第一篇：談新公司的人才隊(duì)伍建設(shè)(doc 6)

學(xué)知網(wǎng)（），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓(xùn)課程

與服務(wù)。

談新公司的人才隊(duì)伍建設(shè)

只要企業(yè)發(fā)展，就會(huì)存在人才缺口，只要企業(yè)發(fā)展，就會(huì)有人才流動(dòng)。因此，妥善解決人才問題，不是完全滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需要，而是如何建立一個(gè)持續(xù)有效招攬、培養(yǎng)、激勵(lì)人才的機(jī)制。當(dāng)我們開始一個(gè)嶄新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，將面臨著再一次創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)，也是一個(gè)創(chuàng)建嶄新人才機(jī)制的機(jī)會(huì)。

公司發(fā)展需要哪些類型的人才？

常提到，“人人都是人才”，每個(gè)管理者、普通員工放在合適的崗位上，有效發(fā)揮出他們的能力，規(guī)避缺點(diǎn)和不足，他們就成為公司的人才。相反，以往表現(xiàn)優(yōu)秀的人在不合適的崗位上，往往會(huì)葬送他的職業(yè)生涯。對(duì)于公司來(lái)講，人才沒有高低級(jí)別之分，關(guān)鍵在于能否切合每個(gè)人的素質(zhì)、能力特點(diǎn)。從大的方向看，公司需要的人才可以分為：戰(zhàn)略管理型、業(yè)務(wù)管理型和專業(yè)操作型三大類。戰(zhàn)略管理型是負(fù)責(zé)或參與公司高層決策的決策人員、參謀人員，他們應(yīng)該具備廣闊的視野、寬泛的知識(shí)面和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、較敏銳的市場(chǎng)洞察力，但是，可能缺乏具體執(zhí)行過(guò)程中需要的專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)，不能領(lǐng)導(dǎo)具體任務(wù)的實(shí)施。這類人才的價(jià)值在于，把握公司發(fā)展方向和感知市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

業(yè)務(wù)管理型是負(fù)責(zé)某一關(guān)鍵任務(wù)模塊的組織者，他們是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的橋梁，應(yīng)該在其所負(fù)責(zé)的任務(wù)領(lǐng)域內(nèi)有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，他們最熟悉公司內(nèi)部的情況，在某一行業(yè)內(nèi)有著廣泛的人脈關(guān)系，善于協(xié)調(diào)內(nèi)、外部資源來(lái)完成規(guī)定的任務(wù)。

專業(yè)操作型是承擔(dān)一項(xiàng)專門技術(shù)工作的專家，例如：設(shè)計(jì)師、工程師、會(huì)計(jì)師等，他們?cè)谧约旱募夹g(shù)領(lǐng)域有著深厚的經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的見解，掌握解決專項(xiàng)技術(shù)

海量管理資料下載，僅供學(xué)習(xí)研究之用，嚴(yán)禁用作商業(yè)用途。

問題的方法，并樂于不斷創(chuàng)新。如果他們能夠在溝通技巧、統(tǒng)籌計(jì)劃方面加以提高，往往會(huì)成為出色的業(yè)務(wù)管理型人才。

這三類人才都是公司發(fā)展所需要的，同等重要，出色的人選都是市場(chǎng)上的稀缺資源。當(dāng)然，在公司管理上，會(huì)有職級(jí)的高低劃分。這三類人才，從團(tuán)隊(duì)形態(tài)上構(gòu)成了“戰(zhàn)略——執(zhí)行”的合理邏輯鏈條，缺一不可，使用上的任何錯(cuò)位，都會(huì)導(dǎo)致公司與員工的雙輸局面。在現(xiàn)實(shí)人力資源管理實(shí)踐中，公司往往會(huì)犯“學(xué)而優(yōu)則仕”的錯(cuò)誤，把表現(xiàn)突出的專業(yè)操作型人才，提拔到業(yè)務(wù)管理型或戰(zhàn)略管理型崗位上，導(dǎo)致其既沒有干好工作，又荒廢了原有專業(yè)能力；也會(huì)將戰(zhàn)略管理型的人才安排到業(yè)務(wù)管理型，甚至專業(yè)操作型崗位上，認(rèn)為會(huì)“舉重若輕”、“居高臨下”，結(jié)果使他們失去威信，乃至離開。只有拋開團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的層級(jí)觀念，才能真正避免上述錯(cuò)誤的發(fā)生。

新業(yè)務(wù)對(duì)人才的需求特點(diǎn)

