第一篇：眾合眾行人力資源咨詢：中小企業(yè)人力資源管理與大企業(yè)有什么區(qū)別

中小企業(yè)人力資源管理與大企業(yè)的人力資源管理有什么區(qū)別？

作者：眾合眾行管理咨詢（）

中小企業(yè)的人力資源管理與大企業(yè)的人力資源管理在基本邏輯、操作方法上存在較大的差異，這些差異主要表現(xiàn)在三個方面：

? 人力資源管理對象的差異

大企業(yè)通常是一個蘿卜一個坑，每個崗位都有具體、明確的職責和工作范圍，通常很少出現(xiàn)一人多崗、身兼數(shù)職的情況；中小企業(yè)則經(jīng)常有一個蘿卜幾個坑的情況，即有些員工會身兼數(shù)職，或者存在工作內(nèi)容跨度較大的情況。因此，人力資源管理對象的差異實際上更多表現(xiàn)在崗位工作內(nèi)容的多樣性不同、隸屬關(guān)系的不同。此外，通常情況下，大企業(yè)更容易吸引到優(yōu)秀的人才，中小企業(yè)則對人才的吸引力會略低于大型企業(yè)，這就導(dǎo)致了大企業(yè)人力資源的平均質(zhì)量會高于中小企業(yè)。

? 人力資源管理方法實施條件的差異

大企業(yè)有著成熟的崗位設(shè)置、人員編制也較為合理，實施一些政策和變革會相對更容易一些，而中小企業(yè)則通常更關(guān)注經(jīng)營和業(yè)務(wù)，對于內(nèi)部管理則不那么重視，并且，一旦方案實施過程中遭遇員工阻礙，中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往為了維持當下的業(yè)務(wù)，很難堅持實施，或者妥協(xié)或者放棄變革。

? 企業(yè)資源的差異

大企業(yè)通常擁有更多的人力、財力和物力，而小企業(yè)則相對匱乏——他們通常更在意某項改革是否在短期內(nèi)帶來業(yè)務(wù)上的增量或利潤的提升，對于人力資源管理提升對企業(yè)未來發(fā)展的長遠影響，他們想不到那么遠。但是，對于大型企業(yè)而言，他們則可能持有截然不同的觀點——無近憂但有遠慮，如何維持現(xiàn)狀或者改善未來的經(jīng)營預(yù)期是大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們更在意的事情，并且大企業(yè)擁有足夠多的資源去投入，他們看重短期收益但更看重未來的改善。

中小企業(yè)的人力資源管理與大型企業(yè)的人力資源管理存在的三大差異可以很好的解釋為什么那些從大企業(yè)、跨國公司高薪挖過來的經(jīng)理人（包括HRD、HRM）大多很難在中小企業(yè)長期服務(wù)的原因，表面上看是企業(yè)文化的差異，但更有這三大差異所導(dǎo)致的工作理念、工作方法、實施成效的原因。

不是在否定從大企業(yè)、跨國公司引進優(yōu)秀人力資源管理者的必要性，而是想給那些計劃或正在引進人力資源總監(jiān)/經(jīng)理的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們提個醒：不要對空降兵寄予過多期望，要提升人力資源管理水平，首先自己要重視，然后給空降兵營造良好的實施環(huán)境并給予足夠的關(guān)注和支持。

第二篇：中小企業(yè)人力資源管理與大企業(yè)的區(qū)別

問題一：中小企業(yè)人力資源管理與大企業(yè)人力資源管理的卻別？

（1）、與大企業(yè)相比中小企業(yè)在運營過程中過于注重追求效率。

（2）、與大企業(yè)相比中小企業(yè)在經(jīng)營成績上追求結(jié)果導(dǎo)向。

（3）、與大企業(yè)相比中小企業(yè)的組織層次較少，對人的管理更加直接。

問題二：企業(yè)如何做好激勵？

（1）情感激勵一個好的領(lǐng)導(dǎo)就是要對職工的體貼入微的關(guān)懷，使他們體驗到企業(yè)的溫暖，以次提升主人翁責任感。

（2）榮譽激勵，利用人們實現(xiàn)自尊需求而達到鼓勵的效果。

（3）物質(zhì)激勵雖然激勵有很多方法，但是物質(zhì)激勵對于員工積極性的促進的作用不容置喙。

（4）事業(yè)激勵如果能讓有才干的人才在公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上發(fā)展自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵作用是非常大的。

問題三：阻礙中小企業(yè)發(fā)展的人力資源管理中最重要的因素是什么？

我認為是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人觀念，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人觀念落后則整個企業(yè)的管理則十分落后。主要有兩個方面的表現(xiàn);

(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念落后，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的掛念還停留在人事管理的階段，十分不重視員工的激勵開發(fā)。

（2）權(quán)利的管理濃厚，不愿分權(quán)。使得很多員工不能發(fā)揮工作的自主性。

第三篇：淺談如何做好我國中小企業(yè)人力資源管理咨詢

淺談如何做好我國中小企業(yè)人力資源管理咨詢 摘要：中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，是發(fā)展經(jīng)濟、提高就業(yè)率的重要力量，是促進社會穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。中小企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理雖然沒有大企業(yè)那么復(fù)雜，大部分的管理方式都是通過面對面來實現(xiàn)。在全球化程度日漸深入的今天，對中小企業(yè)內(nèi)部人員的有效管理是提高企業(yè)生產(chǎn)效率、增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵途徑，中小企業(yè)的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)當被納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，建立完善的人力資源管理體制以促進企業(yè)發(fā)展，但是由于中小企業(yè)的規(guī)模、資金及管理者的知識等諸多因素所限，目前我國中小企業(yè)的人力資源管理狀況不盡如人意，成為制約中小企業(yè)進一步發(fā)展的重要因素。因此，研究中小企業(yè)人力資源管理咨詢具有重要意義。

