第一篇：崗位價值評估在績效排名的應用

崗位價值評估在績效排名的應用

如何解決績效排名的影響因素問題——淺談崗位價值評估在績效排名中的應用在績效評價中經常遇到橫向比較的問題，即在做績效排名的時候，存在部門與部門，員工與員工比較的問題。不同職能的部門、不同崗位的員工，其實現(xiàn)績效的影響因素是不同的，指標也不同，例即同樣是得分為80分的，不同的部門崗位，其內涵是不同的。若僅僅通過得分高低來進行強制分布排名，而不考慮其崗位和部門得分的影響因素，似乎是不科學的。事實是不是這樣呢？

實際上，薪酬設計中的崗位價值評估已經解決了這個問題（無論企業(yè)有無做過崗位價值評估，在定薪的時候，都會對不同崗位進行等級排序，這其實就是簡單的崗位價值評估，只是做得是否科學，方法是否專業(yè)而已）。下面討論績效橫向比較是如何實現(xiàn)的。

對于不同崗位間的排名比較來說，影響因素差異已通過績效工資基數(shù)解決。因為不同崗位的績效工資基數(shù)是由基本工資按一定比例提取的，而基本工資來自崗位價值評估后確定的薪酬等級，其中已經包含了不同崗位的相對價值排序。所以在做崗位員工排序的時候，只要根據得分結合主管微調進行強制分布即可。強制分布后，得到每個崗位員工的績效工資系數(shù)，該系數(shù)乘以各該員工的績效工資基數(shù)，即是該員工該考核期的績效工資。

對于不同部門間的排名比較，采用部門經理的綜合得分。但不宜直接用部門經理考核得分進行排序（未考慮上述部門影響因素差異）。建議可采用不同部門經理的崗位價值評估點值作為調整系數(shù)（若有）。例：設點值最低部門經理的系數(shù)為1，其他各部門一一與之比較，得出系數(shù)，即為各該部門系數(shù)。各部門系數(shù)乘以部門得分，得到各自部門的綜合分數(shù)，用于最終的部門間的績效排名。該綜合得分還可用于分配部門績效獎金。一般企業(yè)部門排名，就直接用績效考核得分加上微調，也可以，但是客觀性不足，理由如上分析。

崗位價值評估，一般只作為確定職等薪等的工具，但其功用不止于此，此處即為其一，有心者可深入研究，充分開發(fā)利用這個優(yōu)秀的工作成果的效用。

第二篇：崗位價值評估

崗位價值評估

什么是崗位價值評估?

崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。

崗位價值評估的特點

崗位價值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質，而非目前在職人員的情況。崗位價值評估具有以下三個明顯的特點。

（1）崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結果脫離了企業(yè)這個特定的環(huán)境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據預先已經設計好的評估模型，是每一個崗位的主要影響因素逐一進行測定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎，最后再按照評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

（2）崗位評估結果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。由于公司發(fā)展目標，組織結構、崗位設置等都具有一定的穩(wěn)定性，因此，崗位價值的評估結果也存在相對的穩(wěn)定性。但隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉變，公司的流程設計發(fā)生變化，進而導致公司組織結構、崗位設置、崗位工作內容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小范圍的調整而導致新增加個別崗位，則可以根據以前的崗位價值評估結果，選定一個參照點，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進行評估。

（3）崗位價值評估的過程中需要運用多種評價技術和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價值評估過程，需要綜合運用組織設計與管理、流程設計與優(yōu)化、數(shù)理統(tǒng)計和計算機數(shù)據處理等技術。同時，也需要運用崗位排序法、崗位歸級法（崗位分類法）、因素比較法等多種崗位價值評估方法，才能對所有崗位作出相對比較客觀公正的評估。

崗位價值評估原則

崗位價值評估是一項技術性非常強、涉及面廣、工作量大的活動，崗位價值評估是現(xiàn)代人力資源管理薪酬體系設計的關鍵，為了保證崗位價值評估工作的順利開展，提高評估的科學性和合理性，并獲得內部絕大多數(shù)員工的認同，一般來說，公司在實施崗位價值評估的過程中需要遵循以下幾個原則。

