背的發(fā)生。例如在績(jī)效評(píng)估與升遷問(wèn)題上,日本崇尚年功序列制,主張能力和資歷的均衡,而在美國(guó)則強(qiáng)調(diào)能力主義,希望能夠憑借能力得到快速晉升,對(duì)能力一般的人則無(wú)情淘汰。此外,由于文化對(duì)心理契約的影響是方方面面的,在人力資源管理實(shí)踐調(diào)整過(guò)程中,要注意東西方文化差異造成的心理契約在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、動(dòng)態(tài)過(guò)程等方面的不同,以達(dá)到構(gòu)建良好心理契約的目的,進(jìn)而促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：旅行社人力資源管理問(wèn)題及應(yīng)對(duì)

旅行社人力資源管理問(wèn)題及應(yīng)對(duì)

△管 理 縱 橫△

１． 人力 資 源 隊(duì) 伍 發(fā) 展 的 壯 大，總 量

行社在招聘、訓(xùn)、效管理、酬設(shè)計(jì) 培 績(jī) 薪 等方面的制度和管理手段相當(dāng)落后，人 力資源主管往往并不熟悉本企業(yè)的人才 現(xiàn)狀，更不明白本企業(yè)的人才需求，不能 有效激發(fā)本企業(yè)的人才潛能，在使用人 才時(shí)只憑感覺(jué)行事，甚至只是機(jī)械被動(dòng) 知 ２． 旅 行 社 人 力 資 源 的 年 齡 結(jié) 構(gòu)、識(shí)結(jié)構(gòu)得到逐步改善。我國(guó)旅游從業(yè)人 員中旅行社經(jīng)理隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)逐漸趨于 合 理，以 中 青 年 為 主，４０ 歲 以 下 的 占 地例行日常事務(wù)，不對(duì)本企業(yè)的人才狀況 做研究、分析，缺乏對(duì)人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

旅 行 社 人 力 資 源 管 理 問(wèn) 題 及 應(yīng) 對(duì)

增加較快。１９９９ 年 － ２００３ 年，我國(guó) 旅 行 社 從業(yè)人 員 從 １０８８３０ 人 次 增 加 到 ２２９１４７ 人 次，十 年 間 增 加 了 ２．１０ 倍，這 個(gè) 增 長(zhǎng) 速 度 遠(yuǎn)高于第二產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員年均增長(zhǎng)速 度。

３． 高層 次 的 管 理 人 才 和 專(zhuān) 業(yè) 技 術(shù) 人

才缺乏。目前我國(guó)旅行社的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技 術(shù)人員、旅行社職業(yè)經(jīng)理人、旅行社營(yíng)銷(xiāo) 人才、人力資源管理人才等是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能 滿(mǎn)足旅行社自身及我國(guó)旅游業(yè)的發(fā)展需 要。特別是近年來(lái)，隨著我國(guó)入境旅游業(yè) 務(wù)的不斷擴(kuò)展和出境旅游業(yè)務(wù)的迅猛發(fā) 展，通曉外語(yǔ)、能夠熟練掌握出境游業(yè)務(wù) 的經(jīng)理人才，還有擅長(zhǎng)同外國(guó)領(lǐng)事館打 交道，在異國(guó)有迅速處理突發(fā)事件能力 的高端旅游專(zhuān)才難覓是業(yè)內(nèi)不爭(zhēng)的事 實(shí)。而在龐大的導(dǎo)游隊(duì)伍中持資格證和 高級(jí)和特級(jí)證者所占比例極低，僅 ３．７％。

８０．１９％，七成的導(dǎo)游人員年齡在 ３０ 歲以

下，年齡結(jié)構(gòu)偏年輕，但基本上得到了很 好的改善； 從知識(shí)結(jié)構(gòu)看，我國(guó)旅行社從 業(yè)人員的學(xué)歷偏低，在導(dǎo)游人員中表現(xiàn) 更為明顯。導(dǎo)游隊(duì)伍中高中、中職、中專(zhuān) 學(xué)歷者占 ４１．７％，大專(zhuān)學(xué)歷者占 ３９．４％，本 科以上學(xué)歷者占 １８．９％。外語(yǔ)類(lèi)導(dǎo)游人員 的學(xué)歷比中文類(lèi)導(dǎo)游稍高一些，但大專(zhuān) 及以下學(xué)歷仍占 ５２％。鄭 州

