第一篇：終端(商場)導(dǎo)購員管理工作的十大空白

“當(dāng)代營銷，終端為上！”在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)中，這個現(xiàn)代終端營銷思想成為越來越被高層領(lǐng)導(dǎo)重視的話題。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。由于他們的終端銷售網(wǎng)絡(luò)往往比較完善，相應(yīng)的終端導(dǎo)購人員也動輒數(shù)百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢必會萬眾一心，所向披靡；但若管理失當(dāng)，卻也會演變成散兵游勇，一盤散沙。所以，終端導(dǎo)購員的管理工作績效直接關(guān)系到企業(yè)品牌形象、宣傳效果、零售業(yè)績、顧客美譽(yù)度等致命因素。而“如何做好終端管理與培訓(xùn)”這個問題便浮現(xiàn)在我們每個終端管理工作者的面前。

許多企業(yè)已經(jīng)開始循著這個終端營銷思想展開了終端導(dǎo)購員的招聘、培訓(xùn)、管理、實(shí)踐等一系列工作。但是在工作實(shí)踐中筆者發(fā)現(xiàn)：有些廠家盡管在導(dǎo)購員的培訓(xùn)及管理方面不遺余力，而導(dǎo)購員卻仍不太“買賬”，照樣對企業(yè)沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認(rèn)真分析了這種“費(fèi)力不討好的買賣”，總結(jié)出了十條較有代表性的癥結(jié)點(diǎn)，這些是終端管理工作中存在的現(xiàn)實(shí)問題，同時也是我們導(dǎo)購員日常管理工作的空白。茲將其羅列出來，供業(yè)界同仁參考斧正。

1、管理過于粗放，缺乏精耕細(xì)作與一地一策的必要變通；

一般來說，導(dǎo)購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進(jìn)行系統(tǒng)的細(xì)化管理就會顯得鞭長莫及。于是便成了許多企業(yè)對終端導(dǎo)購員采取粗放管理的“正當(dāng)”理由。如果分公司導(dǎo)購管理人員也照此思想貫徹執(zhí)行下去的話，勢必會產(chǎn)生“一刀切”的呆板局面。

比如許多企業(yè)都只是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。再好一點(diǎn)的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大城市劃分為超大型市場。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費(fèi)能力就比太原、蘭州等要強(qiáng)得多。這里可能會有人說我們會在底薪上作相應(yīng)浮動，使其適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖杖胨健Ｄ敲赐瑯邮峭怀鞘械膬蓚€賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會相去甚遠(yuǎn)，這時候如果去硬性考核導(dǎo)購員銷售績效得到的結(jié)果就可能會與真實(shí)情況大相徑庭。于是，“優(yōu)秀導(dǎo)購員到底應(yīng)該派駐到旺銷賣場還是冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。筆者倒認(rèn)為：與其讓優(yōu)秀導(dǎo)購員派到冷僻賣場依靠自己的才華去“救場”，倒不如將其派到旺銷賣場去充分施展收益更大。但在實(shí)際操作中真正將銷售任務(wù)細(xì)化到賣場去考核導(dǎo)購員績效的企業(yè)寥寥無幾。

其實(shí)，終端管理是一項(xiàng)長期而系統(tǒng)的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準(zhǔn)”是很難達(dá)到理想效果的，而正確的做法應(yīng)是，充分考慮當(dāng)?shù)氐氖杖胨?、生活?xí)慣、風(fēng)土人情等合理因素，作出符合當(dāng)?shù)厥袌?、可操作性?qiáng)、具有實(shí)效性的終端管理制度與指引。

2、分公司對總部管理及培訓(xùn)的“二傳”力量極為薄弱；

在企業(yè)總部不可能統(tǒng)包統(tǒng)攬的進(jìn)行全國導(dǎo)購員管理的前提下，總部則往往在各分公司設(shè)置零售主管（或曰導(dǎo)購主管）一職。零售主管一般既負(fù)責(zé)全省的零售賣場管理（著重是省會城市的零售賣場管理），還要負(fù)責(zé)導(dǎo)購員的日常工作管理、臺帳審核、薪酬核算、績效考核、人員招聘、系統(tǒng)培訓(xùn)以及組織現(xiàn)場促銷等多項(xiàng)職能。

但在同時，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質(zhì)往往并不是很高（通常是很普通的大?；蛑袑．厴I(yè)），很難擔(dān)當(dāng)并能勝任上述眾多管理職能。他們充其量能對賣場跟

進(jìn)、導(dǎo)購員考勤、薪酬核算等簡單機(jī)械性的工作做得較好，而對終端信息的綜合整理、導(dǎo)購員績效的考核及相關(guān)知識的培訓(xùn)等需要技術(shù)處理或?qū)ψ陨硭刭|(zhì)有較高要求的工作就會顯得力不從心。這一點(diǎn)在培訓(xùn)方面表現(xiàn)尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個很懂得導(dǎo)購員培訓(xùn)的。有些企業(yè)分公司的每周導(dǎo)購員例會，雖然說的都是工作匯報、信息反饋和系統(tǒng)培訓(xùn)，但一般都只是導(dǎo)購員匯報一下銷量然后零售主管再傳達(dá)幾個文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以經(jīng)常不被人看重。再加上工作較其他人又相對繁重，導(dǎo)致零售主管這個崗位經(jīng)常換人，而所換的新人自身對公司的終端管理方案還沒有導(dǎo)購員熟悉，從而對總部的導(dǎo)購員管理及培訓(xùn)思想的貫徹執(zhí)行大打折扣，沒有起到應(yīng)有的“承上啟下”的“二傳”效果。

這里就引發(fā)出企業(yè)對終端管理人員基本素質(zhì)重視的問題。許多企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員的時候都已經(jīng)開始要求本科及以上學(xué)歷，而在招聘零售主管的時候，卻仍停留在普通大專或中專學(xué)歷層次。究其原因，倒不是企業(yè)不想招聘更好的零售主管，而是在這個崗位上壓根就沒有設(shè)置相應(yīng)的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業(yè)一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態(tài)，那么分公司終端管理的效果就永遠(yuǎn)不可能有太大的起色！而沒有了分公司對導(dǎo)購員管理工作的分擔(dān)，其終端管理將不可能細(xì)化，其最終結(jié)果必將是又回到了總部統(tǒng)管、粗放經(jīng)營的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會土崩瓦解。

3、導(dǎo)購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發(fā)競爭優(yōu)勢，縱向自比缺乏激勵效應(yīng)；雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經(jīng)成為許多企業(yè)的一種終端操作指引，但在具體的實(shí)施過程中，卻最容易被流于口號。雖然呼聲往往很高，但許多企業(yè)真正重視的是終端市場和終端零售商，卻很難重視終端導(dǎo)購員。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導(dǎo)購員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業(yè)的導(dǎo)購員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競爭優(yōu)勢，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵效果，從而出現(xiàn)“終端疲軟”的病態(tài)景象。

無庸諱言，有相當(dāng)多的導(dǎo)購員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應(yīng)的努力，以爭取更多的利益收獲。但是在實(shí)際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導(dǎo)購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問世和添加，有些導(dǎo)購員竟不知道賣哪種產(chǎn)品提成多少錢，引發(fā)出對每月工資金額的質(zhì)疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優(yōu)勢的喪失往往最容易促使導(dǎo)購員“另謀高枝”。

4、缺乏高素質(zhì)、專業(yè)化、實(shí)用型的培訓(xùn)體系，且培訓(xùn)頻次也不高；

與目前許多企業(yè)業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的“大刀闊斧”形成鮮明對比的是，導(dǎo)購員培訓(xùn)工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓(xùn)體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導(dǎo)購主管來執(zhí)行培訓(xùn)過程，總部再根據(jù)各地培訓(xùn)情況進(jìn)行“查漏補(bǔ)缺”，最后派專人來個“巡回培訓(xùn)”。

上面已經(jīng)分析過，在分公司的導(dǎo)購員管理工作中，導(dǎo)購員培訓(xùn)是所有項(xiàng)目執(zhí)行過程中最為薄弱的一個環(huán)節(jié)。于是就出來了這樣一個怪圈：分公司培訓(xùn)工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓(xùn)來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)

在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時間有限，機(jī)會難得，分公司好不容易替導(dǎo)購員向商場請假把大家召集起來聽總部來人培訓(xùn)，當(dāng)然要巴不得一次性學(xué)會完）。待到事后大家反饋培訓(xùn)效果，都說“講的是不錯，就是時間太緊了，內(nèi)容太多了，不好消化……但還是希望這種類似的大型專業(yè)化培訓(xùn)再多舉辦幾次”。

這是筆者幾次終端巡回培訓(xùn)的真實(shí)見聞。從中折射出了終端導(dǎo)購員對大型專業(yè)化培訓(xùn)的強(qiáng)烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業(yè)能在全國范圍內(nèi)召集優(yōu)秀導(dǎo)購員代表回總部接受培訓(xùn)，一方面是系統(tǒng)性更強(qiáng)，回去之后可以對其他人進(jìn)行“傳幫帶”，另一方面對這些優(yōu)秀導(dǎo)購員也是一種獎勵，通過對總部的實(shí)地參觀而增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感。從而喚起其他人的努力奮斗取向。筆者通過實(shí)踐證明此舉效果不錯。當(dāng)然，如果有能力把所有人都召集回來，那當(dāng)然是再好不過的了。

5、導(dǎo)購員的高流動性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)陷入兩難；

由于導(dǎo)購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導(dǎo)購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產(chǎn)品賣點(diǎn)及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現(xiàn)在服務(wù)的品牌作為“培訓(xùn)驛站”，一旦功成便會憑著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業(yè)出于對自身品牌的自我保護(hù)，會不自覺地對導(dǎo)購員產(chǎn)生防范心理。于是在對導(dǎo)購員進(jìn)行高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)時便會不自覺地陷入兩難境地。的確，當(dāng)有一天發(fā)現(xiàn)自己精心培訓(xùn)出來的導(dǎo)購員“投降”到了自己的主要競爭品牌，那種感覺也著實(shí)讓人寒心。并且在客觀上導(dǎo)購員的流動性也確實(shí)太強(qiáng)。有鑒于這種進(jìn)退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業(yè)去做終端大型培訓(xùn)。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個“雙管齊下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增強(qiáng)對同等競爭品牌的薪酬競爭力。

b.軟措施：加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，增進(jìn)導(dǎo)購員對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，提高導(dǎo)購員隊(duì)伍的穩(wěn)定性。就像進(jìn)行愛國主義教育一樣。

6、缺乏必要的優(yōu)勝劣汰機(jī)制和職業(yè)規(guī)劃展望；

人人都有追求進(jìn)步、提升自我的本能愿望，終端導(dǎo)購員亦然。但許多企業(yè)在制定導(dǎo)購員管理制度時缺乏應(yīng)有的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，并且，他們還往往容易流于這樣一個怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發(fā)生頻次越大。最明顯的體現(xiàn)一般是：公司總部的員工晉升機(jī)會比分公司員工大；主管級別的人比普通員工晉升可能性更大；業(yè)務(wù)員晉升為分公司經(jīng)理或副經(jīng)理的機(jī)會比零售主管晉升為業(yè)務(wù)員的機(jī)會大；而導(dǎo)購員晉升為零售主管或?qū)з徯〗M長的機(jī)會就比前幾種情形的機(jī)會要小得多。

這個怪圈的出現(xiàn)，埋沒了很多導(dǎo)購員中的“有志者”，使得許多優(yōu)秀的導(dǎo)購員“干得再好、干得再久，也還只是導(dǎo)購員”，從而喪失了奮斗的目標(biāo)和應(yīng)有的信心。這里倒有一個較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對他們也進(jìn)行“職業(yè)生涯規(guī)劃”：

先將所有導(dǎo)購員按文化層次和實(shí)際導(dǎo)購能力的不同劃分為若干個等級（比如3個或4個等級），然后作出可操作性強(qiáng)的晉升資格要求，使得導(dǎo)購員通過努力能夠達(dá)到更高的一個級別。達(dá)到了最高導(dǎo)購員級別之后，還可以分別有四種選擇：導(dǎo)購員小組長、零售主管、導(dǎo)購培訓(xùn)員和業(yè)務(wù)員。這樣，通過上述的“目標(biāo)透明化”我們可以有效地對導(dǎo)購員進(jìn)行激勵。