1、對崗不對人的原則

崗位價值評估的對象是公司中所有的崗位，而非從事某個崗位的具體某一個人，在一般的崗位價值評估過程中，往往在考慮崗位重要性的同時，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來考慮。這個觀念是不對的。因為，崗位承擔了公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的所有事項，只要將每個崗位的工作職責加起來，就形成了整個公司為實現(xiàn)贏利的運行模式。但在這個過程中，每個崗位承擔的工作會有差異，其重要程度也存在不同，比如說，在一個傳統(tǒng)的制造企業(yè)，銷售員崗位和生產工人、后勤服務員工他們崗位承擔的職責差別很大，那么他們之間的重要程度如何衡量，就需要對他們進行崗位價值評估。

2、適宜性原則

崗位價值評估必須從公司實際出發(fā)。選擇適合公司實際的評估模型、評估方法和評估技術、評估程序。只有這樣，評估結果才會體現(xiàn)出合理性。

3、評估方法、評估標準統(tǒng)一的原則

為了保證崗位價值評估工作的規(guī)范化和評估結果的可比性，提高評估工作的科學性和工作效率，崗位價值評估必須采用統(tǒng)一的評估方法和評估標準，在規(guī)定范圍內，作為評估工作中共同遵守的準則和依據。

4、過程參與原則

崗位價值評估工作涉及到公司內部所有崗位，評估結果會影響公司的所有員工的薪資水平，所以崗位價值評估方法的準確性、崗位價值評估要素和評估標準的準確性，以及評估數(shù)據處理的規(guī)范性等都最終會影響公司中所有崗位的相對重要程度和地位，所以，適當?shù)刈寙T工參與到崗位價值評估工作中來，更容易讓他們對崗位價值評估的結果產生認同感，也有利于增強崗位價值評估結果的合理性。

5、結果公開的原則

崗位價值評估結果應該向員工公開，透明化的崗位價值評估標準和評估程序、評估結果有利于員工對企業(yè)的價值取向達成理解和認同，明確自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的隨意性大等風險，同時提高員工對薪酬的滿意度，減少員工對薪酬的抱怨。

崗位價值評估有哪些方法

一般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基于市場的評估方法和基于工作內容的評估方法。基于市場的評估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基于市場的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低。基于工作內容的評估方法方案強調公司內部的價值體系，它可以根據每一個崗位在公司的戰(zhàn)略角色來建立內部崗位價值等結構。

在人力資源管理發(fā)展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數(shù)分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價，而分數(shù)分析法、因素計分法屬于定量評價。

1、分類法

指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務投資類崗位、營銷類崗位、技術研發(fā)類崗位和生產制造類崗位等。然后根據每一類崗位確定一個崗位價值范圍，并且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。

2、簡單排序法

根據一個簡單的標準，如工作復雜性或工作對公司競爭戰(zhàn)略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡單的公司，對于很多大公司來說，采用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，并確定相應的系數(shù)，通過系數(shù)進行轉化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡單算數(shù)平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均。

3、崗位參照法

指企業(yè)事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然后其他崗位比照已有包準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：

（1）成立評估小組；

（2）評估小組選出幾個具有代表性，并且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進行評估；

（3）評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來，（4）將每一組中所有崗位價值設置為本組標準崗位的價值；

（5）在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整。

（6）確定所有崗位的崗位價值

當企業(yè)已經有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。

4、因素計分法

一種應用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優(yōu)點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環(huán)境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數(shù)，然后通過分數(shù)排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。

崗位價值評估可以解決什么問題

崗位價值評估的應用可以幫助企業(yè)解決如下：

1、幫助企業(yè)建立崗位價值級別的統(tǒng)一標準

通過崗位價值評估建立公司的薪酬層級關系圖。在一個企業(yè)中，崗位的名稱很多，同時，在不同的企業(yè)中，相同的工作可能有不同的崗位名稱，或者相同的崗位有可能從事的工作又是大相徑庭，各不相同。而企業(yè)出于各種需要，通常要確定不同崗位之間的價值比較，比如，企業(yè)在確定報酬水平的時候，需要知道一名銷售人員與一名采購人員相比，究竟誰對企業(yè)的貢獻大，誰應該獲地更高的薪水，一般情況下，需要解決這個問題需要企業(yè)有一套科學合理的崗位價值評價系統(tǒng)。