關(guān)鍵字：中小企業(yè)人力資源管理咨詢

一、中小企業(yè)人力資源管理咨詢的現(xiàn)狀

在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，中小企業(yè)面臨市場競爭的日益加劇以及人們的知識水平不斷提高的挑戰(zhàn)，如何適應(yīng)轉(zhuǎn)型帶來的沖擊，如何提高組織中員工的工作效率，提高組織的競爭力，增強員工的滿意度是人力資源管理者面對的重要問題。而在中小企業(yè)內(nèi)部，人力資源管理仍是其較為薄弱的一塊，人力資源體系不完善，管理人員欠專業(yè)等問題時刻阻礙著企業(yè)的人力資源管理發(fā)展。人力資源管理咨詢是解決組織面臨的人力資源管理問題的一個重要辦法，人力資源管理咨詢業(yè)務(wù)在短短的幾年內(nèi)已經(jīng)發(fā)展得相當規(guī)范，企業(yè)通過接受這種規(guī)范的服務(wù)，可以系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)管理尤其是人力資源管理體系中存在的缺陷。人力資源管理可以分為傳統(tǒng)人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理三個階段。我國大部分中小企業(yè)的人力資源管理仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段，并或多或少的體現(xiàn)出從傳統(tǒng)的人事管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡，人力資源管理職能沒有得到充分的發(fā)揮。中國加入 WTO 之后，各種政策促進企業(yè)變革傳統(tǒng)的人事管理，不積極尋求變革的企業(yè)會因為缺少高效的人力資源，即企業(yè)最寶貴的資源而逐漸衰落。因此，我國多數(shù)企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)是從傳統(tǒng)的人事管理中迅速構(gòu)建完整的人力資源管理體系，向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變。部分大企業(yè)的管理者已經(jīng)有意識地尋求人力資源管理咨詢的專業(yè)機構(gòu)的協(xié)助，希望能夠建立起完善的、具有戰(zhàn)略高度的人力資源管理體系，而中小企業(yè)中轉(zhuǎn)向人力咨詢管理咨詢的仍屬少數(shù)，究其原因，一是因為管理者意識所限，二是受到了企業(yè)資源的限制。

二、中小企業(yè)人力資源管理咨詢的必要性

1、中小企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的問題

我國的中小企業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，在經(jīng)營上，中小企業(yè)更具靈活性，具有適應(yīng)性強等特點，是我國現(xiàn)階段最有活力和生命力的一部分，但是它們本身還存在著一些潛在的和現(xiàn)實的危機，從根本上來說是人力資源管理問題，人力資源配置優(yōu)化與否直接影響著企業(yè)的發(fā)展。中小企業(yè)內(nèi)部存在的這些人力資源管理方面的問題，直接體現(xiàn)了人力資源管理咨詢的必要性。

2、中小企業(yè)人力資源管理咨詢的現(xiàn)實性

第一、人力資源管理在組織中發(fā)揮著越來越重要的作用。人力資源是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，人力資源的管理往往關(guān)系到一個企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展問題。知識經(jīng)濟時代的到來，社會經(jīng)濟的發(fā)展增強了對勞動者知識的依賴，因此，人力資源特別是擁有高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)知識的人才，才能成為具有戰(zhàn)略意義的資源。

第二、專業(yè)的人力資源管理工作在我國的許多中小企業(yè)內(nèi)部一時無法完成，我國企業(yè)人力資源管理缺失、落后的現(xiàn)狀令人堪憂。企業(yè)內(nèi)部和人才市場上專業(yè)的人力資源人才極其缺乏，因此，更需要人力資源管理顧問、專家作為企業(yè) “外腦”，幫助企業(yè)進行管理。人力資源管理重要性被提高到了戰(zhàn)略的層次，更加需要專業(yè)化的人力資源管理理論和實踐的指導(dǎo)。這種專業(yè)化的人力資源管理工作有時候是企業(yè)內(nèi)部無法完成的，或是需要花很大代價去完成。

第三、人力資源管理咨詢具有巨大的作用和優(yōu)勢。中小企業(yè)通過接受這種規(guī)范的服務(wù)，可以系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)管理尤其是人力資源管理體系中存在的缺陷。通過人力資源管理咨詢，中小企業(yè)能夠建立符合自身戰(zhàn)略、文化等特點的人力資源管理體系。人力資源管理咨詢具有專業(yè)性強的巨大優(yōu)勢。

三、中小企業(yè)人力資源管理咨詢的內(nèi)容

1、人力資源管理診斷

大家知道薪酬或工資制度的重要性，但不知道如何去做。需要綜合性的診斷，是做其他咨詢的前提，是一項重要業(yè)務(wù)。診斷中，需要對企業(yè)中人才的數(shù)量和質(zhì)量進行統(tǒng)計，從文化、專業(yè)、團隊群體人的素質(zhì)以及從創(chuàng)造性、協(xié)作性、獨立性方面，衡量其是否符合企業(yè)現(xiàn)在和以后發(fā)展的需要。