7、缺乏完善的福利保障體系；

好像是從有導(dǎo)購員這個人群開始起，導(dǎo)購員行業(yè)就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。事實(shí)上，在實(shí)際操作中，很少有哪個企業(yè)與終端導(dǎo)購員簽定正規(guī)的勞動用工合同。所以便在整個行業(yè)內(nèi)形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當(dāng)多的導(dǎo)購員總是自感朝不保夕，認(rèn)為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時工”。所以人員的流動性居高不下也是自在情理之中。

至于福利保障體系，好一點(diǎn)的企業(yè)還能象征性地提供一點(diǎn)的補(bǔ)貼和人性化關(guān)懷，如：市內(nèi)交通補(bǔ)貼、每月電話補(bǔ)貼、法定節(jié)假日補(bǔ)貼等等。還會在導(dǎo)購員生日或圣誕節(jié)、元旦等時候?yàn)閷?dǎo)購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。再好一點(diǎn)的還會給導(dǎo)購員提供有薪年假、淡季旅游和免費(fèi)回總部參觀等。

而一般的企業(yè)往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責(zé)怪導(dǎo)購員缺乏凝聚力和對企業(yè)的歸屬感。自己都已經(jīng)先把導(dǎo)購員當(dāng)外人看了，導(dǎo)購員能給你那么賣命嗎？

8、缺乏對終端銷售效果的有效解讀；

對許多終端管理者來說，每月派駐有導(dǎo)購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺帳的。這是鐵律，也是每個導(dǎo)購員的一項(xiàng)必修任務(wù)。為的是通過對終端采集的相對真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)分析，從而制定出相應(yīng)的市場反應(yīng)舉措，最起碼還可以達(dá)到對終端的有效掌控和修正。

然而，事情的執(zhí)行過程往往并不因?yàn)槌踔缘拿篮枚床烤桶嗟剡M(jìn)行。真正的結(jié)果往往是：企業(yè)總部往往很積極地向終端導(dǎo)購員索要銷售臺帳，接著再有專人很麻利地對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)處理，然后在盡早的時間內(nèi)將一份漂亮的終端銷售報表提交到相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)臺面。一切準(zhǔn)備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這時，最為關(guān)鍵的重頭戲——領(lǐng)導(dǎo)對報表的研究與對策——卻被慢條斯理地擱淺。就這樣，每月的報表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。

最后，就像那首歌里所唱的那樣：報表還是那份報表，終端還是那個毫無太大起色的終端。筆者這里有個建議：每個“當(dāng)事者”都可以捫心自問，自己的企業(yè)是否也是這樣。

9、缺乏良好的互動信息溝通平臺；

經(jīng)常聽到有人說導(dǎo)購員對自己的企業(yè)缺乏認(rèn)同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業(yè)文化培訓(xùn)到了導(dǎo)購員身上卻猶如“隔靴搔癢”。其實(shí)，暫時拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導(dǎo)購員搭建一個互動性的信息溝通平臺呢？

事實(shí)上，單從培訓(xùn)與管理角度考慮，大多數(shù)企業(yè)對導(dǎo)購員更多的是單方面的思想及相關(guān)知識的灌輸，這里可能會有人說：我們每月都會讓導(dǎo)購員填寫終端信息反饋表云云。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對的回應(yīng)呢？于是乎天長日久，呼聲滔滔而終端依舊，導(dǎo)購員便逐漸對公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原來那樣認(rèn)真，而是草草地填寫一下表格，應(yīng)付了差事便萬事大吉。最后演變成導(dǎo)購員一見到公司下發(fā)的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。相應(yīng)的責(zé)任心等基本上已成枉然。

依筆者建議，公司必須對終端回饋的寶貴信息作出一定的回應(yīng)，通俗一點(diǎn)講就是：是長是圓，必須要給個說法。并且，明確設(shè)立終端好建議獎，對有利于公司終端建設(shè)、形象輸出、銷量提升和長遠(yuǎn)發(fā)展的好建議給予重獎。并昭示全國，全民動員。

10、缺乏導(dǎo)購員對分公司人員必要的監(jiān)督機(jī)制；

就目前的實(shí)際操作來看，許多企業(yè)都已經(jīng)建立了對導(dǎo)購員的監(jiān)督機(jī)制，比如對導(dǎo)購員的考勤、職業(yè)行為規(guī)范、銷售臺帳填寫的真實(shí)有效性等都做了相應(yīng)的約束和規(guī)定。但在同時，大家都不自覺地認(rèn)為導(dǎo)購員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應(yīng)該對分公司人員進(jìn)行必要的監(jiān)督。

業(yè)務(wù)員將自己原本不懂導(dǎo)購的親戚朋友安插在導(dǎo)購員隊(duì)伍中濫竽充數(shù)，冒領(lǐng)工資；業(yè)務(wù)員將導(dǎo)購員應(yīng)得的工裝費(fèi)等報銷費(fèi)用據(jù)為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導(dǎo)購員工資；分公司在導(dǎo)購員臺帳上作弊以蒙混業(yè)績……

所有這些，身處“最底層”的導(dǎo)購員往往都看在眼里，卻無從申訴。試問你的企業(yè)做到了導(dǎo)購員對分公司的有效監(jiān)督了嗎？

第二篇：終端導(dǎo)購員管理工作的十大空白

終端導(dǎo)購員管理工作的十大空白

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【中國鞋網(wǎng)】“當(dāng)代營銷，終端為上！”在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)中，這個現(xiàn)代終端營銷思想成為越來越被高層領(lǐng)導(dǎo)重視的話題。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。由于他們的終端銷售網(wǎng)絡(luò)往往比較完善，相應(yīng)的終端導(dǎo)購人員也動輒數(shù)百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢必會萬眾一心，所向披靡；但若管理失當(dāng)，卻也會演變成散兵游勇，一盤散沙。所以，終端導(dǎo)購員的管理工作績效直接關(guān)系到企業(yè)品牌形象、宣傳效果、零售業(yè)績、顧客美譽(yù)度等致命因素。而“如何做好終端管理與培訓(xùn)”這個問題便浮現(xiàn)在我們每個終端管理工作者的面前。

許多企業(yè)已經(jīng)開始循著這個終端營銷思想展開了終端導(dǎo)購員的招聘、培訓(xùn)、管理、實(shí)踐等一系列工作。但是在工作實(shí)踐中筆者發(fā)現(xiàn)：有些廠家盡管在導(dǎo)購員的培訓(xùn)及管理方面不遺余力，而導(dǎo)購員卻仍不太“買賬”，照樣對企業(yè)沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認(rèn)真分析了這種“費(fèi)力不討好的買賣”，總結(jié)出了十條較有代表性的癥結(jié)點(diǎn)，這些是終端管理工作中存在的現(xiàn)實(shí)問題，同時也是我們導(dǎo)購員日常管理工作的空白。茲將其羅列出來，供業(yè)界同仁參考斧正。

1、管理過于粗放，缺乏精耕細(xì)作與一地一策的必要變通；

一般來說，導(dǎo)購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進(jìn)行系統(tǒng)的細(xì)化管理就會顯得鞭長莫及。于是便成了許多企業(yè)對終端導(dǎo)購員采取粗放管理的“正當(dāng)”理由。如果分公司導(dǎo)購管理人員也照此思想貫徹執(zhí)行下去的話，勢必會產(chǎn)生“一刀切”的呆板局面。

比如許多企業(yè)都只是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。再好一點(diǎn)的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大城市劃分為超大型市場。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費(fèi)能力就比太原、蘭州等要強(qiáng)得多。這里可能會有人說我們會在底薪上作相應(yīng)浮動，使其適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖杖胨健Ｄ敲赐瑯邮峭怀鞘械膬蓚€賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會相去甚遠(yuǎn)，這時候如果去硬性考核導(dǎo)購員銷售績效得到的結(jié)果就可能會與真實(shí)情況大相徑庭。于是，“優(yōu)秀導(dǎo)購員到底應(yīng)該派駐到旺銷賣場還是冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。筆者倒認(rèn)為：與其讓優(yōu)秀導(dǎo)購員派到冷僻賣場依靠自己的才華去“救場”，倒不如將其派到旺銷賣場去充分施展收益更大。但在實(shí)際操作中真正將銷售任務(wù)細(xì)化到賣場去考核導(dǎo)購員績效的企業(yè)寥寥無幾。

其實(shí)，終端管理是一項(xiàng)長期而系統(tǒng)的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準(zhǔn)”是很難達(dá)到理想效果的，而正確的做法應(yīng)是，充分考慮當(dāng)?shù)氐氖杖胨?、生活?xí)慣、風(fēng)土人情等合理因素，作出符合當(dāng)?shù)厥袌觥⒖刹僮餍詮?qiáng)、具有實(shí)效性的終端管理制度與指引。

2、分公司對總部管理及培訓(xùn)的“二傳”力量極為薄弱；

在企業(yè)總部不可能統(tǒng)包統(tǒng)攬的進(jìn)行全國導(dǎo)購員管理的前提下，總部則往往在各分公司設(shè)置零售主管（或曰導(dǎo)購主管）一職。零售主管一般既負(fù)責(zé)全省的零售賣場管理（著重是省會城市的零售賣場管理），還要負(fù)責(zé)導(dǎo)購員的日常工作管理、臺帳審核、薪酬核算、績效考核、人員招聘、系統(tǒng)培訓(xùn)以及組織現(xiàn)場促銷等

多項(xiàng)職能。

但在同時，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質(zhì)往往并不是很高（通常是很普通的大?；蛑袑．厴I(yè)），很難擔(dān)當(dāng)并能勝任上述眾多管理職能。他們充其量能對賣場跟進(jìn)、導(dǎo)購員考勤、薪酬核算等簡單機(jī)械性的工作做得較好，而對終端信息的綜合整理、導(dǎo)購員績效的考核及相關(guān)知識的培訓(xùn)等需要技術(shù)處理或?qū)ψ陨硭刭|(zhì)有較高要求的工作就會顯得力不從心。這一點(diǎn)在培訓(xùn)方面表現(xiàn)尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個很懂得導(dǎo)購員培訓(xùn)的。有些企業(yè)分公司的每周導(dǎo)購員例會，雖然說的都是工作匯報、信息反饋和系統(tǒng)培訓(xùn)，但一般都只是導(dǎo)購員匯報一下銷量然后零售主管再傳達(dá)幾個文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以經(jīng)常不被人看重。再加上工作較其他人又相對繁重，導(dǎo)致零售主管這個崗位經(jīng)常換人，而所換的新人自身對公司的終端管理方案還沒有導(dǎo)購員熟悉，從而對總部的導(dǎo)購員管理及培訓(xùn)思想的貫徹執(zhí)行大打折扣，沒有起到應(yīng)有的“承上啟下”的“二傳”效果。

這里就引發(fā)出企業(yè)對終端管理人員基本素質(zhì)重視的問題。許多企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員的時候都已經(jīng)開始要求本科及以上學(xué)歷，而在招聘零售主管的時候，卻仍停留在普通大?；蛑袑W(xué)歷層次。究其原因，倒不是企業(yè)不想招聘更好的零售主管，而是在這個崗位上壓根就沒有設(shè)置相應(yīng)的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業(yè)一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態(tài)，那么分公司終端管理的效果就永遠(yuǎn)不可能有太大的起色！而沒有了分公司對導(dǎo)購員管理工作的分擔(dān)，其終端管理將不可能細(xì)化，其最終結(jié)果必將是又回到了總部統(tǒng)管、粗放經(jīng)營的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會土崩瓦解。

3、導(dǎo)購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發(fā)競爭優(yōu)勢，縱向自比缺乏激勵效應(yīng)；

雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經(jīng)成為許多企業(yè)的一種終端操作指引，但在具體的實(shí)施過程中，卻最容易被流于口號。雖然呼聲往往很高，但許多企業(yè)真正重視的是終端市場和終端零售商，卻很難重視終端導(dǎo)購員。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導(dǎo)購員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業(yè)的導(dǎo)購員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競爭優(yōu)勢，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵效果，從而出現(xiàn)“終端疲軟”的病態(tài)景象。

無庸諱言，有相當(dāng)多的導(dǎo)購員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應(yīng)的努力，以爭取更多的利益收獲。但是在實(shí)際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導(dǎo)購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問世和添加，有些導(dǎo)購員竟不知道賣哪種產(chǎn)品提成多少錢，引發(fā)出對每月工資金額的質(zhì)疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優(yōu)勢的喪失往往最容易促使導(dǎo)購員“另謀高枝”。