2、建立薪酬分配的客觀基礎

員工在企業(yè)當中，隨時都會拿自己的收入跟別的員工相比，如果他覺得不平衡。即薪酬的內部公平性出了問題。崗位價值評估就可以幫助企業(yè)解決這一問題。

3、為員工職業(yè)發(fā)展提供指引

崗位價值評估不僅能使企業(yè)內部各類工作與企業(yè)為此支付的報酬相適應，使員工與員工之間，管理者與員工之間對報酬看法趨于一致，崗位價值評估使企業(yè)內部建立起一系列連續(xù)的等級，便于員工理解企業(yè)的價值標準，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，引導員工朝更高的目標邁進。崗位價值評估六步法

一套完整的崗位價值評估體系一般包括六個環(huán)節(jié)，即設計和選擇崗位價值評估模型‘成立評估小組、崗位價值試評估、崗位價值正式評估，崗位價值評估數(shù)據處理、崗位價值評估數(shù)據應用等。

1、設計和選擇崗位價值評估模型

企業(yè)進行崗位價值的目的在于客觀公正地對公司所有崗位透過不同的緯度和一系列比較科學的程序進行評估，從而得到各崗位之間的相對價值，所以設計或選擇適合企業(yè)實際的崗位簡直模型是崗位價值評估工作中非常重要的環(huán)節(jié)之一，當然設計或選擇崗位價值評估模型的時候，需要了解什么是崗位價值評估模型、崗位價值評估模型如何設計，常見的崗位價值評估有哪些，企業(yè)如何設計或選擇合適的崗位價值評估模型等。

2、成立評估小組

崗位價值評估模型一旦選定，企業(yè)面臨的就是如何去運用選定的模型去評價所有崗位價值的問題，根據我們的實際操作經驗，企業(yè)在進行崗位價值評估的時候，需要注意：小組成員選定原則和如何對評估小姐成員進行培訓，使得他們對評估崗位的工作職責、工作內容、任職資格和模型本身達成比較一致的認識和看法。

3、崗位價值試評估

在完成第二步之后，還不能正式評估崗位展開評估，需要在專家或人力資源部門的指導下選擇個別崗位先進行試評估。

4、崗位價值正式評估

這個環(huán)節(jié)是崗位價值評估過程中最重要的環(huán)節(jié)

5、崗位價值評估數(shù)據處理

同樣，對崗位價值評估評估數(shù)據處理也是崗位價值評估過程中的重點工作之一，首先數(shù)據處理者需要對評估數(shù)據逐個進行核查，確認數(shù)據有效的基礎上，進行數(shù)據統(tǒng)計工作，如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據存在異常現(xiàn)象，應該立即通知評估小組成員進行再次確認，如果有必要，還要組織評估小組成員對個別崗位進行重新評估。

6、崗位價值評估數(shù)據應用

數(shù)據處理完畢后。就進入了崗位價值評估工作中的最后一個環(huán)節(jié)——評估數(shù)據的應用。因為崗位價值評估可以幫助企業(yè)崗位價值級別的同意標準，還可以成為薪酬水平的基準，為員工薪酬增長提供晉升通道。所以說，崗位價值評估數(shù)據的應用主要在：（1）繪制剛價值曲線圖；（2）繪制崗位層級關系圖；（3）確定崗位價值系數(shù)等利于

崗位價值評估的注意要點

崗位價值評估是一種解決企業(yè)內部不同崗位之間的價值貢獻，并按照一定的次序進行排列崗位程度的方法，企業(yè)在進行崗位價值評估的時候。需要注意：

（1）崗位價值結果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。

（2）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具。

（3）崗位價值評估的基礎是以工作為基礎的，而不是以從事某崗位的特定員工為基礎的。

（4）崗位價值評估是在建立統(tǒng)一的崗位價值評估模型的基礎上開展的，而不是運用不同的模型對企業(yè)的不同崗位進行評估的。

第三篇：公司崗位價值評估標準

崗位價值評估標準

為了科學、合理地評估各工作崗位的價值，真實反映各崗位的貢獻度，公平、公正、客觀地確定各崗位等級，為崗位分析和薪酬制度的制訂提供科學的依據，現(xiàn)頒發(fā)“某公司崗位價值評估標準”。

