第一篇：人力資源規(guī)劃整理

一、人力資源規(guī)劃概述

（一）涵義

1、定義；

人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

2、種類；

1..對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。

2.對人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標

3、目標

它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用活動進行決策。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃兩個方面。

（二）作用

1、人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分

2、人力資源規(guī)劃是組織適應動態(tài)發(fā)展需要的重要條件

3、人力資源規(guī)劃是各項人力資源原理實踐的起點和重要依據(jù)

4、人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本

5、人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性

（三）內(nèi)容

每個企業(yè)都會編制年度或季度的人力資源規(guī)劃，雖然不同企業(yè)的人力資源管理部門不會完全一樣，但編制人力資源計劃的基本內(nèi)容和步驟大體上是一致的。

1、編制企業(yè)人員配置計劃

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)各部門的人力資源需求報告進行摸底調(diào)查，明確人力資源需求的真實情況。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有職務的人員數(shù)量、職務可能出現(xiàn)的變動情況、職務的空缺數(shù)量等，掌握企業(yè)每個職務的人員數(shù)量、人員的職務變動、職務人員空缺數(shù)量等。制定人員配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構成。

2、編制職務計劃

隨著企業(yè)的發(fā)展，除原有的職務外，還會不斷有新的職務誕生，因此，在編制人力資源規(guī)劃時，不能忽視職務計劃。編制職務計劃要充分做好職務分析，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，綜合職務分析報告的內(nèi)容，3、合理預測各部門人員需求

根據(jù)職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法，合理預測各部門的人員需求狀況。在做人員需求預測時，應注意將需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別及為組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表，依據(jù)該表有目的地實施日后的人員補充計劃。實際上，預測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分

4、確定人員供給計劃

人員供給計劃是人員的對策性計劃，主要闡述了人員供給的方式（外部

招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析原有勞動力的人數(shù)、組織結(jié)構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結(jié)果可勾畫出企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況以及未來企業(yè)人員退休、淘汰、升職及其他相關的發(fā)展變化情況。

5、編制培訓計劃

對員工進行必要的培訓，已成為企業(yè)發(fā)展必不可少的內(nèi)容。培訓的目的一方面是提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應企業(yè)發(fā)展的需要，另一方面是培養(yǎng)員工認同公司的經(jīng)營理念，認同公司的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)的精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓效果評估等內(nèi)容，每一項都要有詳細的說明，計劃要有時間進度和可操作性。

6、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃

人力資源管理政策調(diào)整計劃是編制人力資源規(guī)劃的先決條件，只有制定

好相應的管理政策調(diào)整計劃，才能更好地實施人力資源調(diào)整，實現(xiàn)調(diào)整的目的。該計劃中要明確闡述計劃期內(nèi)人力資源政策原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。人力資源管理政策調(diào)整是一項牽涉面很廣的工作，包括招聘政策調(diào)整、績效考核制度調(diào)整、薪酬和福利制度調(diào)整、職業(yè)生涯規(guī)劃政策調(diào)整、激勵制度調(diào)整、員工管理制度調(diào)整等。

7、編制人力資源費用預算

費用預算包括招聘費用、員工培訓費用、工資費用、勞保福利費用等的預算。詳細的費用預算，可以幫助公司決策層了解本部門的每一筆錢花在什么地方，使人力資源管理部門更容易得到相應的費用，實現(xiàn)人力資源調(diào)整計劃。

8、風險分析

風險分析就是通過風險識別、估計、駕馭、監(jiān)控等一系列活動來防范風

險的發(fā)生。編制人力資源規(guī)劃時，還要注意防止人力資源管理中可能會遇到的風險，比如優(yōu)秀員工被獵頭公司相中、內(nèi)部提升遇到阻力、外部招聘失敗等。這些潛在的風險有些甚至會影響到公司的正常運作，造成致命的打擊。規(guī)避這些風險是人力資源管理部門的一項重要職責，在編制人力資源規(guī)劃時要結(jié)合公司實際，綜合職務分析和員工情緒調(diào)查結(jié)果，提出可能存在的各種風險及應對辦法，盡可能減少風險帶來的損失。