公司開拓新業(yè)務(wù)過(guò)程中，我們需要哪些類型的人才呢？這個(gè)問題要按新業(yè)務(wù)開展的不同階段來(lái)分析。

在新業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)探索階段，戰(zhàn)略管理型和專業(yè)操作型是最能夠發(fā)揮作用的。這個(gè)階段，要廣泛挖掘可能的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，需要開闊的視野和敏感的市場(chǎng)洞察力，這些都是戰(zhàn)略管理型人才具備的素質(zhì)。同時(shí)，面臨多個(gè)可能的機(jī)會(huì)，需要根據(jù)公司自身能力、行業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)進(jìn)行過(guò)濾，將涉及到一系列專業(yè)性較強(qiáng)的具備工作，例如：如何設(shè)計(jì)市場(chǎng)調(diào)研、開展行業(yè)研究、進(jìn)行財(cái)務(wù)分析等等，專業(yè)操作型人才恰恰可以發(fā)揮用武之地。當(dāng)然，這個(gè)階段的兩類人才不一定是公司內(nèi)部的員工，而是外部的各類專業(yè)團(tuán)隊(duì)，公司需要的是快速組織他們開展工作的能力。在新業(yè)務(wù)的實(shí)施階段，業(yè)務(wù)管理型人才無(wú)疑是不可或缺的，他們是有著豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，善于獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)一只團(tuán)隊(duì)，克服實(shí)施過(guò)程中的種種困難，達(dá)成公司的任務(wù)要求。這個(gè)類型人才應(yīng)該具備這樣一些特點(diǎn)：第一，堅(jiān)信公司的既定戰(zhàn)略方針，領(lǐng)會(huì)支撐戰(zhàn)略方針的各項(xiàng)“關(guān)鍵任務(wù)”；第二，具備團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)才能，懂得如何利用集體的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，相對(duì)之下，在新業(yè)務(wù)的探索階段，戰(zhàn)略管理型和專業(yè)操作型人才都可以獨(dú)立完成工作；第三，對(duì)公司擁有高度的忠誠(chéng)和責(zé)任感，只有在業(yè)務(wù)實(shí)施階段，才會(huì)發(fā)生公司資源的大量運(yùn)用，而戰(zhàn)略管理型和專業(yè)操作型人才往往沒有這樣對(duì)人、財(cái)、物的直接控制權(quán)。根據(jù)這些特點(diǎn)，我們不難看出，選擇業(yè)務(wù)管理型人才時(shí)，公司不是要最優(yōu)秀的人選，而是最合適的。綜合以上觀點(diǎn)，我認(rèn)為，在開拓新業(yè)務(wù)的過(guò)程中，三類人才在不同階段都有其重要價(jià)值，但業(yè)務(wù)管理型人才最緊缺，因?yàn)?，其它兩類人選可以從公司外部以購(gòu)買服務(wù)的方式獲得，而業(yè)務(wù)管理型人才只能來(lái)源于公司長(zhǎng)期積淀下的骨干力量，仿佛人體的“腰”，這部分不強(qiáng)，就不會(huì)有力量。如何培養(yǎng)強(qiáng)大的業(yè)務(wù)管理型人才隊(duì)伍是公司人力資源工作的長(zhǎng)期內(nèi)容。觀察很多成功地快速擴(kuò)張的企業(yè)，都擁有這樣一支隊(duì)伍，這些業(yè)務(wù)管理型人才可能是區(qū)域總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理。

解決人才需求的幾種途徑

根據(jù)人才的不同價(jià)值特點(diǎn)，公司可以設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的人才供應(yīng)機(jī)制。

一般來(lái)講，戰(zhàn)略管理型人才在公司內(nèi)部不應(yīng)太多，公司更多的時(shí)間是在執(zhí)行一個(gè)既定的戰(zhàn)略，而不是重新思考戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理型人才太多，一方面，他們的工作內(nèi)容不夠飽滿，不能安心工作；另一方面，“沒事總要找事做”，公司有可能產(chǎn)生很多“不同聲音”，不利于既定戰(zhàn)略的執(zhí)行。鑒于此，很多跨國(guó)公司設(shè)有“戰(zhàn)略咨詢委員會(huì)”、“無(wú)表決權(quán)的董事”，這些人更多地來(lái)自于外部，可能是知名學(xué)者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家，或者其它非競(jìng)爭(zhēng)公司的高級(jí)管理人員。當(dāng)公司需要的時(shí)候，可以利用他們的社會(huì)資源、分享他們的智慧與眼界，但不會(huì)影響日常運(yùn)營(yíng)。然而，公司必須有一批業(yè)務(wù)管理型和專業(yè)操作型人才，能夠和這類人對(duì)話、討論問題，準(zhǔn)確傳達(dá)公司的需求和理解他們的觀點(diǎn)，善于管理這些“智力資產(chǎn)”，否則，外部的戰(zhàn)略管理型人才就成了清談人士、花瓶。

專業(yè)操作型的人才是業(yè)務(wù)管理型人才的后備隊(duì)伍，那些有領(lǐng)導(dǎo)潛力、善于溝通的人選往往會(huì)成長(zhǎng)為出色的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。公司有必要從大學(xué)畢業(yè)生中選拔合適人選，他們學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，一旦在公司內(nèi)部工作過(guò)幾年后，積累了充足的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展后勁很強(qiáng)，也同時(shí)建立了對(duì)公司的忠誠(chéng)度。知名的跨國(guó)公司、國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)無(wú)論當(dāng)年是否裁員、裁員多少，都持續(xù)地招收優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生（研究生），盡管3－5年后，有很多人會(huì)離開，但留下的基本都成長(zhǎng)為某一領(lǐng)域的骨干。當(dāng)然，有兩點(diǎn)需要注意。第一：公司必須能夠給這些新生力量以廣闊的舞臺(tái)，敢于讓他們承擔(dān)責(zé)任，才能夠加快他們的成長(zhǎng)，也體現(xiàn)出公司的吸引力；第二：公司要有完善的培訓(xùn)機(jī)制，幫助他們?cè)诠ぷ髦蟹e累經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)強(qiáng)化專業(yè)能力的再教育?，F(xiàn)實(shí)中，很多公司在招收專業(yè)操作型人才方面表現(xiàn)得比較短視，往往關(guān)注應(yīng)聘人選有無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)，希望過(guò)來(lái)就可以發(fā)揮作用。短期看是可以解決燃眉之急，中長(zhǎng)期將導(dǎo)致公司文化暮氣沉沉。

業(yè)務(wù)管理型人才無(wú)疑是公司新業(yè)務(wù)發(fā)展的中堅(jiān)力量，來(lái)源很簡(jiǎn)單，從外部聘請(qǐng)，或從內(nèi)部培養(yǎng)，以內(nèi)部培養(yǎng)為主。