2、人力資源規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，在未來一段時間內(nèi)對人才需求的狀況，做一個戰(zhàn)略性的規(guī)劃。

3、人才測評

可以用混亂來概括現(xiàn)在的人才測評市場狀況。主要有兩種測評方式，一種是賣工具，用軟件；另一種是由專家來進行測評。

4、人力資源體系的建設(shè)

從崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計，形成一個完整的人力資源管理體系。

5、薪資調(diào)查

對專門從事某個特定行業(yè)、特定職位在市場上的薪酬水平調(diào)查。這個業(yè)務(wù)也是現(xiàn)代人力資源業(yè)務(wù)中發(fā)展較快的業(yè)務(wù)。任何一種業(yè)務(wù)都可以做得非常專業(yè)化、非常大。對關(guān)鍵職位，這種需求越來越大，現(xiàn)在主要需要在外企和民營企業(yè)。

四、人力資源管理咨詢的基本方法

人力資源管理咨詢診斷是一個系統(tǒng)的診斷。主要采用的咨詢方法有：HRM診斷、職位管理、薪酬體系、業(yè)績管理和評價中心。

HRM診斷從“三率”看效果，從“四點”找原因。三率分別是：勞產(chǎn)率、滿意率、流失率。然后是從選人、用人、育人和留人這四點找原因。

在做人力資源管理診斷時，有一個模型，首先是分析企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源管理咨詢，是在企業(yè)戰(zhàn)略層面之下的咨詢。第二，分析企業(yè)文化。在做咨詢時，因為每一個企業(yè)都有其特定的企業(yè)文化，如果不考慮文化因素，很容易出現(xiàn)問題。沒有這些分析，就沒有人力資源管理咨詢的根本基礎(chǔ)。不能用同一模式去給不同的企業(yè)做人力資源管理咨詢。

在幫助企業(yè)進行人力資源管理時，如果它的組織結(jié)構(gòu)有問題，人的積極性的發(fā)揮就會受到約束。因此，首先需要看它的組織結(jié)構(gòu)需要不需要調(diào)整。其次是崗位管理，沒有崗位職責說明，無法進行工作。三是流程管理。如果沒有這些支持，其后的工作就無法進行，以后的工作就很容易出問題。

業(yè)績管理，目的就產(chǎn)生業(yè)績，個人與企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績。激勵系統(tǒng)，若一個企業(yè)中，學(xué)與不學(xué)一個樣，就沒有學(xué)習的動力。因此，需要一個激勵系統(tǒng)來激勵企業(yè)內(nèi)部的員工去自愿學(xué)習。戰(zhàn)略與業(yè)績、激勵與業(yè)績，這些都是相互聯(lián)系的。

職位體系，建立的主要流程為：組織框架歸納總結(jié)——理解確定部門職能——確認崗位職責——建立典型崗位職位說明書——評估典型崗位——建立崗位職級體系。薪酬設(shè)計時，加大個人績效工資的幅度，固定少，浮動多。個人浮動工資（績效工資）可以提高績效，但團隊內(nèi)可能會產(chǎn)生內(nèi)耗。因此，需要分析方法是否得當，具體需要從企業(yè)的實際情況來看。

在做薪酬設(shè)計中，很多企業(yè)涉及到崗位評價。也可能不用大量的量化方法，只要進行排序。但總是需要有一個方法將崗位進行劃分。此外，不同層次的崗位應(yīng)該拉開差距。通用性較強的崗位，工資確定標準是按社會化來進行的。一個顯著的特點，是能升不能降，尤其是固定工資。

崗位評價系統(tǒng)是一個長期經(jīng)驗積累的成果。在做崗位評價時，除了考慮薪酬以外，必須考慮另外一個因素。一般的人力資源部門，向一線傾斜，應(yīng)綜合考慮績效、責任、難易程度等因素。很多國外企業(yè)，技能型工人薪酬高于管理人員。

能力體系的建設(shè)，難度不是很大，但評價的難度很大。對于一個很大的企業(yè)或組織而言，評價的難度更大。這樣的企業(yè)如果試圖建立這樣一個能力體系，成本會很高，投入產(chǎn)出比很低。另外，考慮市場因素，從社會市場上資源的稀缺性來確定。

在人力資源管理咨詢中，對人的經(jīng)歷，需要進行核實。核實與否，其結(jié)果大不相同，面試是最常用的。崗位、薪酬、考核，代表著人力資源管理的三個方面。

五、人力資源管理咨詢的流程

1、討論立項

就企業(yè)而言，對于人力資源管理咨詢的需求源于提升人力資源管 理的期望，也就是說企業(yè)管理者認識到自己的管理工作還有提升的空間，而且這中間的部分工作是自己沒有能力/資源做的。這就是對人力資源管理咨詢的需求。企業(yè)管理者應(yīng)該以持續(xù)改善的心態(tài)，通過主動調(diào)查，定期評審企業(yè)人力資源管理體系(經(jīng)營指標的變化相對滯后，可以作為參考依據(jù))，及時發(fā)現(xiàn)需要改進 的空間，并采取相應(yīng)的措施提升管理，如果經(jīng)過評估，認為本企業(yè)尚不具備相應(yīng)的自由和能力、而且短期內(nèi)企業(yè)不需要頻繁使用或者無法培育該資源或能力，就應(yīng)該考慮借用“外腦”，尋求咨詢機構(gòu)的幫助；明確的需求是人力資源管理咨詢項目成功的第一前提。