9、上下溝通，取得認同

人力資源規(guī)劃編制完畢后，應先積極地與各部門經(jīng)理進行溝通，根據(jù)溝

通的結(jié)果進行修改，最后提交公司決策層審議通過。這樣可以使人力資源規(guī)劃實施時能夠得到各部門經(jīng)理的配合，確保計劃的順利實施。

（四）程序

1．準備階段：內(nèi)外部環(huán)境信息收集。

調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。主

要包括外部環(huán)境信息和內(nèi)部環(huán)境信息。根據(jù)企業(yè)或部門實際確定人力資源規(guī)劃的期限、范圍和性質(zhì)，建立企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)，為預測工作準備精確而詳實的資料。

2．預測階段：預測人力資源的需求和供給

在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上采用以定量為主，結(jié)

合定性分析的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。

3．制定規(guī)劃階段：確定企業(yè)人員的凈需求。

制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，通過具體的業(yè)務

計劃使未來組織對人力資源的需求得到滿足。

4．實施和控制階段： 積極反饋、正確評估。

（1）編制具體實施計劃；

（2）明確相關部門、部門應承擔的責任及必要的職權；

（3）建立有效的監(jiān)控體系；

（4）有效可行的應急（整改）方案。

二、人力資源需求預測

（一）人力資源需求的影響因素

1、內(nèi)部因素；

1.企業(yè)的經(jīng)營目標，2.組織結(jié)構。

3.企業(yè)高層管理人員。

2、外部因素

1.勞動力市場。勞動力市場是企業(yè)外部的一個人才“蓄水池”，它為企業(yè)提供所需的人才儲備，它是時刻在發(fā)生變化的：勞動力市場的供給變化會影響企業(yè)對人力的實際“購買”；勞動力市場人才的素質(zhì)也決定了企業(yè)對人員的錄用。而公司員工的能力在很大程度上決定著公司能否順利地完成自己的目標。由于可從公司外部聘用新的員工，因而會間接影響企業(yè)的用工規(guī)模。除此之外，還有很關鍵的一點：勞動力的價格會直接影響企業(yè)的經(jīng)營成本，因此在制定人力資源規(guī)劃的時候，這也是必須納入考慮的因素。

2.行業(yè)發(fā)展狀況。行業(yè)的發(fā)展狀況構成了企業(yè)發(fā)展的一個大背景，當行業(yè)發(fā)展不景氣時，從事這個行業(yè)的企業(yè)會不可避免的受到影響，縮小公司規(guī)模，這就要求企業(yè)對其先前制定的人力資源規(guī)劃進行調(diào)整。同樣的，當某個行業(yè)發(fā)展快速、繁榮時，其間的企業(yè)也會乘勢迅速發(fā)展、相應擴大公司規(guī)模，從而需要適當改變?nèi)肆Y源規(guī)劃。

3.政府政策。政府政策就好比一個調(diào)節(jié)器，它會有選擇地對企業(yè)行為進行調(diào)整。當企業(yè)的某種經(jīng)營行為正好是政策所提倡和鼓勵的，那么此類經(jīng)營行為就會比較順利進行，它所對應的經(jīng)營目標也會較快的得到實現(xiàn)。因此，企業(yè)會根據(jù)自身的情況，相對調(diào)整自己的戰(zhàn)略方向、業(yè)務重心和人力資源政策。這樣一來，企業(yè)的人員的流動調(diào)配和人力制度就會發(fā)生變化，從而進一步推動其人力資源規(guī)劃的變動。