一般來(lái)講，公司在使用從外部招聘這些人才時(shí)，會(huì)重點(diǎn)考慮其擁有的工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)結(jié)構(gòu)，甚至要求人選從事過(guò)相同級(jí)別的管理工作。這種做法的優(yōu)點(diǎn)是，如果對(duì)方是一個(gè)稱職的人選，很快可以將工作帶上正常軌道，見到階段性成績(jī)，分享其原有的部分技術(shù)資源、客戶資源。缺點(diǎn)是，如果對(duì)方是一個(gè)稱職的人選，一定會(huì)要求更高的薪酬待遇，或者利潤(rùn)分享機(jī)制，導(dǎo)致人工成本提高，這些高成本往往會(huì)對(duì)原有團(tuán)隊(duì)人員形成心里沖擊，造成情緒波動(dòng)，也影響新人選順利開展工作。另外，實(shí)力不夠雄厚、市場(chǎng)影響力較差的公司也很難吸引到這類合適人選，他們會(huì)衡量新舊崗位之間的風(fēng)險(xiǎn)與收益，而傾向于舊崗位，公司為此增加待遇就會(huì)導(dǎo)致前一點(diǎn)問題。

內(nèi)部培養(yǎng)業(yè)務(wù)管理型人才是最合理的方式，如果一個(gè)公司可以形成良性的、持續(xù)的培養(yǎng)機(jī)制，在人力資源方面將擁有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是人力資源管理工作的最高境界。例如：全球500強(qiáng)的寶潔公司，就被譽(yù)為“CEO的學(xué)校”，為很多跨國(guó)公司培養(yǎng)了眾多高級(jí)管理人才。同時(shí)，我們注意到每年寶潔公司都會(huì)在全世界范圍的知名高校招聘畢業(yè)生。內(nèi)部培養(yǎng)成功需要兩個(gè)前提條件：第一，公司領(lǐng)導(dǎo)者具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)眼光和寬厚的胸懷，舍得招收優(yōu)秀的新生力量，敢于為他們的成長(zhǎng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)關(guān)注他們的績(jī)效改善；第二，公司頒布明確的崗位能力素質(zhì)要求，基層員工有清晰的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方向，使人才培養(yǎng)具備強(qiáng)烈的計(jì)劃性和目的性。培養(yǎng)業(yè)務(wù)管理型人才不是一項(xiàng)階段性任務(wù)，而是公司由始至終的生存手段，通常建立其合理的機(jī)制需要一點(diǎn)一滴積累很多年。例如：聯(lián)合利華（中國(guó)）設(shè)計(jì)員工勝任素質(zhì)模型，已經(jīng)是第5年了，還在做。

我們的工作方式是什么

考慮到公司目前發(fā)展?fàn)顩r，不可能等到人才到位再發(fā)展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)將永遠(yuǎn)發(fā)展不起來(lái)，人才也將永遠(yuǎn)不能到位。必須有一個(gè)兼顧現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的方法來(lái)處理當(dāng)前的矛盾。例如：針對(duì)即將展開的一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，是不是可以考慮以下幾點(diǎn)：

1.讓任何人可以最快的了解公司進(jìn)行中的項(xiàng)目，從而獲得有效的外部支援，方便外部各類型人才理解我們事業(yè)，從而樂于加入。這就要求編制一個(gè)完整的項(xiàng)目思路，包括項(xiàng)目背景、操作步驟、遠(yuǎn)景預(yù)期等等。沒有對(duì)事業(yè)前景的一致理解，就不可能有共同的愿景目標(biāo)。

2.將戰(zhàn)略步驟分解為若干關(guān)鍵任務(wù)，所有的戰(zhàn)略舉措都可以被進(jìn)一步分解為具體行動(dòng)。例如：當(dāng)我們談“×××項(xiàng)目”時(shí)，它可能是一個(gè)很大的綜合性課題，很難找到合適的人才剛好做過(guò)類似的事情，但如果我們把它分解成“目標(biāo)客戶識(shí)別”、“市場(chǎng)調(diào)查”、“店面設(shè)計(jì)”、“設(shè)備租賃”等等，可以勝任的業(yè)務(wù)管理型人才和專業(yè)操作型人才就很多了，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，一支有著豐富專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的隊(duì)伍就形成了。對(duì)于一項(xiàng)新業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，其商業(yè)模式總是有著一些獨(dú)特性，很難找到有同樣經(jīng)驗(yàn)，又可以接受合適的工作條件，期望避開前期艱苦的準(zhǔn)備工作，直接找到幾個(gè)行家包辦全部事務(wù)是不現(xiàn)實(shí)的，即使有這樣的行家，也是在我們把項(xiàng)目干得有些起色后才會(huì)考慮支持我們，以降低他們自身的風(fēng)險(xiǎn)。

3.制定企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)文件，將新業(yè)務(wù)涉及的絕大部分專業(yè)內(nèi)容編撰成手冊(cè)，相干崗位都可以檢索到需要的基礎(chǔ)知識(shí)，也都有義務(wù)將自己的工作經(jīng)驗(yàn)整理添加。手冊(cè)的內(nèi)容可以有：“相關(guān)法律、法規(guī)”、“最佳實(shí)踐模式”、“設(shè)施功能說(shuō)明”、“主體業(yè)務(wù)流程”、“相關(guān)網(wǎng)絡(luò)資料庫(kù)”等等，也就是說(shuō)，把一批大家分散學(xué)習(xí)的資料匯集起來(lái)，一方面大大降低個(gè)體的學(xué)習(xí)成本，另一方面，有了標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系，我們可以降低對(duì)新進(jìn)人選的要求，以培訓(xùn)迅速提高他們的能力?？偨Y(jié)起來(lái)，公司整體上人才隊(duì)伍建設(shè)要堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)，面對(duì)現(xiàn)實(shí)人才短缺的挑戰(zhàn)，應(yīng)該以提高團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力、合理簡(jiǎn)化工作內(nèi)容為重點(diǎn)?！皼]有梧桐樹，引不來(lái)鳳凰鳥”，前期的“植樹”工作意義重大，也充滿了艱辛。

