第一篇：人力資源管理的戰(zhàn)略作用

人力資源管理的戰(zhàn)略作用

1、人力資源管理在企業(yè)管理中作用的演變轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

1992年以后，“人事管理”進入一個新的階段，開始轉(zhuǎn)變成為人力資源管理。其在企業(yè)績管理中的作用也發(fā)生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業(yè)員工的保護者和甄選者向企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃者和變革者轉(zhuǎn)變。人力資源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現(xiàn)：(1)參謀和咨詢功能不斷擴展(2)直線功能得到加強(3)在指定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大。

(1)提高企業(yè)的績效

企業(yè)的績效是通過向顧客有效地提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的。所以，企業(yè)中的人力資源就是設(shè)計、生產(chǎn)提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的人員。而人力資源管理的一個重要目標(biāo)就是實施對提高績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻。當(dāng)企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃時,人力資源管理作為戰(zhàn)略伙伴的一個整體組成部分應(yīng)有它自己的位置。從戰(zhàn)略上講,對人力資源必須像管理資金、技術(shù)和其他資源那樣來進行管理。

(2)拓展人力資本

人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷增強企業(yè)的人力資本。拓展人力資本的一個主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者，人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能。對于人力資本而言，如果企業(yè)出現(xiàn)技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危機到企業(yè)的競爭力。企業(yè)通過內(nèi)部的人力資源管理活動，想方設(shè)法留住員工，給他們提供更多的成長機會，為他們進行職業(yè)生涯的設(shè)計。

2、人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力資源管理活動，它使人力資源管理的活動之間能夠有效的配合。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會影響到人力資源的管理活動。舒勒將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型：累積型、效用型和投資型。

(1)累積型的戰(zhàn)略：即用長遠(yuǎn)觀點來看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務(wù)及年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者與新員工工資差距不大。

(2)效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。企業(yè)職位一有空缺隨時進行填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

(3)協(xié)助型的戰(zhàn)略：即界于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時在同事間要有良好的人際關(guān)系?？紎試/大在培訓(xùn)方面員工個人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助。

從人力資源戰(zhàn)略的分類及其特征中我們可以看出，當(dāng)企業(yè)將人力資源視為一項資產(chǎn)時，就會提供較多的培訓(xùn)，如累積型戰(zhàn)略;而當(dāng)企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時，則會提供較少的培訓(xùn)以節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略通常分為公司層戰(zhàn)略和事業(yè)型戰(zhàn)略。因此人力資源戰(zhàn)略必須建立在公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略發(fā)展相一致的基礎(chǔ)上，只有這樣才能發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用，才能通過人力資源管理提高企業(yè)的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二篇：淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用

淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用

人力資源管理，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。下面來看淺談企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用。

摘要：加強人力資源管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基石。基于此，文章首先分析了企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的體現(xiàn)，強調(diào)了人力資源管理的重要性。其次，從人才選拔、激勵機制、人才信息三方面出發(fā)，分析了當(dāng)前管理工作中存在的不足。并以實現(xiàn)其戰(zhàn)略作用為目的，針對不同問題，提出了不同的解決對策。

近年來，隨著城市化的進展，公路工程的數(shù)量逐漸增多，企業(yè)對人才的需求量同樣明顯增加。為確保工程質(zhì)量達標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目的得以達成，選拔高素質(zhì)人才是關(guān)鍵?？梢?，對于企業(yè)而言，人力資源管理的戰(zhàn)略作用顯著。但就目前的情況看，受人才選拔模式等因素的影響，部分企業(yè)的人力資源管理工作，仍存在一定的問題。

一、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的體現(xiàn)

企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略作用，主要體現(xiàn)在以下方面：(1)有助于提高員工素質(zhì)：加強人力資源管理，可確保企業(yè)員工“人盡其才”，使其工作積極性、主動性得以提升，使其綜合能力于實踐中得到增強，這對員工素質(zhì)的提高，具有重要價值[1]。(2)有助于增強企業(yè)的競爭力：員工的素質(zhì)，一定程度上決定著企業(yè)的競爭力，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能否達成。加強人力資源管理，積極實施激勵機制，可有效增強員工的工作動力，為企業(yè)的發(fā)展提供強有力的后盾，為企業(yè)競爭力的增強奠定基礎(chǔ)。