2、項目洽談

比較合適的項目洽談方式是公開招標或者要約議標；邀請參加招標或者議標的咨詢機構(gòu)時，應(yīng)該著重考察其以前的實踐成果以及在客戶中的口碑，著重考察咨詢團隊的咨詢經(jīng)驗和從業(yè)背景。

3、前期調(diào)研

咨詢項目組進駐企業(yè)后，既是雙方合作的開始，也是相互考察的真正開始；企業(yè)需要進一步驗證先前的判斷，確認咨詢機構(gòu)的誠信度,防范項目風險；而咨詢項目組提供的調(diào)研診斷報告是檢驗咨詢團隊實力的第一塊試金石。

人力資源管理診斷和建議報告 是基于對企業(yè)組織信息的分析得出的，報告沒有固定的結(jié)構(gòu)，一般是按照提出問題(是什么)、分析問題(為什么)、解決問題(怎么辦)的順序組織報告,而分析角度則經(jīng)常從人力資源管理的主要職能展開,如人力資源管理規(guī)劃、組織職能、崗位職責、薪酬、績效、招聘、培訓(xùn)與發(fā)展等。

提出問題(是什么)講的應(yīng)該是問題的癥結(jié)，或者說是病因，而不是癥狀，如果僅僅羅列癥狀，那是應(yīng)付差事，是不可接受的。

分析問題(為什么)應(yīng)該以癥狀+理論+邏輯的方式展開。即以人力資源管理理論為基礎(chǔ)、以企業(yè)實際存在的癥狀為素材，通過邏輯歸納的方式來支持前面關(guān)于病因的結(jié)論。

解決問題(怎么辦)主要是講述下一步工作的思路，企業(yè)應(yīng)該堅持“標本兼治”的原則評判，一要有針對性，符合企業(yè)文化上的管理習慣；二要能夠在短期內(nèi)見利見效；三要符合長期發(fā)展趨勢。

在正式報告之前是否預(yù)先溝通，這也是企業(yè)考察咨詢項目組工作的一種途 徑，有利于企業(yè)把握咨詢項目進程，避免失控。

4、方案設(shè)計

設(shè)計階段是雙方高度信任、全身心投入合作的階段，企業(yè)應(yīng)該以學(xué)習的態(tài)度，全力支持咨詢項目組的工作，深度參與其中，盡最大程度地替代他們的勞動。

在互動合作的階段，企業(yè)管理者一定要克服一個心理障礙:自己花錢請咨詢機構(gòu)來，再給咨詢項目組干活就吃虧了。一定要保證一種學(xué)習的態(tài)度，學(xué)習咨詢顧問工作中的思路、方法，甚至敬業(yè)精神。其實，只要企業(yè)管理者愿意，企業(yè)人 員可以從咨詢顧問那里收獲的還有很多。

5、成果驗收

咨詢進行的過程也是需求更加明確的過程，加上持續(xù)的深度參與，我們認為最后的成果驗收，實際上只是對比自己的需求標準來度量而已，沒有什么大難度。

6、輔導(dǎo)實施

在輔導(dǎo)實施中，要求咨詢機構(gòu)持續(xù)跟蹤，確保全力支持企業(yè)解決執(zhí)行中的難題，使建議方案轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理得以提升的美好現(xiàn)實。

參考文獻

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第四篇：企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析

企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析

人力09110920405110王宣

案例：

A企業(yè)是一家民營高科技企業(yè)，擁有員工150多人。公司自2000年開辦以來，一直保持良好的經(jīng)濟效益，且企業(yè)團隊不斷壯大，經(jīng)營范圍不斷擴展。通過5年短時間的發(fā)展，A企業(yè)已經(jīng)成為了同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。2007年，公司高層一致決定：公司推行股改，準備上市。上市同時公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。但也就是從2007年推行股改開始，雖然公司的員工數(shù)量迅速增多，可是骨干流失嚴重，銷售額不增反降，公司出現(xiàn)了開辦以來的首次危機。

面對行業(yè)內(nèi)日益激烈的競爭以及業(yè)績增長的壓力，以及企業(yè)內(nèi)部一團混亂的局面，A企業(yè)老總決定進軍新的業(yè)務(wù)，并請管理咨詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模塊進行優(yōu)化，同時希望通過流程梳理促進企業(yè)內(nèi)部運營效率提升。

Q：A企業(yè)存在哪些問題，以及應(yīng)該如何改進？

通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)存在的問題一籮筐，典型問題如下：

1、雖制訂有詳細的規(guī)章制度，運作卻處于無序狀態(tài)；

2、企業(yè)福利水平大大超出一般民營企業(yè)，員工積極性卻不高，且內(nèi)耗嚴重；

3、雖然公司有詳細的薪酬管理制度，但實際中“會哭的孩子有奶吃”現(xiàn)象普遍；

4、各層級授權(quán)不足，層層審批卻無人負責；

5、??