第二篇：人才隊(duì)伍建設(shè)

加強(qiáng)高技能人才隊(duì)伍建設(shè) 促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展

鋼結(jié)構(gòu)分廠負(fù)責(zé)整個(gè)公司結(jié)構(gòu)件的下料、成型、拼焊等加工工序，結(jié)構(gòu)件是工程機(jī)械產(chǎn)品的鋼筋脊梁，而結(jié)構(gòu)件質(zhì)量的不斷優(yōu)化，就要靠分廠的高技能人才隊(duì)伍來(lái)完成。在廠領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)下，成立以來(lái)隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展和各項(xiàng)改革的整體推進(jìn)，鋼結(jié)構(gòu)分廠高技能人才隊(duì)伍建設(shè)工作取得顯著成效。2011年，具有高級(jí)工以上職業(yè)資格的高技能人才占技操作人員總數(shù)的 00000 %。其中，以趙保雷、繆士超、陳猛等為代表的拔尖技能人才，不僅擁有“八小明星”“勞?！薄凹瘓F(tuán)技術(shù)能手”等榮譽(yù)稱號(hào)，而且?guī)ьI(lǐng)分廠在公司的八小活動(dòng)中共完成把小項(xiàng)目0000項(xiàng)，為公司的快速發(fā)展提供了有力保證?，F(xiàn)將鋼結(jié)構(gòu)分廠高技能人才培養(yǎng)工作報(bào)告如下：

一、建立公平公正、運(yùn)行規(guī)范、管理科學(xué)的高技能人才評(píng)價(jià)體系。

鋼結(jié)構(gòu)分廠堅(jiān)持公開、公平、公正原則，以職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，以公開投票選舉的方式，面向全廠以工段為單位開展了高技能人才推薦活動(dòng)。最后對(duì)選舉產(chǎn)生的信用度較好、整體素質(zhì)較強(qiáng)的員工，進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)查、確認(rèn)。對(duì)于符合高技能人才培養(yǎng)條件的員工，將被納入鋼結(jié)構(gòu)分廠高技能人才隊(duì)伍建設(shè)的隊(duì)伍中。

二、制定具體實(shí)施計(jì)劃，將培養(yǎng)高技能人才工程作為工作重心。以公司“人盡其才，才盡其用，人事相宜”的用人理念為指導(dǎo)思想，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化為基本原則，將打造一支綜合能力較強(qiáng)的高技能人才隊(duì)伍作為主要任務(wù)，以形式多樣的技能競(jìng)賽、崗位練兵、技能

培訓(xùn)等為手段，以培養(yǎng)技師、高級(jí)技師的高技能人才為目標(biāo)。制定了

一份詳細(xì)的高技能人才培養(yǎng)計(jì)劃。全面啟動(dòng)分廠高技能人才培養(yǎng)工程。

三、以內(nèi)培外訓(xùn)為主要形式，加強(qiáng)高技能人才隊(duì)伍建設(shè)。

在分廠內(nèi)部，開展多層次、多樣化培訓(xùn)，通過(guò)脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)、崗位練兵、崗位培訓(xùn)、班組長(zhǎng)培訓(xùn)、技能比賽等形式，提升企業(yè)新錄

用員工和在崗職工的崗位技能，建立名師帶徒制度，促進(jìn)高技能人才

成長(zhǎng)。開展各種形式的技能競(jìng)賽和專業(yè)培訓(xùn)。如“電焊工杯”技能比

武、“青春杯”行車工崗位練兵，數(shù)控車工績(jī)效等級(jí)考試等等，而外

培則表現(xiàn)在：今年鋼結(jié)構(gòu)分廠開展了企校合作培養(yǎng)技師的做法，與徐

州高級(jí)技工學(xué)校合作開辦了“高級(jí)技師培訓(xùn)班”，成立由分廠和徐州

高級(jí)技工學(xué)校主要領(lǐng)導(dǎo)全面抓、分管領(lǐng)導(dǎo)直接抓的企校合作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)解決工作中遇到的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題，對(duì)教學(xué)過(guò)程和質(zhì)量進(jìn)行日常

性督導(dǎo)，為培養(yǎng)工作的順利推進(jìn)提供了有力的組織保證。

四、強(qiáng)化職業(yè)資格，建立高技能人才崗位序列。

鋼結(jié)構(gòu)分廠，裝置設(shè)備自動(dòng)化程度高，生產(chǎn)作業(yè)連續(xù)性強(qiáng)，對(duì)技

能操作人員素質(zhì)要求較高。在提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的基礎(chǔ)上，引入崗位素

質(zhì)要求，規(guī)定了各技能操作崗位最低職業(yè)資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。多數(shù)操作崗