4、缺乏高素質(zhì)、專業(yè)化、實(shí)用型的培訓(xùn)體系，且培訓(xùn)頻次也不高；

與目前許多企業(yè)業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的“大刀闊斧”形成鮮明對比的是，導(dǎo)購員培訓(xùn)工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓(xùn)體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導(dǎo)購主管來執(zhí)行培訓(xùn)過程，總部再根據(jù)各地培訓(xùn)情況進(jìn)行“查漏補(bǔ)缺”，最后派專人來個“巡回培訓(xùn)”。

上面已經(jīng)分析過，在分公司的導(dǎo)購員管理工作中，導(dǎo)購員培訓(xùn)是所有項(xiàng)目執(zhí)行過程中最為薄弱的一個環(huán)節(jié)。于是就出來了這樣一個怪圈：分公司培訓(xùn)工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓(xùn)來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時間有

限，機(jī)會難得，分公司好不容易替導(dǎo)購員向商場請假把大家召集起來聽總部來人培訓(xùn)，當(dāng)然要巴不得一次性學(xué)會完）。待到事后大家反饋培訓(xùn)效果，都說“講的是不錯，就是時間太緊了，內(nèi)容太多了，不好消化……但還是希望這種類似的大型專業(yè)化培訓(xùn)再多舉辦幾次”。

這是筆者幾次終端巡回培訓(xùn)的真實(shí)見聞。從中折射出了終端導(dǎo)購員對大型專業(yè)化培訓(xùn)的強(qiáng)烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業(yè)能在全國范圍內(nèi)召集優(yōu)秀導(dǎo)購員代表回總部接受培訓(xùn)，一方面是系統(tǒng)性更強(qiáng)，回去之后可以對其他人進(jìn)行“傳幫帶”，另一方面對這些優(yōu)秀導(dǎo)購員也是一種獎勵，通過對總部的實(shí)地參觀而增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感。從而喚起其他人的努力奮斗取向。筆者通過實(shí)踐證明此舉效果不錯。當(dāng)然，如果有能力把所有人都召集回來，那當(dāng)然是再好不過的了。

5、導(dǎo)購員的高流動性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)陷入兩難；

由于導(dǎo)購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導(dǎo)購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產(chǎn)品賣點(diǎn)及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現(xiàn)在服務(wù)的品牌作為“培訓(xùn)驛站”，一旦功成便會憑著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業(yè)出于對自身品牌的自我保護(hù)，會不自覺地對導(dǎo)購員產(chǎn)生防范心理。于是在對導(dǎo)購員進(jìn)行高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)時便會不自覺地陷入兩難境地。的確，當(dāng)有一天發(fā)現(xiàn)自己精心培訓(xùn)出來的導(dǎo)購員“投降”到了自己的主要競爭品牌，那種感覺也著實(shí)讓人寒心。并且在客觀上導(dǎo)購員的流動性也確實(shí)太強(qiáng)。有鑒于這種進(jìn)退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業(yè)去做終端大型培訓(xùn)。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個“雙管齊下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增強(qiáng)對同等競爭品牌的薪酬競爭力。

b.軟措施：加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，增進(jìn)導(dǎo)購員對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，提高導(dǎo)購員隊(duì)伍的穩(wěn)定性。就像進(jìn)行愛國主義教育一樣。

6、缺乏必要的優(yōu)勝劣汰機(jī)制和職業(yè)規(guī)劃展望；

人人都有追求進(jìn)步、提升自我的本能愿望，終端導(dǎo)購員亦然。但許多企業(yè)在制定導(dǎo)購員管理制度時缺乏應(yīng)有的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，并且，他們還往往容易流于這樣一個怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發(fā)生頻次越大。最明顯的體現(xiàn)一般是：公司總部的員工晉升機(jī)會比分公司員工大；主管級別的人比普通員工晉升可能性更大；業(yè)務(wù)員晉升為分公司經(jīng)理或副經(jīng)理的機(jī)會比零售主管晉升為業(yè)務(wù)員的機(jī)會大；而導(dǎo)購員晉升為零售主管或?qū)з徯〗M長的機(jī)會就比前幾種情形的機(jī)會要小得多。

這個怪圈的出現(xiàn)，埋沒了很多導(dǎo)購員中的“有志者”，使得許多優(yōu)秀的導(dǎo)購員“干得再好、干得再久，也還只是導(dǎo)購員”，從而喪失了奮斗的目標(biāo)和應(yīng)有的信心。這里倒有一個較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對他們也進(jìn)行“職業(yè)生涯規(guī)劃”：

先將所有導(dǎo)購員按文化層次和實(shí)際導(dǎo)購能力的不同劃分為若干個等級（比如3個或4個等級），然后作出可操作性強(qiáng)的晉升資格要求，使得導(dǎo)購員通過努力能夠達(dá)到更高的一個級別。達(dá)到了最高導(dǎo)購員級別之后，還可以分別有四種選擇：導(dǎo)購員小組長、零售主管、導(dǎo)購培訓(xùn)員和業(yè)務(wù)員。這樣，通過上述的“目標(biāo)透明化”我們可以有效地對導(dǎo)購員進(jìn)行激勵。

7、缺乏完善的福利保障體系；

好像是從有導(dǎo)購員這個人群開始起，導(dǎo)購員行業(yè)就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。事實(shí)上，在實(shí)際操作中，很少有哪個企業(yè)與終端導(dǎo)購員簽定正規(guī)的勞動用工合同。所以便在整個行業(yè)內(nèi)形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當(dāng)多的導(dǎo)購員總是自感朝不保夕，認(rèn)為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時工”。所以人員的流動性居高不下也是自在情理之中。

至于福利保障體系，好一點(diǎn)的企業(yè)還能象征性地提供一點(diǎn)的補(bǔ)貼和人性化關(guān)懷，如：市內(nèi)交通補(bǔ)貼、每月電話補(bǔ)貼、法定節(jié)假日補(bǔ)貼等等。還會在導(dǎo)購員生日或圣誕節(jié)、元旦等時候?yàn)閷?dǎo)購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。再好一點(diǎn)的還會給導(dǎo)購員提供有薪年假、淡季旅游和免費(fèi)回總部參觀等。

而一般的企業(yè)往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責(zé)怪導(dǎo)購員缺乏凝聚力和對企業(yè)的歸屬感。自己都已經(jīng)先把導(dǎo)購員當(dāng)外人看了，導(dǎo)購員能給你那么賣命嗎？

8、缺乏對終端銷售效果的有效解讀；

對許多終端管理者來說，每月派駐有導(dǎo)購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺帳的。這是鐵律，也是每個導(dǎo)購員的一項(xiàng)必修任務(wù)。為的是通過對終端采集的相對真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)分析，從而制定出相應(yīng)的市場反應(yīng)舉措，最起碼還可以達(dá)到對終端的有效掌控和修正。

然而，事情的執(zhí)行過程往往并不因?yàn)槌踔缘拿篮枚床烤桶嗟剡M(jìn)行。真正的結(jié)果往往是：企業(yè)總部往往很積極地向終端導(dǎo)購員索要銷售臺帳，接著再有專人很麻利地對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)處理，然后在盡早的時間內(nèi)將一份漂亮的終端銷售報表提交到相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)臺面。一切準(zhǔn)備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這時，最為關(guān)鍵的重頭戲——領(lǐng)導(dǎo)對報表的研究與對策——卻被慢條斯理地擱淺。就這樣，每月的報表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報表還是那份報表，終端還是那個毫無太大起色的終端。筆者這里有個建議：每個“當(dāng)事者”都可以捫心自問，自己的企業(yè)是否也是這樣。

9、缺乏良好的互動信息溝通平臺；

經(jīng)常聽到有人說導(dǎo)購員對自己的企業(yè)缺乏認(rèn)同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業(yè)文化培訓(xùn)到了導(dǎo)購員身上卻猶如“隔靴搔癢”。其實(shí)，暫時拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導(dǎo)購員搭建一個互動性的信息溝通平臺呢？

事實(shí)上，單從培訓(xùn)與管理角度考慮，大多數(shù)企業(yè)對導(dǎo)購員更多的是單方面的思想及相關(guān)知識的灌輸，這里可能會有人說：我們每月都會讓導(dǎo)購員填寫終端信息反饋表云云。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對的回應(yīng)呢？于是乎天長日久，呼聲滔滔而終端依舊，導(dǎo)購員便逐漸對公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原來那樣認(rèn)真，而是草草地填寫一下表格，應(yīng)付了差事便萬事大吉。最后演變成導(dǎo)購員一見到公司下發(fā)的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。相應(yīng)的責(zé)任心等基本上已成枉然。

依筆者建議，公司必須對終端回饋的寶貴信息作出一定的回應(yīng)，通俗一點(diǎn)講就是：是長是圓，必須要給個說法。并且，明確設(shè)立終端好建議獎，對有利于公司終端建設(shè)、形象輸出、銷量提升和長遠(yuǎn)發(fā)展的好建議給予重獎。并昭示全國，全民動員。

10、缺乏導(dǎo)購員對分公司人員必要的監(jiān)督機(jī)制；

就目前的實(shí)際操作來看，許多企業(yè)都已經(jīng)建立了對導(dǎo)購員的監(jiān)督機(jī)制，比如對導(dǎo)購員的考勤、職業(yè)行為規(guī)范、銷售臺帳填寫的真實(shí)有效性等都做了相應(yīng)的約束和規(guī)定。但在同時，大家都不自覺地認(rèn)為導(dǎo)購員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應(yīng)該對分公司人員進(jìn)行必要的監(jiān)督。

業(yè)務(wù)員將自己原本不懂導(dǎo)購的親戚朋友安插在導(dǎo)購員隊(duì)伍中濫竽充數(shù)，冒領(lǐng)工資；業(yè)務(wù)員將導(dǎo)購員應(yīng)得的工裝費(fèi)等報銷費(fèi)用據(jù)為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導(dǎo)購員工資；分公司在導(dǎo)購員臺帳上作弊以蒙混業(yè)績……

所有這些，身處“最底層”的導(dǎo)購員往往都看在眼里，卻無從申訴。試問你的企業(yè)做到了導(dǎo)購員對分公司的有效監(jiān)督了嗎？

總結(jié)語：

筆者上面羅列的“十大空白”只是“拋出了一塊磚頭”，其實(shí)在工作實(shí)踐中還會有更多更多的問題有待于我們每位細(xì)心負(fù)責(zé)的終端管理及培訓(xùn)工作者去發(fā)掘。找到了問題的癥結(jié)所在之后，更應(yīng)該去積極地改進(jìn)和完善。只有這樣，“決勝終端”的操作理念才不至于演變成為虛幻的夢想。（來源：百度空間）

第三篇：導(dǎo)購員管理工作的十大空白

導(dǎo)購員管理工作的十大空白

終端為王 導(dǎo)購為尊——張會亭：終端導(dǎo)購系列

自序

“當(dāng)代營銷，終端為上！”在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)中，這個現(xiàn)代終端營銷思想成為越來越被高層領(lǐng)導(dǎo)重視的話題。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。由于他們的終端銷售網(wǎng)絡(luò)往往比較完善，相應(yīng)的終端導(dǎo)購人員也動輒數(shù)百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，如果治理有方，勢必會萬眾一心，所向披靡；但若管理失當(dāng)，卻也會演變成散兵游勇，一盤散沙。所以，終端導(dǎo)購員的管理工作績效直接關(guān)系到企業(yè)品牌形象、宣傳效果、零售業(yè)績、顧客美譽(yù)度等致命因素。而“如何做好終端管理與培訓(xùn)”這個問題便浮現(xiàn)在我們每個終端管理工作者的面前。

筆者從事終端導(dǎo)購員管理工作有些時日，公司老總有時曾戲謔地說：“你管的人比我還多”。的確，如果單從人數(shù)上講此言確不為過，但筆者同時也深感責(zé)任重于泰山，生怕對這一幫來自五湖四海、程度參差不齊的導(dǎo)購員有細(xì)微閃失。于是便勤于思考、悉心琢磨，總結(jié)出導(dǎo)購員管理培訓(xùn)方面的一些實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)和心得體會。并將其略作改編整理成為《終端為王，導(dǎo)購為尊——張會亭：終端導(dǎo)購系列》，現(xiàn)奉上桌面與大家共饗，粗劣之處敬請業(yè)內(nèi)高手批評指正。