通過深入分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)之所以會存在這些問題，主要原因如下：

首先，公司制定制度后并沒有得到執(zhí)行，反而導(dǎo)致制度公信力差，執(zhí)行力差。公司于2007年就制定了詳細的薪酬制度，包括每級每檔的薪酬數(shù)額、薪酬調(diào)整方案，然而在某一次加薪申請在總經(jīng)理辦公會上沒有得到批準后，加薪工作開始轉(zhuǎn)入“地下”，只要提出申請，主管上級同意，工資就會漲。而不少只知道埋頭苦干、沒有提出加薪申請的員工，時間長了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內(nèi)部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。還有

公司銷售部門出現(xiàn)貪污行為，公司認為貪污行為有公司方面的責任，因此不予追究，導(dǎo)致公司銷售部門貪污行為越來越多，并且習以為常。

第二，公司全部員工，包括營銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。公司現(xiàn)有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過節(jié)費、生日費、結(jié)婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個樣，因此銷售人員因為高福利和底薪而留下來，卻沒有努力做出業(yè)績。

第三，部分部門負責人全局意識薄弱，袒護下屬，隨意加薪。例如營銷部門經(jīng)理，認為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應(yīng)該高，導(dǎo)致銷售助理比行政專員工資高了1600元。一個入職1年多的網(wǎng)管卻連續(xù)加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會走人，那么其全部要求都會得到滿足。這樣下來，某個每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比一個每年只有200萬業(yè)績的員工低，工資水平已經(jīng)嚴重影響了內(nèi)部公平性。

第四，公司績效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關(guān)系的人都對被考核人評分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關(guān)系下，人際關(guān)系好壞的影響凸顯，各部門、員工之間的矛盾不可避免地通過績效考核呈現(xiàn)出來。第五，公司沒有建立明確合理的授權(quán)體系，從上到下管控過于嚴格。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進行審查；1000元的費用就要老總審批，老總被陷于日常事務(wù)，無暇顧及她所應(yīng)關(guān)注的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)開展、大客戶關(guān)系維護等工作。

第六，公司高層信奉Y理論，認為人都會努力做好業(yè)務(wù)，然而事實卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長起來，另有些人成長速度極慢，這樣一來，公司營銷人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。

基于A企業(yè)現(xiàn)狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進方案：

1、崗位價值評估，參考外部數(shù)據(jù)，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調(diào)整都有了客觀的依據(jù)；

2、根據(jù)崗位特點，設(shè)計了以直接上級為主的績效考核關(guān)系，將非直接上級的意見作為數(shù)據(jù)來源或者例外項考核，績效考核關(guān)系也理順了；在績效考核指標設(shè)計中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營銷人員更多地采取KPI指標，職能部門更多地采取工作任務(wù)考核和例外項考核；

3、與客戶一起梳理了關(guān)鍵流程，減少無效環(huán)節(jié)，簡化了審批程序。

對于高科技企業(yè)來說，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學(xué)、可操作的方案，但

建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經(jīng)營管理狀況，A公司還應(yīng)該盡快從如下幾個方面著手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進公司內(nèi)部管理，從而改進公司業(yè)績：

1、抓中層。中層是企業(yè)的脊梁，這個脊梁是否夠硬、脊梁上每個環(huán)節(jié)合作是否暢通關(guān)系到企業(yè)是否強健有力。中層的選用育留做不好，企業(yè)容易軟弱無力，甚至“散架子”。選好中層應(yīng)該關(guān)注其是否：業(yè)務(wù)能力強、管理意識和全局意識強、樂于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認識自我和他人，凡事對事不對人。選好中層后，應(yīng)將職責分配下去，給與相應(yīng)權(quán)利，即可以調(diào)動起積極性，也可以提高企業(yè)運營效率。必要的話應(yīng)加強對中層的培訓(xùn)，并從物質(zhì)和精神兩方面加強激勵。

2、建文化。對于高科技企業(yè)來說，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學(xué)習。高科技企業(yè)員工素質(zhì)相對較高，往往不會違反明文規(guī)定的這樣那樣的制度，而制度過于嚴格又會挫傷其積極性。對這類員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設(shè)更為重要。

3、搭平臺。很多大公司不怕員工流失，就是因為平臺建得好。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業(yè)對營銷人員中某個人的依賴。企業(yè)平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶信息管理。

4、高激勵。對營銷人員，應(yīng)該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務(wù)量相掛鉤，使其時刻有危機意識，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來越高的利潤，他們得到的就越多，上不封頂。

5、勤淘汰。對于給過機會仍然不能達到公司業(yè)績要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。如果公司不辭退業(yè)績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績肯定越來越糟。

第五篇：人力資源企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢

企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢

企業(yè)人事管理是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，在整個企業(yè)的管理中具有重要地位。隨著計算機技術(shù)的飛速發(fā)展,企業(yè)信息化的發(fā)展趨勢。從企業(yè)管理的角度看,企業(yè)的發(fā)展和競爭實力很大程度上取決于人力資源水平的狀況。當前企業(yè)如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人力資源管理是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。

一、知識經(jīng)濟時代人力資源管理的發(fā)展趨勢

在當今的的知識經(jīng)濟時代，人才在企業(yè)競爭中起著決定性的作用，誰擁有了人才優(yōu)勢，誰就擁有了競爭優(yōu)勢，誰就能更好的生存發(fā)展下去。所以在知識經(jīng)濟時代要加強人力資源管理。人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源，企業(yè)的競爭說到底就是人才的競爭。要想在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟，牢牢掌握發(fā)展的主動權(quán)，就必須掌握人才競爭的主動權(quán)。企業(yè)應(yīng)通過加強人力資源管理，建立能夠留住人、吸引人、讓人充分發(fā)揮才能的有效的激勵機制和科學(xué)的考核機制，要樹立強烈的人才觀念，充分重視人才、網(wǎng)絡(luò)人才、科學(xué)地使用人才。企業(yè)只要擁有了優(yōu)秀的人力資源，就能夠不斷地提升發(fā)展能力，實現(xiàn)企業(yè)的目標和價值。