二、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮面臨的問題

(一)人才選拔不匹配

人才選拔與崗位不匹配，是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮面臨的問題之一。上述問題長期存在，容易導(dǎo)致人才的優(yōu)勢難以得到發(fā)揮，對企業(yè)競爭力的增強不利[2]。導(dǎo)致人才選拔與崗位不匹配的原因，與缺乏素質(zhì)評估、缺乏崗位匹配測試有關(guān)。就素質(zhì)評估問題而言，公路工程專業(yè)性強，對員工理論、實踐技能的要求均較高。如員工素質(zhì)未達標(biāo)，則難以勝任崗位。長此以往，公路建設(shè)企業(yè)的信譽與形象均將受到影響，對其戰(zhàn)略目標(biāo)的達成不利。

(二)缺乏激勵機制

激勵機制的缺乏，同樣易對人力資源管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮造成阻礙。企業(yè)常用的激勵機制，包括“物質(zhì)激勵機制”、“崗位晉升機制”兩種。目前，部分公路建設(shè)企業(yè)中，員工的薪資具有一定的固定性，崗位晉升難度同樣較大。長期如此，員工的工作積極性將明顯下降，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，也將受到阻礙。隨著公路建設(shè)行業(yè)競爭環(huán)境的逐漸惡化，企業(yè)員工的工作動力，將成為決定企業(yè)發(fā)展前景的關(guān)鍵因素之一[3]。如企業(yè)未對激勵機制進行調(diào)整，其競爭力的提升將舉步維艱。

(三)人才信息不足

隨著工作時間的延長，進入工作崗位后，人才的優(yōu)勢及缺陷將逐漸清晰化。如企業(yè)未能收集人才的工作數(shù)據(jù)，對其能力進行評估，并對其崗位進行調(diào)整，人才將難以充分發(fā)揮其優(yōu)勢，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施提供支持。目前，多數(shù)公路建設(shè)企業(yè)，均存在以上問題。信息化技術(shù)發(fā)展水平的提高，以及計算機的普及，為上述問題的解決帶來了可能。積極應(yīng)用上述技術(shù)，對人才信息進行收集，已成為企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)的必經(jīng)之路。

三、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用發(fā)揮的有效途徑

(一)調(diào)整人才選拔制度

1.人才素質(zhì)評估

為確保人才的素質(zhì)能夠與崗位相適應(yīng)，于人才選拔的過程中，對其素質(zhì)進行評估是關(guān)鍵。以“項目工程師”崗位人才的選拔為例，該類型的人才，必須充分了解公路施工的相關(guān)專業(yè)知識，且具備相應(yīng)的證件。為確保人才素質(zhì)達標(biāo)，選拔前，可通過筆試的方式，對其素質(zhì)進行評估。如：可為人才提供某一項目的建設(shè)計劃，要求其制定施工組織設(shè)計方案，并闡述施工所需的相關(guān)技術(shù)。筆試通過者，方可獲取進入崗位的機會，反之則否。采用上述方式評估人才的素質(zhì)，可有效提高人才選拔的效率，快速篩選匹配的人才，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提供堅實的人力資源支持。

2.崗位匹配測評

公路建設(shè)企業(yè)，對人才實踐能力的要求較高。具備較強的理論素質(zhì)者，并非必然適合崗位需求。對此，建議人力資源管理者于人才選拔的過程中，對其進行崗位匹配測評，根據(jù)測評結(jié)果，判斷其是否具備任職能力。以“商務(wù)物資采購”為例：該崗位的人才，需具備較強的溝通能力、管理能力、信息收集能力，且需具備良好的道德素質(zhì)。選拔的過程中，人力資源管理者可為其發(fā)放相應(yīng)的“心理測評問卷”，判斷人才的能力是否能夠滿足崗位需求。與單獨通過面試、溝通的方式評估人才崗位匹配度相比，通過心理測評的方式評估，專業(yè)性及準(zhǔn)確性更強。

(二)建立戰(zhàn)略激勵機制

1.物質(zhì)激勵機制

人才的工作積極性，是決定企業(yè)內(nèi)部活力以及企業(yè)競爭力的主要因素。建立物質(zhì)激勵機制，及時對人才所作出的貢獻給予反饋，可有效實現(xiàn)對人才的激勵，使其能夠主動提升自身的素質(zhì)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供動力。同樣以“商務(wù)物資采購”職位為例，當(dāng)某員工以低于市場價格5%的標(biāo)準(zhǔn)采購一批物資，且物資質(zhì)量達標(biāo)時，企業(yè)需立即給予其相應(yīng)比例的物質(zhì)獎勵，并通過召開表彰大會的方式，將其樹立為榜樣，使人才能夠再接再厲，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩，調(diào)整工作方向，為企業(yè)實力的增強提供保證。