位須具有中級(jí)工及以上職業(yè)資格，關(guān)鍵操作崗位須具有高級(jí)工以上職

業(yè)資格。要求在崗員工必須在規(guī)定期限內(nèi)取得與崗位要求相對(duì)應(yīng)的職

業(yè)資格證書，否則，要轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

五、加大激勵(lì)力度，完善高技能人才成才的動(dòng)力機(jī)制。

引導(dǎo)高技能人才立足本職，鉆研技能，提高技能水平，實(shí)現(xiàn)職業(yè)

發(fā)展。發(fā)揮高技能人才在技能崗位的關(guān)鍵作用。建立高技能人才帶頭人制度，并給予必要的經(jīng)費(fèi)和人員等支持。充分發(fā)揮生產(chǎn)一線優(yōu)秀高技能人才在帶徒傳技、技能攻關(guān)、技藝傳承等方面的重要作用，鋼結(jié)構(gòu)分廠更是結(jié)合分廠實(shí)際情況，對(duì)高技能人才委以重任，如將分廠未完成的高難度高質(zhì)量的工作任務(wù)交與他們來(lái)完成，讓他們積極與分廠所有的項(xiàng)目革新，并對(duì)特別拔尖且有重要貢獻(xiàn)的技能人才給予物質(zhì)嘉獎(jiǎng)和通報(bào)表?yè)P(yáng)，并且為他們這些拔尖技能人才提供了更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

在接下來(lái)的時(shí)間里鋼結(jié)構(gòu)分廠將一如既往緊緊圍繞企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)，將加造就一支門類齊全、結(jié)構(gòu)合理、技藝精湛、素質(zhì)優(yōu)良的高技能人才隊(duì)伍作為奮斗目標(biāo)。

第三篇：人才隊(duì)伍建設(shè)

人才隊(duì)伍建設(shè)

內(nèi)容摘要：文章從案例中A公司市場(chǎng)銷售收入減少、市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告著手分析如何落實(shí)研發(fā)部門人才隊(duì)伍建設(shè)，從建立科學(xué)有效的遴選機(jī)制、人才梯隊(duì)建設(shè)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等層面描述落實(shí)研發(fā)人才隊(duì)伍建設(shè)的解決思路，并進(jìn)一步對(duì)落實(shí)人才隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵進(jìn)行了詳細(xì)闡述。

隨著全球國(guó)際化的發(fā)展浪潮，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。企業(yè)是否能在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獲得一定的市場(chǎng)份額蛋糕是企業(yè)能否長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的砝碼。而新產(chǎn)品的研制、產(chǎn)品的更新?lián)Q代是確保企業(yè)獲得高額市場(chǎng)占有率的關(guān)鍵指標(biāo)。研發(fā)部門人員頻繁跳槽、“低水平”研發(fā)是目前我國(guó)企業(yè)研發(fā)部門存在的普遍問題。如何落實(shí)研發(fā)部門人才隊(duì)伍建設(shè)，是困擾人力資源經(jīng)理、研發(fā)部門負(fù)責(zé)人的“雞肋”.案例：市場(chǎng)份額緣何悄然下降？

A公司是一家中型國(guó)有企業(yè)，是化學(xué)高分子材料制造行業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。近五年來(lái)公司產(chǎn)品銷售收入以25％的速度遞增。然而2006年公司產(chǎn)品銷售收入并不是十分樂觀，直至6月份僅完成預(yù)算銷售收入的35％。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這一現(xiàn)象感到十分茫然，為什么產(chǎn)品市場(chǎng)突然萎縮了呢？公司的拳頭產(chǎn)品銷售數(shù)額也上不去呢？“TH-1221”、“TTB-122”是公司的拳頭產(chǎn)品，榮獲全國(guó)名牌產(chǎn)品稱號(hào)，2003年、2004年、2005年連續(xù)單品種銷售收入均創(chuàng)造了億元紀(jì)錄。市場(chǎng)部人員針對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)研分析，調(diào)研結(jié)果顯示：公司的老產(chǎn)品所占據(jù)的市場(chǎng)份額已經(jīng)到了頂峰，在銷售量上很難有新的突破，某些產(chǎn)品銷售量甚至開始下滑；面臨行業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品的快速更新?lián)Q代，公司產(chǎn)品品種單

一、缺少新產(chǎn)品的上市，新產(chǎn)品的研制速度過(guò)慢。同時(shí)大部分代理商也反映公司產(chǎn)品研發(fā)速度太慢，老產(chǎn)品缺少市場(chǎng)前景。正在此時(shí)，人力資源部遞交了一份關(guān)于2005－2006員工辭職原因分析報(bào)告。公司員工流失率最高的部門是產(chǎn)品研發(fā)部，人員流失率為35％，近兩年流失員工25名。人力資源部從職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)開發(fā)、薪資滿意度等方面對(duì)研發(fā)中心人員進(jìn)行了問卷調(diào)查，并對(duì)部分離職人員進(jìn)行了回訪。從人員調(diào)研、訪談了解到以下信息：研發(fā)人員普遍認(rèn)為看不到職業(yè)發(fā)展空間、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)渺茫；工作過(guò)程中缺少技術(shù)指導(dǎo)，除兩名總工程師外，其他人員均不具備全面技術(shù)指導(dǎo)能力；人員結(jié)構(gòu)不盡合理（研發(fā)人員結(jié)構(gòu)圖見下圖）。

面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)形勢(shì)，A公司產(chǎn)品銷售前景令人擔(dān)憂，與前五年同期銷售增長(zhǎng)率相比有很大的差距。究其原因，是緣其前方銷售市場(chǎng)還是產(chǎn)品生產(chǎn)后方？結(jié)合市場(chǎng)部、人力資源部的調(diào)研情況來(lái)看：產(chǎn)品研發(fā)問題是影響銷售的直接原因，而研發(fā)部人才隊(duì)伍建設(shè)問題是導(dǎo)致研發(fā)部門工作進(jìn)展不順利、影響產(chǎn)品研發(fā)速度的根本原因。