（二）人力資源需求的預測方法

1、定性預測法

管理評價法

現(xiàn)狀預測法

經(jīng)驗預測法

情景描述法

微觀集成法

工作研究預測法

德爾菲法

2、定量預測法

趨勢預測法

統(tǒng)計預測法

工作負荷預測法

勞動定額預測法

三、人力資源供給的預測

（一）人力資源供給的影響因素

影響企業(yè)人力資源計劃的內(nèi)部因素

l．企業(yè)目標2，員工素質(zhì)3．組織形式，4、企業(yè)最高領導層的理念影響企業(yè)人力資源計劃的外部因素

1．勞動力市場2．政府相關政策3．行業(yè)發(fā)展狀況

（二）人力資源供給的預測方法

1、組織內(nèi)部供給預測法

管理人員和馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型

1．管理經(jīng)驗判斷法。

2．技術清單預測法。即3．馬爾可夫分析法。

4．隨機網(wǎng)絡模式法。

2、組織外部供給預測法

對人力資源外部供給進行預測是必要的，尤其當內(nèi)部供給不能滿足需求時更有必要尋找外部供給的資源。很多因素會影響到外部人力資源供給，比如人口變動，經(jīng)流發(fā)展狀況，人員的教育文化水平，對專門技能的要求，政府政策失業(yè)率等等。目前在上海，尋找一些專門技能要求較低的工作人員還是有很大挑選余地的，因近幾年企業(yè)改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構的調(diào)整和升級，出現(xiàn)了大量缺乏專門技能的下崗人員，但一些要求較高的管理職位或?qū)I(yè)技術職位的人員供給就較為有限了。難怪有些負責招聘的人事主管感嘆找人容易，找人也難。

外部人力資源供給預測?？蓞⒖脊嫉慕y(tǒng)計資料，如每年大學畢業(yè)生的人數(shù)，企業(yè)的用人情況等。預測某些人員的市場供給情況是供大于求還是供

小于求，以便于采取相應的對策。

四、人力資源平衡策略

（一）人力資源供不應求的調(diào)節(jié)方法

1內(nèi)部調(diào)整。內(nèi)部調(diào)整的方法主要包括將某些人員調(diào)到人員短缺的工作崗位上；培訓某些人員，將他們提拔到人員短缺的崗位；鼓勵員工加班提高勞動生產(chǎn)率等。提高勞動生產(chǎn)率是較為可行的一種方法，為了提高員工的勞動生產(chǎn)率，可以采取以下措施，如為員工加薪，提供經(jīng)濟上的激勵；提高員工的工作技能，以便他們能用較少的工作時間生產(chǎn)出較多的產(chǎn)品或降低勞動本；鼓勵員工提供建議和措施，最新設計工作程序和方法，以提高產(chǎn)出；利用高效的機器和設備等。

2內(nèi)部招聘?？梢酝ㄟ^建立組織人力資源儲備庫來實現(xiàn)組織的內(nèi)部招聘。把員工的資料都納入到系統(tǒng)中，從中選出能都勝任新職位要求的最佳人選；包括晉升計劃，在組織內(nèi)部幫助以后建立個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，指導員工順著適合自己的職業(yè)階梯逐漸向上攀登；另外還有繼任計劃，人力資源部門對組織的每位管理人員進行詳細調(diào)查并與決策者共同確定哪些那夠格升遷到更高層的位置。然后制定相應的“職業(yè)計劃儲備評價圖”，列出崗位可以替換的人選。

3外部招聘。從外部招聘新雇員會受到勞動力市場狀況的影響，如果所需勞動力種類在勞動力市場上處于過剩狀態(tài)，招聘就很容易；相反，如果同類人員在勞動力市場上處于緊缺狀態(tài)，招聘難度就大很多，組織能否成功獲得所需的合格人員，取決于組織的勞動力市場的綜合發(fā)展狀態(tài)及其自身的人力資源政策。

（二）人力資源供大于求的調(diào)節(jié)方法

1重新安置。如果組織內(nèi)部的剩余人員只是局部的，可以采取重新安置的辦法來解決冗員問題，也就是說，只是某些崗位出現(xiàn)剩余人員，而另一些崗位卻存在短缺現(xiàn)象的，就可以把冗余人員安置到需要人員的崗位上去。不過，重新安置的一個前提是冗余人員必須具備有新工作崗位所需的技能和知識，因此，重新安置需要提早計劃，提前組織培訓。人力資源規(guī)劃要求組織人力資源人員綜合運用計劃、培訓和調(diào)配手段來管理組織的人力資源。