2.崗位晉升機制

單獨給予物質(zhì)激勵，難以滿足員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。崗位過于僵化，容易導(dǎo)致公路建設(shè)企業(yè)失去活力，導(dǎo)致新鮮的血液難以注入，長此以往，易對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成造成阻礙。對此，人力資源管理者應(yīng)建立完善的崗位晉升機制，以企業(yè)每一階段的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，確定員工的晉升標(biāo)準(zhǔn)。例如：2018年，公路建設(shè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為“使利潤提高6%”、“使承包項目數(shù)量增加≥3個”。如企業(yè)某員工為上述目標(biāo)的達成作出了突出的貢獻，企業(yè)則需為其晉升提供機會，以引導(dǎo)員工以企業(yè)的戰(zhàn)略方向作為個人的發(fā)展方向，使人力資源管理水平得以提升。

(三)豐富企業(yè)戰(zhàn)略信息

1.建立人才數(shù)據(jù)庫

信息化時代下，公路建設(shè)企業(yè)應(yīng)建立“人力資源信息系統(tǒng)”，對企業(yè)的人力資源信息進行管理。以“施工技術(shù)員”崗位為例：當(dāng)施工技術(shù)員入職后，人力資源管理者需將其“工作經(jīng)驗”、“性別”、“年齡”等信息，納入至系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫之中。工作期間內(nèi)，每月、每季度、每年，人力資源管理者均需對員工的工作做出測評，將其能力以“量化”的指標(biāo)體現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫中。并于年末，對其能力進行綜合評估。如發(fā)現(xiàn)員工的能力無法滿足其崗位需求，則需考慮調(diào)整其崗位，使員工的優(yōu)勢能夠得到最大限度的發(fā)揮。

2.調(diào)整人才崗位方向

為確保人才的崗位方向能夠得到調(diào)整，人力資源管理者可實施“雙向選擇”制度，對人力資源進行管理。簡言之，員工具有選擇崗位及部門的權(quán)利，部門領(lǐng)導(dǎo)者同樣具有選擇員工的權(quán)利，當(dāng)且僅當(dāng)兩者的選擇一致時，員工方可調(diào)整崗位。例如：當(dāng)某員工能力與工作崗位不匹配時，員工的現(xiàn)屬部門可代替員工向其他部門提出調(diào)整崗位的申請。如被申請部門的工作崗位，與本員工能力相互匹配，則可同意申請，而員工則可繼續(xù)于申請的崗位中任職。采用上述方式調(diào)整人才崗位，可為不同部門戰(zhàn)略目標(biāo)的達成提供人才支持。

結(jié)論：

綜上所述，對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的研究，為管理模式的改革提供了思路以及方向。為使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以達成，未來，企業(yè)應(yīng)積極調(diào)整人才選拔制度，確保人才與崗位相互匹配。在此基礎(chǔ)上，建立戰(zhàn)略激勵機制，豐富企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫信息，根據(jù)人才的能力，及時調(diào)整崗位，使其優(yōu)勢能夠得到充分的體現(xiàn)，為企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略作用的發(fā)揮提供保證。

第三篇：人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]

文章標(biāo)題：人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理戰(zhàn)略

一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo)，而是謀求在可以預(yù)見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。

二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：

在經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)當(dāng)建立在知識經(jīng)濟背景下，運用戰(zhàn)略管理的思想對傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進行不斷的管理創(chuàng)新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓(xùn)效果

培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ)，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓(xùn)一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓(xùn)作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓(xùn)效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓(xùn)后的效果產(chǎn)生懷疑，進而形成連鎖反應(yīng)，使企業(yè)更加不注重員工的培訓(xùn)。

為加強培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)建立可靠的培訓(xùn)評估指標(biāo)體系，全方位、多角度地評價培訓(xùn)的效果和效益，需要對受訓(xùn)者橫向地與同行相比，縱向地將受訓(xùn)者培訓(xùn)前后進行對比，對受訓(xùn)者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標(biāo)體系的一個重要途徑是對受訓(xùn)者展開跟蹤評估調(diào)查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場考察、考題研討。其中問卷調(diào)查是指為了實現(xiàn)評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據(jù)培訓(xùn)的目的，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度，也就是對培訓(xùn)對象的知識水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責(zé)及適應(yīng)未來發(fā)展的需要）進行全面評估，通過對調(diào)查結(jié)果的定性、定量分析，使培訓(xùn)效果可以得出一個較為確切的初步結(jié)論。專題研討則主要針對學(xué)員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調(diào)研組和學(xué)員一起，以學(xué)員為主，對他們工作中發(fā)生過的重要事件進行重述和討論，分析當(dāng)事者的行為與事件結(jié)果之間的因果關(guān)系，評估者從中體會而非主觀猜測學(xué)員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓(xùn)效果是檢驗培訓(xùn)活動成敗優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而檢驗培訓(xùn)效果的方式是必須到學(xué)員的實際工作中去，看學(xué)員受訓(xùn)后實際應(yīng)用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標(biāo)體系，是對培訓(xùn)過程中階段性評估和培訓(xùn)結(jié)業(yè)時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓(xùn)質(zhì)量、為評估培訓(xùn)效果提供科學(xué)依據(jù)，因此它是評估培訓(xùn)效果的必要途徑。