評價因素及權重表

評價因素

最高分數(shù)

合計數(shù)

所占百分比（%）

責

任

1、風險控制的責任；

2、成本控制的責任；

3、指導監(jiān)督的責任；

4、內部協(xié)調的責任；

5、外部協(xié)調的責任；

6、工作結果的責任；

7、組織人事的責任；

8、法律上的責任；

9、決策上的層次。

400

知識技能

1、最低學歷要求；

2、知識多樣性；

3、熟練期；

4、工作復雜性；

5、工作靈活性；

6、工作經驗；

7、文字處理能力；

8、數(shù)據處理能力；

9、綜合能力。

300

努力程度

1、工作壓力；

2、精力集中程度；

3、體力要求；

4、創(chuàng)新與開發(fā)；

5、工作緊張程度；

6、工作均衡性。

200

工作環(huán)境

1、工作時間特征；

2、工作危險性；

3、職業(yè)危害性；

4、環(huán)境舒適性。

評價因素定義及等級界定

一、責任因數(shù)的分級與定義

1、因素名稱：風險控制的責任

因素定義：指在不確定條件下，為保證貿易，投資及其他項目順利進行，并維持我方合法權益所承擔的責任。該責任的大小由失敗后損失影響的大小為判斷基準

等

級

界限說明

評分

0

無任何風險

0

僅有一些小的風險，一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響

有一定的風險，一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到

有較大的風險，一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴重的損害

有極大的風險，一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會導致公司經濟危機乃至倒閉

802、因素名稱：成本控制的責任

因素定義：指在正確工作態(tài)度下，因工作疏忽而可能造成的成本、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任。其責任的大小由可能造成損失金額的多少作為判斷基準，并以月平均為計量單位

等

級

界限說明

評分

不可能造成成本費用等方面的損失或損失金額小于100元

損失金額在100元在上，1000元以下

損失金額在1000元以上，10000元以下

損失金額在10000元以上，50000元以下

損失金額在50000元以上，100000元以下

損失金額在100000元以上。

403、因素名稱：指導監(jiān)督的責任

因素定義：指在正常權利范圍內所擁有的正式指導監(jiān)督。其責任的大小根據所監(jiān)督指導人員的數(shù)量和層次進行判斷

注：3個一般工作人員可折合1個基層管理人員

3個基層管理人員相當于1個中層管理人員

等

級

界限說明

評分

0

不指導監(jiān)督任何人，只對自己負責

0

監(jiān)督指導3個以下一般工作人員

監(jiān)督指導3-5個一般工作人員或1個基層管理人員

監(jiān)督指導5-7個一般工作人員或2個基層管理人員

監(jiān)督指導7-10個一般工作人員或3個基層管理人員或2個中層管理人員

監(jiān)督指導4個基層管理人員或2個中層管理人員

監(jiān)督指導2個以上中層管理人員

404、因素名稱：內部協(xié)調的責任

因素定義：指在正常工作中，需要與之合作共同開展出業(yè)務的協(xié)調活動。其責任的大小以所協(xié)調對象所在層次、人員數(shù)量及頻繁程度和失調后果大小作為判斷基準