1、系列之一《導(dǎo)購員管理工作的十大空白》

2、系列之二《如何建立終端導(dǎo)購員管理制度》

3、系列之三《如何建立終端導(dǎo)購員薪酬制度》

4、系列之四《導(dǎo)購員到底由廠家派還是商家派？》

5、系列之五《導(dǎo)購員培訓(xùn)應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵點(diǎn)》

6、系列之六《導(dǎo)購員培訓(xùn)：學(xué)好MONEY就賺錢》（已發(fā)表）

正如筆者在自序中所言：“當(dāng)代營銷，終端為上！”許多企業(yè)已經(jīng)開始循著這個終端營銷思想展開了終端導(dǎo)購員的招聘、培訓(xùn)、管理、實(shí)踐等一系列工作。但是在工作實(shí)踐中筆者發(fā)現(xiàn)：有些廠家盡管在導(dǎo)購員的培訓(xùn)及管理方面不遺余力，而導(dǎo)購員卻仍不太“買賬”，照樣對企業(yè)沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認(rèn)真分析了這種“費(fèi)力不討好的買賣”，總結(jié)出了十條較有代表性的癥結(jié)點(diǎn)，這些是終端管理工作中存在的現(xiàn)實(shí)問題，同時也是我們導(dǎo)購員日常管理工作的空白。茲將其羅列出來，供業(yè)界同仁參考斧正。

1、管理過于粗放，缺乏精耕細(xì)作與一地一策的必要變通；

一般來說，導(dǎo)購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進(jìn)行系統(tǒng)的細(xì)化管理就會顯得鞭長莫及。于是便成了許多企業(yè)對終端導(dǎo)購員采取粗放管理的“正當(dāng)”理由。如果分公司導(dǎo)購管理人員也照此思想貫徹執(zhí)行下去的話，勢必會產(chǎn)生“一刀切”的呆板局面。

比如許多企業(yè)都只是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會城市為一級市場，其他地市級城市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。再好一點(diǎn)的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大城市劃分為超大型市場。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費(fèi)能力就比太原、蘭州等要強(qiáng)得多。這里可能會有人說我們會在底薪上作相應(yīng)浮動，使其適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖杖胨?。那么同樣是同一城市的兩個賣場，其人氣聚集和售貨能力卻可能會相去甚遠(yuǎn)，這時候如果去硬性考核導(dǎo)購員銷售績效得到的結(jié)果就可能會與真實(shí)情況大相徑庭。于是，“優(yōu)秀導(dǎo)購員到底應(yīng)該派駐到旺銷賣場還是冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。筆者倒認(rèn)為：與其讓優(yōu)秀導(dǎo)購員派到冷僻賣場依靠自己的才華去“救場”，倒不如將其派到旺銷賣場去充分施展收益更大。但在實(shí)際操作中真正將銷售任務(wù)細(xì)化到賣場去考核導(dǎo)購員績效的企業(yè)寥寥無幾。

其實(shí)，終端管理是一項(xiàng)長期而系統(tǒng)的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準(zhǔn)”是很難達(dá)到理想效果的，而正確的做法應(yīng)是，充分考慮當(dāng)?shù)氐氖杖胨?、生活?xí)慣、風(fēng)土人情等合理因素，作出符合當(dāng)?shù)厥袌?、可操作性?qiáng)、具有實(shí)效性的終端管理制度與指引。

2、分公司對總部管理及培訓(xùn)的“二傳”力量極為薄弱；

在企業(yè)總部不可能統(tǒng)包統(tǒng)攬的進(jìn)行全國導(dǎo)購員管理的前提下，總部則往往在各分公司設(shè)置零售主管（或曰導(dǎo)購主管）一職。零售主管一般既負(fù)責(zé)全省的零售賣場管理（著重是省會城市的零售賣場管理），還要負(fù)責(zé)導(dǎo)購員的日常工作管理、臺帳審核、薪酬核算、績效考核、人員招聘、系統(tǒng)培訓(xùn)以及組織現(xiàn)場促銷等多項(xiàng)職能。

但在同時，我們又必須看到，零售主管自身的文化及基本素質(zhì)往往并不是很高（通常是很普通的大?；蛑袑．厴I(yè)），很難擔(dān)當(dāng)并能勝任上述眾多管理職能。他們充其量能對賣場跟進(jìn)、導(dǎo)購員考勤、薪酬核算等簡單機(jī)械性的工作做得較好，而對終端信息的綜合整理、導(dǎo)購員績效的考核及相關(guān)知識的培訓(xùn)等需要技術(shù)處理或?qū)ψ陨硭刭|(zhì)有較高要求的工作就會顯得力不從心。這一點(diǎn)在培訓(xùn)方面表現(xiàn)尤為明顯，可以不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個很懂得導(dǎo)購員培訓(xùn)的。有些企業(yè)分公司的每周導(dǎo)購員例會，雖然說的都是工作匯報、信息反饋和系統(tǒng)培訓(xùn)，但一般都只是導(dǎo)購員匯報一下銷量然后零售主管再傳達(dá)幾個文件或通知而已。

零售主管的待遇也一般不高，所以經(jīng)常不被人看重。再加上工作較其他人又相對繁重，導(dǎo)致零售主管這個崗位經(jīng)常換人，而所換的新人自身對公司的終端管

理方案還沒有導(dǎo)購員熟悉，從而對總部的導(dǎo)購員管理及培訓(xùn)思想的貫徹執(zhí)行大打折扣，沒有起到應(yīng)有的“承上啟下”的“二傳”效果。

這里就引發(fā)出企業(yè)對終端管理人員基本素質(zhì)重視的問題。許多企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員的時候都已經(jīng)開始要求本科及以上學(xué)歷，而在招聘零售主管的時候，卻仍停留在普通大?；蛑袑W(xué)歷層次。究其原因，倒不是企業(yè)不想招聘更好的零售主管，而是在這個崗位上壓根就沒有設(shè)置相應(yīng)的薪水檔次！筆者敢斷言：如果企業(yè)一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態(tài)，那么分公司終端管理的效果就永遠(yuǎn)不可能有太大的起色！而沒有了分公司對導(dǎo)購員管理工作的分擔(dān)，其終端管理將不可能細(xì)化，其最終結(jié)果必將是又回到了總部統(tǒng)管、粗放經(jīng)營的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會土崩瓦解。

3、導(dǎo)購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發(fā)競爭優(yōu)勢，縱向自比缺乏激勵效應(yīng)；

雖然“掌控終端、決勝終端”的思想已經(jīng)成為許多企業(yè)的一種終端操作指引，但在具體的實(shí)施過程中，卻最容易被流于口號。雖然呼聲往往很高，但許多企業(yè)真正重視的是終端市場和終端零售商，卻很難重視終端導(dǎo)購員。所以，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導(dǎo)購員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業(yè)的導(dǎo)購員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競爭優(yōu)勢，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵效果，從而出現(xiàn)“終端疲軟”的病態(tài)景象。無庸諱言，有相當(dāng)多的導(dǎo)購員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應(yīng)的努力，以爭取更多的利益收獲。但是在實(shí)際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導(dǎo)購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問世和添加，有些導(dǎo)購員竟不知道賣哪種產(chǎn)品提成多少錢，引發(fā)出對每月工資金額的質(zhì)疑，從而影響了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優(yōu)勢的喪失往往最容易促使導(dǎo)購員“另謀高枝”。

4、缺乏高素質(zhì)、專業(yè)化、實(shí)用型的培訓(xùn)體系，且培訓(xùn)頻次也不高；與目前許多企業(yè)業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的“大刀闊斧”形成鮮明對比的是，導(dǎo)購員培訓(xùn)工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓(xùn)體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導(dǎo)購主管來執(zhí)行培訓(xùn)過程，總部再根據(jù)各地培訓(xùn)情況進(jìn)行“查漏補(bǔ)缺”，最后派專人來個“巡回培訓(xùn)”。上面已經(jīng)分析過，在分公司的導(dǎo)購員管理工作中，導(dǎo)購員培訓(xùn)是所有項(xiàng)目執(zhí)行過程中最為薄弱的一個環(huán)節(jié)。于是就出來了這樣一個怪圈：分公司培訓(xùn)工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓(xùn)來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來就是巡回嘛，更何況還有其他地區(qū)在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時間有限，機(jī)會難得，分公司好不容易替導(dǎo)購員向商場請假把大家召集起來聽總部

來人培訓(xùn)，當(dāng)然要巴不得一次性學(xué)會完）。待到事后大家反饋培訓(xùn)效果，都說“講的是不錯，就是時間太緊了，內(nèi)容太多了，不好消化??但還是希望這種類似的大型專業(yè)化培訓(xùn)再多舉辦幾次”。

這是筆者幾次終端巡回培訓(xùn)的真實(shí)見聞。從中折射出了終端導(dǎo)購員對大型專業(yè)化培訓(xùn)的強(qiáng)烈需求與渴望。所以，筆者倒是建議企業(yè)能在全國范圍內(nèi)召集優(yōu)秀導(dǎo)購員代表回總部接受培訓(xùn)，一方面是系統(tǒng)性更強(qiáng)，回去之后可以對其他人進(jìn)行“傳幫帶”，另一方面對這些優(yōu)秀導(dǎo)購員也是一種獎勵，通過對總部的實(shí)地參觀而增強(qiáng)對企業(yè)的認(rèn)同感。從而喚起其他人的努力奮斗取向。筆者通過實(shí)踐證明此舉效果不錯。當(dāng)然，如果有能力把所有人都召集回來，那當(dāng)然是再好不過的了。

5、導(dǎo)購員的高流動性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)陷入兩難；

由于導(dǎo)購員工作崗位的特殊性（每天與其他品牌的導(dǎo)購員一起值班，所以對其他品牌甚至是主要競爭品牌的產(chǎn)品賣點(diǎn)及薪酬方案都諳熟于心），他們很容易把現(xiàn)在服務(wù)的品牌作為“培訓(xùn)驛站”，一旦功成便會憑著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。所以，企業(yè)出于對自身品牌的自我保護(hù)，會不自覺地對導(dǎo)購員產(chǎn)生防范心理。于是在對導(dǎo)購員進(jìn)行高投入的系統(tǒng)培訓(xùn)時便會不自覺地陷入兩難境地。的確，當(dāng)有一天發(fā)現(xiàn)自己精心培訓(xùn)出來的導(dǎo)購員“投降”到了自己的主要競爭品牌，那種感覺也著實(shí)讓人寒心。并且在客觀上導(dǎo)購員的流動性也確實(shí)太強(qiáng)。有鑒于這種進(jìn)退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業(yè)去做終端大型培訓(xùn)。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個“雙管齊下”：

a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增強(qiáng)對同等競爭品牌的薪酬競爭力。b.軟措施：加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，增進(jìn)導(dǎo)購員對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，提高導(dǎo)購員隊(duì)伍的穩(wěn)定性。就像進(jìn)行愛國主義教育一樣。

6、缺乏必要的優(yōu)勝劣汰機(jī)制和職業(yè)規(guī)劃展望；

人人都有追求進(jìn)步、提升自我的本能愿望，終端導(dǎo)購員亦然。但許多企業(yè)在制定導(dǎo)購員管理制度時缺乏應(yīng)有的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，并且，他們還往往容易流于這樣一個怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發(fā)生頻次越大。最明顯的體現(xiàn)一般是：公司總部的員工晉升機(jī)會比分公司員工大；主管級別的人比普通員工晉升可能性更大；業(yè)務(wù)員晉升為分公司經(jīng)理或副經(jīng)理的機(jī)會比零售主管晉升為業(yè)務(wù)員的機(jī)會大；而導(dǎo)購員晉升為零售主管或?qū)з徯〗M長的機(jī)會就比前幾種情形的機(jī)會要小得多。

這個怪圈的出現(xiàn)，埋沒了很多導(dǎo)購員中的“有志者”，使得許多優(yōu)秀的導(dǎo)購員“干得再好、干得再久，也還只是導(dǎo)購員”，從而喪失了奮斗的目標(biāo)和應(yīng)有的信心。這里倒有一個較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對他們也進(jìn)行“職業(yè)生涯規(guī)劃”：

先將所有導(dǎo)購員按文化層次和實(shí)際導(dǎo)購能力的不同劃分為若干個等級（比如3個或4個等級），然后作出可操作性強(qiáng)的晉升資格要求，使得導(dǎo)購員通過努力能夠達(dá)到更高的一個級別。達(dá)到了最高導(dǎo)購員級別之后，還可以分別有四種選擇：導(dǎo)購員小組長、零售主管、導(dǎo)購培訓(xùn)員和業(yè)務(wù)員。這樣，通過上述的“目標(biāo)透明化”我們可以有效地對導(dǎo)購員進(jìn)行激勵。