展望二十一世紀，人力資源管理將以更加積極的姿態(tài)出現(xiàn)，其發(fā)展將呈現(xiàn)出以下特點：

1.人力資源管理在企業(yè)中的地位日趨重要

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是在特定的環(huán)境下，為實現(xiàn)預(yù)定的目標而有效運用包括人力資源在內(nèi)的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略，并把它與個人目標結(jié)合起來，達到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。因此，人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程，人力資源管理的戰(zhàn)略性更加明顯。

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認識到，如果一個企業(yè)想要獲得或保持競爭優(yōu)勢的話，戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源對其發(fā)展和前途都是最重要的，而且這兩者必須緊密結(jié)合起來，因為戰(zhàn)略規(guī)劃的各個要素都包含人力資源因素，都必須獲得人力資源的支持才能實現(xiàn)。基于此，很多企業(yè)都請人力資源專家實質(zhì)性的參與戰(zhàn)略研究和制定全過程，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理過程的早期就結(jié)合為一體。這種變化趨勢對于人力資源管理者來說也同樣具有重要意義。因為人力資源規(guī)劃是衡量和評價人力資源對企業(yè)效益的貢獻的基礎(chǔ)，如果不真正清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不將人力資源發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來，人力規(guī)劃就是變得毫無意義。因此，人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一體化從根本上提供了人力資源及人力資源管理對企業(yè)做出貢獻的機會。

2.從事后管理向超前管理轉(zhuǎn)變

人力資源管理在知識經(jīng)濟時代已逐漸從事后移到事前，對客戶、業(yè)務(wù)和市場有必要深入接觸和

了解，在此基礎(chǔ)之上把握整個公司的走向和對整個行業(yè)的走勢進行前瞻性預(yù)測，以實現(xiàn)人力資源的超前式管理。

3.人力資源活動的經(jīng)濟責任以及對企業(yè)績效的貢獻將得到普遍承認人力資源開發(fā)有五個發(fā)展階段。第一階段是培訓(xùn)與發(fā)展T＆D（Tranining&Development），主要研究培訓(xùn)人員的各種活動，1983年由Melagan提出該階段模型。第二階段是人力資源發(fā)展HRD（Human Resource Development），包括培訓(xùn)與發(fā)展（T&D）、組織發(fā)展（Organization Development）、以及員工生涯發(fā)展（Career Development），1989年由Melagan提出第二階段模型。第三階段是員工績效提升HPI（Human Performance Improvement），或者叫績效咨詢（Performance Consultion）,對影響員工績效的各個方面者予以關(guān)注，并致力于員工績效的提高，這一階段的主要模型是由我在1996年在美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會ASTD（American Society for Training and Development）提出的。第四階段是學(xué)習績效WLP（Wordplace Learning

Perfromance），人力資源開發(fā)專家更加關(guān)注培訓(xùn)帶來的收益，并將人力資源開發(fā)的關(guān)注點從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向員工為主體的學(xué)習，這一階段模型是我今年提出的。第五階段是WL（Workplace Learner），這是剛剛興起的發(fā)展方面，也是我最近的研究重點。在這個階段，人力資源開發(fā)專家致力于挖掘員工學(xué)習的動力，使他們成為更有效的學(xué)習者和知識消費者，使每個人者成為主動學(xué)習的人。

適當?shù)娜肆Y源活動與提高企業(yè)績效之間有強大的交互作用；適當?shù)娜肆Y源活動能降低人員流動率、提高員工人均銷售額計算的生產(chǎn)力。人力資源活動是最后一個沒有達到合理化的重大經(jīng)營領(lǐng)域。未來生產(chǎn)績效收益將不會在新的財務(wù)和會計領(lǐng)域中找到，也不會在市場營銷領(lǐng)域中找到，而只能在過去被忽略了的人力資源領(lǐng)域找到。

4.未來企業(yè)人力資源管理的方式將徹底改變

唯有變化才是唯一不變的現(xiàn)象是信息時代的特征。因此，人力資源管理的方式也必須是動態(tài)的、變化著的。國際互聯(lián)網(wǎng)已成為企業(yè)發(fā)布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。強有力的信息技術(shù)成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變?nèi)肆Y源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監(jiān)控人力資源活動對企業(yè)的貢獻的愿望逐步成為現(xiàn)實，人力資源活動的經(jīng)濟效益越來越清晰可見了。

由于人力資源管理的核心職能被確定為提高生產(chǎn)力和企業(yè)的經(jīng)營績效，因而凡是有利于實現(xiàn)這個職能的工作方式都可以采用。為了提高人力資源管理工作的效益和效率，同時降低工作成本，越來越多的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)愿意利用人力資源管理顧問公司提供的服務(wù)，這就是所謂人力資源外包化趨勢。