等

級

界限說明

評分

0

不需要與任何人進行協(xié)調，若有，也是偶然的、本部門的一般職工

0

僅與本部門職工進行工作協(xié)調，偶爾與其他部門進行一些個人協(xié)調，協(xié)調不利一般不影響自己和他人正常工作

與本部門和其他部門的部分職工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調不利會影響雙方的工作

幾乎與本公司所有一般職工都有密切的工作聯(lián)系，或與部分的部門經理有工作協(xié)調的必要。協(xié)調不利對公司有一定的影響

與各部門的經理及負責人有密切的工作聯(lián)系，在工作中需要保持隨時聯(lián)系和溝通，協(xié)調不利對整個公司有重大影響

305、因素名稱：外部協(xié)調責任

因素定義：指在正常工作需要維持密切工作關系，以便順利開展工作方面所負有的責任，其責任大小以對方工作重要性為判斷基準

等

級

界限說明

評分

0

不需要與外界保持密切聯(lián)系，或偶然與一般公職人員聯(lián)系

0

工作需要與外界辦幾個固定部門的一般人員發(fā)生較頻繁的業(yè)務聯(lián)系，所開展的業(yè)務屬于常規(guī)性

需與廠商、政府機構、外商保持密切聯(lián)系，聯(lián)系原因只限于具體業(yè)務范圍內

需要與上級或其他主管部門的負責人保持密切聯(lián)系、頻繁溝通，聯(lián)系的原因往往涉及重大問題或影響決策

306、因素名稱：工作結果的責任

因素定義：指對工作結果承擔多大的責任。以工作結果對公司影響的大小作為判斷責任大小的基準

等

級

界限說明

評分

只對自己的工作結果負責

需對自己和所監(jiān)督指導者的工作結果負責

對整個分部負責

對整個部門工作結果負責

對整個公司的部分部門工作結果負責

對全公司的工作負責

407、因素名稱：組織人事的責任

因素定義：指在正常工作中，對人員的選拔、任用、考核、工作分配、激勵等具有法定的權利和責任，其責任的大小根據參與人事決策的層次而定

等

級

界限說明

評分

0

不負有組織人事的責任

0

僅對一般職工有工作分配、考核和激勵的責任

對一般職工負有選拔、使用和管理的責任

對基層負責人有任免的權力

對中層領導具有任免的權力

408、因素名稱：法律上的責任

因素定義：指在正常工作中需要擬定和簽署具有法律效力的合同，并對合同負有相應的責任。其責任的大小視簽約，擬定合同的重要性及后果的嚴懲性作為判斷基準

等

級

界限說明

評分

0

不參與有關法律合同制定和簽約

工作需要偶爾擬定具有法律效力的合同條文，其條文最終受上級審核方可簽約

工作經常需要擬定合同和簽約，領導只做原則審核。個人承擔部分責任

工作經常需要各種業(yè)務或其他具有法律效力的合同，并對合同的結果負有全部責任

工作經常需要以法人資格簽署各種有關合同并對合同的結果負有全部責任

709、因素名稱：決策層次

因素定義：指在正常的工作中需要參與決策。其責任的大小根據所參與決策的層次高低作為判斷基準

等

級

界限說明

評分

工作中常做一些小的決定，一般不影響他人

工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關系的部分一般職工

工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策

工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門負責人共同協(xié)商

工作需要參加最高層次決策

二、知識技能因素分級與定義

1、因素名稱：最低學歷要求

因素定義：指完成工作職責要求的最低學歷要求。其判斷基準為接受過的最高教育水平

注：與什么學歷的人從事該工作無關

等

級

界限說明

評分

初中以下或初中畢業(yè)水平

高中畢業(yè)

職業(yè)高中或中專

大學專科

大學本科

大學本科以上

302、因素名稱：知識多樣性

因素定義：指在順利履行工作職責時需使用多種學科、專業(yè)領域的知識。判斷基準在地廣博不在精深

等

級

界限說明

評分

偶然作用其他學科的知識

較頻繁地使用其他學科的一般知識

頻繁地綜合使用其他學科的知識

工作要求經常更換專業(yè)領域

303、因素名稱：熟練期

因素定義：指具備工作所需的專業(yè)知識一般勞動力需多長時間才能勝任本職工作。

等

級

界限說明

評分

3個月以內

3-6個月

6-12個月

1-2年

2年以上

204、因素名稱：工作復雜性

因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根據所需的判斷、分析、計劃等水平而定

等

級

界限說明

評分

簡單的、獨自的工作，不必考慮對他人有什么妨礙

只需簡單的指示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷，偶爾亦需考慮自己對別人的妨礙

需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業(yè)技術，偶爾需要進行獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才不妨礙別人工作