培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，但培訓(xùn)效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果。培訓(xùn)效果的反饋，則是一個將企業(yè)培訓(xùn)的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓(xùn)者的受訓(xùn)質(zhì)量，進而為企業(yè)贏得更為有利的競爭環(huán)境。

2、實現(xiàn)有效的激勵

現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業(yè)爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權(quán)。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機會和可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為企業(yè)必有的激勵手段。

富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓(xùn)機會：企業(yè)可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓(xùn)，使員工不斷充實可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。

可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的呢？可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的“教練”和“導(dǎo)師”一樣，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)鼓勵冒險和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。

靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個自由。企業(yè)應(yīng)充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系。沒有作出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績等。

溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認(rèn)可。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創(chuàng)意展示給高級管理層。

自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導(dǎo)。

愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

3、建立360度績效評估系統(tǒng)

（1）、應(yīng)把360度績效評估作為落實公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有經(jīng)過精心的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現(xiàn)。無法想象一個缺乏有效控制的企業(yè)會獲得成功。360度績效評估為企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)采取改進措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業(yè)動作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，應(yīng)定期開展360度績效評估。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過解凍和凍結(jié)兩個相互聯(lián)系的過程，解凍是實施變革，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化，否則人們會習(xí)慣性地回復(fù)到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領(lǐng)導(dǎo)人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發(fā)現(xiàn)了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問題的辦法，并設(shè)定下一步努力目標(biāo)，且在下一次的績效評估中檢驗設(shè)定的目標(biāo)完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，非業(yè)務(wù)人員的工作僅對經(jīng)營目標(biāo)起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費的情況以及對業(yè)務(wù)部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現(xiàn)有效溝通

溝通存在于企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現(xiàn)有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識到與員工進行溝通對實現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認(rèn)真感知，集中注意力，以便信息準(zhǔn)確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準(zhǔn)確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準(zhǔn)確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當(dāng)，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學(xué)會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋蝗潜苊夥中牡呐e動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復(fù)述，用自己的話重述對方所說的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問題，并得高層領(lǐng)導(dǎo)者的解答；公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現(xiàn)對員工的控制和激勵，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通，為實現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內(nèi)容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業(yè)，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經(jīng)過xiexiebang.com站同意轉(zhuǎn)載此文均為抄襲后果自負(fù)]為教育支出的各種費用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價值。

(2)培訓(xùn)投資，培訓(xùn)是直接服務(wù)于現(xiàn)實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓(xùn)分就業(yè)前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)兩種。培訓(xùn)的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設(shè)備性能，從而提高勞動生產(chǎn)率。無論是哪種培訓(xùn)都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓(xùn)人員所需的直接貨幣成本和為培訓(xùn)活動所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓(xùn)而損失的時間和精力以及收入，對企業(yè)而言為企業(yè)因受訓(xùn)員工參加培訓(xùn)而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現(xiàn)代經(jīng)濟社會普遍現(xiàn)象，人力資源與物質(zhì)資源在動態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實現(xiàn)人力資本的增值。對于企業(yè)而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業(yè)損失的時間成本和物質(zhì)收入，同時新員工上崗所增加的培訓(xùn)費等。

(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認(rèn)為隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

《人力資源管理戰(zhàn)略》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。

第四篇：戰(zhàn)略人力資源管理

東北農(nóng)業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析

課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策

分析

姓名：

學(xué)號：

班級：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

（三）管理機制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預(yù)防新老對立關(guān)系的形成（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

（三）加強企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題

（一）優(yōu)勢互補

（二）認(rèn)識到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結(jié)論

參考文獻

摘要：在一個高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來的員工會在組織內(nèi)部有一個適應(yīng)過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現(xiàn)新老員工的沖突和對立，當(dāng)觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業(yè)也會產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。本文主要針對這一現(xiàn)象來分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關(guān)建議，希望對企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對策