5.未來企業(yè)人力資源管理者角色將進行重新界定

未來企業(yè)人力資源管理者角色將主要定位在以下三方面：

（1）經(jīng)營決策者角色。傳統(tǒng)觀點認為，人力資源部門是一個無足輕重的行政管理部門，與企業(yè)的經(jīng)營沒有什么關(guān)系，只需要負責企業(yè)人員的“進、管、出”。隨著市場競爭的日趨激烈，人力資源素質(zhì)在企業(yè)經(jīng)濟效益中的重要性越來越明顯，其管理的核心地位越來越突出，人力資源管理不再僅僅局限在人事工作方面，而是更多地參與到企業(yè)經(jīng)營活動中來，成為一個經(jīng)營決策者。他們要關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的長期需要，也要幫助直線經(jīng)理和員工設(shè)立標準、制訂計劃，并進行日常管理活動。

（2）CEO（首席執(zhí)行官）職位的主要競爭者。對人力資源管理問題的日益重視和人力資源在現(xiàn)實生活的重要作用使得近幾十年來人力資源管理者在企業(yè)中的地位不斷上升。CEO 職位的候選人從最初的營銷人員、財務(wù)人員到現(xiàn)在的人力資源管理人員。特別是進入九十年代以后，人力資源管理者的地位有了更為徹底的改觀。越來越多的高層人力資源主管在問鼎CEO職位，越來越多的高層人力資源主管進入企業(yè)董事會。

（3）直線經(jīng)理的支持或服務(wù)者。人力資源管理將被確認為各級管理人員的共同職責，而不再只是人力資源管理部門的任務(wù)。對于其它部門的經(jīng)理，人力資源部應(yīng)給予培訓(xùn)，推廣企業(yè)的人力資源管理理念、方法，使各層次主管成為內(nèi)行，即讓他們知道人力資源管理為什么需要他們的支持和參與？在人力資源管理的各個層次和職能上他們應(yīng)如何參與？同時，人力資源部門要把人力資源管理作為經(jīng)理業(yè)績考核的重要內(nèi)容之一，特別是其評估下屬員工業(yè)績的能力。部門經(jīng)理應(yīng)該主動與人力資源部門溝通，共同實現(xiàn)管理的目標，而不僅僅在需要招人或辭退員工時，才想到人力資源部。人力資源管理人員要與各級管理人員建立伙伴關(guān)系，成為他們的支持者或服務(wù)者。

二、中國企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及改革的取向

1.當前我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（1）人事管理過于關(guān)注操作，而忽略戰(zhàn)略性?，F(xiàn)在雖然已有許多企業(yè)將人事部門改換成人力資源部門，可是在功能方面以及角色的扮演上并無顯著的改變，大多數(shù)仍承襲以前人事部門的工作，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場的變化。因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想像，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人事部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業(yè)務(wù)部門提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務(wù)部門需求的靜態(tài)的行動，是一種被動式的反應(yīng)，它對業(yè)務(wù)部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導(dǎo)實踐。

（2）人事管理是人事部門的事。在企業(yè)里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯(lián)系到一起，即那是人事部門的事，與我關(guān)系不大。正是這種指導(dǎo)思想使得企業(yè)人事管理的作用很難真正發(fā)揮出來。這使得人事管理通常以一套員工管理行為的面目出現(xiàn)，缺乏內(nèi)部統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，無法體現(xiàn)出企業(yè)的中心目的。同時由于缺乏做出政策決策時所需的內(nèi)部統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，在塑造企業(yè)與員工的關(guān)系時，人力資源管理更多的是事后反應(yīng)性的而非事前反應(yīng)性的。

（3）人事管理者素質(zhì)低。在傳統(tǒng)觀念中，人們往往認為人事管理無專業(yè)可言，什么人都能干，企業(yè)的人事部門成了“無專長人員的收容所”，這導(dǎo)致人事管理人員的素質(zhì)與組織中其它職能相比是較低的，是無關(guān)緊要的。他們只知道處理例行日常事務(wù)，機械被動，不做研究、分析，管理憑經(jīng)驗，不了解業(yè)務(wù)，有的人在企業(yè)人事管理部門工作了好多年，卻不了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及對業(yè)務(wù)人員的資格要求，難以起到支持業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。

（4）人事管理不科學(xué)、不規(guī)范。這反映在人事管理的各個環(huán)節(jié)上。例如，不少企業(yè)在招聘員工時，對于大專以上學(xué)歷“來者不拒”，似乎不論什么職位都是學(xué)歷越高越好。很多企業(yè)只重培訓(xùn)

過程，而不重培訓(xùn)效果，似乎培訓(xùn)費花出去了，培訓(xùn)實施了，就萬事大吉了?？己耸俏覈髽I(yè)存在問題最多的環(huán)節(jié)，大多數(shù)企業(yè)根本不知道為什么要考核，考核的結(jié)果用來干什么，考核成了“認認真真地走形式”等等。

2.中國企業(yè)人力資源改革取向

企業(yè)要想在智力資本競爭時代取得優(yōu)勢，達到良好的智力資本運營效果，應(yīng)該從以下方面入手：首先，盡快建立和培養(yǎng)一支合格的專業(yè)化的人力資源管理者隊伍。人力資源管理的重要地位及企業(yè)的日益重視，產(chǎn)生了對人力資源管理人員的大量需求，他們必須是專業(yè)人才，具有很高的素質(zhì)。具體要求是：

第一，要精通人力資源管理技能。正確可靠的人力資源業(yè)務(wù)建立在堅實的理論基礎(chǔ)上，并要時刻經(jīng)受實踐的檢驗，不斷調(diào)整發(fā)展方向。