工作時需運用多種專業(yè)技能，經常做獨立判斷和計劃，要有相當高的解決問題的能力

工作要求高度的判斷和計劃性，要求積極地適應不斷變化的環(huán)境和問題

405、因素名稱：工作經驗

因素定義：指工作在達到基本要求后，還必須運用某種必須隨經驗不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準根據掌握這種必須經過一段實際工作的技巧所花費的時間

等

級

界限說明

評分

3個月以內

3-6個月

6-9個月

9-12個月

1-2年

2-5年

5年以上

406、因素名稱：工作的靈活性

因素定義：指工作中需要具有靈活處理事情的要求。判斷基準取決于工作職責要求

等

級

界限說明

評分

0

屬于常規(guī)性工作很少或不需要靈活性

0

大部分屬于常規(guī)性工作，偶爾需要靈活處理一些一般性問題

工作一半屬于常規(guī)性的，經常需要靈活地按具體情況進行妥善處理

工作一大半屬非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地按具體情況妥善處理

工作屬于非常規(guī)性的，需靈活地在復雜多變的環(huán)境中處理重大的偶然性問題

407、因素名稱：文字處理能力

因素定義：指工作所要求實際運用的文字知識程度

等

級

界限說明

評分

0

較少涉及、對此方面要求不高

涉及一般信函、簡報、便條、備忘錄和通知處理

涉及報告、匯報文件、總結（非個人的）等處理

涉及公司文件或研究報告處理

涉及合同或法律文件等處理

258、因素名稱：數(shù)據處理能力

因素定義：指工作所要求的數(shù)據處理知識的水平。判斷時以非偶然使用的最高程度為基準

等

級

界限說明

評分

很少涉及

只需作一些簡單處理

需要使用乘方、開方、指數(shù)等運算知識處理

需要使用統(tǒng)計和線性代數(shù)等高級運算知識

需要使用專業(yè)運算知識

259、因素名稱：綜合能力

因素定義：指為順利履行工作職責所需具備的多種知識素質、經驗和能力的總體效能要求

等

級

界限說明

評分

工作單一、簡單，無需特殊技能和能力

工作規(guī)范化、程序化，僅需某方面的專業(yè)知識技能

工作多樣化，靈活處理問題要求高，需綜合使用各種知識技能

非常規(guī)性工作，需在復雜多變的環(huán)境中處理事務，需要高度綜合能力

三、努力程度因素分級及定義

1、因素名稱：工作壓力

因素定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據決策迅速性、工作常規(guī)性、任務多樣性、工作流動性及工作是否時常被打斷進行判斷

等

級

界限說明

評分

極少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或干擾

很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時被打斷

要求經常地迅速作出決定，任務多樣化，手頭的工作時常被打斷，工作流動性很強

經常地迅速作出決定，任務多樣化，工作時間很緊張，工作流動性很強，難得坐下來安靜地處理問題

402、因素名稱：精力集中程度

因素定義：指在工作時所需注意力集中程度的要求。根據集中精力的時間、頻率進行判斷

等

級

界限說明

評分

工作時心力平常，精力與視力、聽力隨便

工作時必須集中精力或視覺、聽力。注意時間約占全部時間的10%-25%

第2條款的26%-50%或高度集中精力、視力和聽力時間為工作時間的10%-25%

工作時高度集中精力占25%-50%

工作時必須高度集中精力51%以上

403、因素名稱：體力要求

因素定義：指作業(yè)時體力消耗的水平高低，根據工作姿勢、持久時間長度和用力大小進行判斷

等

級

界限說明

評分

0

不受約束、限制

0

特定的動作（如：坐、站）時間占全部時間50%以下

特定的動作（如：坐、站）時間占全部時間50%以上

對體力方面要求較高

104、因素名稱：創(chuàng)新與開拓

因素定義：指順利進行工作所必須的創(chuàng)新與開拓精神和能力的要求

等

級

界限說明

評分

0

全部工作為程序化、規(guī)范化、無需開拓與創(chuàng)新

0

工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)新

工作時常需要開拓和創(chuàng)新

工作性質本身即為開拓和創(chuàng)新的405、因素名稱：工作緊張程度

因素定義：指工作的節(jié)奏、時限、工作量、注意力轉移程度和工作所需對細節(jié)的重視所引起的工作緊迫感

等

級

界限說明

評分

工作的節(jié)奏、時限自己掌握，沒有緊迫感

大部分時間工作節(jié)奏、時限自己掌握，有時比較緊張，但時間持續(xù)不長

工作的節(jié)奏、時限自己無法控制，明顯感到工作緊張

為完成每日工作必須加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持注意力的高度集中，每天下班時經常明顯感到疲勞