2裁員。解決人員過剩的另一種辦法就是裁員，而去是永久性的裁員。但是，需要注意的是，即使在西方市場經(jīng)濟國家，采取這種方法也是十分謹慎的，因為它不僅涉及員工技術及其家庭的利益，而去也會對整個社會產(chǎn)生影響，只有在組織經(jīng)營出現(xiàn)嚴重虧損，生產(chǎn)難以為繼，才采取這種辦法，在裁員之前，組織會告知員工目前組織的經(jīng)營狀況以及困難所在，并盡力為冗余人員尋找新的工作崗位。在組織內(nèi)部確實無法安置的情況下，方可進行裁員。

3降低人工成本。解決人員過剩的第三種辦法就是降低人工成本。包括暫時解雇、減少工作時間、工作分擔和降低工資等。以上這些措施是西方市場經(jīng)濟國家組織通常采用的辦法，其優(yōu)勢在于，當預測到組織出現(xiàn)過剩人員時，不是簡單地將其裁掉，而是留有緩沖余地，讓組織和員工共同分擔困難。如果員工個人不愿維持工作不充分、低工資的現(xiàn)狀，可以自行另謀高就，這就避免了將其立即推向社會的震蕩。

（三）人力資源供求平衡

人力資源供求總量平衡，結(jié)構不平衡。這種情況就只有通過企業(yè)內(nèi)部的人員調(diào)動來調(diào)整。關鍵在于各部門對人力資源要有準確的需求分析

五、人力資源規(guī)劃編寫

1.制定編寫計劃

2.制定人員配置計劃

3.預測人員需求

4.確定人員供給計劃

5.制定培訓計劃

6.制定人力資源管理政策調(diào)整計劃

7.編寫人力資源部費用

8.關鍵任務的風險分析及對策

第二篇：人力資源規(guī)劃

一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關鍵的軟件開發(fā)人員和項目管理人員，導致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務發(fā)展的需求?？偸窃诔霈F(xiàn)人力資源現(xiàn)實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進行現(xiàn)實人力資源的需求預測。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務編制和人員配置。進行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點，統(tǒng)計出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求，討論確定現(xiàn)實人數(shù)。

(2)進行未來人力資源的需求預測。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務目標確定工作量。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計。

(3)進行未來流失人力資源預測。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進行預測。

(4)將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預測出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關工作分析的專業(yè)訓練，同時，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對各崗位的任職者進行調(diào)查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內(nèi)容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關部門進行溝通審核，導致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責不明的問題。

2.（1）準備階段：重點要構建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業(yè)培訓。

（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎上強化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關員工。（3）分析階段：對調(diào)研信息進行客觀分析，形成針對性分析結(jié)果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結(jié)果-《工作說明書》與相關部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結(jié)果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓學校是一家有培訓資質(zhì)的民營機構，因業(yè)務發(fā)展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責

（1）負責調(diào)查與分析培訓學校周邊的相關市場信息；（2）策劃并組織實施培訓學校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領導安排的其他任務。2.任職要求

（1）?？埔陨蠈W歷；

（2）兩年以上市場營銷相關工作經(jīng)驗；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯(lián)系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準備不充分，面試官是臨時調(diào)任，事先沒有得到專門培訓，對小張責任分配不清。(2)面試評價指標不明確，缺乏具體的標準，容易導致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當，讓低職位職員對高職位應聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結(jié)束后沒有及時對應聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結(jié)。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進行技術能力評價時需要有對應評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標體系包括指標與評價標準。（3）要進行考官的事先培訓，統(tǒng)一評價標準和要求，訓練面試技術，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓方案

1.明確的培訓方案名稱、培訓目標、培訓對象、培訓實施團隊、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓目標從組織層面、任務層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業(yè)務重點和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務導致空缺問題，需要培訓來提升儲備干部能力。

2.培訓內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關崗位要求的內(nèi)容。

3.培訓實施計劃。內(nèi)容包括培訓需求調(diào)研分析，培訓講師選擇、培訓方法選擇、時間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進行帶教指導，使儲備干部快速適應新的崗位要求等。