第二，必須精通經(jīng)營知識。人力資源管理的經(jīng)營者角色，客觀上要求從業(yè)人員必須“懂得如何做生意”，才能使人力資源管理與企業(yè)運行協(xié)調(diào)一致。人力資源管理者必須深入了解財務(wù)、營銷、核心技術(shù)、顧客服務(wù)、競爭對手及其他企業(yè)各個方面的問題，必須能夠從人力資源角度為其它部門提出可供選擇的解決問題的辦法，這是進入企業(yè)高級決策層的入場券。

第三，積極參與管理變革過程。我國企業(yè)改革正處在關(guān)鍵階段，引入現(xiàn)代企業(yè)制度、進行資產(chǎn)重組并參與即將到來的國際競爭，變革的腳步是不可阻擋的，人力資源管理作為企業(yè)的重要管理職能必須參與并促進企業(yè)的變革。人力資源專業(yè)人員必須使企業(yè)成為一個不斷學(xué)習的機構(gòu)，而他們必須是這一機構(gòu)的設(shè)計者。因為只有學(xué)習才能使一個組織、一個企業(yè)保持持久的生命力和創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)的智力資本及市場競爭力。

第四，人力資源管理者應(yīng)具有專業(yè)化的工作態(tài)度。人力資源專業(yè)人員應(yīng)該成為專家，在展示自己工作才干和能力的同時，更要傳達一種全新的工作態(tài)度——專業(yè)化的工作態(tài)度。

帶有全新職業(yè)工作態(tài)度會使人力資源管理煥然一新，這意味著人力資源從業(yè)者會積極主動與同事和其它部門經(jīng)理密切配合，因為他們深信自己所提供的服務(wù)和工作是有價值的。對自己充滿信心，對整個人力資源行業(yè)和他們的判斷充滿信心。人力資源專家在關(guān)鍵時刻做決定時，他們在組織中的地位和個人可信度就提高了。

第五，人力資源管理者應(yīng)具有更多的人際溝通知識與技巧。美國康奈爾大學(xué)勞資關(guān)系學(xué)院院長愛德華.J.勞勒說：“未來的人力資源專家應(yīng)該具有更多的與人打交道的技巧，而且在將來，技術(shù)專長與人際技巧的有效結(jié)合將比現(xiàn)在更顯示出其重要意義”。未來的人力資源管理者應(yīng)該掌握嫻熟的信息溝通技巧，善于說服與聆聽；具有較強的親合力、人際壓力承受能力、調(diào)解沖突的能力；了解人的本性，善于鑒別各種人；熟悉各種文化，了解員工多元化趨勢，善于使不同的人在一起工作并知道如何激勵他們，這在跨國企業(yè)中尤其重要。

其次，建立起有效的人力資源管理的體系。人力資源管理體系不僅是職能的分工組合，而且包括戰(zhàn)略層面的全局把握以及操作層面的科學(xué)管理。

第一，要清楚企業(yè)經(jīng)營宗旨以及遠景規(guī)劃，即我們的企業(yè)要成為什么樣的企業(yè)？我們企業(yè)的中

期目標是什么？下的短期目標是什么？

第二，根據(jù)企業(yè)的長中短期目標，來確定公司人力資源戰(zhàn)略。這至少包括企業(yè)文化、指導(dǎo)思想、人力資源計劃、高級管理人員的選拔、薪資策略等內(nèi)容。

第三，以人力資源部門為軸心，構(gòu)建內(nèi)部統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)體系。人力資源管理的基本理念所強調(diào)的是將企業(yè)的員工作為一種最活躍、最具動力的可開發(fā)的資源來對待，公司的所有管理者都應(yīng)采取積極的態(tài)度、科學(xué)的方法來開發(fā)經(jīng)營管理它。只有當人力資源管理不被看作僅僅是特定職能部門的責任時，內(nèi)部統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)和中心目的才能凸現(xiàn)出來。若沒有一個處于中心地位的理念，或是沒有一個戰(zhàn)略的觀點，人力資源管理就很可能還是一系列獨立的行為，繼續(xù)沿著傳統(tǒng)的道路行進。

因此，人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定出來的，反過來，人力資源戰(zhàn)略也必定是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中不可或缺的一部分，它對經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著巨大的推動支持作用。制定了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略后，將它分解到各職能中，制定出各職能執(zhí)行的指導(dǎo)策略和子目標，直到各職能的運作?？梢钥闯?，人力資源戰(zhàn)略和職能執(zhí)行都是以經(jīng)營戰(zhàn)略為最終服務(wù)目標，因此在具體實踐中應(yīng)處處以此為衡量人力資源管理工作優(yōu)劣的尺度。在整個過程中，必須有包括總經(jīng)理在內(nèi)的高層管理者的全面支持與參與。其中人力資源管理體系的構(gòu)建是企業(yè)智力資本經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

總之，人力資源管理工作隨著企業(yè)的發(fā)展，中國經(jīng)濟的不斷進步，全球經(jīng)濟一體化的逐步交融，會呈現(xiàn)出很多新的變化，人力資源從業(yè)者應(yīng)該緊密跟蹤這些變化。不斷創(chuàng)新，其核心目的在與不斷推進企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，確保企業(yè)經(jīng)營的成功和企業(yè)規(guī)模、整體經(jīng)營績效的不斷提升，使企業(yè)保持鮮活的創(chuàng)造力。