趙 麗 萍

進(jìn)入 ２１ 世紀(jì)以 來(lái)，我 國(guó) 旅 游 經(jīng) 濟(jì) 規(guī) 模持續(xù)擴(kuò)大，國(guó)際旅游地位不斷攀升，中 國(guó)成為世界上發(fā)展最快的旅游大國(guó)。旅 行社作為旅游業(yè)的三大支柱產(chǎn)業(yè)之一，在旅游經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中占據(jù)著重要的 地位。而旅行社又是人才密集型企業(yè)，主 要靠員工的自身投入在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中起主 導(dǎo)作用。因此，旅行社自身的發(fā)展以及其 在旅游業(yè)中所發(fā)揮的作用大小如何卻與 旅行社自身的人力資源管理有著密切的 聯(lián)系。我國(guó)旅行社業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理現(xiàn)狀

□

３． 旅行 社 對(duì) 從 業(yè) 人 員 教 育 培 訓(xùn) 力 度

為解決人才發(fā)展與快速發(fā)展的旅游業(yè)不 相適應(yīng)的現(xiàn)狀，旅行社普遍加大了對(duì)從 業(yè)人員的教育培訓(xùn)力度，在 ２００３ 年 旅 行 社 受 教 育 培 訓(xùn) 的 人 員 達(dá) ３４８８０８ 人 次，較 前 年 增 長(zhǎng) 了 ３５％，提 高 了 從 業(yè) 人 員 的 整 體業(yè)務(wù)素質(zhì)。從近些年游客的投訴對(duì)象 來(lái)看，涉及旅行社的投訴占總數(shù)的比例 逐步降低，２００４ 年更為明顯，下降 ６－ ７ 個(gè) 百分點(diǎn)。旅行社人力資源開(kāi)發(fā)中面臨的問(wèn)題

加大，從業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)有明顯提高。初級(jí)證者占絕大多數(shù)，為 ９６．３％ ； 持中級(jí)、４． 人力 資 源 整 體 素 質(zhì) 有 待 進(jìn) 一 步 提

高。隨著我國(guó)旅游業(yè)的發(fā)展，旅游者的需 求更加個(gè)性化，他們從被動(dòng)的服從者轉(zhuǎn) 為

主動(dòng)的參與者，要求享受到更高質(zhì)量 的旅游服務(wù)，這種個(gè)性化需求反應(yīng)了現(xiàn) 代旅游者對(duì)傳統(tǒng)的模式化旅游方式的厭 倦和反叛。旅行社行業(yè)內(nèi)人員平均素質(zhì) 及學(xué)歷偏低，已不能適應(yīng)旅游者越來(lái)越 個(gè)性化的需求，從業(yè)人員隊(duì)伍素質(zhì)成為 制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。１． 旅 行 社 人 力 資 源 管 理 觀 念 滯 后，機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。我國(guó)大部分的旅行社 人力資源及管理意識(shí)較為淡薄。在多數(shù) 旅行社中，一般都沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的人力資源 部門(mén)，人事事務(wù)僅由辦公室代為處理； 對(duì) 于人力資源管理的認(rèn)識(shí)也僅僅停留在員 工招聘，簡(jiǎn)單培訓(xùn)和工資待遇及勞動(dòng)合 同等方面，很少涉及職業(yè)系統(tǒng)培訓(xùn)； 有些 旅行社口頭上說(shuō)尊重人才，實(shí)際上卻更 加相信經(jīng)驗(yàn)，對(duì)知識(shí)和人才缺少?gòu)?qiáng)烈的 需求，有些旅行社雖然認(rèn)識(shí)到了人才的 重要性，但很少在人力資源管理方面下 功夫，或只是把重點(diǎn)放在待遇的提高方 面，不能把人才管理與旅行社的發(fā)展真 正聯(lián)系起來(lái)。