4.培訓預算。包括培訓師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓評估方案與應用。建立考評標準與方式，與最終的選拔調(diào)任結(jié)合。

六．培訓需求

1.培訓效果不理想的原因（1）培訓需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓需要偏離公司重點。

（2）培訓對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓效果，全員培訓則沒有必要。

（3）培訓的方式不符合培訓內(nèi)容和培訓對象、不同的培訓內(nèi)容適合不同的培訓方式，計算機技能培訓可以采用傳統(tǒng)方法與新技術相結(jié)合的方法。不同培訓對象有不同的特點、從總經(jīng)理到一線員工，從應屆生到中年以上員工，學習方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統(tǒng)一培訓。

2.（1）進行組織層面的培訓需求分析。要對機械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進行任務層面的培訓需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓需求分析。要對機械公司員工進行當前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結(jié)果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓未實施到位，導致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學方法。（3）績效評估結(jié)果的判定。進行評分時，吳方?jīng)]有以員工的實績與行為事實為依據(jù)，沒有對各種指標進行科學打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇。可以采用多主體評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結(jié)合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓?？梢詫欠竭@樣的管理人員實施評估培訓，提高管理人員對績效評估的準確認識。

（4）績效評估結(jié)果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評分，同時，對評價指標要按照標準打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經(jīng)理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發(fā)展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當?shù)奶釂柗绞健＝?jīng)理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內(nèi)部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調(diào)查的做法

（1）確定調(diào)查目的。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計劃。

（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）確定調(diào)查的范圍和對象。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產(chǎn)企業(yè)。

（4）確定調(diào)查的內(nèi)容和項目。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調(diào)查方式。該公司可以通過訪談和調(diào)查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。

（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。該公司調(diào)查完后要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。十．薪酬結(jié)構

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調(diào)整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標準設定為一個范圍，一個崗位的工資對應幾個等級。工資等級可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第三篇：人力資源規(guī)劃什么

規(guī)劃什么

根據(jù)人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應主要包括以下項目：

2、效率規(guī)劃

3、培訓開發(fā)規(guī)劃

4、薪酬規(guī)劃

5、考核規(guī)劃

6、保險與福利規(guī)劃

怎么規(guī)劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結(jié)構、市場占有率、技術設備、資金情況、經(jīng)營戰(zhàn)略等。

2、人力資源管理的外部環(huán)境：

（1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：

（1）各部門人數(shù)情況

（2）人員空缺或?qū)懗?/p>

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經(jīng)驗程度，培訓情況等

第二步：決定規(guī)劃期限

根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：

第三步：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。對其過程及結(jié)果必須進行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內(nèi)部培訓、績效考核、工資福利、員工激

勵等進行細致的分析。

第四篇：如何寫人力資源規(guī)劃

人力資源計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。

二、制定人力資源計劃應掌握哪些原則？

1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現(xiàn)的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

2、確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內(nèi)部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

三、人力資源計劃應包括哪些主要內(nèi)容？

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務編制計劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構、植物設置、職務描述和職務資格要求等內(nèi)容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。

7、人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。

四、人力資源計劃的發(fā)展趨勢怎樣？

1、為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關鍵環(huán)節(jié)的陳述；

2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關鍵環(huán)節(jié)明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，并且有相應的評估策略。

3、由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫人力資源計劃和短期計劃；

4、企業(yè)的人力資源計劃將會更加注重關鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

五、對人力資源預測應注意那些問題？

1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。

3、本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。

4、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。

7、企業(yè)的人員流動率及原因。

8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預測方法有哪些？

1、經(jīng)驗預測法：經(jīng)驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經(jīng)驗預測法就是用以往的經(jīng)驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預測可能有偏差，但可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經(jīng)驗預測法只

適合于一定時期的企業(yè)的發(fā)展狀況沒有發(fā)生方向性變化的情況，對于新的職務或者工作的方式發(fā)生變化的職務該辦法不合適。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法：現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當?shù)?，并沒有職務空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預測就相當于對人員退休等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預測的，通過歷史資料統(tǒng)計和分析比例，可以更為準確地預測離職人數(shù)?，F(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預測。