7、缺乏完善的福利保障體系；

好像是從有導(dǎo)購員這個人群開始起，導(dǎo)購員行業(yè)就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。事實(shí)上，在實(shí)際操作中，很少有哪個企業(yè)與終端導(dǎo)購員簽定正規(guī)的勞動用工合同。所以便在整個行業(yè)內(nèi)形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當(dāng)多的導(dǎo)購員總是自感朝不保夕，認(rèn)為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時工”。所以人員的流動性居高不下也是自在情理之中。至于福利保障體系，好一點(diǎn)的企業(yè)還能象征性地提供一點(diǎn)的補(bǔ)貼和人性化關(guān)懷，如：市內(nèi)交通補(bǔ)貼、每月電話補(bǔ)貼、法定節(jié)假日補(bǔ)貼等等。還會在導(dǎo)購員生日或圣誕節(jié)、元旦等時候?yàn)閷?dǎo)購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。再好一點(diǎn)的還會給導(dǎo)購員提供有薪年假、淡季旅游和免費(fèi)回總部參觀等。

而一般的企業(yè)往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責(zé)怪導(dǎo)購員缺乏凝聚力和對企業(yè)的歸屬感。自己都已經(jīng)先把導(dǎo)購員當(dāng)外人看了，導(dǎo)購員能給你那么賣命嗎？

8、缺乏對終端銷售效果的有效解讀；

對許多終端管理者來說，每月派駐有導(dǎo)購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺帳的。這是鐵律，也是每個導(dǎo)購員的一項(xiàng)必修任務(wù)。為的是通過對終端采集的相對真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)分析，從而制定出相應(yīng)的市場反應(yīng)舉措，最起碼還可以達(dá)到對終端的有效掌控和修正。

然而，事情的執(zhí)行過程往往并不因?yàn)槌踔缘拿篮枚床烤桶嗟剡M(jìn)行。真正的結(jié)果往往是：企業(yè)總部往往很積極地向終端導(dǎo)購員索要銷售臺帳，接著再有專人很麻利地對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行技術(shù)處理，然后在盡早的時間內(nèi)將一份漂亮的終端銷售報表提交到相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)臺面。一切準(zhǔn)備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這時，最為關(guān)鍵的重頭戲——領(lǐng)導(dǎo)對報表的研究與對策——卻被慢條斯理地擱淺。就這樣，每月的報表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報表還是那份報表，終端還是那個毫無太大起色的終端。筆者這里有個建議：每個“當(dāng)事者”都可以捫心自問，自己的企業(yè)是否也是這樣。

9、缺乏良好的互動信息溝通平臺；

經(jīng)常聽到有人說導(dǎo)購員對自己的企業(yè)缺乏認(rèn)同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業(yè)文化培訓(xùn)到了導(dǎo)購員身上卻猶如“隔靴搔癢”。其實(shí)，暫時拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導(dǎo)購員搭建一個互動性的信息溝通平臺呢？

事實(shí)上，單從培訓(xùn)與管理角度考慮，大多數(shù)企業(yè)對導(dǎo)購員更多的是單方面的思想及相關(guān)知識的灌輸，這里可能會有人說：我們每月都會讓導(dǎo)購員填寫終端信息反饋表云云。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對的回應(yīng)呢？于是乎天長日久，呼聲滔滔而終端依舊，導(dǎo)購員便逐漸對公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原來那樣認(rèn)真，而是草草地填寫一下表格，應(yīng)付了差事便萬事大吉。最后演變成導(dǎo)購員一見到公司下發(fā)的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。相應(yīng)的責(zé)任心等基本上已成枉然。

依筆者建議，公司必須對終端回饋的寶貴信息作出一定的回應(yīng)，通俗一點(diǎn)講就是：是長是圓，必須要給個說法。并且，明確設(shè)立終端好建議獎，對有利于公司終端建設(shè)、形象輸出、銷量提升和長遠(yuǎn)發(fā)展的好建議給予重獎。并昭示全國，全民動員。

10、缺乏導(dǎo)購員對分公司人員必要的監(jiān)督機(jī)制；

就目前的實(shí)際操作來看，許多企業(yè)都已經(jīng)建立了對導(dǎo)購員的監(jiān)督機(jī)制，比如對導(dǎo)購員的考勤、職業(yè)行為規(guī)范、銷售臺帳填寫的真實(shí)有效性等都做了相應(yīng)的約束和規(guī)定。但在同時，大家都不自覺地認(rèn)為導(dǎo)購員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應(yīng)該對分公司人員進(jìn)行必要的監(jiān)督。

業(yè)務(wù)員將自己原本不懂導(dǎo)購的親戚朋友安插在導(dǎo)購員隊(duì)伍中濫竽充數(shù)，冒領(lǐng)工資；業(yè)務(wù)員將導(dǎo)購員應(yīng)得的工裝費(fèi)等報銷費(fèi)用據(jù)為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導(dǎo)購員工資；分公司在導(dǎo)購員臺帳上作弊以蒙混業(yè)績??

所有這些，身處“最底層”的導(dǎo)購員往往都看在眼里，卻無從申訴。試問你的企業(yè)做到了導(dǎo)購員對分公司的有效監(jiān)督了嗎？

總結(jié)語：

筆者上面羅列的“十大空白”只是“拋出了一塊磚頭”，其實(shí)在工作實(shí)踐中還會有更多更多的問題有待于我們每位細(xì)心負(fù)責(zé)的終端管理及培訓(xùn)工作者去發(fā)掘。找到了問題的癥結(jié)所在之后，更應(yīng)該去積極地改進(jìn)和完善。只有這樣，“決勝終端”的操作理念才不至于演變成為虛幻的夢想。

第四篇：終端(商場)導(dǎo)購員營業(yè)員績效考核辦法!

終端（商場）導(dǎo)購員/營業(yè)員績效考核辦法！

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導(dǎo)購員升遷激勵草案

具體方案

設(shè)立級別導(dǎo)購員制度，并給予相應(yīng)的工資待遇，具體級別為：

常規(guī)導(dǎo)購員

銀牌導(dǎo)購員

金牌導(dǎo)購員

導(dǎo)購組長

上述四個級別只能依次晉升，如有確實(shí)的突出表現(xiàn)，可以考慮越級晉升。對于導(dǎo)購組長根據(jù)具體

工作業(yè)績，可晉升為區(qū)域市場督導(dǎo)，享受相應(yīng)級別待遇。

評定時間周期：

以半年為周期，任一導(dǎo)購員入職或上次考核半年后，都將由市場部終端組對其進(jìn)行專門的考核，以評估其是否可以獲得晉級。

基本薪酬工資及級別設(shè)計(jì)

考慮到全國各地不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和工資水準(zhǔn)，在基本薪酬方面給予一定的差別對待。具體情

況為：

1．城市分類

城市級別具體城市名單工資標(biāo)準(zhǔn)工資兌現(xiàn)方式特級城市北京、上海、廣州、深圳60070%為固定工資，30%為考核工

資

一級城市浙江、江蘇、福建的省會及主要地級城市，廣東各地級城

市500

普通城市其他城市450

2．工資級別

職位工資晉級標(biāo)準(zhǔn)（元）可晉升級別

普通導(dǎo)購00

銀牌導(dǎo)購501

金牌導(dǎo)購501

導(dǎo)購組長享受100元工作補(bǔ)貼0

具體工資體系明細(xì)舉例：

崗位工資晉升方向晉升后工資工資兌現(xiàn)方式

特級城市常規(guī)導(dǎo)購員600銀牌導(dǎo)購員65070%為崗位

工資，30%為考核工資

銀牌導(dǎo)購員650金牌導(dǎo)購員700

金牌導(dǎo)購員700導(dǎo)購組長700+100一級城市常規(guī)導(dǎo)購員500銀牌導(dǎo)購員550

銀牌導(dǎo)購員550金牌導(dǎo)購員600

金牌導(dǎo)購員600導(dǎo)購組長600+100二級城市常規(guī)導(dǎo)購員450銀牌導(dǎo)購員500

銀牌導(dǎo)購員500金牌導(dǎo)購員550

金牌導(dǎo)購員550導(dǎo)購組長550+100

工資兌現(xiàn)方式：

為了切實(shí)強(qiáng)化導(dǎo)購員對重點(diǎn)銷售的貢獻(xiàn)率，04年將繼續(xù)實(shí)行《終端零售月度指標(biāo)考核》方案。各

導(dǎo)購員的實(shí)得薪酬為：

導(dǎo)購員工資=導(dǎo)購員崗位工資*70%+導(dǎo)購員崗位工資*30%*（月實(shí)際完成額/最低目標(biāo)銷售額）；

月度零售指標(biāo)由市場部根據(jù)具體情況每月動態(tài)下達(dá)。

各級導(dǎo)購員基本要求說明：

1、常規(guī)導(dǎo)購：

全面熟悉并勝任導(dǎo)購員的工作；

銷售業(yè)績一般，但有較強(qiáng)的溝通能力和協(xié)作精神，并能得到全體導(dǎo)購的認(rèn)可;

熟悉產(chǎn)品知識、掌握銷售技巧、服務(wù)意識好;

2、銀牌導(dǎo)購：

工作滿半年以上, 熟悉產(chǎn)品知識、掌握銷售技巧、服務(wù)意識好

銷售業(yè)績較好，基本能完成終端銷售任務(wù)；

有較強(qiáng)的銷售技巧和培訓(xùn)技巧，能擔(dān)任營銷中心內(nèi)部導(dǎo)購技巧培訓(xùn)員，溝通和協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，能得

到全體導(dǎo)購的認(rèn)可。

綜合考核分?jǐn)?shù)連續(xù)三個月達(dá)85-90分；

3、金牌導(dǎo)購：

工作滿9個月以上；

銷售業(yè)績好，能完成終端銷售任務(wù)；

熟悉產(chǎn)品知識、掌握銷售技巧、服務(wù)意識好、報表制作及時準(zhǔn)確；

對競品情況十分了解、及時回饋各種競品信息；積極提出合理化建議;

在導(dǎo)購中享有較高的威信，能得到全體導(dǎo)購的認(rèn)可；

綜合考核分?jǐn)?shù)連續(xù)三個月平均達(dá)90-95分（其中每月得分不得低于85分）；（綜合考核表如下）

4、導(dǎo)購組長：

工作時間滿12個月；

必須是資深導(dǎo)購；

全面熟悉并勝任導(dǎo)購員的工作；

熟悉產(chǎn)品知識、掌握銷售技巧、服務(wù)意識好、報表制作及時準(zhǔn)確；

對競品情況十分了解、及時回饋各種競品信息；積極提出合理化建議；

能認(rèn)真完成市場督導(dǎo)布置的工作；

客情關(guān)系好：和同事能友好相處，同商場直接主管關(guān)系良好；

能勝任培訓(xùn)、指導(dǎo)新人；

具備一定的終端管理潛力或能力，能配合市場督導(dǎo)做好當(dāng)?shù)亟K端的管理工作；

綜合考核分?jǐn)?shù)連續(xù)三個月95分以上（其中每月得分不得低于90分）；

半晉級綜合考核及晉級標(biāo)準(zhǔn)：

導(dǎo)購員綜合考核指標(biāo)

考核項(xiàng)目內(nèi)容分值得分

月度銷售任務(wù)按規(guī)定制定的終端零售任務(wù)60%

樣品陳列終端陳列的樣品品種、數(shù)量擺放是否整齊、干凈10%ＰＯＰ等的擺放和張貼宣傳單頁應(yīng)分系列、分類別地擺放在消費(fèi)者容易拿到的位

置5%

收集信息的反饋導(dǎo)購員要利用直接在賣場和顧客、競品打交道的有利條件，多方面收集

并向公司反饋信息5%

填寫報表完成日、周、月銷售報表、贈品流向表及其他報表填寫等行政工作，并按時上

交主管。5%

產(chǎn)品知識了解？15%

總分100%

*上表是季度考核導(dǎo)購員晉升的主要依據(jù)，考核得分及晉級變動標(biāo)準(zhǔn)

考核得分晉級變動

90分以上晉一級

70—89分不作調(diào)整

60--69分降一級

60分以下辭退

導(dǎo)購員提成方案：

按公司整體的政策，導(dǎo)購員的提成一般由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，為了切實(shí)地加強(qiáng)對導(dǎo)購員的銷售積極性刺激，自2004銷售，各地區(qū)導(dǎo)購員提成標(biāo)準(zhǔn)將同樣實(shí)行“層級獎勵”制度。具體標(biāo)準(zhǔn)為：