５． 旅行 社 員 工 流 動(dòng) 性 大，人 才 流 失

嚴(yán)重。旅行社企業(yè)間、行業(yè)間的人員流動(dòng) 現(xiàn)象突出。在其他行業(yè)，正常的人員流失 一般在 ５％－ １０％左右，而旅游企業(yè)員工的 流失 率 竟 高 達(dá) ２０％ 以 上。２００３ 年 國(guó) 家 旅 游局人教司對(duì)旅行社人力資源調(diào)查的統(tǒng) 計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在持證導(dǎo)游中，目前已不再 從事導(dǎo)游工作的有 ６５４７１人，占 ３３．２％。其 中，資 格 導(dǎo) 游 的 流 失 率 為 ４５．３％，初 級(jí) 導(dǎo) 游的流失率為 ６．４％，中級(jí)導(dǎo)游的流失率 為 １４．６％，高級(jí)導(dǎo)游的流大率為 １０．１％，特 級(jí) 導(dǎo) 游 的 流 失 率 為 ３７％。２００６ 年 是 中 國(guó) 允許設(shè)立外資獨(dú)資旅行社的頭一年。一 旦外資旅行社進(jìn)入中國(guó)旅行社市場(chǎng)，中 資旅行社的業(yè)務(wù)骨干可能大量流入外資 旅行社。人才的高流動(dòng)性和高流失率為 旅行社的人力資源管理帶來(lái)了很大的壓 力。實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)與管理的若干思路

２． 旅 行 社 人 力 資 源 管 理 制 度 簡(jiǎn) 單

化。旅行社企業(yè)規(guī)模普遍較小，一人從事 多項(xiàng)工作的現(xiàn)象大量存在； 員工工作內(nèi) 容較靈活，績(jī)效考核難度大。目前我國(guó)旅

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△管 理 縱 橫△

１． 樹(shù)立 強(qiáng) 烈 的 人 才 意 識(shí)。旅 行 社 首

先應(yīng)擺正態(tài)度，樹(shù)立 “以人為本” 的理念，將人力資源視為組織的核心資源，圍繞 人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性實(shí)行管理 活動(dòng)。旅行社企業(yè)還必須樹(shù)立 “雙贏” 理 念，即堅(jiān)持 “企業(yè)、員工共同發(fā) 展 的 雙 贏”努力留住 和 用 好 現(xiàn) 有 人 才，盤(pán) 活 現(xiàn)，有人才存量，充分發(fā)揮其作用。旅行社企業(yè)應(yīng)努力建立健全旅行社人力 資源管理制度，如擇優(yōu)、科學(xué)合理的用人 和晉升制度，合理有效的薪酬制度等。在 競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)市場(chǎng)機(jī)制 ； 用科學(xué)合理的制度 去使用人才、管理人才、吸引人才和留住 人才； 旅行社人事管理還要從過(guò)去單純 的人事及培訓(xùn)工作，轉(zhuǎn)變到以人力資源 開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)為主要任務(wù)上來(lái)，做好本企 業(yè)旅游人力資源開(kāi)發(fā)的調(diào)研、分析、規(guī)劃 工作，推動(dòng)旅游人力和人才資源的整體 開(kāi)發(fā)。建立完善的激勵(lì)機(jī)制。從目前很多旅行 社的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和薪酬制度來(lái)看，評(píng)估體 系不規(guī)范，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，評(píng)估結(jié)果不 兌現(xiàn)等客觀因素制約了員工的積極性，培養(yǎng)不了員工的工作成就感，滿(mǎn)足不了 員工的 “尊重” “自我實(shí)現(xiàn)” 和 的需求。因 此旅行社要建立積極有效的激勵(lì)機(jī)制，使員工在旅行社分享到業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)、年終 的經(jīng)營(yíng)類(lèi)型和經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)、員工工 作性質(zhì)和個(gè)人特點(diǎn)，來(lái)確定員工培訓(xùn)計(jì) 劃和培訓(xùn)重點(diǎn)； 在培訓(xùn)方法的選擇上注 重向員工傳授服務(wù)知識(shí)和服務(wù)技能的同 時(shí)，重視培養(yǎng)員工在服務(wù)過(guò)程中的判斷 分析能力、溝通能力和處理問(wèn)題的能力； 積極運(yùn)用市場(chǎng)化、國(guó)際化的創(chuàng)新培訓(xùn)機(jī) 制，引進(jìn)國(guó)外人才培訓(xùn)的先進(jìn)理念、技術(shù) 和 現(xiàn) 代管理機(jī)制，切實(shí)加大對(duì)緊缺急需的個(gè)人股份等之外，還應(yīng)使員工能從 ２． 完 善 旅 行 社 人 力 資 源 管 理 制 度。利潤(rùn)、職務(wù)晉升、業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及工作選擇的機(jī) 會(huì)； 使員工有機(jī)會(huì)參與管理，增加榮譽(yù) 秀人才建立高質(zhì)高薪、高風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)機(jī)制，堅(jiān)持一流人才、一流業(yè)績(jī)、一流報(bào)酬的原 則； 采取積極而有效的激勵(lì)措施，營(yíng)造有 利于旅游企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍成長(zhǎng)的機(jī) 制，允許職業(yè)經(jīng)理人有較高的報(bào)酬，可實(shí) 行年薪制、配股制、期權(quán)制為中心的激勵(lì) 機(jī)制。