一、解決思路對(duì)策

從研發(fā)人員現(xiàn)狀來(lái)分析，其主要問題體現(xiàn)在以下三方面：一是年齡結(jié)構(gòu)斷層現(xiàn)象嚴(yán)重。研發(fā)部以年輕人居多，從研發(fā)部人員結(jié)構(gòu)圖也可以看出：年齡斷層現(xiàn)象嚴(yán)重，年齡在50歲以上的比例僅為5%，36~50歲的占0.0%，31~35歲的占6.8%，30歲以下的占89%.中間年齡出現(xiàn)斷層，嚴(yán)重缺乏具備工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，技術(shù)底蘊(yùn)不足，不能形成一個(gè)老、中、青相結(jié)合的具有較強(qiáng)技術(shù)開發(fā)能力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。二是缺乏研發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富人才。工作經(jīng)驗(yàn)10年以上人員僅3人，工作經(jīng)驗(yàn)在1至3年內(nèi)的人員28人，占總?cè)藛T的63.6%.三是人才隊(duì)伍綜合型人才欠缺。人員隊(duì)伍中具備多領(lǐng)域業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人員甚少，除了兩位總工程師外，目前人員隊(duì)伍中嚴(yán)重缺少“多面手”技術(shù)人才。

現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。傾盡全力打造一支專業(yè)理論功底深厚、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、結(jié)構(gòu)合理的高素質(zhì)研發(fā)人才隊(duì)伍，是公司產(chǎn)品研發(fā)取得突破性進(jìn)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是A公司研發(fā)部近期亟待解決的核心問題。加快研發(fā)部人才隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，建議從以下幾方面著手解決：

1、建立科學(xué)、有效的人才選拔任用機(jī)制

科學(xué)、有效的人才選拔任用機(jī)制是發(fā)揮人才潛能機(jī)智的重要渠道。拓寬選人用人渠道，選拔優(yōu)秀人才，既有助于激勵(lì)員工發(fā)揮潛能、積極創(chuàng)新，又有助于工作的順利開展。目前，研發(fā)人員隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)在于：?jiǎn)T工綜合素質(zhì)基礎(chǔ)較好，具備一定的專業(yè)素質(zhì)。本科以上學(xué)歷人員所占比例近82％，研究生學(xué)歷人員占公司研究生學(xué)歷人員比例12％。堅(jiān)持“任人唯賢”、“優(yōu)勝劣汰”的用人原則，可以確保一些德才兼?zhèn)?、專業(yè)水平突出的年輕人才被選拔到一定崗位進(jìn)行培養(yǎng)。有針對(duì)性地選用一批拔尖人才，進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，把他們培養(yǎng)成在專業(yè)上能夠獨(dú)擋一面的核心骨干，同時(shí)影響和帶動(dòng)其它員工，促進(jìn)共同進(jìn)步和提高。盡可能地創(chuàng)造一個(gè)合理、公平的工作環(huán)境，提供廣闊的發(fā)展空間。正所謂“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”.2、加大人才培養(yǎng)力度、增強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)

結(jié)合公司技術(shù)領(lǐng)域人力資源現(xiàn)狀來(lái)看，加強(qiáng)研發(fā)人員的培養(yǎng)、使用是關(guān)鍵，逐步構(gòu)建研發(fā)人員梯隊(duì)，形成一個(gè)老、中、青相結(jié)合的具有較強(qiáng)技術(shù)開發(fā)能力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。加年輕人才的培養(yǎng)力度是重中之重。人才的培養(yǎng)方式主要為能力素質(zhì)的培訓(xùn)開發(fā)、實(shí)際工作中的技術(shù)指導(dǎo)、在工作任務(wù)中賦予一定的權(quán)限體驗(yàn)、鍛煉等方式。圍繞崗位要求、專業(yè)領(lǐng)域培養(yǎng)、提升人才的專業(yè)技術(shù)能力、綜合管理能力、學(xué)習(xí)能力等核心能力素質(zhì)，不斷提高現(xiàn)有人員的素質(zhì)能力。

一是加強(qiáng)技術(shù)培訓(xùn)、交流。

技術(shù)培訓(xùn)、交流是科研技術(shù)人員不斷接受新知識(shí)、新信息，關(guān)注國(guó)內(nèi)外研發(fā)市場(chǎng)、行業(yè)新形勢(shì)的重要途徑。研發(fā)部可積極組織人員參加行業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)交流或聘請(qǐng)知名專家進(jìn)行講座培訓(xùn)。既“走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的形式。例如充分借助項(xiàng)目合作伙伴，合作機(jī)構(gòu)高等院校、科研院所的師資力量和技術(shù)力量對(duì)員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，可以及時(shí)準(zhǔn)確地了解最新的行業(yè)信息和發(fā)展方向。同時(shí)，對(duì)于培訓(xùn)對(duì)象的選擇應(yīng)是基于崗位工作的需要和員工工作業(yè)績(jī)的表現(xiàn)，為那些績(jī)效優(yōu)秀的核心骨干員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，一方面有助于其專業(yè)水平、研發(fā)思路的提升，對(duì)實(shí)踐工作的指導(dǎo)；一方面亦是對(duì)其工作的肯定與激勵(lì)，有助于發(fā)揮員工在各自崗位上的積極主動(dòng)性。