新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關(guān)注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實是殘酷的??”。當(dāng)這種對公司的不同認(rèn)知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護

老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認(rèn)為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識、對公司的期望很高，敢于冒險。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認(rèn)同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。這種客觀性的差異也會導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進行引導(dǎo)和規(guī)避。

（三）管理機制的缺陷

一般而言，大的企業(yè)機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發(fā)展會引進相當(dāng)比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對策

（一）從根源上去預(yù)防新老對立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關(guān)系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。當(dāng)一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實不合理時，應(yīng)及時修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

新老員工在主要的利益沖突點體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。當(dāng)新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。

同時可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。

（三）加強企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。①在部門劃分時，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關(guān)系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會加劇這種沖突。

②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。

③在人員招牌時，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。因為人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上。現(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。

⑤在激勵與強化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開發(fā)與應(yīng)用過程中，強調(diào)技術(shù)面前人人平等

可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題

（一）優(yōu)勢互補

盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補、1+1>2的效果。若一個企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。

（二）認(rèn)識到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。

（三）具體問題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。

結(jié)論

總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。

參考文獻

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第五篇：戰(zhàn)略人力資源管理作業(yè)

北 京 師 范 大 學(xué) 網(wǎng) 絡(luò) 教 育

《戰(zhàn)略人力資源管理》作業(yè)

本課程作業(yè)由兩部分組成。第一部分為“客觀題部分”，由15個選擇題組成，每題1分，共15分。第二部分為“主觀題部分”，由簡答題和論述題組成，共15分。作業(yè)總分30分，將作為平時成績記入課程總成績。

客觀題部分

一、選擇題（每題1分，共15題）

1、有效利用組織資源，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程是()。

A.人力資源B.管理C.控制D.操作協(xié)調(diào)

2、下列屬于管理領(lǐng)域的有()。

A.財務(wù)管理 B.人力資源管理 C.物流管理 D.信息管理

3、人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展的過程劃分為()階段。

A.手工藝制度階段B.科學(xué)管理階段

C.人際關(guān)系運動階段D.組織科學(xué)-人力資源方法階段

4、霍桑實驗表明()。

A.企業(yè)是一個經(jīng)濟技術(shù)系統(tǒng) B.在工作中，影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量是員工的心理狀態(tài)

C.企業(yè)是一個社會系統(tǒng) D.在工作中，影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量是外界條件

5、組織中個人的目標(biāo)越是()，組織的總體目標(biāo)越難以實現(xiàn)。

A.多樣化B.多元化C.單一化D.一元化

6、組織的一般共性有()。

A.有構(gòu)成組織的人B.組織有特定名稱

C.組織中的人有自己特定的任務(wù)D.人的任務(wù)在性質(zhì)和數(shù)量上相互協(xié)調(diào)

7、()是決定工人行動的兩項關(guān)鍵因素。

A.技術(shù)B.組織結(jié)構(gòu)C.員工心理狀態(tài)D.外界環(huán)境

8、組織中管理者的主要職能有()。

A.規(guī)劃B.組織C.任用D.領(lǐng)導(dǎo)

9、人力資源管理的內(nèi)容有()。

A.吸引B.錄用C.保持D.發(fā)展和評價

110、跨國公司人力資源管理主要模式有()。

A.民族中心主義原則B.多中心原則C.地區(qū)中心原則D.全球中心原則

11、激勵的滿足理論包括()。

A.需要理論B.強化理論C.期望理論D.X-Y理論

12、()提出了X-Y理論。

A.麥格雷戈B.泰勒C.利克特D.梅奧

13、收集工作分析資料的人通常有()。

A.工作分析專家B.主管C.工作的任職者D.普通員工

14、人力資本按構(gòu)成要素形態(tài)分為()兩種類型。

A.知識形態(tài)人力資本B.技能形態(tài)人力資本C.通用性人力資本D.專用性人力資本

15、員工在組織中的職業(yè)周期可以劃分為()階段。

A.開拓B.奠定C.保持D.下降

主觀題部分

一、簡答題（每題2.5分，共2題）

1、大學(xué)畢業(yè)生選擇工作模式特點？

2、企業(yè)的薪酬水平策略有哪些種類？

二、論述題（每題5分，共2題）

1、跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式？各種模式的特點？

2、我為什么要繼續(xù)投資人力資本（繼續(xù)學(xué)習(xí)、換文憑）？