工作本身獲得激勵(lì)，得到職業(yè)階梯設(shè)計(jì)、應(yīng)用型、復(fù)合型、創(chuàng)新型人才的培訓(xùn)力度。５． 加強(qiáng) 企 業(yè) 文 化 建 設(shè)，為 員 工 營(yíng) 造

良好的工作氛圍。企業(yè)文化建設(shè)就是通 過(guò)優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造，潛移默化地增 強(qiáng)對(duì)員工的號(hào)召力和吸引力，讓員工在 共同價(jià)值觀的約束下，自主管理，自覺(jué)工 作，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)心。因此 旅行社企業(yè)只有建立具有穩(wěn)定性、吸附 性和包容性的企業(yè)文化，營(yíng)造出一個(gè)愉 快、諧的工作環(huán)境，才能廣招人才、和 留 住人才。

第四篇：向跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)人力資源管理

《向跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)人力資源管理》內(nèi)容介紹：

主講專(zhuān)家 曾江濤

實(shí)戰(zhàn)派企業(yè)管理專(zhuān)家，擁有13年人力資源管理、生產(chǎn)管理等實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾任大亞灣核電站、美國(guó)高露潔、法國(guó)FCI（法資世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)）、英國(guó)Volex（著名英國(guó)上市公司）、香港佳卓公司（優(yōu)秀港資企業(yè)）等知名企業(yè)的廠長(zhǎng)、人力資源部總監(jiān)、運(yùn)作總監(jiān)等高層管理職位，是中國(guó)最早一批跨國(guó)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人。

《向跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)人力資源管理—曾江濤》內(nèi)容提要：

民族企業(yè)對(duì)人才的吸引力，與跨國(guó)企業(yè)相比，存在很大差距。其中一個(gè)主要原因就是：

我們?cè)谌肆Y源管理的方面 它的狀況其實(shí)并不盡如人意

人力資源管理的核心是什么？跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒嗎？曾江濤先生的 演講告訴你，民族企業(yè)如何向跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)人力資源管理。

要點(diǎn)提煉：

1、民族企業(yè)的人力資源管理與跨國(guó)企業(yè)到底存在哪些差距

2、跨國(guó)企業(yè)重視對(duì)員工的培訓(xùn)。他們認(rèn)為，培訓(xùn)是一種投資。

3、企業(yè)對(duì)員工做培訓(xùn)，希望得到的回報(bào)是：你學(xué)來(lái)的東西能夠很好地去在你的工作之中去應(yīng)用的4、通過(guò)培訓(xùn)，可以開(kāi)發(fā)員工的潛能，使企業(yè)和員工都得到更大的利益。