二是建立人才的分級(jí)培養(yǎng)體系。

逐漸建立階梯式的人才培養(yǎng)體系：對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)豐富的專家顧問、技術(shù)管理人員，除完成本崗位的工作任務(wù)外，還應(yīng)按一定的比例賦予其培養(yǎng)、“傳、幫、帶”年輕人的職責(zé)；對(duì)專業(yè)水平拔尖的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，既要鼓勵(lì)、激勵(lì)他們發(fā)揮潛能、積極創(chuàng)新，又要為其提供技術(shù)培訓(xùn)、交流的機(jī)會(huì)以增長(zhǎng)、拓寬知識(shí)信息；對(duì)剛剛參加工作不久的開發(fā)員，則重在培養(yǎng)和選拔。這樣，層層推進(jìn)，形成良性循環(huán)和發(fā)展后勁。

三是整體方針。

技術(shù)人才的梯隊(duì)建設(shè)，建議以專家顧問為龍頭，以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為主體，以項(xiàng)目開發(fā)員為基礎(chǔ)，堅(jiān)持引進(jìn)和培養(yǎng)相結(jié)合，不斷優(yōu)化人才梯隊(duì)、保證人才活力，努力實(shí)現(xiàn)人盡其才，建立合理的人才梯隊(duì)。人才梯隊(duì)的建設(shè)，不僅要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種知識(shí)傳遞和共享的學(xué)習(xí)氛圍，形成一種學(xué)習(xí)型的文化。同時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)需要具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和寬闊的胸襟，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調(diào)好員工關(guān)系，做好接班人培養(yǎng)的工作。

3、明確職業(yè)發(fā)展通道

技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通道亦并非是單一路線制，可以走技術(shù)專家、技術(shù)管理綜合人才兩條線，也可以在部門外部其它技術(shù)管理崗位尋找發(fā)展平臺(tái)。針對(duì)員工的能力素質(zhì)特點(diǎn)，為其“量身定制”不同的職業(yè)發(fā)展通道，明確其職業(yè)發(fā)展方向，以避免因單一的行政路線發(fā)展造成職業(yè)發(fā)展“瓶頸”、職業(yè)發(fā)展道路堵塞。而職業(yè)發(fā)展通道需在明確部門人員規(guī)劃、職業(yè)定位的基礎(chǔ)下開展，只有在落實(shí)部門現(xiàn)有人員規(guī)劃、崗位規(guī)劃后，才能建立科學(xué)、合理的用人機(jī)制。

4、關(guān)注員工職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃，對(duì)企業(yè)而言，是幫助員工找到個(gè)人目標(biāo)和組織發(fā)展機(jī)會(huì)的結(jié)合點(diǎn)，為員工提供心理上的滿足，優(yōu)化配置企業(yè)的人力資源；對(duì)個(gè)人而言，是圍繞自己的工作制定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并通過(guò)有效的方法和手段去逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。隨著現(xiàn)代管理的逐步深入，核心競(jìng)爭(zhēng)力需求的進(jìn)一步提高，以人為本、實(shí)行員工關(guān)系管理、切實(shí)提高人力資源的有效性成為現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇，職業(yè)生涯規(guī)劃的作用日益凸顯。

建議研發(fā)部在進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)把握好以下關(guān)鍵點(diǎn)：

①明確職業(yè)生涯路徑首先明確每個(gè)員工的職業(yè)生涯路徑，為每個(gè)員工描繪出他可能的發(fā)展路線和空間，并明確每個(gè)崗位的職責(zé)和權(quán)限。用人部門是員工成長(zhǎng)的主要環(huán)境，用人部門只有在全面地了解員工，了解員工的價(jià)值觀、個(gè)性、能力以及員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合部門發(fā)展機(jī)會(huì)綜合分析兩者的結(jié)合點(diǎn)。并向人力資源部提供部門人才培養(yǎng)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議，逐步實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃，做到人盡其才、才盡其用，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。

②加強(qiáng)溝通進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，是部門領(lǐng)導(dǎo)和下屬深度溝通的良好渠道和平臺(tái)。部門領(lǐng)導(dǎo)可以適時(shí)地結(jié)合員工的工作狀態(tài)、思想動(dòng)態(tài)，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，主動(dòng)地與員工溝通，在溝通中增進(jìn)彼此的了解，在溝通中消除誤會(huì)，在溝通中達(dá)成共識(shí)。讓員工能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求、結(jié)合部門工作的安排，明確自己努力的方向，踏踏實(shí)實(shí)工作，從而有效降低骨干員工的流失率。

③注意事項(xiàng)部門管理人員在確定員工職業(yè)生涯發(fā)展前景時(shí)，要考慮的不僅僅是員工的現(xiàn)有狀況如何，而是要站在部門全局的層面，客觀、全面地分析員工的職業(yè)發(fā)展方向，挖掘員工的潛質(zhì)，充分發(fā)揮員工的個(gè)人能力，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的工作積極性，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的研發(fā)事業(yè)貢獻(xiàn)力量。

三、落實(shí)研發(fā)人員人才隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵

1、明確研發(fā)部門與人力資源部的工作職責(zé)

人才隊(duì)伍建設(shè)并不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，畢竟，人才隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)必須融入到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中，而且需要高度依賴各部門負(fù)責(zé)人的共同努力。人力資源部與用人部門的管理職能只是分工不同，人力資源部負(fù)責(zé)整個(gè)公司人才隊(duì)伍建設(shè)的規(guī)劃、實(shí)施，負(fù)責(zé)整個(gè)公司人力資源的宏觀調(diào)節(jié)與控制，負(fù)責(zé)用人部門人才隊(duì)伍建設(shè)的考核與協(xié)調(diào)等。實(shí)際工作中，用人部門直接負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)人力資源政策的落實(shí)，履行人力資源規(guī)劃、開發(fā)、考核激勵(lì)及晉升等管理方面的權(quán)力與職責(zé)。用人部門為人力資源部提供決策信息支持，同時(shí)接受人力資源部的指導(dǎo)與監(jiān)督。