3、模型法：模型法是通過數(shù)學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據(jù)自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學模型，根據(jù)模型去確定銷售額增長率和人員數(shù)量增長率之間的關系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計劃銷售增長率來預測人員數(shù)量增長。模型法適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預測。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術型企業(yè)的長期人力資源預測。現(xiàn)代社會技術更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由于把握技術發(fā)展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發(fā)展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業(yè)的技術發(fā)展方案。第二次討論主要根據(jù)企業(yè)的技術發(fā)展方案來進行人力資源預測。

5、定員法：定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個職務和人員編制也相對確定。這類企業(yè)的人力資源預測可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業(yè)組織結(jié)構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業(yè)組織結(jié)構中最底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預測。由于組織結(jié)構最底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合于短期人力資源預測。

七、人力資源需求預測的典型預測有哪些步驟？

人力資源需求預測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟：

1、根據(jù)職務分析的結(jié)果來確定職務編制和人員配置；

2、進行 人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求；

3、將 上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；

4、該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6、根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；

7、該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；

8、對預測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計；

9、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；

10、將8、9統(tǒng)計和預測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預測。

八、人力資源缺乏該如何調(diào)整？

1、外部招聘（此略）

2、內(nèi)部招聘（同上）

3、內(nèi)部晉升（同上）

4、繼任計劃。繼任計劃在國外比較流行。具體做法是人力資源部門對企業(yè)的每位管理人員進行詳細調(diào)查并與決策者確定哪些人有權利升遷到更高層次的位置。然后制定相應的“職業(yè)計劃儲備評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當然上述的所有內(nèi)容均屬于企業(yè)的機密。

5、技能培訓（此略）

九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些？

1、制定職務編寫計劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職務分析報告的內(nèi)容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述企業(yè)的組織結(jié)構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內(nèi)容。制定職務編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。制定配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構成。

3、預測人員需求。根據(jù)職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發(fā)展變化情況。

5、制定培訓計劃。為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。

6、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。

8、關鍵任務的風險分析及對策。每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生。

第五篇：人力資源規(guī)劃

海大源職業(yè)培訓中心

第一章人力資源規(guī)劃—海南人力資源師考試輔導

海大源提供海南人力資源師考試輔導資料，希望能給考生帶來更多幫助。

1、P127組織信息的調(diào)研階段與步驟(其中,第一句話的解釋,以及各個小的步驟)

2、P129撰寫調(diào)研報告的三點要求

3、進行組織信息調(diào)研的具體要求

4、組織信息調(diào)研的幾種類型

5、P130信息采集的方法(標題要記住 優(yōu)缺點 大小目錄分清楚)

6、P132企業(yè)組織信息的處理要求(標題頭及解釋一定要掌握)

7、P133信息處理的程序與內(nèi)容的管理活動過程,實質(zhì)上就是信息的處理過程.信息處理,也叫數(shù)據(jù)處理,包括以下幾個方面的內(nèi)容:原始數(shù)據(jù)的采集,加工,傳輸,存貯,檢索,輸出(這幾句話要記住)

8、P135組織設計的內(nèi)容與步驟

9、組織設計的要求及原則(七原則)

10、P140一崗位設置的原則(全部記住)

11、P141人力資源規(guī)劃的步驟:P142圖1-1人力資源規(guī)劃的程序和方法

12、P150制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本

制定標準成本的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史成本,即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究;對企業(yè)的人力資源管理活動相關的外部因素的估計與預測。

與人力資源管理成本項目分類一致,標準成本一般也分為人力資源獲得標準成本,人力資源開發(fā)標準成本和人力資源重置標準成本三大類。

作為人力資源管理成本控制的主要依據(jù),標準成本不僅應力求客觀,合理,而且在具體實施人力資源管理活動,計劃和方案之前,應讓負責這些活動,計劃和方案的管理人員了解具體的標準成本,以便在一定范圍內(nèi)確定行動方案。

審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支出的合理性，審核的資料包括成本帳目,核算帳目,原始記錄和憑證。帳目和核算結(jié)果表明實際成本支出情況。