406、因素名稱：工作均衡性

因素定義：指工作每天忙閑不均的程度

等

級

界限說明

評分

一般沒有忙閑不均的現(xiàn)象

有時忙閑不均，但有規(guī)律性

經常有忙閑不均的現(xiàn)象，且沒有明顯的規(guī)律性

工作經常忙閑不均，而且忙的時間持續(xù)很長，要打破正常作息時間

四、工作環(huán)境因素分級及定義

1、因素名稱：職業(yè)危害性

因素定義：指因工作所接觸的事物對身體造成的不良影響程度

等

級

界限說明

評分

無明顯不良后果及可能性

0

會對身體某些部位造成輕度損害

對身體某些部位造成能明顯感覺到的損害

對身體某些部位造成損害致使產生痛苦，甚至影響以后的正常生活

152、因素名稱：工作時間特征

因素定義：指工作需求的特定起止時間

等

級

界限說明

評分

按正常時間上下班

基本按正常時間上下班，偶爾需要早到遲退

上下班時間根據工作具體情況而定，但有一定的規(guī)律，自己可以控制和安排

上下班時間根據工作具體情況而定，并無規(guī)律可循，自己無法控制安排

303、因素名稱：環(huán)境舒適性

因素定義：指工作時環(huán)境對任職者身體、心理健康產生危害的程度

等

級

界限說明

評分

0

舒適，沒有不良感覺

0

不舒適時間占全部時間的10%-15%

不舒適時間占16%-25%或極不舒適占10%-15%

不舒適占26%-50%或極不舒適占16%-25%

不舒適占51%以上或極不舒適占26%-50%

極不舒適占51%以上

254、因素名稱：危險性

因素定義：指工作本身可能對任職者身體所造成的傷害。

等

級

界限說明

評分

0

沒有可能對人身造成任何傷害

0

不注意可能造成人體表皮局部損傷

可造成較嚴重的傷害或偶爾長途出差

常進行具有危險性的工作（包括經常性長途出差）

本標準由人力資源部總監(jiān)簽發(fā)，解釋權歸人力資源部，自簽發(fā)之日起實施！

附件：《公司崗位價值評估匯總表》

人力資源部

二零一五年四月二十五日

抄報：總裁

抄送：公司全體員工

公司人力資源部

二零一五年四月二十五日印發(fā)

（共印1份）

第四篇：績效和評估

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業(yè)績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？

我認為，員工業(yè)績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；

b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

第五篇：績效評估

績效評估

開放分類： 科學、人力資源管理、企業(yè)管理、政治經濟學

績效評估（Job Satisfaction）

績效評估又稱績效考核或績效評價，它是按照一定的標準采用科學的方法檢查和評定組織內部公務員對職位所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。

績效評估包含著豐富的內容，可以從三個方面來理解公共部門績效評估的內涵：微觀層面是對個人工作業(yè)績、貢獻的認定；中觀層面是政府分支的各部門如何履行其被授權的職能；宏觀層面是整個公共部門或狹義上指政府的績效的測評，政府為滿足社會和公眾的需求所履行的職能。

系指企業(yè)主管對其員工在特定期間內的工作表現(xiàn)、績效做評核，以作為調整薪資、升遷、獎懲等依據。

績效評估中管理人員容易掉入的陷阱

1、安排面試，卻幾乎不提供準備時間。

2、得出結論太迅速。

3、認為管理人員總是正確的。

4、幾乎沒有被評估者參與的單向對話。

5、封閉的“單方向”交流的氛圍。

6、對社團或企業(yè)的要求與約束不敏感。