5、建立一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以使員工煥發(fā)出工作熱情。

6、跨國(guó)企業(yè)和民族企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)哪個(gè)更好？

7、人力資源管理是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的工作，它要求從業(yè)人員要具有比較全面的素質(zhì)。

8、人力資源管理的核心目標(biāo)就是：使員工的素質(zhì)越來(lái)越高 使工作的難度越來(lái)越低

9、不要簡(jiǎn)單地去模仿國(guó)外的跨國(guó)企業(yè)的一些做法 而是需要對(duì)你企業(yè)的現(xiàn)狀和你未來(lái)的發(fā)展有一個(gè)清晰認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上 去學(xué)習(xí)他管理的一些精髓 實(shí)質(zhì)性的東西

第五篇：探討民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施

1、綠色部分留用。

2、黃色部分的問(wèn)題點(diǎn)有點(diǎn)散辭書(shū)，請(qǐng)統(tǒng)一表述方式，及進(jìn)行簡(jiǎn)化歸納，最好在4-5點(diǎn)內(nèi)為佳。最好以人力資源六大模塊的排序及名稱(chēng)書(shū)寫(xiě)，例如第4.3.2是寫(xiě)得不錯(cuò)喔，其他的表述應(yīng)以此為榜樣。

3、紅色部分已修改次序，部分內(nèi)容為新增

論文提綱

題目：探討民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施引言???????? 民營(yíng)企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念??????

2.1 民營(yíng)企業(yè)概念與特點(diǎn)??????

22.2 人力資源管理的定義及其內(nèi)容??????

33.1 人力資源管理的一般作用??????

3民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題分析?????? 6

4.1 A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史?????? 6

4.2 A公司人力資源管理現(xiàn)狀?????? 7

4.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室??????7

4.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中?????? 7

4.2.3有較為明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系??????7

4.3 A公司人力資源管理問(wèn)題及原因?????? 7 4.3.1民營(yíng)企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問(wèn)題??????7 4.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃?????? 8

人力資源基礎(chǔ)性工作薄弱

招聘、選拔人才缺乏科學(xué)性

人才配置不合理不科學(xué)

人力資源管理與與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相符不匹配

4.3.3機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者??????8

4.3.4企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位 ??????8

4.3.5民營(yíng)企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制 ??????9

4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性 ??????9

4.3.7對(duì)職位沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析?????? 10民營(yíng)企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性?????? 4 3.2 民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大 ??????

43.3 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?????? 4

3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績(jī)效??????

5加強(qiáng)人力資源管理的措施

1、加強(qiáng)人力資源的戰(zhàn)略地位，提升人力資源管理的戰(zhàn)役作用

2、建立完善的人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)

3、普及現(xiàn)代人力資源意識(shí)，造就“準(zhǔn)人力資源經(jīng)理”的管理團(tuán)隊(duì)

4、加強(qiáng)人力資源管理的基礎(chǔ)作用，重點(diǎn)加強(qiáng)崗位分析與人才評(píng)測(cè)工作

5、加強(qiáng)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作，提升企業(yè)的向心凝聚力民營(yíng)企業(yè)走出人力資源管理困境的對(duì)策?????? 11

對(duì)策要與問(wèn)題點(diǎn)互相呼應(yīng)，不要太凌亂?！皢?wèn)題第1點(diǎn)”對(duì)應(yīng)“對(duì)策的第1點(diǎn)”

5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)?????? 11

5.1.1制定人力資源規(guī)劃 ??????11

5.1.2形成有效的人才梯隊(duì) ??????11

5.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 ??????12

5.3 實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案 ??????12

5.2.1人力資源規(guī)范化管理——3P模式 ??????12

5.2.2對(duì)管理人員實(shí)行年薪制?????? 13

5.4 民營(yíng)企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包?????? 14

5.5 建立富有凝聚力的企業(yè)文化………………….14

結(jié)論

致謝 ??????16 ??????17

參考文獻(xiàn) ??????18

09731工商管理學(xué)

黃曉紅