月度終端零售業(yè)績提成標(biāo)準(zhǔn)提成計(jì)算方式

15000元以下1.5%實(shí)際銷售額*相應(yīng)提成標(biāo)準(zhǔn)

15001—25000元2%

25001以上2.5%

備注：

根據(jù)具體情況，各終端特價產(chǎn)生的銷售額均可按1.5%的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行提成。

自04銷售開始，和各區(qū)域簽訂具體的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

不定期聚會交流：

交流的主題可以每期更改（如：如何打擊競品、針對不用消費(fèi)群體，采用不同的銷售技

巧等）。

1、合理化建議采納獎：對于導(dǎo)購員提出的促銷方案或銷售方法，如果采納的應(yīng)該給予

一定的獎勵，建立一個勇于進(jìn)諫的隊(duì)伍。

2、采用末位淘汰制：對連續(xù)３個月排名都在后５位的導(dǎo)購員應(yīng)該予以解聘，對連續(xù)３

個月排名都在后６～１０位的導(dǎo)購員給予一定的處罰。

備注：

表現(xiàn)特別優(yōu)秀的導(dǎo)購員可以不受工作時間的限制由區(qū)域向市場部報批申請。

金牌導(dǎo)購、銀牌導(dǎo)購實(shí)行職稱浮動制，堅(jiān)持“能者上、庸者下”的原則;市場督導(dǎo)根據(jù)其日常表

現(xiàn)報批市場部進(jìn)行調(diào)整；

市場部終端組對金牌導(dǎo)購、銀牌導(dǎo)購的管理負(fù)責(zé)監(jiān)督，實(shí)行不定期的檢查，并有權(quán)對不合格的人

員進(jìn)行調(diào)整。

第五篇：商場導(dǎo)購員年終總結(jié)

篇一：商場營業(yè)員工作總結(jié)

時間一晃而過，彈指之間，2009年已接近尾聲，過去的一年在領(lǐng)導(dǎo)和同事們的悉心關(guān)懷和指導(dǎo)下，通過自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了諸多不足?；仡欉^去的一年，現(xiàn)將工作總結(jié)如下：

一.工作中取得的收獲主要有：

1,在商場開業(yè)前夕,跟進(jìn)商場開荒工作,并初步熟悉商場物業(yè)管理基本知識.努力為商場開業(yè)做前期工作.2,配合辦公室其他同事開展日常工作、后勤服務(wù)和衛(wèi)生、紀(jì)律方面的檢查工作，并實(shí)行每日跟進(jìn)商場,辦公室等衛(wèi)生情況.進(jìn)行考核與監(jiān)督.3,在上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下,負(fù)責(zé)跟進(jìn)商場開業(yè)后每個活動工作.令活動順利完成.4,與同事們共同努力完成了每個活動舉辦前期的布置

5,根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)給予策劃工作,努力完成上級領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃內(nèi)容

二.工作中存在的不足當(dāng)然我還有很多不足，處理問題的經(jīng)驗(yàn)方面有待提高，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力也需要進(jìn)一步增強(qiáng)，需要不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)以提高自己各項(xiàng)能力。綜合看來我覺得自己還有以下的缺點(diǎn)和不足：

1,缺乏基本的辦公室工作知識，在開展具體工作中，常常表現(xiàn)生澀，甚至有時還覺得不知所措 2,對各部門的工作情況缺乏全面具體的了解，從而影響到相關(guān)工作的進(jìn)行

3,對管理商場物業(yè)還不夠成熟,這直接影響工作效果

4,工作細(xì)心度不夠，經(jīng)常在小問題上出現(xiàn)錯漏

5,辦事效率不夠快，對領(lǐng)導(dǎo)的意圖領(lǐng)會不夠到位等

三.堅(jiān)持管理、服務(wù)與效能相統(tǒng)一原則:

營運(yùn)部不斷健全管理職能，完善服務(wù)體系，現(xiàn)場管理成效斐然。為了能及時、準(zhǔn)確有效地解決處理好營業(yè)現(xiàn)場的各類問題。在走動中去發(fā)現(xiàn)問題，在走動中去尋找問題。通過及時的現(xiàn)場觀察，去掌握工作中存在的問題和不足，從而去制定相應(yīng)的改進(jìn)提高方案并能做到及時向上級部門進(jìn)行信息反饋。對營業(yè)現(xiàn)場發(fā)生的各類違規(guī)現(xiàn)象和糾紛立即給予制止和糾正，避免矛盾的激化和不良后果的產(chǎn)生。堅(jiān)持深入一線的現(xiàn)場走動式管理，使管理工作更具針對性和時效性。

四,加強(qiáng)企業(yè)精神文明建設(shè)，努力提高服務(wù)水平。

1,針對商場新開業(yè)，新員工大批增加的情況，為保證服務(wù)質(zhì)量: 2,對員工強(qiáng)化進(jìn)行服務(wù)規(guī)范教育，從營業(yè)員的站姿站規(guī),樹立良好的服務(wù)形象，提高服務(wù)質(zhì)量，努力扭轉(zhuǎn)因新工迅速增加而導(dǎo)致服務(wù)規(guī)范不到位的現(xiàn)象

3,弘揚(yáng)傳統(tǒng)，助人為樂。廣大員工發(fā)揚(yáng)顧客至上的精神，給顧客一個舒適的購物環(huán)境

明年工作計(jì)劃: 2010年，是全新的一年，也是自我挑戰(zhàn)的一年，我將努力改正過去一年工作中的不足，把新一年的工作做好，為公司的發(fā)展盡一份力。在今后的工作和學(xué)習(xí)中，我會進(jìn)一步嚴(yán)格要求自己，做好上級領(lǐng)導(dǎo)給予屬下的每個工作安排，虛心向其他領(lǐng)導(dǎo)、同事學(xué)習(xí)，我相信憑著自己高度的責(zé)任心和自信心，爭取在各方面取得更大的進(jìn)步，一定能在2010年做出更好的工作成績。

篇二：服裝導(dǎo)購員工作總結(jié)

一名合格的導(dǎo)購員首先要做到以下基本幾點(diǎn)：

1．微笑（微笑能傳達(dá)真誠，迷人的微笑是長期苦練出來的）

2．贊美顧客（一句贊美的話可能留住一位顧客，可能會促成一筆銷售，也可能改變顧客的壞心情）3．注重禮儀（禮儀是對顧客的尊重，顧客選擇那些能令他們喜歡的導(dǎo)購員）

4.注重形象（導(dǎo)購員以專業(yè)的形象出現(xiàn)在顧客面前，不但可以改進(jìn)工作氣氛，更可以獲得顧客信賴。所謂專業(yè)形象是指導(dǎo)購員的服飾、舉止姿態(tài)、精神狀態(tài)、個人衛(wèi)生等外觀表現(xiàn)，能給顧客帶來良好的感覺）

5．傾聽顧客說話（認(rèn)真傾聽顧客意見，是導(dǎo)購員同顧客建立信任關(guān)系的最重要方法之一，同樣顧客也很尊重那些能夠認(rèn)真聽取自己意見的導(dǎo)購員）以上是對導(dǎo)購員來講十分重要也是最基本的注意事項(xiàng)，是必須做到的。

針對貨品銷售方面，我們導(dǎo)購人員還必須注意以下幾點(diǎn)：

1，熟悉自己店內(nèi)的貨品，能清醒的知道哪件衣服適合什么樣的顧客，估到每件衣服都能記在心里，做到客人進(jìn)廳能推薦對衣服，吃的準(zhǔn)衣服類型風(fēng)格。

2，掌握顧客心理，這一點(diǎn)是最難的，通過顧客進(jìn)店時的穿著和進(jìn)店后的瀏覽，判斷出顧客想要什么樣的衣服，從而有助于自己的推薦。

3，專業(yè)度的撐握，做到專業(yè)的建議和搭配，讓顧客選到不僅自己滿意，包括周圍朋友都要滿意的服裝。我們不僅要做他的生意，還要做他身邊朋友的生意，不僅做他今天的生意，還要做

他永久的生意，如果抱著這種心態(tài)去服務(wù)，那樣我們的品牌只會越做越好。

4，增加自己的知識面，多掌握與自己工作有關(guān)或與顧群相對有關(guān)的知識，和顧客聊天的時候能找到共同話題，顧客有形形色色，想和他們能融入到一起，聊到一起，因此這方面也是相當(dāng)?shù)闹匾駝t對于和他們之間的溝通就有了阻礙，從而也影響了銷售。

5，建立顧客檔案，留下顧客的資料，最好能記住顧客的姓名，記得他買過的衣服，也體現(xiàn)了我們這個品牌對他的重視，這樣子他也感到很有面子很開心，他有了面子，我們就有了票子，票子的來源是顧客，因此在我們心中每位顧客都是美麗的天使，即便有時天使也有不開心無理取鬧，也許是我們的服務(wù)沒有到位，也許是我們的溝通出現(xiàn)了問題，總之多從自身方面找原因，多問自己幾個為什么，我相信世界上每個天使的心靈原本都是美麗的。

我們遐逸品牌衣服款式相當(dāng)多，顏色也相當(dāng)豐富，目前庫存有約3000件，雖然貨品讓我們眼花繚亂，但是我們都要求自己盡量記得衣服的貨號、色號和價格，在客人指向一款衣服的時候，我們以最快的速度從倉庫拿出他所需要穿的號碼，并引領(lǐng)到試衣間試穿，這也涉及到導(dǎo)購員的三厚之一，“腳皮厚”，不厭其煩的很客人試穿，當(dāng)顧客定下幾件要購買的衣服時，要以最快的速度把票開好，而不是將客人穿在身上的衣服吊牌從里面拉出來，這樣對客人也很不禮貌，因此熟悉貨品是非常重要的。

現(xiàn)在的生意真的都很難做，相對以前，現(xiàn)在的款式越來越多，品牌也越來越多，競爭十分的激烈，因此抓住每一位客人是相當(dāng)重要的。顧客形形色色，有的客人性格比較開朗，也很容易接近，這些客人每個導(dǎo)購員都很喜歡做他們的生意，但是一旦遇到比較“悶”的客人，主動招呼后看沒什么反應(yīng)就自動放棄或者是干脆直接放棄溝通的，有很多很多，這又涉及到另外三個字“臉皮厚”。下面可以提供一些我們在銷售過程中總結(jié)的一些接近客人的方法：

一、提問接近法

您好，有什么可以幫您的嗎？

這件衣服很適合您！

請問您穿多大號的？

您的眼光真好，這是我公司最新上市的產(chǎn)品。

篇三：《商場營業(yè)員年終總結(jié)》

如何治理商場營業(yè)員呢？有哪些治理技巧使其工作潛力發(fā)揮到最好，有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)可供參考：

1、控制流失率任何商場都會面臨營業(yè)員流失的問題，從業(yè)人員的工作性質(zhì)、加之對年齡的一些限制，是營業(yè)員流失的客硯現(xiàn)實(shí)，但是營業(yè)員流失率過高會對銷售產(chǎn)生很大影響。作為一個商場治理者，要從根本上提高營業(yè)員的素質(zhì)并改善其工作心態(tài)，為其傳達(dá)商場的企業(yè)文化，使其對商場產(chǎn)生信心和信任，真正讓其感覺自己是企業(yè)的一員，從而保證營業(yè)員的穩(wěn)定性。

2、因人定崗商場的經(jīng)營性調(diào)整不可避免，這時人員也會適當(dāng)變動，調(diào)整時要穩(wěn)定營業(yè)員的心態(tài)，推薦到新的專柜，避免營業(yè)員有后顧之憂，在安置的同時進(jìn)行有效的人員組合，使一個專柜在治理上、銷售上進(jìn)行人員合理配備，注重在保證銷售的同時便于日后工作的治理，這也是一個不斷調(diào)整的過程。