公司整體的人力資源規(guī)劃是建立在用人部門人才隊(duì)伍建設(shè)的基礎(chǔ)之上的。只有明確兩者職責(zé)的“異”與“同”，才能避免在實(shí)施過(guò)程中遇到問題時(shí)出現(xiàn)相互推諉現(xiàn)象。

2、實(shí)際行動(dòng)力度是落實(shí)的砝碼

從上述分析中可以看出：人才隊(duì)伍建設(shè)是一個(gè)相互牽制的循環(huán)機(jī)制，任一方面都不可忽視，需在實(shí)際工作中貫徹、執(zhí)行。切不可走形式、擺花架子，若制定出“有聲有色”的人才隊(duì)伍建設(shè)制度，而在實(shí)施過(guò)程中打折扣、降低執(zhí)行力度，那么人才隊(duì)伍建設(shè)問題依然不能徹底解決，只是“水中花、鏡中月”，看起來(lái)很美罷了。A公司若要解決產(chǎn)品研發(fā)問題，必須在人才隊(duì)伍建設(shè)上下大力氣、動(dòng)真功夫，培養(yǎng)和造就一批高水平的項(xiàng)目帶頭人和研發(fā)骨干隊(duì)伍，為研發(fā)工作取得“突破性”進(jìn)展提供堅(jiān)實(shí)的人才保證；為產(chǎn)品更新提供

第四篇：如何加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)

加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，是完善社會(huì)保障體系、促進(jìn)社會(huì)公平正義的內(nèi)在要求，是解決社會(huì)問題、維護(hù)社會(huì)安定有序的有力手段，因此，大力實(shí)施人才富民戰(zhàn)略，營(yíng)造人才工作環(huán)境，創(chuàng)新人才工作機(jī)制，進(jìn)一步建立健全人才工作制度，加大人才引進(jìn)力度，為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供智力支持和人才保證。

一、要擴(kuò)大人才隊(duì)伍規(guī)模。要探索、建立、完善有利于調(diào)動(dòng)干部積極性、創(chuàng)造性的有效機(jī)制，激勵(lì)現(xiàn)有人才奮發(fā)進(jìn)取，最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智，為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展建功立業(yè)。建立干部能上能下和干部退出制度，用制度管人，用機(jī)制激勵(lì)干部，盤活現(xiàn)有人才總量。積極推進(jìn)干部人事制度改革，健全和完善行政、企事業(yè)單位干部人事管理制度，創(chuàng)造一個(gè)人才能進(jìn)能出、職務(wù)能升能降，優(yōu)者上、平者讓、劣者下的用人環(huán)境。堅(jiān)持用事業(yè)留人、待遇留人和感情留人，支持鼓勵(lì)在職人才自我脫產(chǎn)進(jìn)修深造。給發(fā)展?jié)摿Υ蟮娜瞬艍簱?dān)子，進(jìn)行多崗鍛煉，增加閱歷，積累經(jīng)驗(yàn)，促其盡快成才。

二、要優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。要認(rèn)真貫徹《干部任用條例》，嚴(yán)格按照程序辦事，落實(shí)群眾“四權(quán)”，進(jìn)一步擴(kuò)大干部選拔任用工作中的民主。完善考察失真和用人失誤責(zé)任追究制度，用民主、公開、公平、公正的機(jī)制發(fā)現(xiàn)人才、選準(zhǔn)干部。要充分發(fā)揮群眾監(jiān)督、輿論監(jiān)督、法紀(jì)監(jiān)督和組織監(jiān)督的作用，構(gòu)建監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，形成監(jiān)督合力。要加大考試錄用、公開選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗工作力度，在公開選拔、競(jìng)爭(zhēng)上崗中激勵(lì)、發(fā)現(xiàn)人才，通過(guò)選育管用環(huán)環(huán)緊扣、在競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰，不斷提高黨政干部隊(duì)伍的素質(zhì)。要打破論資排輩的職稱評(píng)定模式，對(duì)現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員職稱采取績(jī)效掛鉤的措施，對(duì)能力強(qiáng)，技術(shù)水平高的實(shí)行低職高評(píng)，對(duì)一些急需專業(yè)，特殊崗位所需人員實(shí)行低職高聘。對(duì)做出貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人員，按貢獻(xiàn)大小，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員工作的積極性。

三、要完善人才保障機(jī)制。要積極探索有利于調(diào)動(dòng)各類人才積極性的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)有貢獻(xiàn)的科技人員及工作者實(shí)行重獎(jiǎng)重用。逐步完善福利制度，保證各類人才的福利待遇水平隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷提高。構(gòu)建各類人才終身教育體系，加大繼續(xù)教育力度，形成國(guó)家、單位、個(gè)人三方面負(fù)擔(dān)的繼續(xù)教育投入機(jī)制。加大對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)的投入，逐步提高發(fā)展性投入用于人才資源開發(fā)的比例，把包括合理的人才培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、招選聘經(jīng)費(fèi)、科研經(jīng)費(fèi)、獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)費(fèi)列入預(yù)算。

第五篇：人才隊(duì)伍建設(shè)

人才隊(duì)伍建設(shè)

教職工生活福利與工作待遇 校園基本建設(shè)與環(huán)境綜合治理

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