3、恩威并治，實(shí)行人性化治理商場對營業(yè)員制定的服務(wù)規(guī)范是必須遵守的，原則問題上堅(jiān)持嚴(yán)厲、嚴(yán)格，這樣才能使整個隊(duì)伍有序規(guī)范，如日常的考勤、各項(xiàng)報表的提交、現(xiàn)場勞動紀(jì)律等，一定要遵照員工治理制度執(zhí)行，對該處罰的不可手軟；但另一方面，營業(yè)員也是常人，要對其思想動態(tài)加以關(guān)注，營業(yè)員情緒的好壞直接影響到銷售熱情，對生活中有困難的營業(yè)員要加以幫助和關(guān)心，體現(xiàn)治理人性化。有個這樣的例子：商場中，有個較知名的品牌，廠家本身對品牌的治理很規(guī)范，在商場中業(yè)績、形象、治理都是一種典型，專柜營業(yè)員也有了一點(diǎn)優(yōu)越感，頻繁的受到肯定就不輕易接受批評了，其中有一個店員，工作態(tài)度和銷售業(yè)績一直做得很好，也非常配合店長工作，就是有一點(diǎn)倔強(qiáng)，有一次因?yàn)橐粋€小錯誤被主管處罰，她就有點(diǎn)憤憤不平了，雖然也配合了治理但表現(xiàn)了極度的不情愿，有些抵觸情緒，恰巧沒過幾天生病住院，她的家人都在外地，主管買了營養(yǎng)品親自去看她，令她沒有想到也很感動，以后的工作中從思想上有了很大轉(zhuǎn)變。

4、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用激勵營業(yè)員天天站的時間在六個小時以上，工作做得好，也會讓其產(chǎn)生成就感，沒有哪個人希望自己是落后的，假如一個賣場治理人員只會用處罰手段，那無疑是監(jiān)工，適當(dāng)?shù)募顣屓藦男牡桌锝邮懿⒆龅母?。比如早會上，批評時可以只說現(xiàn)象，不提人名，犯錯誤者一定知道說的是自己而有所觸動，而表揚(yáng)的時候，最好點(diǎn)名，這樣的效果會很好。舉個例子：一個新開業(yè)的商場，很多供給商對營業(yè)員很挑剔，頻繁的換人，銷售受到影響；有個文胸專柜，廠家經(jīng)理欣然接受了商場分配的一個沒有銷售經(jīng)驗(yàn)的新員工，同時從別的店里調(diào)過來一名經(jīng)驗(yàn)豐富的店長，開業(yè)前一周，這名新營業(yè)員被送到總店實(shí)習(xí)、培訓(xùn)，開業(yè)正式上崗，廠家經(jīng)理在巡店過程中，對這名新員工的每點(diǎn)進(jìn)步都提出贊賞。此后，這名營業(yè)員進(jìn)步得非?？?，經(jīng)理還找到商場治理人員說“謝謝你給我們分了這么好的營業(yè)員，真是太滿足了。”第二天早會，這名營業(yè)員被點(diǎn)名表揚(yáng)。最終，她越做越出色，她的敬業(yè)精神、合作意識、銷售業(yè)績成了文胸區(qū)的典型。有別的供給商很羨慕，怎么人家就攤上了這么好的，自己就碰不到呢？事后廠家經(jīng)理道出了實(shí)情：文胸的技術(shù)含量比服裝類等其它品類更高，最初當(dāng)然想要一名有經(jīng)驗(yàn)的，但當(dāng)時商場人員緊缺，又面臨開業(yè)，當(dāng)時想到的是一方面配合商場，另一方面也不能不給新手機(jī)會。在對這名新員工的治理和培養(yǎng)中，她主要采取激勵的方式，最初讓經(jīng)驗(yàn)豐富的店長帶她學(xué)習(xí)專業(yè)知識，同時參加公司的定期培訓(xùn)，對她的進(jìn)步加以肯定，使其有信心，在業(yè)務(wù)能力上迅速成長；在人際關(guān)系處理上，店長因工作多年，不會因她受到表揚(yáng)而嫉妒，反而，會在不經(jīng)意間將經(jīng)理表揚(yáng)她的話傳達(dá)給她，使兩人的合作非常愉快。店長作為一個店面的負(fù)責(zé)人，更注重做出銷售業(yè)績，店員的進(jìn)步對她的能力也是一種很好的肯定。廠家經(jīng)理還表示，對營業(yè)員細(xì)化的日常治理最終還要依靠商場治理者，究竟廠家人員無法長期在賣場逗留，所以這名經(jīng)理與商場做了很好的溝通和銜接，她對商場治理人員表示了對營業(yè)員的滿足，比當(dāng)面表揚(yáng)的效果更好，使?fàn)I業(yè)員能夠做到經(jīng)理在與不在一個樣，自覺的把店的事當(dāng)成自己的事，達(dá)到了營業(yè)員與廠家、與商場之間的相互忠誠。這是廠家對營業(yè)員治理的一種有效方法，商場方作為現(xiàn)場治理者，激勵的方法同樣適用。

5、店長負(fù)責(zé)制在一個專柜中，店長的作用是不容忽視的，他是廠家與商場的紐帶，也是一個專柜的核心。他要對專柜的人員、貨品、衛(wèi)生、陳列、銷售進(jìn)行負(fù)責(zé)。因此，想要治理好各個專柜，先要從管好店長這一環(huán)節(jié)開始做起。定期召開店長會，可探討治理銷售方面的問題，也可進(jìn)行專題培訓(xùn)。一個好的店長對店面的了解是最深入的，也最有發(fā)言權(quán)，商場治理者可以及時收集到信息，也讓店長感覺到自己受重視。雖然店長只負(fù)責(zé)一個店面幾個人，但由于位置非凡，安置店長不只是一個崗位的設(shè)置，更重要的是將其作用發(fā)揮到最佳。

6、劃區(qū)治理、充分授權(quán)大到一個商場，小到一個專柜，假如治理者不懂得授權(quán)，勢必增加工作難度。作為一個樓層的賣場治理人員來講，要管的營業(yè)員有幾十人或上百人，劃區(qū)治理會提高工作效率，做法是可按一個樓層不同的品類進(jìn)行劃區(qū)：男裝的可化出正裝區(qū)、休閑區(qū)、褲區(qū)、襯衫領(lǐng)帶區(qū)；女裝可劃出女裝區(qū)、文胸區(qū)、飾品區(qū)等。一個區(qū)選出一個義務(wù)區(qū)長，由該區(qū)域的優(yōu)秀店長擔(dān)任，她主要負(fù)責(zé)早會之外的一些臨時事務(wù)的傳達(dá)、報表的收集、活動的組織工作，義務(wù)區(qū)長的擔(dān)任是在本人及廠家自愿的情況下選出的，還要不對她的本職工作造成影響，要具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。這樣有些工作是樓層治理人員授權(quán)區(qū)長、區(qū)長帶領(lǐng)店長、店長治理店員，形成了一種細(xì)化治理，同時也為商場儲備可提拔的治理人員。

7、發(fā)揮晨會的作用進(jìn)行樓層治理，天天的早晚會非常重要，治理實(shí)際是管一些瑣碎的事、重復(fù)的事，但要避免早會變成千篇一律的說教式，使?fàn)I業(yè)員麻木且膩煩?？偨Y(jié)前一天的問題，安排新一天的工作，這是早會的一個基本內(nèi)容，但早會還要起到培訓(xùn)的作用，這個培訓(xùn)除了治理人員來做之外，可以充分調(diào)動營業(yè)員的參與，如可以請化妝品的營業(yè)員為服裝營業(yè)員講化裝技巧和現(xiàn)場化妝演示、可以事先或臨時安排銷售模擬演練、可以進(jìn)行2分鐘品牌介紹等，讓營業(yè)員成為早會的主角，在互動中實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目的。晨會注重事項(xiàng)：晨會時間要因事而宜，不可過短或過長；樓層主管人員早會前要有充分預(yù)備，從而讓營業(yè)員感覺到你的重視；注重隊(duì)列治理，主管要先到場，在站隊(duì)時培養(yǎng)紀(jì)律性時間性，養(yǎng)成良好習(xí)慣；如進(jìn)行培訓(xùn)，可適時提問，使聽的人集中精力，還可發(fā)現(xiàn)是否聽懂；安排演講或模擬演練，要事先溝通；晨會的最終目的是提升服務(wù)水平，提升銷售，可適當(dāng)以銷售為主題，公布銷售排名前后，以便激勵；治理者要注重語言藝術(shù)；

8、堅(jiān)持不懈地培訓(xùn)單單晨會培訓(xùn)是不夠的，除參加商場統(tǒng)一組織的定期培訓(xùn)之外，樓層治理者還要組織有針對性的培訓(xùn)，堅(jiān)持每周進(jìn)行一次，培訓(xùn)時間不要太長，一個小時以下，安排不同的培訓(xùn)主題，日積月累的培訓(xùn)會對營業(yè)員的素質(zhì)有所提高。

9、治理者要具備培訓(xùn)、指導(dǎo)能力治理人員培訓(xùn)營業(yè)員，首先要自己先明白，商品知識、銷售技巧、商品陳列等，作為一個治理人員自身能力要強(qiáng)，除了定期培訓(xùn)，現(xiàn)場治理也是一個培訓(xùn)指導(dǎo)的過程。

10、學(xué)會應(yīng)用表格治理在進(jìn)行經(jīng)營治理中，很多信息的收集、數(shù)據(jù)的匯總都要通過表格進(jìn)行，樓層針對商品信息、銷售數(shù)據(jù)、對手信息等很多是要營業(yè)員參與來做的，比如同城同品牌的信息，可讓營業(yè)員去市調(diào)取得，營業(yè)員的視角是不一樣的，這樣不輕易匯總，樓層下發(fā)規(guī)范的表格下去，將所需內(nèi)容列出，營業(yè)員只需填上相關(guān)內(nèi)容就可以了，最后一欄讓營業(yè)員寫分析，這個角度不限，營業(yè)員是前沿服務(wù)人員，有些觀點(diǎn)是最有發(fā)言權(quán)的，她提供的很多信息正是寶貴的可利用資源。

11、劃定銷售任務(wù)，激發(fā)銷售熱情在進(jìn)行以上的所有治理活動中，最核心的目標(biāo)是——銷售。賣場治理的方式可以因人、因地治宜，靈活運(yùn)用，但對營業(yè)員的銷售業(yè)績考核不能有任何放松，究竟這是她的職責(zé)所在，對其制定合理銷售任務(wù)，月、日加以細(xì)分，完成的好壞是評定是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，站得再規(guī)范、笑得再甜美、紀(jì)律遵守得再好，不創(chuàng)造銷售是沒有意義的。“沒有壓力就沒有動力”從銷售任務(wù)上刺激銷售熱情。

12、組織集體活動，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神適當(dāng)?shù)碾A段，商場或樓層可以組織集體活動，商場的運(yùn)動會、節(jié)日聯(lián)歡、文藝匯演等的參與，都可以激發(fā)這個年輕團(tuán)隊(duì)的熱情，為緩解其工作壓力。

13、評選優(yōu)秀員工有些激勵是不能單單放在口頭上的，如前面講到的義務(wù)區(qū)長，為樓層做了大量的工作，甚至?xí)幌ЩㄙM(fèi)自己的休息時間，年終聯(lián)歡時，可以以自己樓層為單位買點(diǎn)小禮物，在大家的掌聲中感謝對大家所做的服務(wù)，商場也要評選優(yōu)秀員工，樹立典型，使其他人有可學(xué)習(xí)的榜樣。

篇四：商場營業(yè)員工作總結(jié)

在商場做營業(yè)員也挺久了，您是否給自己寫過工作總結(jié)，您在工作過程是怎么樣的？您是否有記錄自己的工作，看看商場營業(yè)員的工作總結(jié)是怎么寫的吧，歡迎閱讀： ***超市從創(chuàng)業(yè)至今已有四年了，一個廣為傳誦、受人愛戴的名字，一個經(jīng)過千錘百煉、經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨的企業(yè)，它是我心中的首選。

進(jìn)入***超市的那一天，我就鼓勵自己：沒有做不好的事情，只有做不好事情的人。我雖然不是最棒的，但只要我努力了就問心無愧。當(dāng)然，這么長的時間，也經(jīng)歷了許多坎坷磨練。比如：要干些自己不愿意干的事或比較難做的事，心里多少有些不愉快，但咬咬牙關(guān)都挺過來了。有些人會覺得***超市的工作最累、最臟、最忙，都想找份輕松、干凈的工作，以至于從開業(yè)到現(xiàn)在中間有好多員工走走留留。走了許多人才，都是為***超市出力不少的人才，這是***超市的損失，也是我們的遺憾。我們有過嘆息，但留下的也都是精英和骨干，將繼續(xù)為***超市貢獻(xiàn)著自己的青春和心血！我們不由得為他們驕傲，他們永遠(yuǎn)是我們心中的模范和榜樣。

說起來，***超市的規(guī)矩也確實(shí)比其他超市嚴(yán)，但是“嚴(yán)師出高徒”嘛。這樣也未嘗不是一件好事，既可以鍛煉我們，使我們走向成熟、走向社會、走向人生，也可以教我們學(xué)許多社會上、學(xué)校里學(xué)不到的東西，這是最難能可貴的。這點(diǎn)我們都深有體會，在此也發(fā)自內(nèi)心地感謝***超市對我們的培養(yǎng)。***超市是由一個超市逐漸發(fā)展成九個門店的大型連鎖性企業(yè)，其規(guī)模大、設(shè)備齊全、設(shè)施先進(jìn)等許多優(yōu)勢都是其他小型超市不具備的，還有服務(wù)理念、企業(yè)文化等方面都是比較正規(guī)化的。***超市一直把對社會的貢獻(xiàn)、對顧客的利益作為企業(yè)理念，創(chuàng)新、落實(shí)、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)作為口號，為員工也創(chuàng)造了就業(yè)、鍛煉、提升的機(jī)會，在社會上贏得了群眾的良好口碑。作為***超市一名普通的員工，我為***超市的輝煌而驕傲，我為自己是一個***超市人而自豪。我真心祝福***超市走向希望的明天！走向美好的未來！

篇五：服裝營業(yè)員年終總結(jié)

十一月份已經(jīng)過去，在這一個月的時間中我通過努力的工作，也有了一點(diǎn)收獲，我感覺有必要對自己的工作做一下總結(jié)。目的在于吸取教訓(xùn)，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有決心把以后的工作做的更好。下面我對這一個月的工作進(jìn)行簡要

的總結(jié)。我是今年十一月一號來到勁霸男裝專賣店工作的，在進(jìn)入貴店之前我有過女裝的銷售經(jīng)驗(yàn)，僅憑對銷售工作的熱情，而缺乏男裝行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)知識。為了迅速融入到勁霸男裝這個銷售團(tuán)隊(duì)中來，到店之后，一切從零開始，一邊學(xué)習(xí)勁霸男裝品牌的知識，一邊摸索市場，遇到銷售和服裝方面的難點(diǎn)和問題，我經(jīng)常請教店長和其他有經(jīng)驗(yàn)的同事，一起尋求解決問題的方案，在對一些比較難纏的客人研究針對性策略，取得了良好的效果。

現(xiàn)在我逐漸可以清晰、流利的應(yīng)對客人所提到的各種問題，準(zhǔn)確的把握客人的需要，良好的與客人溝通，因此對市場的認(rèn)識也有一個比較透明的掌握。在不斷的學(xué)習(xí)勁霸男裝品牌知識和積累經(jīng)驗(yàn)的同時，自己的能力，銷售水平都比以前有了一個較大幅度的提高。同時也存在不少的缺點(diǎn)：對于男裝市場銷售了解的還不夠深入，對勁霸男裝的技術(shù)問題掌握的過度薄弱(如：質(zhì)地，如何清洗熨燙等)，不能十分清晰的向客戶解釋，對于一些大的問題不能快速拿出一個很好的解決方法。在與客人的溝通過程中，過分的依賴和相信客人。

我在范文網(wǎng)找到的，里面還有一些。你搜索服裝就能找到幾篇。

服裝銷售市場的容量一直是很大的，消費(fèi)者也是從最初的保暖的需要轉(zhuǎn)向了對生活的精神層面需求。服裝營業(yè)員面對客人時，改如何推銷呢下面我們來分析一下服裝營業(yè)員的銷售技巧:

在銷售過程中，服裝營業(yè)員除了將服裝展示給客人，并加以說明之外，還要向客人推薦服裝，以引起客人的購買的興趣。推薦服裝可運(yùn)用下列方法：

1、推薦時要有信心，向客人推薦服裝時，營業(yè)員本身要有信心，才能讓客人對服裝有信任感。

2、適合于客人的推薦。對客人提示商品和進(jìn)行說明時，應(yīng)根據(jù)客人的實(shí)際客觀條件，推薦適合的服裝。

3、配合手勢向客人推薦。

4、配合商品的特征。每類服裝有不同的特征，如功能、設(shè)計(jì)、品質(zhì)等方面的特征，向客人推薦服裝時，要著重強(qiáng)調(diào)服裝的不同特征。

5、把話題集中在商品上。向客人推薦服裝時，要想方設(shè)法把話題引到服裝上，同時注意觀察客人對服裝的反映，以便適時地促成銷售。

6、準(zhǔn)確地說出各類服裝的優(yōu)點(diǎn)。對客人進(jìn)行服裝的說明與推薦時，要比較各類服裝的不同，準(zhǔn)確地說出各類服裝的優(yōu)點(diǎn)。

重點(diǎn)銷售的技巧

重點(diǎn)銷售就是指要有針對性。對于服裝的設(shè)計(jì)、功能、質(zhì)量、價格等因素，要因人而宜，真正使客人的心理由“比較”過渡到“信念”，最終銷售成功。在極短的時間內(nèi)能讓客人具有購買的信念，是銷售中非常重要的一個環(huán)節(jié)。重點(diǎn)銷售有下列原則：

1、從4W上著手。從穿著時間When、穿著場合Where、穿著對象Who、穿著目的Why方面做好購買參謀，有利于銷售成功。

2、重點(diǎn)要簡短。對客人說明服裝特性時，要做到語言簡練清楚，內(nèi)容易懂。服裝商品最重要的特點(diǎn)要首先說出，如有時間再逐層展開。

3、具體的表現(xiàn)。要根據(jù)客人的情況，隨機(jī)應(yīng)變，不可千篇一律，只說：“這件衣服好”，“這件衣服你最適合”等過于簡單和籠統(tǒng)的推銷語言。依銷售對象不同而改變說話方式。對不同的客人要介紹不同的內(nèi)容，做到因人而宜。

4、營業(yè)員把握流行的動態(tài)、了解時尚的先鋒，要向客人說明服裝符合流行的趨勢。

在我給銷售員培訓(xùn)服裝銷售過程中，銷售員除了將服裝展示給客人，還要根據(jù)客人的情況，向客戶推薦服裝，引起客人的購買欲。

上海馬克西姆服飾有限公司，由法國巴黎馬克西姆服裝進(jìn)出口公司授權(quán)在中國組建注冊的公司，馬克西姆公司在歐洲享有很高的商業(yè)信譽(yù)，加盟專賣店已有一千多家，30%的產(chǎn)品在中國采購，以歐洲的時尚設(shè)計(jì)風(fēng)格，結(jié)合中國的手工藝生產(chǎn)的產(chǎn)品，獨(dú)具魅力，產(chǎn)品暢銷世界各地。

意大利啄木鳥品牌，一個來自原始森林的故事，一個世界著名，請保留此標(biāo)記的服飾品牌，為蒙得利家族在世界時裝之都意大利羅馬創(chuàng)立。

蒙得利家族以南美洲原始森林衛(wèi)士為服飾商標(biāo)后，以其“自然、親和、文化”的理念和“雍容、高貴、優(yōu)雅”的個性馳名于國際時裝界。蒙得利家族是世界時裝之都羅馬的一個服飾世家，蒙得利先生還是一位野生動物專家和愛好者。在眾多奇異而又色彩斑斕的鳥獸中，他以為其品牌商標(biāo)，籍以表達(dá)高尚生活之品味及世界一流之氣派。從此，蒙得利家族為之傾注了全部的靈感和智慧。幾十年來，因出品高雅之男、女、童裝及飾物而享譽(yù)歐洲，在米蘭、佛羅倫薩、威尼斯、巴黎、倫敦時裝界都極負(fù)盛名。以其獨(dú)具一格的設(shè)計(jì)、巧奪天工的裁剪和時尚經(jīng)典的風(fēng)格，深得世界各地消費(fèi)者的推崇和信賴，特別是香港、新加坡、日本等亞太地區(qū)市場的歡迎和喜愛。

早在20世紀(jì)80年代，“啄木鳥”品牌就已進(jìn)入中國市場，并深受世界各地華人的青睞在新世紀(jì)初，公司收購了法國啄木鳥服飾(香港)國際集團(tuán)有限公司全部股權(quán)，其[(Z.M.N.)鳥]牌商標(biāo)已獲中華人民共和國工商總局商標(biāo)局批準(zhǔn)注冊，注冊號：第25類服裝，1939467、1939469，第24類床上用品，1992832，第18類，皮件，2002782。產(chǎn)品分設(shè)二十余個項(xiàng)目。由此公司獨(dú)資在中國大陸投資成立了啼雅啄木鳥服飾(蘇州)有限公司，在蘇州市虞山鎮(zhèn)招商東路設(shè)立專賣總店，展示其所有系列產(chǎn)品，由上海馬克西姆服飾有限公司獨(dú)家代理，組織落實(shí)全國各地專賣店加盟。

〖品牌定位〗

以高品質(zhì)為核心，實(shí)用主義與時尚生活交融的高級商務(wù)休閑品牌。適應(yīng)日常工作、社交以及戶外生活的服裝服飾，講究簡約、蘊(yùn)涵時尚、舒適的特點(diǎn)。高貴而不失時尚體面的多元化風(fēng)格定位，即將秉承良好的信譽(yù)和卓越的品質(zhì)，創(chuàng)造完美、經(jīng)典、時尚的男裝系列。

2008年已經(jīng)過去，新的一年又在展開。作為一名服裝營業(yè)員，我現(xiàn)將我的工作總結(jié)及心得呈現(xiàn)如下，希望各位予在指導(dǎo)建議。

在服裝銷售過程中，營業(yè)員有著不可比擬的作用，營業(yè)員是否能掌握服裝銷售技巧很重要，首先要注意推薦購買的技巧。

營業(yè)員除了將服裝展示給顧客，并加以說明之外，還要向顧客推薦服裝，以引起顧客的購買的興趣。推薦服裝可運(yùn)用下列方法：

1、推薦時要有信心，向顧客推薦服裝時，營業(yè)員本身要有信心，才能讓顧客對服裝有信任感。

2、適合于顧客的推薦。對顧客提示商品和進(jìn)行說明時，應(yīng)根據(jù)顧客的實(shí)際客觀條件，推薦適合的服裝。

3、配合手勢向顧客推薦。

4、配合商品的特征。每類服裝有不同的特征，如功能、設(shè)計(jì)、品質(zhì)等方面的特征，向顧客推薦服裝時，要著重強(qiáng)調(diào)服裝的不同特征。

5、把話題集中在商品上。向顧客推薦服裝時，要想方設(shè)法把話題引到服裝上，同時注意觀察顧客對服裝的反映，以便適時地促成銷售。

6、準(zhǔn)確地說出各類服裝的優(yōu)點(diǎn)。對顧客進(jìn)行服裝的說明與推薦時，要比較各類服裝的不同，準(zhǔn)確地說出各類服裝的優(yōu)點(diǎn)。

其次要注意重點(diǎn)銷售的技巧。重點(diǎn)銷售就是指要有針對性。對于服裝的設(shè)計(jì)、功能、質(zhì)量、價格等因素，要因人而宜，真正使顧客的心理由“比較”過渡到“信念”，最終銷售成功。在極短的時間內(nèi)能讓顧客具有購買的信念，是銷售中非常重要的一個環(huán)節(jié)。重點(diǎn)銷售有下列原則：

1、從4W上著手。從穿著時間When、穿著場合Where、穿著對象Who、穿著目的Why方面做好購買參謀，有利于銷售成功。

2、重點(diǎn)要簡短。對顧客說明服裝特性時，要做到語言簡練清楚，內(nèi)容易懂。服裝商品最重要的特點(diǎn)要首先說出，如有時間再逐層展開。

3、具體的表現(xiàn)。要根據(jù)顧客的情況，隨機(jī)應(yīng)變，不可千篇一律，只說：“這件衣服好”，“這件衣服你最適合”等過于簡單和籠統(tǒng)的推銷語言。依銷售對象不同而改變說話方式。對不同的顧客要介紹不同的內(nèi)容，做到因人而宜。

4、營業(yè)員把握流行的動態(tài)、了解時尚的先鋒，要向顧客說明服裝符合流行的趨勢。

以上是我在工作中的小小心得，在以后的過程中，我將做好工作計(jì)劃，及時總結(jié)出工作中的不足，力求將服裝營業(yè)工作做到最好。